Gestion Des Connaissances

Gestion des Connaissances Knowledge Management
Sommaire
Rsum : ................................................................................................................................................ 2 1. 2. Introduction.................................................................................................................................. 3 Dfinitions .................................................................................................................................... 5 2.1 2.2 3. Connaissance, information et donne .......................................................................... 5 Gestion des connaissances ............................................................................................ 6
Historique et enjeux de la gestion de la connaissance .................................................... 7 3.1 3.2 Historique ............................................................................................................................. 7 Les enjeux et objectifs de la gestion des connaissance ......................................... 9
4.
Concepts de gestion de la connaissance .......................................................................... 11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 La gestion de la connaissance et la gestion de linformation .............................. 12 Connaissance explicite et tacite................................................................................... 13 Gestion de contenu cognitif .......................................................................................... 16 La gestion des connaissances dans lentreprise .................................................... 17 Les dimensions de la gestion des connaissances .................................................. 18 La structuration des connaissances ........................................................................... 19
5. 6.
L'exploitation des connaissances........................................................................................ 20 Les outils de gestion de la connaissance.......................................................................... 24 6.1 6.2 Dfinition : .......................................................................................................................... 24 Exemple des outils ........................................................................................................... 25
7.
Conclusion ................................................................................................................................. 27
Rfrences ............................................................................................................................................. 28
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La gestion des connaissances Knowledge Management
Rsum :
La gestion des connaissances est une activit relativement rcente bien que le problme existe depuis que l'homme cre des connaissances transmettre, soit depuis au moins 60 000 ans.
Plusieurs raisons expliquent lmergence de la gestion des connaissances : La concurrence accrue du march, lexplosion des nouvelles technologies et des moyens de communication, louverture des frontires ainsi que linternationalisation des marchs, . Il devient ds lors essentiel, pour le management, de grer ce capital informationnel de faon pouvoir contrler, scuriser et rutiliser ses acquis. On appelle La gestion des connaissances(GC) ou Knowledge Management (KM) les ensemble des initiatives, les mthodes, les techniques et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser. L'implication de la gestion des connaissances travers ses deux volets tacites et explicites dans le processus organisationnel, vient modifier les approches managriales utilises jusqu' prsent .
Lobjet de cet article dcrit la dfinition, les concepts et outils relatifs la gestion des connaissances(GC). Nous mobilisons pour cela lexploitation des connaissances. Larticle prsente lhistorique, les enjeux de la gestion des connaissances et la diffrence entre (information , donnes et connaissance). MOTS CLES Gestion des connaissances, donne, connaissance , information, concept, comptences, exploitation des connaissances, outils.
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Le savoir est la seule matire qui saccrot quand on la partage Socrate
Une connaissance, cest une information valide par lexprience A. Einstein
1.
Introduction
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Les ides relatives la gestion des connaissances ont dj une longue histoire. En effet, ds la fin du XIXme sicle, Frederick Winslow Taylor initie un mouvement, le management scientifique, quil introduit par les mots suivants : The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee[F.W. Taylor,The Principles of Scientific
Management,Harper, 1911]. Ce mouvement recommande, entre autres principes, que le management prenne les initiatives ncessaires en vue de capturer et de documenter la connaissance des individus. Lobjectif de la dmarche est dviter un lien de dpendance trop fort entre lorganisation et lindividu dtenteur de savoirs1. Lobjectif de la dmarche en gestion des connaissances est donc de mettre en place un environnement propice la capitalisation, au partage et la libre circulation des connaissances tout en vitant lorganisation dtre dpendante par rapport aux savoirs individuels de ses employs. Plusieurs raisons expliquent lmergence de la gestion des connaissances: la concurrence accrue du march oblige les organisations, tant prives que publiques, faire preuve de flexibilit et sadapter trs rapidement un environnement sans cesse en mouvement; dans ce contexte, les organisations doivent pouvoir mobiliser rapidement leur capital intellectuel , leurs connaissances, afin de faire face la demande volutive du march et de leurs clients : une organisation doit dornavant non seulement savoir comment faire les choses mais aussi comment faire bien et rapidement de nouvelles chose ; lexplosion des nouvelles technologies et des moyens de communication, tels la messagerie lectronique, les forums de discussion, les lettres lectroniques, gnrent chez les destinataires un sentiment de trop plein dinformations ; il devient ds lors indispensable doprer une slection parmi cette dferlante informationnelles afin de ne garder que celles qui sont indispensables la bonne marche de lorganisation; Louverture des frontires ainsi que linternationalisation des marchs oblige une circulation rapide des informations et des connaissances entre lorganisation et ses clients, ventuellement localiss plusieurs milliers de kilomtres;
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Gestion des Connaissances : http://www.gestiondesconnaissances.be/index.php
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le phnomne de globalisation, linstabilit de lenvironnement rendent les situations professionnelles imprvisibles et intensifient la complexit des problmes. Si faire appel du personnel comptent et hautement qualifi peut rpondre cette difficult, lentreprise doit galement veiller ce que ce savoir-faire reste dans ses murs , mme si son employ a dcid de changer de fonction ou demployeur. La socit de consommation est de plus en plus friande de produits valeur ajoute; cette valeur ajoute rside dans des services dont lune des composantes majeures est la connaissance; La mobilit interne, le jeu des restructurations massives ainsi que le dpart anticip des employs la retraite posent trs souvent le problme de connaissances perdues car non documentes avant le dpart de ceux qui les dtiennent ; viter cette disparition des connaissances devient donc un problme majeur pour beaucoup dorganisations, tant dans le secteur priv que public. Il devient ds lors essentiel, pour le management, de grer ce capital informationnel de faon pouvoir contrler, scuriser et rutiliser ses acquis.
2. Dfinitions
2.1 Connaissance, information et donne
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Aprs les dfinitions des mots, il est indispensable de diffrencier les concepts de connaissance et information, sans oublier, la donne. La connaissance (qui traite l'information) est plus vaste que l'information (qui transite). La connaissance formalise est de l'information. Information : L'information est une donne avec une valeur particulire et une ou plusieurs
significations, et parfois diffrentes selon les personnes et/ou le contexte (il pleut, il fait mauvais...).
Donne : La donne est une valeur dans un champ. Elle peut tre sous une forme cognitive,
informatique ou dans des documents sous forme de texte ..... Une donne peut exprimer une mesure, un cot, une dsignation, un tat, etc
Connaissance : La connaissance permet de traiter, comprendre des donnes ou des

