ApostRsaDrsNov09 129

Programa Certi fi cao Interna em Conheci mentos
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL (RSA)
E DESENVOLVIMENTO
REGIONAL SUSTENTVEL
(DRS)
Braslia, novembro de 2008
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL (RSA) E
DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SUSTENTVEL (DRS)
S
1. Contextualizao ..................................................................................................................... 11
1.1. Histrico evolutivo de RSA ................................................................................................. 13
Atividades humanas e impactos socioambientais .............................................................. 13
1.2. Conceitos ........................................................................................................................... 15
Sustentabilidade caminhos para a construo de um conceito ...................................... 15
Desenvolvimento sustentvel ............................................................................................ 18
Responsabilidade socioambiental ...................................................................................... 25
2. RSA no mundo empresarial e no setor nanceiro ............................................................... 29
2.1. RSA no mundo empresarial ............................................................................................... 31
RSA Empresarial no Brasil ................................................................................................. 33
2.2. RSA nas instituies nanceiras ........................................................................................ 36
Risco socioambiental ......................................................................................................... 36
2.3. Novos desaos e tendncias ............................................................................................. 40
3. RSA no Banco do Brasil ......................................................................................................... 43
3.1. Histrico ............................................................................................................................. 45
3.2. Conceito e carta de princpios de RSA do BB .................................................................... 45
3.3. RSA na estratgia corporativa ............................................................................................ 48
3.4. Principais compromissos pblicos do BB com a sustentabilidade ..................................... 52
Protocolo Verde .................................................................................................................. 52
Pacto Global ....................................................................................................................... 53
Pacto pela Erradicao do Trabalho Escravo .................................................................... 54
Princpios do Equador ........................................................................................................ 54
Agenda 21 Empresarial ...................................................................................................... 55
4. Gesto da RSA no BB ............................................................................................................. 57
4.1. Ferramentas de avaliao e monitoramento ...................................................................... 59
Plano Diretor (BSC Balanced Scorecard) ....................................................................... 59
Acordo de Trabalho ATB Perspectiva Sociedade......................................................... 59
GRS Gerenciador de Recursos Sociais .......................................................................... 59
4.2. Prestao de contas em sustentabilidade .......................................................................... 60
Relatrios do BB ................................................................................................................ 60
GRI Global Report Initiative ............................................................................................ 60
Modelo Ibase ...................................................................................................................... 61
5. RSA na prtica: Agenda 21 do BB ......................................................................................... 65
5.1. Negocios com foco no desenvolvimento sustentvel ......................................................... 67
Estratgia Desenvolvimento Regional Sustentvel ........................................................... 68
Produtos e servios socioambientais ................................................................................. 68
5.2. Prticas administrativas e negociais com RSA .................................................................. 71
Relaes com pblico interno ............................................................................................ 71
Relaes com pblico externo ........................................................................................... 74
Ecoecincia ...................................................................................................................... 76
SUMRIO
5.3 Investimento social privado ................................................................................................. 77
Cidadania empresarial ....................................................................................................... 77
Programa Voluntariado ...................................................................................................... 78
6. Estratgia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentvel ........................................ 81
6.1 Histrico ............................................................................................................................. 83
6.2 Desenvolvimento territorial ................................................................................................. 86
6.3. Desenvolvimento regional sustentvel ............................................................................... 88
Desenvolvimento sustentvel como estratgia .................................................................. 90
6.4 Documentos estratgicos ................................................................................................... 91
7. Vises da Estratgia DRS ....................................................................................................... 93
7.1. Viso negocial .................................................................................................................... 95
7.2 Viso de futuro ................................................................................................................... 97
7.3 Viso de abrangncia ......................................................................................................... 98
7.4 Viso de cadeira de valor ................................................................................................... 100
7.5 Viso participativa .............................................................................................................. 103
8. Pilares da Sustentabilidade ..................................................................................................... 105
8.1 Pilar econmico .................................................................................................................. 107
Vocaes e potencialidades ............................................................................................... 108
Anlise de mercado ........................................................................................................... 108
Oportunidades negociais ................................................................................................... 108
8.2. Pilar ambiental .................................................................................................................... 109
Legislao ambiental ......................................................................................................... 110
Educao ambiental ........................................................................................................... 113
Uso racional dos recursos ambientais ............................................................................... 114
8.3 Pilar social .......................................................................................................................... 116
Agenda 21 Local ................................................................................................................ 118
Diversidade cultural ............................................................................................................ 119
Associativismo e cooperativismo ....................................................................................... 120
9. Alianas, Parcerias e Redes de Cooperao ........................................................................ 125
9.1. Conceitos ........................................................................................................................... 127
9.2. Concertao ....................................................................................................................... 130
9.3. Atores sociais ..................................................................................................................... 131
Empresas, governos, organizaes da sociedade civil e outras entidades que atuam
com viso de RSA .............................................................................................................. 132
Papis institucionais ........................................................................................................... 133
Pactos e compromissos ..................................................................................................... 134
9.4. Dinmicas sociais: lideranas, legitimidade e poder .......................................................... 135
10. Metodologia da Estratgia DRS ............................................................................................ 137
10.1. Noes de projeto - um apoio metodologia .................................................................. 139
Conceito .......................................................................................................................... 139
Elaborao ...................................................................................................................... 140
10.2 Etapas da metodogia DRS .............................................................................................. 143
Sensibilizao e capacitao .......................................................................................... 144
Escolha de atividades produtivas .................................................................................... 145
Equipe de trabalho DRS .................................................................................................. 147
Diagnstico DRS ............................................................................................................. 148
Plano de Negcios DRS .................................................................................................. 149
Anlises e pareceres ....................................................................................................... 150
Implementao ................................................................................................................ 152
Monitoramento e avaliao ............................................................................................. 152
10.3. Outras metodologias para o desenvolvimento sustentvel ............................................. 153
11. Gesto da Estratgia DRS ..................................................................................................... 159
11.1. Normativos ...................................................................................................................... 161
11.2. Conhecimentos e atuao ............................................................................................... 161
11.3. DRS integrado ................................................................................................................. 163
11.4. Acordo de trabalho .......................................................................................................... 165
11.5. Ferramentas: aplicativos ATB, ORC, DRS ...................................................................... 166
Referncias ................................................................................................................................... 169
Reconhecer os princpios e conceitos de responsa-
bilidade socioambiental (RSA) e a Estratgia de De-
senvolvimento Regional Sustentvel (DRS) adota-
dos pelo Banco do Brasil e suas implicaes para a
sustentabilidade dos negcios e o desenvolvimento
sustentvel do pas.
O
OBJETIVO GERAL
Espera-se que ao final do estudo deste tema voc possa:
Descrever a evoluo histrica do conceito de sustentabilidade.
Conceituar desenvolvimento sustentvel.
Denir a Agenda 21 e seus desdobramentos (global, nacional, locais,
empresariais).
Identicar, na Agenda 21, o compromisso em prol da
sustentabilidade.
Conceituar responsabilidade socioambiental.
Relacionar os fundamentos tericos da sustentabilidade com os
princpios da responsabilidade socioambiental.
1
CONTEXTUALIZAO
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL (RSA) E DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTVEL (DRS) 13
UNIVERSIDADE CORPORATIVA BB
1.1. HISTRICO EVOLUTIVO DE RSA
Para conceituarmos responsabilidade socioambiental a resposta empresa-
rial para a sustentabilidade dos negcios, do planeta, dos pases e das comu-
nidades locais , percorreremos alguns fatos histricos que nos ajudaro a
compreender o mundo em que vivemos hoje.
Atividades humanas e impactos socioambientais
Desde o tempo das cavernas, a humanidade, para sobreviver, precisou trans-
formar a natureza. No incio, praticava uma economia de subsistncia, explo-
rando o seu territrio para satisfazer as suas necessidades bsicas: colhia
os frutos das rvores, pescava os peixes dos rios e caava os animais da
oresta.
Em 8.000 a.C., inventou a agricultura e comeou a criar animais. A partir des-
sas tarefas sentiu a necessidade de se xar num determinado lugar, geral-
mente s margens de rios e lagos. Abandonou as cavernas e passou a cons-
truir sua prpria moradia. Surgiram as primeiras comunidades organizadas:
as aldeias.
Nessa fase, a humanidade comeou a inuenciar o equilbrio dos ecossis-
temas
1
. A descoberta do plantio como nova fonte de alimento desencadeou
um crescimento populacional que ocasionou a conquista de novas reas de
oresta para o cultivo.
Quando a produo de alimentos foi maior do que as necessidades das an-
tigas aldeias, surgiu o comrcio. Supe-se que nesse momento apareceram
tambm as noes de propriedade e de produto excedente.
As aldeias transformaram-se em cidades e a riqueza originada do trabalho
sobre a terra incentivou o aparecimento do trabalho artesanal. O comrcio se
intensicou, dada a existncia de excedentes na agricultura, na criao de
animais, no artesanato, e passou a operar mediado pela moeda.
E se anteriormente a produo girava em torno do consumo do dia-a-dia das
1
Ecossistema: conjunto de relacionamentos entre um determinado ambiente e os organismos que nele habitam
(fauna, ora, microorganismos, minerais, etc.). Na abordagem holstica, outro componente do ecossistema a
cultura humana.
PROGRAMA CERTIFICAO INTERNA EM CONHECIMENTOS 14
famlias, agora atendia queles que tinham dinheiro para comprar o exceden-
te de quem produzia.
No decorrer do sculo XV, surgem os estados nacionais e o que antes era
pensado em nvel local, passa a ser considerado em um patamar mais com-
plexo. O rei deixa de ser uma gura emblemtica e passa a governar com o
suporte nanceiro da burguesia nascente.
Manter uma nao exige mais recursos e esse ser um dos fatores que impul-
sionar pases como Portugal e Espanha a buscar novas rotas para expanso
comercial. Nesse movimento, terminam por estabelecer colnias em reas
que hoje formam os pases da Amrica do Sul.
Esse processo de colonizao estabelecido pelos pases europeus teve um
carter de explorao das reservas naturais e ocasionou a extino de di-
versas civilizaes nativas. As matrias-primas extradas das colnias eram
transformadas em capital, mas no em capital localmente aproveitado.
Depois de alguns sculos em que a colonizao dos novos mundos desco-
bertos gerou riquezas substanciais para as metrpoles europias e com o
emprego da Cincia produo, chegamos Revoluo Industrial.
Na segunda metade do sculo XVIII, um conjunto de grandes transformaes
ocorreu no modo de produo ingls, que at ento era apenas artesanal e
manufatureiro. O ritmo das mudanas foi vertiginoso, afetou todo o mundo, e
se tornou conhecido como a primeira Revoluo Industrial, que pode ser ca-
racterizada pela substituio:
das ferramentas pelas mquinas;
da energia humana pela energia motriz inicialmente o vapor;
do modo de produo domstico pela produo em fbricas.
A produo nas fbricas alterou a relao da humanidade com o produto do
seu trabalho, intensicou a explorao dos bens naturais e ocasionou o au-
mento da populao em grandes centros industriais.
No nal do sculo XIX, a utilizao da energia eltrica e do motor a combusto
proporcionou a segunda Revoluo Industrial do mundo, o que gerou aumen-
to de produtividade seguido de impactos sociais e ambientais, sem considerar
alteraes no equilbrio do ecossistema planetrio.
O sculo XX intensicou o modelo de desenvolvimento criado a partir da Re-
voluo Industrial. Surgiu uma nova lgica, via diferenciao de produtos para
atender a um mercado de consumo cada vez maior e mais exigente.
Uma caracterstica marcante do novo modo de produo a diminuio da
vida til dos bens que, com a rapidez do surgimento de novas tecnologias, tor-
nam-se rapidamente obsoletos. Conseqentemente, verica-se um aumento
expressivo da produo de resduos
2
, sem o tratamento adequado para reab-
soro pela natureza.
Chegamos ao incio do sculo XXI com o seguinte cenrio:
avano econmico expressivo;
concentrao de riquezas nas mos de poucos;
crescimento demogrco desmedido;
destruio do patrimnio ecolgico mundial;
mudanas signicativas nas relaes de trabalho;
estmulo ao consumo inconseqente;
diminuio da mortalidade infantil;
aumento da expectativa de vida;
avanos tecnolgicos;
polticas ambientais de preservao do planeta.
1.2. CONCEITOS
Sustentabilidade caminhos para a construo de um conceito
Ao longo da histria da humanidade, as preocupaes com o processo de de-
senvolvimento e a degradao do meio ambiente sempre estiveram presen-
tes. Embora a idia dos recursos naturais serem considerados inesgotveis
por grande parte dos propulsores do desenvolvimento, vrios pensadores
perceberam o conito entre progresso e meio ambiente.
2
Resduo: qualquer material considerado intil e/ou sem valor, gerado pela atividade humana, e que precisa ser
eliminado. Podem ser: industriais, domsticos, hospitalares, comerciais ou agrcolas. Muitos resduos podem ser
reutilizados, por meio da reciclagem, desde que adequadamente tratados, gerando fonte de emprego e renda, alm
de contribuir contra a poluio ambiental. Outros, porm, no podem ser reutilizados de nenhuma forma, como, por
exemplo, o lixo hospitalar ou nuclear.
1972: um marco
A dcada de 70 foi marcada pela criao de diversas organizaes interna-
cionais com o objetivo de discutir os problemas ambientais em mbito mun-
dial e dos primeiros movimentos ambientalistas organizados. Tambm se
registrou o comeo da preocupao ambiental por parte do sistema poltico
governos e partidos.
Em 1972, o Clube de Roma
3
publicou o estudo Os Limites do Crescimento,
com a seguinte concluso: mantidos os mesmos nveis de industrializao,
poluio, produo de alimentos e explorao dos recursos naturais vigentes
na poca, o limite de desenvolvimento do planeta seria atingido, no mximo,
em 100 anos, provocando uma repentina diminuio da populao mundial e
da capacidade industrial.
No mesmo ano, representantes de 113 pases se reuniram na Conferncia
das Naes Unidas sobre o Ambiente Humano ou Conferncia de Estocol-
mo, na Sucia. Esse encontro teve como objetivo denir princpios comuns
de preservao e de melhoria do meio ambiente humano entre os 113 pases
participantes.
Desse evento resultou a Declarao de Estocolmo sobre o Meio Ambiente
Humano. Seus princpios constituram o primeiro conjunto de soft laws (leis
internacionais apenas intencionais, sem aplicao obrigatria) para questes
ambientais internacionais, que inspiraram vrias iniciativas, desde polticas e
estratgias governamentais at projetos e intervenes de organizaes no-
governamentais (ONG).
Veja no Quadro 1 os Princpios da Declarao de Estocolmo.

3
O Clube de Roma foi fundado em 1968. Instigados pelo economista e industrial Aurlio Peccei, trinta especialis-
tas de diversas reas reuniram-se para debater a crise e o futuro da humanidade. O Clube de Roma foi pioneiro
no caminho para a conscincia internacional dos graves problemas mundiais.
1. Os direitos humanos devem ser defendidos; o apartheid e o colo-
nialismo devem ser condenados.