informations. Elle donne un sens la donne, qui devient alors une information, raisonne et agit ou fait agir en fonction. (Tiens ! Il pleut, donc il fait mauvais, je vais prendre mon parapluie).
Savoir-faire : Le savoir-faire est un sous-ensemble des connaissances d'une personne, utilis

pour raliser une action. Il est souvent une compilation de savoir, optimis pour gagner en performance (qualit, temps, quantit).
Savoir-tre : La facult se comporter qui permet de mettre en uvre le savoir-faire et le

savoir thorique (Def. De J-M. Bruneau et J-F. Pujos dans Le Management des Connaissances dans lentreprise Les ditions dorganisation, Paris 1992)2
Figure n1 : Modle hrarchique de la connaissance et outils associs(Balnisse, 2005)3
2.2 Gestion des connaissances
Le site de Serge Aries sur la Gestion des Connaissances ; de http://aries.serge.free.fr/index.php?page=content/GC/SA8 D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, Lusine agro-alimentaire; Gestion des connaissances (KM : knowledge management) de http://bounie.polytech-lille.net/km/usine4_km_vp.pdf
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La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble des initiatives, des mthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs crs par l'entreprise elle-mme (ex : marketing, recherche et dveloppement) ou acquis de l'extrieur (ex : intelligence conomique) en vue d'atteindre l'objectif fix. C'est aussi une mthode managriale pour la socit de la connaissance [Charles Savage, Peter Drucker]. Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter la consommation d'informations brutes. Aprs avoir vrifi les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprtation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances. Dans ce cadre, les systmes d'information constituent un lment central pour tout type de stratgie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est mettre en parallle avec la nouvelle tendance d'architecture des systmes d'information : l'architecture oriente services (SOA). Ce terme doit tre distingu du terme ingnierie des connaissances, qui fait rfrence l'ingnierie de systmes intelligents incorporant beaucoup de connaissances tels les Systmes Experts. La gestion des connaissances est la croise de diffrentes disciplines telles que : Thorie des organisations ; Sciences cognitives ; Sciences sociales ; Sciences de linformation et de la communication ; Informatique.
3. Historique et enjeux de la gestion de la connaissance

3.1 Historique
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Grer les connaissances est une notion qui remonte au temps dAristote. En gnral, le secteur public a adopt le concept un rythme relativement lent, sauf, bien sr, en matire de soins de sant et dducation. Les grandes socits ont fait preuve dnormment de leadership ce chapitre. Elles ont tir plusieurs leons qui sont peut-tre adaptables ( condition que les modifications appropries soient apportes) au secteur public. Selon Drucker, les connaissances sont devenues la principale ressource conomique et la source dominante, et peut-tre mme la seule source davantage comparatif [Drucker, 1995, cit dans Ruggles, 1998, p. 80]. Les modles de GC ont commenc merger dans la documentation du milieu la fin des annes 1980. La GC, en tant que discipline relle, dcoule de la pense duniversitaires et de pionniers comme Peter Drucker dans les annes 1970, Karl-Erik Sveiby la fin des annes 1980, et Nonaka et Takeuchi dans les annes 1990 (National Health Service, 2006)4. Pour bien des gens, le dveloppement moderne de la GC a commenc laube dInternet, en 1969. Au dbut des annes 1990, le secteur priv, principalement les grandes socits comme IBM, Xerox, Hewlett-Packard et Chevron, avaient entrepris dappliquer leurs considrables capacits technologiques la gestion des connaissances. Souvent mentionne comme tant lorigine de la GC, lAssociation for Information Systems, le congrs amricain sur les systmes dinformation tenu en 1993, Boston (http://amcis.aisnet.org/), tait prcisment consacre la GC. Parmi les thmes cls figuraient les tentatives, souvent thoriques, de dfinir la GC et de la diffrencier des donnes et des renseignements. lexception des coles et des milieux de soins de sant, soit ceux qui, les premiers, ont adopt la GC ds la fin des annes 1990, le secteur priv a mis plus de temps le faire5. La GC est dsormais une notion permanente. Les connaissances et lapprentissage sont devenus le nouvel impratif stratgique des organisations. Au moins la moiti des entreprises amricaines et jusqu 72 % des entreprises trangres ont entrepris une forme quelconque dinitiative de GC des chefs du savoir et de lapprentissage sont nomms partout (Bate et Robert, 2002, p.648). Bien quomniprsente, la GC est reconnue comme tant un processus lent. Dans une tude mene par Szulanski (Jackson Grayson et ODell, 1998), mme dans les
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Nancy Dubois & Tricia Wilkerson ; Gestion des connaissances : un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique, de http://www.nccmt.ca/pubs/KMpaper_FR.pdf 5 Nancy Dubois & Tricia Wilkerson ; Gestion des connaissances : un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique, de http://www.nccmt.ca/pubs/KMpaper_FR.pdf
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meilleures socits, il a fallu en moyenne 27 mois pour que les pra -tiques exemplaires soient appliques dun bout lautre de lorganisation.
3.2 Les enjeux et objectifs de la gestion des connaissance

Le champ de la gestion des connaissances tant pos, il reste bien en percevoir les enjeux. On a vu, dans l'Histoire, le bouleversement qu'apporta l'imprimerie lors de la Renaissance. Aprs quelques dcennies (1460-1500) o l'on utilisait l'imprimerie sans changement des organisations, vint un temps o le partage des informations imprimes devint tel qu'il modifia les organisations. Au niveau global (territoires) Il en est sans doute ainsi de la Toile. Les technologies contemporaines d'change d'information apportent beaucoup de facilits, en mme temps qu'elles comportent des risques, ds lors que l'information n'est plus contrle. la limite, une information non contrle dans un secteur stratgique, une erreur de communication (nuclaire, arospatiale, secteur public,...), peuvent menacer la scurit des tats, et branler la scurit intrieure (terrorisme). Le risque de rputation peut tre important, lorsque des informations sont diffuses sur internet, par des ONG ou des associations qui n'ont pas pour objectif les intrts fondamentaux d'un tat (groupe d'tats) ou d'un territoire. La souverainet des tats peut en tre affecte. Une communication d'entreprise superficielle, faite dans le cadre de dispositions de responsabilit socitale d'entreprise, sans une solide gestion des connaissances, peut mettre en pril l'organisation, si les effets d'annonce priment sur les actions relles.6 Un autre enjeu tout aussi important, toujours l'chelle globale, touche au dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des entreprises, qui concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles. Le dveloppement de la socit de la connaissance, ou de l'conomie du savoir ce qui est relativement similaire, se traduit par la mise en uvre des ples de comptence, qui ncessite bien sr une vritable politique d'ingnierie des connaissances, En Europe, ceci a fait l'objet de la stratgie de Lisbonne (2001). Au niveau global (macroconomique), il y a donc deux enjeux principaux : la scurit et le rayonnement culturel et scientifique du pays.
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Gestion des connaissances ; de http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#Enjeux_de_la_gestion_de_la_connaissance
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Au niveau des entreprises Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans

la performance de l'entreprise lie la motivation du personnel, dans la capacit des entreprises nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation conomique, c'est--dire organiser des ples de comptence sur les territoires, en mettant en commun des comptences et connaissances, et surtout les concrtiser dans leur mise en uvre sur le terrain.
dans les gains de la valeur de l'entreprise lis l'augmentation de capital de connaissance.
A ces enjeux s'ajoute celui de la matrise des risques : risque de perte de comptence, mais aussi risques en gnral. En fait les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence conomique sont lis. La gestion des connaissances permettra plus particulirement l'organisation de la mmoire collective (en termes d'intelligence conomique), qui est un facteur cl de la prennisation de l'intelligence conomique. Objectifs Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc de :
formaliser et changer des savoirs spcifiques l'organisation (entreprise, association, administration, ...), savoirs souvent non formaliss tels les savoirfaire et procdures complexes rsultant de l'exprience,
fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun sans que l'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;
permettre de capitaliser les informations de manire organise, afin de les prenniser.
Enjeux connexes La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions ncessites par les changes conomiques. Ceci est rendu d'autant plus ncessaire que les conomies modernes se structurent en ples de
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comptences, alliant les entreprises, les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles, les chambres de commerce et d'industrie. Sans doute faut-il une certaine culture stratgique, de partage de l'information, pour mettre en place de telles dmarches dans les meilleures conditions. L'individualisme peut constituer un frein redoutable. La praxis joue ici un rle. Le facteur culturel et sociologique est dterminant pour la russite de tels projets (Pierre Lacoste, Henri Plagnol). Contenu Concrtement, la gestion des connaissances consiste :
collecter le savoir des personnes de l'organisation par des entretiens et le rassembler dans des ouvrages de rfrence (ex : brviaires de connaissance) et/ou bases de connaissance,
ventuellement mettre en forme et changer ce savoir par le biais du systme de la Communaut de pratique,
diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques (sur cet aspect, voir le 2e principe du KM dfini par Thomas H. Davenport dans Some Principles of Knowledge Management, 1995).
4. Concepts de gestion de la connaissance

La gestion des connaissances et caractriser par plusieurs concepts quon dcrits ici :
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Le support : la connaissance n'est pas de l'information , la connaissance est plus que de l'information,
La nature : toute connaissance n'est pas forcment explicite , certaines sont tacites, La gestion : via le contenant cognitif ou le contenu cognitif , Lemploi : actif stratgique de l'entreprise ou ressource tactique , La dimension : organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique 7
4.1 La gestion de la connaissance et la gestion de linformation

On sen doute, la gestion de la connaissance touche forcment tout ce qui peut rendre une entreprise performante. Ses relations avec la gestion de linformation sont videntes mais ne prtent pas la confusion alors que les diffrences sont intressantes relever pour la suite du texte : lInformation, cest ce qui est disponible et qui peut tre stock. Elle circule dans les banques de donnes et systmes dinformation (SI ou IS / Information System).
la connaissance rside dans les individus et reprsente la somme des expriences accumules dont on se sert pour imaginer des solutions en cas de difficults. Bien organises, les structures de connaissances reprsentent ce que les entreprises recherchent le plus : il leur faut de grandes ides transformables en produits gnrateurs de profits (si possible rapides).8
Concepts_de_gestion_de_la_connaissance , de : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#Concepts_de_gestion_de_la_connaissance
Daniel C. Renson, FBC partner,human resources, transformational organization and knowledge management http://www.knowledgeboard.com/download/357/KBCF-KM-pour-d-butant-Daniel-C-RENSON.pdf
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4.2 Connaissance explicite et tacite