2. Os recursos naturais devem ser preservados.
3. A capacidade da Terra de produzir recursos renovveis deve ser
mantida.
4. A fauna e a ora silvestres devem ser preservadas.
5. Os recursos no-renovveis devem ser compartilhados, no esgo-
tados.
6. A poluio no deve exceder capacidade do meio ambiente de
neutraliz-la.
7. A poluio danosa aos oceanos deve ser evitada.
8. O desenvolvimento necessrio melhoria do meio ambiente.
9. Os pases em desenvolvimento requerem ajuda.
10. Os pases em desenvolvimento necessitam de preos justos para
as suas exportaes, para que realizem a gesto do meio ambien-
te.
11. As polticas ambientais no devem comprometer o desenvolvimen-
to.
12. Os pases em desenvolvimento necessitam de recursos para de-
senvolver medidas de proteo ambiental.
13. necessrio estabelecer um planejamento integrado para o de-
senvolvimento.
14. Um planejamento racional deve resolver conitos entre meio am-
biente e desenvolvimento.
15. Assentamentos humanos devem ser planejados de forma a elimi-
nar problemas ambientais.
16. Os governos devem planejar suas prprias polticas populacionais
de maneira adequada.
17. As instituies nacionais devem planejar o desenvolvimento dos
recursos naturais dos Estados.
18. A cincia e a tecnologia devem ser usadas para melhorar o meio
ambiente.
19. A educao ambiental essencial.
20. Deve-se promover pesquisas ambientais, principalmente em pa-
ses em desenvolvimento.
21. Os Estados podem explorar seus recursos como quiserem, desde
que no causem danos a outros.
22. Os Estados que sofrerem danos dessa forma devem ser indeniza-
dos.
23. Cada pas deve estabelecer suas prprias normas.
24. Deve haver cooperao em questes internacionais.
25. Organizaes internacionais devem ajudar a melhorar o meio am-
biente.
26. Armas de destruio em massa devem ser eliminadas.
Fonte: IBAMA, 2007.
Quadro 1
Princpios da Declarao de Estocolmo (1972)
Ainda em 1972, por recomendao da Conferncia de Estocolmo, foi criado
o Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) para ao
e coordenao de questes ambientais no mbito das Organizaes das Na-
es Unidas - ONU.
A misso do PNUMA prover liderana e encorajar parcerias no cuidado com
o ambiente, inspirando, informando e capacitando naes e povos a aumen-
tar sua qualidade de vida sem comprometer a das futuras geraes (ONU,
2007).
Desenvolvimento sustentvel
A dcada de 80: denindo o desenvolvimento sustentvel
Na dcada de 80, intensicaram-se, ainda mais, os debates sobre as ques-
tes sociais e ambientais, com nfase nos aspectos sociais.
Lidar com a pobreza tornou-se um desao fundamental, uma vez que o cresci-
mento populacional nos pases em desenvolvimento no s continuou como,
tambm, um nmero cada vez maior de pessoas carentes passou a residir em
centros urbanos, comprometendo a infra-estrutura fsica das cidades.
Essa dcada tambm presenciou uma srie de desastres ambientais como,
por exemplo, o vazamento de gases letais na ndia, o desastre nuclear em
Chernobyl, o derramamento de milhes de litros de petrleo no Alasca. Esses
acontecimentos alertaram os estudiosos sobre a necessidade de repensar o
modo de tratar o planeta e seus ecossistemas, ressaltando a irresponsabilida-
de e a fragilidade humana.
Em 1982, como a interdependncia entre o meio ambiente e o desenvolvi-
mento se tornava cada vez mais bvia, a Assemblia Geral das Naes Uni-
das adotou a Carta Mundial da Natureza, divulgando o princpio segundo o
qual cada forma de vida nica e deve ser respeitada, independentemente de
seu valor para a humanidade.
Esse documento tambm chamou a ateno para a importncia de compre-
endermos nossa dependncia em relao aos ecossistemas naturais e para
a necessidade de controlarmos a explorao danosa do ambiente pelo ser
humano.
Esses e outros eventos conrmaram que:
as questes ambientais so sistmicas;
lidar com elas requer a adoo de estratgias e aes integradas em
longo prazo e a participao de todos os pases e de todos os membros
da sociedade.
Em 1983, o PNUMA criou a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desen-
volvimento (CMMAD), tambm conhecida como Comisso Brundtland, com o
objetivo de reexaminar os problemas crticos do meio ambiente e do desen-
volvimento do planeta e formular propostas realistas para solucion-los.
Em 1985, foram publicadas, pela primeira vez, as medies relativas ao tama-
nho do buraco na camada de oznio, realizadas por pesquisadores britnicos,
causando surpresa tanto para os representantes do campo cientco quanto
para o poltico.
Em 1987, como resultado da Assemblia Geral das Naes Unidas, o relat-
rio Nosso Futuro Comum, que cou conhecido como Relatrio Brundtland,
traduziu as preocupaes com o meio ambiente que j se instalavam na so-
ciedade. Nele foi expresso, pela primeira vez, o seguinte conceito de desen-
volvimento sustentvel utilizado at os dias atuais:
Desenvolvimento sustentvel aquele que satisfaz as necessidades presen-
tes, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir suas pr-
prias necessidades.
Mais que um conceito, o termo desenvolvimento sustentvel um desao
lanado humanidade, pois sua busca requer um sistema:
poltico que assegure a efetiva participao dos cidados no processo
decisrio;
econmico capaz de gerar excedentes e know how tcnico em bases
conveis e constantes;
social que possa resolver as tenses causadas por um desenvolvi-
mento no equilibrado;
produtivo que respeite a obrigao de preservar a base ecolgica do
desenvolvimento;
tecnolgico que busque constantemente novas solues;
internacional que estimule padres sustentveis de comrcio e nan-
ciamento;
administrativo exvel e capaz de se autocorrigir.
A sustentabilidade do desenvolvimento implica uma mudana nas relaes
econmicas, poltico-sociais, culturais e ecolgicas, nos nveis local e global.
Desse modo, o processo de desenvolvimento sustentvel compatibiliza trs
dimenses intrnsecas
_
a conservao ambiental, a incluso social e o cres-
cimento econmico
_
articuladas a partir da diversidade cultural.
Veja no esquema a seguir essas trs dimenses (Figura 1).
Figura 1
Dimenses do Desenvolvimento Sustentvel
Economicamente
vivel
Diversidade
cultural
Ambientalmente
correto
Socialmente
justo
Ento, sustentabilidade a propriedade de um processo continuar existindo
no tempo, conservando qualidade e autonomia na sua manuteno, interagin-
do com todas as suas dimenses sem privilegiar uma em detrimento da outra.
Na perspectiva do desenvolvimento, esse processo deve ocorrer sustentando
a vida da espcie humana e das demais que habitam o planeta, desde que
isso assegure Terra continuar a sua trajetria com garantia da integridade
planetria.
Os anos 90: Rio-92 e Agenda 21
O movimento de resistncia s catstrofes ambientais dos anos 80, agregado
conscincia emergente do agravamento da pobreza e da fome no mundo,
exerceu forte presso para que se realizasse a Conferncia das Naes Uni-
das para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD).
Essa conferncia, tambm conhecida como Cpula da Terra, Eco-92 ou Rio-
92, ocorreu no Rio de Janeiro, em junho de 1992, com representantes de 179
pases e considerada a maior reunio do gnero j realizada.
Embora o conceito de desenvolvimento sustentvel tenha sido divulgado em
1987, no Relatrio Brundtland, que o reconheceu ocialmente e declarou o
meio ambiente como um autntico limite de crescimento, somente na Eco-92
esse termo foi consolidado.
Nesse evento foram estabelecidas, pela primeira vez, as bases para alcanar
o desenvolvimento sustentvel em escala global, xando-se direitos e obriga-
es, individuais e coletivos, no mbito do meio ambiente e desenvolvimento.
Os documentos ociais aprovados foram: Agenda 21, Declarao do Rio de
Janeiro sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, Conveno sobre Mu-
danas Climticas e Declarao de Princpios sobre Florestas.
A Agenda 21 Global se destaca como um guia, uma agenda de trabalho para
o sculo XXI, visando a promoo de aes que integrem o crescimento eco-
nmico, a justia social e a proteo ao meio ambiente.
A Agenda 21 no apenas um documento. Nem um receiturio mgico, com
frmulas para resolver todos os problemas ambientais e sociais. um processo
de participao em que a sociedade, os governos, os setores econmicos e
sociais sentam-se mesa para diagnosticar os problemas, entender os con-
itos envolvidos e pactuar formas de resolv-los, de modo a construir o que
tem sido chamado de sustentabilidade ampliada e progressiva (Novaes, 2003).
Como desdobramento da Agenda 21 Global, o Brasil, assim como outras na-
es, tambm elaborou a sua Agenda 21. Esse processo, que aconteceu de
1996 a 2002, teve o envolvimento de cerca de quarenta mil pessoas de todo
o pas.
A Agenda 21 Brasileira um compromisso da sociedade em termos de esco-
lha de cenrios futuros sobre o papel ambiental, econmico, social e poltico,
contendo as seguintes reas temticas:
agricultura sustentvel;
cidades sustentveis;
cincia e tecnologia para o desenvolvimento sustentvel;
gesto dos recursos naturais;
infra-estrutura e integrao regional;
reduo das desigualdades sociais.
Como desdobramento dos compromissos estabelecidos na Agenda 21, pode
ser criada a Agenda 21 Local, em diversos nveis: num estado, num muni-
cpio, num bairro, numa escola ou mesmo numa empresa, como veremos no
tpico que aborda a Agenda 21 do BB.
O novo milnio
Iniciamos os anos 2000 com nmeros estarrecedores:
mais de um bilho de pessoas no mundo vivem com menos de um dlar
por dia;
cerca de 2,7 bilhes lutam para sobreviver com menos de dois dlares
por dia;
a cada ano, morrem onze milhes de crianas, a maioria das quais com
menos de cinco anos;
mais de seis milhes morrem devido a causas totalmente evitveis como
a malria, a diarria e a pneumonia.
Em setembro de 2000, a partir da urgncia de se fazer algo a respeito desse
grave quadro social, a ONU promoveu a Cpula do Milnio, em que lderes
de 189 pases rmaram um pacto, cujo foco principal foi o compromisso de
combater a pobreza e a fome no mundo.
Desse pacto, nasceu a Declarao do Milnio, documento que estabelece
como prioridade eliminar a extrema pobreza e a fome do mundo at 2015.
Foram acordados oito objetivos, chamados Objetivos de Desenvolvimento do
Milnio, cada qual com suas metas e indicadores (Figura 2).
Figura 2
Objetivos de Desenvolvimento do Milnio
Fonte: Disponvel em <http://www.pnud.org.br/odm/ Acesso em 25 de setembro 2008.
A Agenda 21 e os Objetivos de Desenvolvimento do Milnio so instrumentos
que se conjugam para a realizao do desenvolvimento sustentvel, aprova-
dos e adotados pelos estados-membros da Organizao das Naes Unidas.
Em 2002, em Johannesburgo, na frica do Sul, ocorre a Cpula Mundial so-
bre Desenvolvimento Sustentvel (CMDS), tambm denominada Rio+10,
uma vez que pretendeu vericar os avanos nas metas e nos acordos xados
na Rio-92, tendo como referncia a Agenda 21.
A Declarao de Johannesburgo elegeu cinco prioridades: gua e sanea-
mento, biodiversidade, energia, sade e agricultura.
Eis algumas metas relacionadas com essas prioridades:
saneamento e sade at 2015, reduzir metade o nmero de pesso-
as sem acesso a servios bsicos (gua e esgotos tratados);
biodiversidade at 2010, reduzir signicativamente as perdas em bio-
diversidade;
estoque pesqueiro at 2015, restaurar a produo mxima;
energia aumentar urgentemente o uso de energias de fontes renov-
veis, conforme Dias (2004).
A mudana necessria
Dada a gravidade dos problemas ambientais e sociais, faz-se necessrio
construir novos padres de relacionamento, em todas as nossas reas de
atuao. preciso mudar: seja na famlia, no lazer, no trabalho, seja na inte-
rao com a natureza.
Embora o esforo individual seja o elemento catalisador desse processo, a
mudana deve traduzir-se e concretizar-se coletivamente.
Na base desse novo padro de relacionamento est a tica, palavra que tem
origem no vocbulo grego ethos que signica o modo de ser, o carter. E uma
conduta tica antes de tudo uma tomada de posio, uma atitude.
Os nossos comportamentos so construdos social e historicamente por meio
das relaes estabelecidas no nosso ambiente durante a vida. Em perodos
de transformaes profundas da sociedade, como o que vivenciamos agora,
certamente ocorrero transformaes dos valores ticos vigentes.
Nas empresas essas transformaes ganham espao. At pouco tempo, se
uma empresa ao se estabelecer em determinado local derrubasse parte da
mata nativa, desalojasse pessoas, construsse instalaes que comprovada-
mente trouxessem problemas de sade para a populao com possvel au-
mento da poluio ambiental, mas tivesse a perspectiva de trazer emprego e
crescimento para a comunidade, no s no estaria enfrentando um dilema
tico como tambm seria aplaudida pela comunidade local e poderia, inclusi-
ve, obter nanciamento nacional e internacional.
E o que aconteceria hoje em dia?
No estaria essa mesma opinio baseada numa nova tica de respeito ao
meio ambiente, aos direitos humanos, participao na e da comunidade,
na conquista da cidadania, na busca do desenvolvimento sustentvel, que se
rma a cada dia?
Nas relaes desse novo paradigma urgente o repensar de nossas condu-
tas diante do outro, desses diferentes outros em que ns nos reconhecemos,
ou no, tendo em vista a diversidade humana.
A revitalizao e a melhoria do meio ambiente e da qualidade de vida de todos
passa pela incluso com justia social e ambiental dos seres vivos, humanos
ou no, em toda a sua diversidade.
Em 2004, no IV Frum de Autoridades Locais para a Incluso Social de Porto
Alegre, foi instituda a Agenda 21 da Cultura. O documento proclama a diver-
sidade cultural como necessidade social bsica. Logo, a diversidade cultural
relevante no debate do desenvolvimento sustentvel, como veremos mais
adiante.
Em todo o mundo, o patrimnio cultural deve ser considerado um fator inte-
grante do modelo de desenvolvimento sustentvel, ou seja, seu uso no deve
comprometer a habilidade das futuras geraes de satisfazerem as suas ne-
cessidades.
Responsabilidade socioambiental
A sustentabilidade no mundo empresarial
At o nal da dcada de 80, o xito da administrao de um negcio era
avaliado exclusivamente pelo seu balano patrimonial, um retrato esttico da
gerao de valor para os acionistas. Sob essa viso os nicos pblicos rele-
vantes para a gesto de uma empresa eram os acionistas e os clientes.
Entretanto, a reduo da participao do Estado na economia e a conseqen-
te restrio de sua capacidade de gesto das questes sociais passam a
conferir ao setor privado parte dessa responsabilidade.
Alm disso, as empresas constatam que, para garantirem o crescimento de
seus negcios, necessitam se envolver diretamente com a educao e o bem-
estar social de sua fora de trabalho, atividades essas antes de responsabili-
dade nica do Estado.