Dfinition
La psychologie cognitive distingue gnralement entre la connaissance explicite et la connaissance tacite :
la connaissance explicite est une connaissance codifie, qui est transmise dans un langage formel et structur : le rglement du code de la route est un exemple de connaissance explicite ; la connaissance explicite correspond lacception du terme savoir dans la langue franaise ;
la connaissance tacite est une connaissance personnelle, qui rside dans la tte de lindividu et qui ne peut pas toujours tre articule sous forme code; elle est
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implicite et fait appel lexprience et au savoir-faire de la personne qui la possde; non tangible, elle peut tre difficile, voire impossible, expliciter dans une forme exploitable par dautres personnes. En fait, les savoirs implicites, contextuels, dictent une bonne partie de notre comportement. Les savoirs tacites ont galement ceci de particulier qu partir dun certain niveau dexpertise, lindividu lui-mme nest plus conscient de ltendue de ses savoirs : il les met en pratique de faon automatique et intuitive, presque instinctive. Autrement, dit, comme lexplique Michael Polanyi, nous connaissons plus que ce que nous pouvons exprimer [M. Polanyi , The Tacit Dimension, London, 1966, p.4] et la connaissance explicite en mots et en chiffres ne reflte quune infime partie de nos savoirs. 9 Diffrance entre explicite et tacite : Les connaissances dfinir et mettre en commun peuvent tre les connaissances explicites (les choses que nous pouvons prendre en note, partager et enregistrer dans une base de donnes) et tacites (savoir-faire, exprience, ides et intuition) dont lorganisation et ses clients ont besoin. Les diffrences entre ces deux types sont dcrites au tableau si dessous10 :
connaissances explicite et tacite :http://www.gestiondesconnaissances.be/explicite.php Nancy Dubois-Tricia Wilkerson, Gestion des connaissances :un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique ,Page.27
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Conversion de la connaissance (spirale du savoir):
La socialisation reprsente linteraction des individus dans le groupe. Les transmission de ce type se font par lobservation (consciente ou inconscient), par limitation, par lchange de pratiques et dexpriences. Lextriorisation ou la formalisation dsigne lexplication par le discours ou lcrit des pratiques. Lintriorisation reprsente la capitalisation et lassimilation de linformation. La combinaison permet la cration de nouvelles connaissances par lintermdiaire de dductions ou dinductions.
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4.3 Gestion de contenu cognitif
La gestion technique des connaissances a pour principal objectif une meilleure rpartition des connaissances dans lorganisation. Cela passe tout dabord par un processus de codification des connaissances qui permet ensuite de capitaliser et de transfrer les connaissances plus aisment. Le transfert de connaissances constitue certainement le processus le plus tudi en management des connaissances (Argote & al., 2003). Il a fait lobjet de nombreuses modlisations (Szulanksi, 1996, 2000, Inkpen & Dinur, 1998). Ce mode de gestion des connaissances repose sur un apprentissage principalement cognitif : les connaissances sont conues comme des reprsentations pouvant tre modlises puis inscrites sur un support physique transfrable. Optimisant lagencement des connaissances distribues, ce mode de gestion semble favoriser le dveloppement des capacits de lorganisation. Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel linformatique. La connaissance explicite, par dfinition, est une connaissance que lon peut inscrire sur un support, ce qui nest pas le cas de la connaissance tacite, or lessentiel de la connaissance dtenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numrique permettent de grer uniquement de la connaissance explicite et sont par consquent insuffisants. Il y a un dsquilibre dans les solutions mises en place par les organisations. Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases dinformations sur des situations vcues par des gens et sur des connaissances dtenues par certaines personnes. Les entreprises nhsitent pas enrichir ces bases, qui deviennent trs vite de vritables usines gaz, qui vous submergent dinformations de tous genres, pertinentes ou non.
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4.4 La gestion des connaissances dans lentreprise
La gestion des connaissances dans lorganisation La gestion des connaissances concerne la gestion des flux internes et externes de connaissances dans une organisation. Toutes les fonctions de lentreprise sont concernes par la gestion des connaissances, ce qui rend stratgique la mise en place dun systme de gestion pour lentreprise.
Les principales attentes des entreprises lgard du Knowledge Management sont : Bnfice collectif en terme dorganisation (54%) Bnfice en terme de rentabilit (29%) Le risque de ne pas grer les connaissances est peru comme une perte de comptitivit par 49% des entreprises.
Source : DataQuest, juin 1998
Les nouvelles stratgies dentreprises La gestion des savoirs sinscrit dsormais dans la ralit de lentreprise : la connaissance est un enjeu conomique majeur de demain (NDLA : et daujourdhui). Crer, capitaliser et partager son capital de connaissances est une proccupation de base de toute organisation performante. Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Cest un programme long terme qui part dune volont stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de
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lentreprise, et qui aboutit la mise en place doutils varis et adapts.