Esse diagnstico introduz nos sistemas de gesto empresarial o mapeamento
dos pblicos de relacionamento ou stakeholders
4
e fomenta o desenvolvi-
mento de planos de ao para administrar de forma eciente as necessidades
desses atores.
4
Stakeholders compreendem os segmentos que inuenciam ou so inuenciados pelas aes da empresa: acionis-
tas, clientes, fornecedores, governo, funcionrios, prestadores de servio, comunidade e meio ambiente.
Surge um conceito formal de responsabilidade empresarial, que inclui, nos p-
blicos de relacionamento, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores,
comunidade, governo e meio ambiente.
Essa viso exige repensar o planejamento estratgico das empresas, direcio-
nando parte do valor agregado para esses pblicos.
A crescente discusso sobre o tema responsabilidade empresarial indica que
no s o setor privado deveria incorporar esse novo formato de planejamento
e de gesto. Empresas estatais ou de capital misto com foco e desempenho si-
milar ao do setor privado tambm deveriam atualizar sua forma de administrar.
Paralelamente a essa discusso, a ampliao da conscincia ambiental, fruto
da constatao da crescente reduo de disponibilidade de recursos natu-
rais, precipita uma demanda cada vez maior por transparncia em relao ao
impacto ambiental do mundo empresarial e, por conseqncia, por medidas
minimizadoras desse impacto.
A noo de cidadania e os direitos coletivos foram redenidos e ganharam
novas formas de expresso, tendo como principal agente a sociedade civil
organizada
5
.
A fuso desses dois novos elementos estratgicos - o social e o ambiental
surge como evoluo natural, uma vez que potenciais riscos ambientais em
sua grande maioria podem representar ameaas diretas a ecossistemas, bem
como a comunidades deles dependentes.
No possvel avaliar impactos ambientais adversos, sem questionar as suas
conseqncias sociais. Da mesma forma, a correta gesto ambiental repre-
sentar um valor agregado para grande parte dos pblicos de relacionamento
de qualquer negcio.
No novo contexto, a busca da excelncia pelas empresas precisa ter como
objetivos a qualidade nas relaes e a sustentabilidade nos negcios consi-
derando os aspectos econmicos, sociais e ambientais.
5
Sociedade civil organizada: associaes e organizaes no governamentais, geralmente voltadas defesa da
promoo social e proteo ambiental.
Assim, chegamos ao conceito de responsabilidade socioambiental (RSA),
tambm denominado pelo Instituto Ethos
6
como responsabilidade social em-
presarial (RSE).
a forma de gesto que se dene pela relao tica e transparente da empresa
com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de
metas empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da socie-
dade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais
(INSTITUTO ETHOS, 2007).
6
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma organizao no-governamental criada com a
misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel,
tornando-as parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa.
E qual a diferena entre os conceitos de RSA e de lantropia empresarial?
Filantropia empresarial , basicamente, uma ao social externa da empresa,
que tem como beneciria principal a comunidade em suas diversas formas
conselhos comunitrios, organizaes no-governamentais, associaes
comunitrias.
Por sua vez, responsabilidade socioambiental um conceito mais amplo, fo-
cado na cadeia de negcios da empresa e que engloba preocupaes com
um pblico de relacionamento maior, cujas demandas e necessidades a em-
presa deve buscar entender e incorporar aos negcios.
Portanto, a lantropia empresarial est contida no conceito de responsabilida-
de socioambiental, mas est longe de esgot-lo, pois se a lantropia envolve
a relao entre empresa e comunidade, a responsabilidade socioambiental,
alm da comunidade, tambm diz respeito a uma relao tica da empresa
com os seus pblicos de relacionamento.
Veja alguns pontos fundamentais para a atuao de uma empresa socioam-
bientalmente responsvel:
zelar para que seus produtos e servios, alm de atenderem s expec-
tativas dos clientes, dos colaboradores e dos acionistas, no agridam o
meio ambiente ou a sade de seus consumidores;
evitar, em sua produo, o consumo descontrolado e exagerado de re-
cursos naturais e a explorao da mo-de-obra infantil ou forada;
valorizar os seus trabalhadores e colaboradores, inclusive com polticas
de eqidade de gnero e de incluso de pessoas com decincia no
mundo do trabalho;
incentivar parceiros e fornecedores a assumirem compromissos socio-
ambientais;
relacionar-se com a concorrncia tendo presente a lealdade na competi-
o.
Desse modo, a organizao desperta para a necessidade de se engajar, junto
com os demais atores sociais
7
sociedade civil, governos, outras empresas
, na busca de solues em prol do desenvolvimento sustentvel das comu-
nidades onde atua, tanto em funo da sua responsabilidade como membro
dessas comunidades, quanto em funo da sade de seus negcios.
Portanto, falar em sustentabilidade no meio empresarial falar na gerao
de negcios em um mundo cada vez mais exigente, com pessoas que se
conscientizam de que o planeta precisa ser conservado e de que necessria
mais justia social e que o respeito diversidade cultural parte fundamental
nas aes de desenvolvimento e implementao dos negcios.
7
Atores sociais: algum (pessoa, classe social, grupo) que representa, que encarna um papel dentro de um enre-
do, de uma trama de relaes. Um determinado indivduo um ator social quando ele representa algo para uma
sociedade (para o grupo, a classe, o pas), encarna uma idia, uma reivindicao, um projeto, uma promessa, uma
denuncia (SOUZA, 2004).
Apontar os avanos do movimento de responsabilidade
socioambiental no meio empresarial em geral e no setor nanceiro
em particular.
Exemplicar aes com RSA desenvolvidas no mundo empresarial e
no setor nanceiro.
Identicar oportunidades de negcios a partir das aes com RSA.
2
RSA NO MUNDO EMPRESARIAL
E NO SETOR FINANCEIRO
2.1. RSA NO MUNDO EMPRESARIAL
Um marco na discusso sobre responsabilidade socioambiental foi o desao
lanado pelo Secretrio-Geral das Naes Unidas, Ko A. Annan. Por oca-
sio do Frum Econmico Mundial, realizado em Davos, em 31 de janeiro de
1999, Ko Annan exortou os lderes empresariais mundiais a adotarem o Pac-
to Global
8
(Global Compact), tanto em suas prticas corporativas individuais,
quanto no apoio a polticas pblicas apropriadas.
O referido pacto tem por objetivo mobilizar a comunidade empresarial interna-
cional para a promoo de valores fundamentais nas reas de direitos huma-
nos, trabalho e meio ambiente. Defende dez princpios universais (Quadro 2),
que so derivados:
da Declarao Universal de Direitos Humanos;
da Declarao da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) sobre
Princpios e Direitos Fundamentais no Trabalho;
da Declarao do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e
da Conveno das Naes Unidas Contra a Corrupo.
Quadro 2
Os Dez Princpios do Pacto Global
Princpios de Direitos Humanos
1. Respeitar e proteger os direitos humanos.
2. Impedir violaes de direitos humanos.
Princpios de Direitos do Trabalho
3. Apoiar a liberdade de associao no trabalho.
4. Abolir o trabalho forado.
5. Abolir o trabalho infantil.
6. Eliminar a discriminao no ambiente de trabalho.
Princpios de Proteo Ambiental
7. Apoiar uma abordagem preventiva aos desaos ambientais.
8. Promover a responsabilidade ambiental.
9. Encorajar tecnologias que no agridem o meio ambiente.
Princpio contra a Corrupo
10. Combater a corrupo em todas as suas formas inclusive extorso e propina.
8
Pacto Global: uma iniciativa voluntria de cidadania empresarial, que tem como objetivo mobilizar a comunidade
empresarial internacional com algumas agncias das Naes Unidas e atores sociais para a promoo da prtica
de responsabilidade socioambiental corporativa, na busca de uma economia global mais sustentvel e inclusiva
(THE GLOBAL COMPACT, 2007).
Nesse contexto, a responsabilidade socioambiental empresarial torna-se tema
de grande relevncia nos principais centros da economia mundial e passa a
exigir uma nova postura das empresas. Nos Estados Unidos e na Europa
proliferam os fundos de investimento formados por aes de empresas socio-
ambientalmente responsveis.
Por exemplo, o ndice Dow Jones de Sustentabilidade
9
(Dow Jones Sustaina-
bility Index DJSI), da Bolsa de Valores de Nova Iorque, enfatiza a necessi-
dade de integrao dos fatores econmicos, ambientais e sociais nas estrat-
gias de negcios das empresas.
Referncias, normas e certicaes socioambientais como AA1000 (dilogo
com as partes interessadas), ISO 14000 (sistema de gesto ambiental), Selo
FSC (selo verde para conservao ambiental e desenvolvimento sustentvel
das orestas mundiais, que verica o manejo orestal sustentvel), SA8000
(observncia de direitos humanos e direitos do trabalho), entre outros, pas-
sam a fazer parte da realidade empresarial.
As certicaes socioambientais como a SA8000 e o Selo FSC so pr-requi-
sitos para a entrada de produtos e servios no mercado europeu.
Ecoecincia
De acordo com o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sus-
tentvel (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), a
ecoecincia alcanada mediante o fornecimento de bens e servios a pre-
os competitivos, que satisfaam s necessidades humanas e tragam quali-
dade de vida, ao mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto
ambiental e o consumo de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nvel, no
mnimo, equivalente capacidade de sustentao estimada da Terra.
Esse conceito sugere uma signicativa ligao entre ecincia dos recursos
(que leva produtividade e lucratividade) e responsabilidade ambiental.
Portanto, ecoecincia o uso mais eciente de materiais e de energia, a m
de reduzir os custos econmicos e os impactos ambientais.
9
ndice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability Index - DJSI): lanado em setembro de 1999, o
primeiro ndice global do mercado de capitais que considera, para a formao de sua carteira terica, a performan-
ce socioambiental das empresas.
Tambm se pode dizer que ecoecincia saber combinar desempenho eco-
nmico e ambiental, reduzindo impactos ambientais; usando mais racional-
mente matrias-primas e energia; reduzindo os riscos de acidentes e melho-
rando a relao da organizao consigo mesma e com a sociedade.
Os critrios estabelecidos pela ONU, na Rio-92, denem ecoecincia nas
empresas como o resultado da implantao de um sistema de gesto ambien-
tal, que adota a poltica dos trs erres.
Reduzir repensar a vida, ver realmente o que essencial para a mi-
nha vida e diminuir o consumo.
Reutilizar ser criativo, inovador, usar um produto de vrias maneiras e
vrias vezes.
Reciclar transformar, ter capacidade de imaginar, criar e renovar.
RSA Empresarial no Brasil
As enormes carncias e desigualdades sociais existentes em pases em de-
senvolvimento do responsabilidade socioambiental empresarial relevncia
ainda maior.
Nos anos 80 e 90, o Brasil registrava baixssimo crescimento, acompanhado
de desemprego e inao crescentes, aprofundando a m distribuio de ren-
da do planeta. Na questo ambiental, o desmatamento na regio amaznica
atingiu ndices recordes. No campo poltico, houve o encerramento do perodo
da ditadura e a consolidao do processo de redemocratizao.
O pas passa a ter um perl cada vez mais ativista, com projetos focados
em temas sociais, ambientais e de cidadania. A sociedade reivindica que as
empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento como:
agentes de uma nova cultura, atores de mudana social e construtores de
uma sociedade melhor.
Nesse contexto, o movimento de valorizao da responsabilidade socioam-
biental empresarial ganhou forte impulso na dcada de 90, por meio da ao
de organizaes no-governamentais, institutos de pesquisa e empresas sen-
sibilizadas para a questo. Algumas referncias:
o trabalho do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (IBA-
SE) na promoo do Balano Social;
a obteno de certicados de padro de qualidade e de adequao am-
biental, como as normas ISO 14000, por diversas empresas brasileiras;
a atuao da Fundao ABRINQ pelos direitos da criana e pela erra-
dicao do trabalho infantil com a adoo do selo Empresa Amiga da
Criana;
a criao do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentvel (CEBDS) e do Instituto Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial, referncias na disseminao e no fomento do movimento
de responsabilidade socioambiental junto ao empresariado.
Indicadores Ethos
10

Esses indicadores criados pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsa-
bilidade Social compem um instrumento de diagnstico da empresa, in-
dicando o grau de efetivao da responsabilidade socioambiental em suas
atividades, alm de serem uma ferramenta de gesto e planejamento que
indica prospectivamente - a partir da situao da empresa - polticas e aes
voltadas para o aprofundamento de seus compromissos socioambientais.
Ao mesmo tempo em que servem de instrumento de avaliao para as em-
presas, reforam a tomada de conscincia dos empresrios e da sociedade
brasileira sobre o tema.
A seguir, os temas que os indicadores abrangem.
Valores e transparncia
Valores e princpios ticos formam a base da cultura de uma empresa, orien-
tando sua conduta e fundamentando sua misso social. A adoo de uma
postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromis-
sos ticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, re-
etindo-se positivamente no conjunto de suas relaes.
Pblico interno
A empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os direitos dos
trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e nos padres da OIT
10
Fonte: http://www.uniethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp. Acesso em 02 out 2008.
(Organizao Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto
indispensvel.
A empresa deve ir alm e investir no desenvolvimento pessoal e prossional
de seus empregados, bem como na melhoria das condies de trabalho e no
estreitamento de suas relaes com os empregados.
Tambm deve estar atenta para o respeito s culturas locais, revelado por um
relacionamento tico e responsvel com as minorias e instituies que repre-
sentam seus interesses.
Meio ambiente
A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de dife-
rentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsvel deve
gerenciar suas atividades de maneira a identicar estes impactos, buscando
minimizar aqueles que so negativos e amplicar os positivos, disseminando
para outras empresas as prticas e conhecimentos adquiridos nesse sentido.
Fornecedores
A empresa socialmente responsvel envolve-se com seus fornecedores e par-
ceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimora-
mento de suas relaes de parceria.
Consumidores e clientes
A responsabilidade social em relao aos clientes e consumidores exige da
empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e ser-
vios conveis, que minimizem os riscos de danos sade dos usurios e
das pessoas em geral. A publicidade de produtos e servios deve garantir seu
uso adequado.
Comunidade
A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infra-estrutura e
o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo
decisivamente para a viabilizao de seus negcios.
O investimento pela empresa em aes que tragam benefcios para a comuni-
dade uma contrapartida justa, alm de reverter em ganhos para o ambiente
interno e na percepo que os clientes tm da prpria empresa.
O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educao e na
disseminao de valores sociais devem fazer parte de uma poltica de envol-
vimento comunitrio da empresa, resultado da compreenso de seu papel de
agente de melhorias sociais.
Governo e sociedade
A empresa deve relacionar-se de forma tica e responsvel com os poderes
pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes dinmicas com seus re-
presentantes, visando a constante melhoria das condies sociais e polticas
do pas.
O comportamento tico pressupe que as relaes entre empresa e governos
sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes, for-
necedores e distribuidores.
Cabe empresa manter uma atuao poltica coerente com seus princpios
ticos e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.