Source : Jean-Louis ERMINE, Commissariat l'nergie Atomique
On disting deux type de stratgies relatifs la gestion des connaissances :
4.5 Les dimensions de la gestion des connaissances
Un projet de Gestion des Connaissances est un processus complexe, pouvant tre plac dans un rfrentiel trois dimensions, les coordonnes sur ces trois axes tant une mesure de leur importance respective pour le projet : Management : ce terme introduit l'implication organisationnelle dcoulant d'un projet de Gestion des Connaissances. Tout d'abord un processus d'introspection (choix de l'objectif ultime et des objectifs de performance, identification et slection des savoirs stratgiques), ensuite une phase d'exploitation (dveloppement / protection des savoirs). Le coaching, 'passage oblig' lorsque l'on parle de Gestion des Connaissances, est une forme de
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management qui tente d'apprendre aux salaris apprendre par eux-mmes plutt que leur inculquer un savoir extrieur. Cette forme complte les quatre autres attitudes rencontres habituellement (ordonner, persuader, partager ou dlguer). Connaissances : l'ingnierie des connaissances se rapporte aux phases d'acquisition / organisation des connaissances ou activits cognitives. Informatique : la gestion fait rfrence au rceptacle, l'implmentation informatique et l'identification des moyens de restaurer les connaissances (Knowledge Management prend ici la mme signification que Data Base Management).
La gestion des connaissances a trois dimensions.11
4.6 La structuration des connaissances
Ontologie, du mot grec ontos, signifiant tre. Les ontologies dsignent habituellement des hirarchies de concepts rassemblant les notions utiles pour reprsenter les connaissances d'un domaine. 12
Les_dimensions_de_la_gestion_des_connaissances , de : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#Les_dimensions_de_la_gestion_des_connaissances 12 La_structuration_des_connaissances , de : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#La_structuration_des_connaissances
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L'ontologie tant ici une reprsentation formelle des connaissances (concepts, proprits, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cur de mtier de l'entreprise, de sa mmoire, avec des entits (mtadonnes), des textes, des liens, des images... Cette partie est essentielle pour assurer la cohrence de la mmoire, par rapport aux autres composantes du systme d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procdures d'entreprise, par rapport aux normes rglementaires et aux normes de comptabilit notamment. La structuration des connaissances est primordiale dans la question du partage de linformation entre diffrents systmes dinformations (entre deux entreprises voulant partager des comptences au sein dune entreprise). Le problme de linteroprabilit des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances diffrent dun systme lautre. Depuis 1995, en informatique, le principe de rflexion pour la cration de nouveaux systmes est bas sur la technologie des composants. Cette technologie permet de crer des modles et des mtamodles qui permettront par la suite de crer des logiciels compatibles entre eux. Cette compatibilit pourra faciliter l'change de ressources et de connaissances.
5. L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq oprations en plus de questions d'ordre gnral : identification, cration, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salaris et dirigeants qui veulent vrifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances13 :
Gnralits 1. Stratgie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratgie claires ? 2. Partage : y a-t-il des conflits d'intrt au sein de notre entreprise ? 3. Style : la culture dans notre organisation estelle base sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ? 4. Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivs pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ?
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Identification 1. Nous savons quelles sont les connaissances ncessaires au support de notre stratgie 2. Si vous demandez n'importe quelle personne de l'entreprise o se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la mme rponse. 3. Nous sommes encourags retrouver la connaissance existante afin d'viter de rinventer la roue. 4. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs
traduit d'aprs CEN Knowledge Management [archive] European Guide to good Practice in Knowledge Management, Part 4 : Guidelines for Measuring KM, Appendix 1, Example of a diagnostic tool : Knowledge Quick Scan http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#L.27exploitation_des_connaissances
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5. Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des comptences pour soutenir sa stratgie ? 6. Structure : sommes-nous trs bien organiss (c'est--dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ? 7. Systmes : disposons-nous des meilleurs systmes d'information ?
savent qui sait quoi. 5. Nous savons trouver la connaissance disponible. 6. Notre structure organisationnelle reflte nos domaines de spcialisation. 7. Nous disposons de systmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possdons. 8. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tches actuelles et futures. 9. Je sais ce que je sais. Stockage 1. Nous avons une stratgie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels. 2. Nous partageons une vision commune des connaissances devant tre stockes. 3. La hirarchie encourage les collaborateurs emmagasiner les expriences et les leons apprises et les rendre accessibles. 4. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) la constitution de la base de connaissances de l'entreprise. 5. Nous savons comment et o stocker nos connaissances pour leur rutilisation par d'autres. 6. Les rles et responsabilits pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assigns. 7. Nous disposons de systmes performants, bases de donnes, intranets, o nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentes. 8. J'apprcie de pouvoir contribuer la base de connaissances de l'entreprise. 9. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres. Utilisation 1. Nous avons une approche systmatique oriente vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus mtier. 2. Nous disposons d'une mthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances. 3. Nous sommes encourags utiliser les connaissances disponibles. 4. Nous appliquons nos connaissances l'amlioration et l'innovation. 5. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail. 6. Nous savons comment relier les connaissances aux activits et processus mtier.
Cration 1. Nous avons une stratgie explicite pour le dveloppement (exemple : recherche et dveloppement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions). 2. Dans notre entreprise nous avons convenu de la mthode d'obtention des nouvelles connaissances. 3. Nous sommes encourags acqurir et/ou dvelopper de nouvelles connaissances. 4. Les collaborateurs cherchent apprendre et explorer de nouvelles mthodes de travail. 5. Nous savons comment innover 6. Nous avons dvelopp des mthodes de cration de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'universit, stages, rotations de poste) 7. Nous disposons de systmes efficaces pour capturer et partager de nouvelles ides et expriences. 8. J'aime apprendre. 9. Je sais dvelopper efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin.
Partage 1. La stratgie de notre entreprise ne peut tre suivie que si les connaissances sont partages. 2. Dans notre organisation "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir". 3. La hirarchie motive les collaborateurs partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance, (incitations, temps et ressources disponibles). 4. Nous passons du temps partager nos ides et expriences avec d'autres, mme si cela ne correspond pas directement notre travail. 5. Nous savons comment partager nos
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connaissances de manire optimale. 6. Notre organisation (dpartements, runions) ne prsente aucune barrire au partage des connaissances. 7. Nous avons les systmes appropris (bases de donnes, intranets, salles de runion et courriel) de supports au partage des connaissances. 8. J'apprcie de partager mes ides et expriences avec d'autres. 9. En partageant mes connaissances j'ai apport une contribution significative l'entreprise.
7. Nous disposons de systmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles. 8. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant... 9. Je prfre utiliser les ides et suggestions des autres, plutt que rinventer les miennes.
Architecture technique14
Nous visons un systme intgr qui permette de modliser aussi bien les besoins de formation, que nous exprimons sous forme de comptences et dhabilets, que les reprsentations smantiques et structurelles du document analyser en terme de concepts et dassociation entre ces concepts. Larchitecture est divise en outils auteurs et en outils dexploitation relis aux EIAH. Les outils auteurs permettent dextraire des connaissances dans les documents en entre et de les stocker dans une structure appele mmoire organisationnelle (MO). Ces objets de connaissances peuvent ensuite tre retrouvs, via des outils de recherche, par un humain ou un programme afin dtre exploits par un EIAH des fins dapprentissage. La Figure 1 schmatise notre architecture.
14
Amal Zouaq-Roger Nkambou-Claude Frasson, Une architecture dacquisition et dexploitation des connaissances pour les EIAH, Page 137
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/16/14/78/PDF/14.pdf
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Pour lexpression des schmas des ontologies, nous avons utilis lditeur Protg de luniversit de Stanford (Protg, 2006). La premire dimension prendre en compte est lexpression des besoins dapprentissage. Elle est modlise par lontologie des comptences.
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6. Les outils de gestion de la connaissance

Un outil de gestion des connaissances n'est pas un simple outil de gestion de l'information. Son rle n'est pas de grer des contenus mais de faciliter la transmission et l'assimilation des connaissances au sein des organisations. Pour jouer pleinement ce rle, un outil de gestion des connaissances doit rpondre certaines exigences. Pour bien comprendre ce qu'est un outil de gestion des connaissances, il est impratif de prsenter la diffrence entre une information et une connaissance. Une information n'est pas une connaissance mais elle peut en devenir une si elle est comprise et assimile par un individu. En d'autres termes, le passage de l'information la connaissance se fait obligatoirement par un vecteur qui est l'individu.
6.1 Dfinition :
Un outil de gestion des connaissances n'est pas un simple outil de gestion de l'information. Son rle n'est pas de grer des contenus mais de faciliter la transmission et l'assimilation des connaissances au sein des organisations. Pour jouer pleinement ce rle, un outil de gestion des connaissances doit rpondre certaines exigences15. Pour bien comprendre ce qu'est un outil de gestion des connaissances, il est impratif de prsenter la diffrence entre une information et une connaissance. Suivant le modle hirarchique (cf. Fig. 1 ), une information n'est pas une connaissance mais elle peut en devenir une si elle est comprise et assimile par un individu. En d'autres termes, le passage de l'information la connaissance se fait obligatoirement par un vecteur qui est l'individu.
Figure n1 : Modle hrarchique de la connaissance et outils associs(voir aussi 2.Dfinitions)