2.2. RSA NAS INSTITUIES FINANCEIRAS
Risco socioambiental
Inicialmente, a preocupao das instituies nanceiras com as questes am-
bientais ocorreu como forma de evitar a responsabilizao legal por danos
ambientais produzidos por bens que eram recebidos como garantia de em-
prstimos.
Como a administrao de riscos a essncia do negcio nanceiro, a incor-
porao da anlise socioambiental como ferramenta de reduo de incertezas
comea a tomar contornos de um segmento dentro das instituies nanceiras.
As mais avanadas nesse processo so as seguradoras. A razo simples:
os desaos representados pelo aumento da incidncia de desastres naturais,
em sua maioria devido s mudanas climticas globais, tm impacto nancei-
ro direto para elas
11
.
No restante do setor nanceiro, sobretudo nos bancos comerciais, o proces-
so de incorporao da sustentabilidade , em grande parte, estimulado por
presses da sociedade civil ou por perdas associadas a questes socioam-
bientais.
Assim, os riscos ambientais tornaram-se cada vez mais determinantes para
o negcio, tendo em vista que a gesto inadequada das questes ambientais
pode causar perdas nanceiras irreparveis empresa, riscos na sua imagem.
Gradativamente, os bancos comearam a acreditar que o que bom para o
meio ambiente tambm bom para os negcios.
Em 2003, so estabelecidos os Princpios do Equador, um conjunto de com-
promissos voluntrios que preconizam uma minuciosa anlise socioambiental,
seguindo parmetros da International Finance Corporation (IFC), para opera-
es de project nance - grandes projetos nanciados.
Apesar de seu carter voluntrio, esse conjunto de compromissos tem-se
mostrado um guia importante para a implantao de melhores prticas. Es-
ses parmetros deixam transparecer o interesse dos bancos mundiais em
termos de incorporao de novas tecnologias e de engajamento socioam-
biental, alm de procurarem garantir que grandes projetos nanciados sejam
desenvolvidos de forma socialmente responsvel e reitam boas prticas de
gesto ambiental.
Atualmente, a discusso sobre nanas sustentveis no se restringe aos
Princpios do Equador ou ao mercado de investimentos socialmente respon-
sveis (SRI Socially Responsible Investments
12
). Inicia-se um movimento
que busca promover a atuao do sistema nanceiro de forma economica-
mente vivel, socialmente justa e ambientalmente correta.
11
Os custos dos desastres naturais para seguradoras elevaram-se de forma surpreendente, saindo de um patamar
de US$ 10 bilhes nos anos 60 para US$ 60 bilhes no incio de 2000, segundo Evan Mills, do Lawrence Berkeley
National Laboratory. Disponvel em: http://insurance.lbl.gov/. Acesso em 02 out 2008.
12
A dcada de 60 inaugura o movimento de uso do poder ducirio - forma de alocao de capital - como uma manei-
ra de ativismo. O movimento comea com a criao de fundos de investimentos que, associados s organizaes
religiosas, buscam administrar recursos de forma a colocar em prtica valores ticos. A excluso de aplicaes
em indstrias com investimentos na frica do Sul (na poca sob uma poltica de apartheid), foi uma das primeiras
modalidades de ltro (screening) inaugurando o que chamamos hoje de investimentos socialmente responsveis
ou SRI.
Seja nos impactos diretos de sua atuao tais como reviso de princpios
de compras e de relacionamento com pblicos internos, reduo de pega-
da ecolgica e criao de cdigos de conduta , seja nos impactos indiretos
administrao de impactos potenciais de seus clientes e oportunidade de
inovao.
E como est acontecendo a incorporao da responsabilidade socioambiental
pelo setor nanceiro brasileiro?
O movimento de ampliao da visibilidade do conceito de responsabilidade so-
cioambiental no setor nanceiro brasileiro tem como parte de suas razes a di-
nmica de conscientizao em relao ao tema, destacada no tpico anterior.
Alm disso, esse setor sofreu outras inuncias que aceleraram o processo de
incorporao da temtica socioambiental ao seu contexto, como por exemplo:
Necessidade de reduo de riscos
De imagem associao da instituio a impactos socioambientais
adversos causados por clientes, empresas e/ou projetos.
De Crdito e Garantias.
Constatao da sociedade civil de que o setor nanceiro tem um papel
importante no movimento de responsabilidade socioambiental.
Publicao crescente de Relatrios Sociais, aumentando a demanda por
transparncia.
Expanso de campanhas de ONG internacionais, antes focalizadas ape-
nas em instituies multilaterais durante dcadas os maiores nan-
ciadores de infra-estrutura, projetos com maior impacto socioambiental
potencial - para bancos privados, que aumentam sua participao em
grandes projetos.
Identicao de oportunidades de negcios
Acesso a recursos de bancos e de agncias multilaterais (FMI, BIRD,
BID, etc.) a gesto de riscos socioambientais hoje um condicio-
nante para acesso a recursos internacionais.
Necessidade de diferenciao bancos podem se diferenciar ao
demonstrarem conhecimento e capacidade de desenvolvimento de
produtos associados a necessidades de adequao socioambiental
por parte de seus clientes. O banco passa a ser um consultor para o
cliente, difundindo melhores prticas e desenhando produtos espec-
cos para adequao socioambiental, como reuso de gua, ecincia
energtica e incluso de comunidades, por meio de nanciamentos a
fornecedores de menor porte garantidos por grandes empresas.
Desenvolvimento de novos produtos a avaliao socioambiental pode
auxiliar na detectao de oportunidades de negcios.
Bancarizao ampliao do acesso a servios bancrios para popula-
es de baixa renda. Exemplos: microcrdito e crdito imobilirio comu-
nitrio.
Acesso a novos mercados (mercado de carbono, energia renovvel
13
)
projetos estruturados com vistas reduo de impacto ambiental, como
o desenvolvimento de tecnologias limpas. Veja o que se segue.
Um dos mais graves problemas ambientais deste sculo o aquecimento
global. O Protocolo de Kyoto
14
o instrumento legal que estabelece metas de
reduo de emisso de gases de efeito estufa
15
(GEE) para os pases que,
historicamente, contriburam de forma mais intensa para o aumento da con-
centrao atmosfrica de GEE, em funo do seu nvel de industrializao.
Alm das aes de carter nacional, os pases signatrios do protocolo po-
dero utilizar algumas alternativas para auxili-los no cumprimento de suas
metas, chamadas de mecanismos de exibilizao: comrcio de emisses;
implementao conjunta; mecanismo de desenvolvimento limpo (MDL).
Para o Brasil
16
, o mecanismo de exibilizao mais importante o MDL, que
viabiliza projetos que reduzam emisses de GEE.
Como? O MDL possibilita aos pases desenvolvidos que no atingirem suas
metas a liberdade para investir em projetos MDL de pases em desenvolvi-
mento. Assim, pases desenvolvidos podem comprar crditos de carbono
17
,
equivalentes em tonelada de CO2, de pases em desenvolvimento respons-
veis por tais projetos.
13
Embora as atividades humanas provoquem inmeras alteraes no meio ambiente, as fontes renovveis de ener-
gia (energia solar, gravitacional, associadas ou no ao movimento dos corpos, uidos - energia das ondas, hidru-
lica - e gases - energia elica -, ou temperatura das substncias - energia geotrmica -, cuja transformao em
outras formas de energia pode ser realizada em larga escala) parecem melhores opes para o futuro da humani-
dade. importante que essas fontes renovveis de energia sejam fontes de energia limpa. A principal caracterstica
da energia limpa a baixa ou nenhuma emisso de gs carbono e metano na atmosfera.
14
Um instrumento legal da Conveno sobre Mudanas Climticas, criada na Rio-92.