15
Un outil de gestion des connaissances ; de http://www.weka.fr/collectivites-territoriales/base-documentaire/veille-etintelligence-economique-wk330/gestion-des-connaissances-ou-knowledge-management-sl6305904/les-outils-de-lagestion-des-connaissances-sl7178920.html
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6.2
Exemple des outils
Une grande diversit de famille d'outils se rclament de la gestion des connaissances. Il est intressant d'apprcier leurs aptitudes respectives par rapport des aspects lis au contenu manipul unitairement (par exemple document, fiche, rubrique type, etc.), la modlisation autorise (rubricage, ontologies, workflow etc.), l'interoprabilit (ouverture avec d'autres applications, web services), aux mta-donnes accessibles et grables, la dimension collaborative, la prise en compte de la scurit (droits, espaces de travail, communauts, forum, etc.), aux protocoles de gestion (configuration, confidentialit, composition, etc. ).16 Il existe de nombreux logiciels permettant de rassembler et ainsi dchanger des connaissances entre diffrents utilisateurs. ils ont un intrt commun, ils peuvent collaborer au sein des communauts de pratique. Ils prsentent la capacit de crer diffrentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes : plateformes collaboratives : sont des espaces de travail virtuel. Ce sont des sites qui
centralisent tous les outils lis la conduite d'un projet et les met disposition des acteurs.
gestion des structures complexes de connaissances (terminologies, taxonomies, ontologies) Mondeca (Mondeca est un diteur franais de logiciel bas Paris, spcialis dans la gestion d'ontologies et le web smantique). weblogs (ou blogs informationnels) : est un type de site web, ou une partie d'un site Web. wikis conus par excellence pour crer et partager de la connaissance : est un site web dont les pages sont modifiables par les visiteurs afin de permettre l'criture et l'illustration collaboratives des documents numriques qu'il contient. banque de connaissance : est un outil de documentation en ligne - sur support numrique hypertexte et extrmetexte - et regroupe des connaissances gnrales (ex: Wikipedia) ou spcifiques un domaine spcialis donn (ex: Dictionnaire mdical). base de connaissance : Une base de connaissance regroupe des connaissances spcifiques
un domaine spcialis donn, sous une forme exploitable par un ordinateur.
Une autre manire de dfinir une base de connaissance est de dire qu'il s'agit d'une ontologie peuple par des individus. plateformes de formation en ligne (e-learning) : Nous venons de voir qu'il s'agissait de
former les collaborateurs distance en exploitant les possibilits offertes par Internet (l'intranet gnralement). La personne peut parfois s'auto-former et s'auto-valuer sans le
16
Outils_de_gestion_des_connaissances, de : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances#Outils_de_gestion_des_connaissances
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recours de qui que ce soit. Lors de son installation, il peut tre utile de faire participer un formateur de mtier aux paramtrages fonctionnels de l'outil.
logiciels de gestion de la relation client pour la gestion du portefeuille client :

Customer Relationship Management (CRM) est l'ensemble des outils et techniques
destins capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidliser en leur offrant le meilleur service. de diteurs de moteurs de recherche (voire de logiciel de traduction se reconnaissent aussi dans cette discipline) : Il s'agit d'une autre composante fondamentale. Pour pouvoir
trouver ce que l'on cherche au sein des sources de connaissances parses dans l'entreprise, il faut disposer des outils appropris.
Les stratgies de gestion des connaissances en entreprise (Balmisse, 2004)17
17
D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, Lusine agro-alimentaire; Gestion des connaissances (KM : knowledge management) de http://bounie.polytech-lille.net/km/usine4_km_vp.pdf
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7. Conclusion
Bien que les entreprises grent leur savoir-faire depuis que les mtiers existent et que la connaissance est devenue synonyme de survie, le KM a pris un essor grce aux techniques modernes de linformatique et de la modlisation. La connaissance devient formalisable de manire simple en utilisant des mthodes et des techniques. Cela permet de mieux structurer la connaissance pour la rendre accessible plus facilement. Linformatique amne la facilit de publication (Internet, lien hypertexte, messagerie, forum) et la puissance des processeurs pour reproduire le raisonnement. Cette volution technique permet davoir un regard diffrent sur la connaissance et linformation. Lenjeux principal, ne loublions pas, est doptimiser les processus de lentreprise, pour les rendre plus fiables, plus performants qualitativement et quantitativement. Lenjeux est aussi de crer des organisations souples, pouvant ragir et voluer rapidement devant la pression de lenvironnement.
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Rfrences
Supplments Web 1 - Liens
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances http://www.gestiondesconnaissances.be http://aries.serge.free.fr/index.php?page=accueil http://www.journaldunet.com/solutions/0203/020319_faq_km2.shtml
Supplments Web 2 document

D. Bounie, Polytech'Lille - IAAL, Lusine agro-alimentaire Gestion des connaissances (KM : knowledge management) Gestion des Connaissances pour des Syst`emes `a Base de Connaissances hybrides Auteur : Amelie Cordier Gestion des connaissances : un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique Auteur : Nancy Dubois - Tricia Wilkerson Reprsente La gestion des connaissances au service de lorganisation Auteur : Olivier VAISMAN Une architecture dacquisition et dexploitation des connaissances pour les EIAH Auteur : Amal Zouaq- Roger Nkambou- Claude Frasson LA GESTION DE LA CONNAISSANCE (KNOWLEDGE MANAGEMENT / KM) Auteur : Daniel C. Renson, FBC partner, Enjeux, dmarches et processus de la gestion des connaissances Auteur : Jean-Louis Ermine
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