15
Efeito estufa o aquecimento da superfcie terrestre provocado pelo aumento da concentrao de certos gases na
atmosfera (gs carbnico e metano emitido basicamente nas plantaes de arroz, nas pastagens de gados e nos
lixes urbanos), o que altera o equilbrio termodinmico do planeta.
16
O pas, signatrio do Protocolo de Kyoto desde 2002, tem evitado a emisso de grandes quantidades de gases
de efeito estufa na atmosfera, tendo em vista o elevado peso de fontes renovveis na sua matriz energtica, com
destaque para a participao predominante de gerao hidreltrica, considerada mais limpa, e de programas como
o Pr-lcool.
17
Crditos de carbono so certicados emitidos quando ocorre a reduo de emisso de gases do efeito estufa
(GEE). Por conveno, uma tonelada de dixido de carbono (CO2) equivalente corresponde a um crdito de carbo-
no. no mercado nacional ou internacional. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9ditos_de_carbono.
Acesso em 02 out. de 2008.
O nosso pas se benecia deste cenrio como vendedor de crditos de car-
bono e tambm como alvo de investimentos em projetos engajados com a
reduo da emisso de gases poluentes.
Em 2007, com o reconhecimento internacional dos riscos associados s mu-
danas climticas, o setor nanceiro brasileiro passa a buscar formas de am-
pliar seu entendimento dos riscos e oportunidades, participando, sobretudo,
de projetos associados gerao de energia de menor impacto e amplia-
o de prticas de ecoecincia.
2.3. NOVOS DESAFIOS E TENDNCIAS
So inmeros os desaos enfrentados pelo setor nanceiro no tocante sus-
tentabilidade. Nesse sentido, para ampliar a incorporao de melhores prti-
cas em responsabilidade socioambiental e garantir que esse processo traga
novas oportunidades de negcios, a indstria nanceira precisa manter inves-
timentos e foco. A seguir, temas estratgicos para o segmento.
Inovao e reposicionamento reduo do consumo de energia; incluso
de minorias; incentivar seu pblico interno no que tange inovao.
Fundos de investimentos socialmente responsveis (SRI) segmenta-
dos fundos setoriais e de inovao (energia, construo sustentvel).
Produtos socioambientais estruturao de projetos de menor impacto
ambiental, crdito imobilirio para projetos sustentveis.
Private equity produtos de investimentos diretos de longo prazo em pro-
jetos com grande potencial de rentabilidade - etanol, renovveis, novos ma-
teriais, biodiversidade.
Venture capital investimentos diretos institucionais de longo prazo em
negcios sustentveis, projetos com grande potencial de rentabilidade - eta-
nol, renovveis, novos materiais, biodiversidade.
Project nance denio estratgica de mercado com potencial reduo
de riscos ou especializao em gesto de projetos especcos, com poten-
cial de gerao de negcios adicionais, como incluso de comunidades e
integrao local com negcios nanciados gerando novas necessidades -
nanceiras.
Negcios na base da pirmide
Micronanas ampliao de atuao para mercados de menor renda
com crescentes necessidades de servios nanceiros. Ressaltamos:
a economia solidria uma forma de produo, consumo e distribui-
o de riqueza (economia) centrada na valorizao do ser humano e
no no capital. De base associativista e cooperativista, voltada para
a produo, consumo e comercializao de bens e servios, de modo
autogerido, tendo como nalidade a sustentabilidade
18
e
o comrcio justo um dos pilares da sustentabilidade. Trata-se de
um movimento social e de uma modalidade de comrcio internacional
que busca o estabelecimento de preos justos, bem como de padres
sociais e ambientais nas cadeias produtivas de vrios produtos. O
movimento d especial ateno s exportaes de pases em desen-
volvimento para pases desenvolvidos, como artesanato, caf, cacau,
ch, banana, mel, algodo, vinho, frutas in natura, e muitos outros.
Nesse comrcio eliminam-se os intermedrios ao mnimo necessrio.
Crdito imobilirio ampliao de acesso casa prpria, ampliando
mercados para servios.
18
O Ministrio do Trabalho e Emprego possui a Secretaria Nacional de Economia Solidria. Para saber mais consul-
te: http://www.mte.gov.br/ecosolidaria/prog_default.asp.
Conceituar responsabilidade socioambiental a partir da viso do
Banco do Brasil.
Identicar os princpios e as polticas de responsabilidade
socioambiental do Banco.
Listar os compromissos pblicos assumidos pela empresa em prol da
sustentabilidade.
Identicar as prticas do BB, alinhadas aos seus princpios, polticas
e compromissos pblicos de RSA.
3
RSA NO BANCO DO BRASIL
3.1. HISTRICO
O compromisso do Banco do Brasil com o pas faz parte de sua tradio bi-
centenria ao impulsionar a economia e o desenvolvimento dos municpios
onde atua, nanciando o agronegcio, o comrcio exterior, as micro e peque-
nas empresas, entre outros.
Como as mudanas no cenrio mundial e as necessidades das empresas
precisam estar alinhadas aos preceitos do trip da sustentabilidade, o tema
responsabilidade socioambiental passou a permear as discusses institucio-
nais de forma mais sistemtica e orgnica.
Em fevereiro de 2003, o assunto passou a ser denitivamente pauta das de-
cises estratgicas e operacionais, com a criao de uma Unidade Relaes
com Funcionrios e Responsabilidade Socioambiental, a qual foi transforma-
da em Diretoria de Relaes com Funcionrios e Responsabilidade Socioam-
biental (DIRES), em maio de 2004.
Paralelamente criao da Diretoria, foi instituda uma equipe interdisciplinar,
denominada Grupo RSA, formada por representantes de todas as reas da
empresa.
3.2. CONCEITO E CARTA DE PRINCPIOS DE RSA DO BB
Duas das primeiras iniciativas fundamentais para embasar e direcionar as
aes e os movimentos voltados incorporao da cultura de responsabilida-
de socioambiental no Conglomerado foram a denio do conceito e da carta
de princpios de responsabilidade socioambiental, em 2003.
Para o Banco do Brasil. responsabilidade socioambiental ter a tica como
compromisso e o respeito como atitude nas relaes com funcionrios, cola-
boradores, fornecedores, parceiros, clientes, credores, acionistas, concorren-
tes, comunidade, governo e meio ambiente (Figura 3).
Figura 3
Responsabilidade socioambiental no BB
Responsabilidade
socioambiental
TICA
RESPEITO
Governo
Clientes
Meio
ambiente Concorrentes
Fornecedores
Parceiros
Comunidade
Funcionrios
Colaboradores
Acionistas
Credores
A responsabilidade socioambiental no BB um processo de aprendizado e de
construo coletiva, que envolve todas as reas da empresa e cada um de
seus pblicos de relacionamento e que reconhece que a sua sobrevivncia e
o seu sucesso dependem dessa interao.
A Carta de Princpios de RSA, reproduzida a seguir (Quadro 3), manifesta os
compromissos do Banco em contribuir para o desenvolvimento de um novo
sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o res-
peito vida humana e ao meio ambiente, condio indispensvel sustenta-
bilidade da empresa e da humanidade. Atualmente tais princpios fazem parte
do cotidiano organizacional, das polticas e dos documentos estratgicos do
Banco do Brasil.

Quadro 3
Carta de Princpios de Responsabilidade Socioambiental
O BB se compromete a:
1. Atuar em consonncia com Valores Universais, tais como: direitos
humanos, princpios e direitos fundamentais do trabalho, princpios
sobre meio ambiente e desenvolvimento.
2. Reconhecer que todos os seres so interligados e toda forma de
vida importante.
3. Repelir preconceitos e discriminaes de gnero, orientao sexual,
etnia, raa, credo ou de qualquer espcie.
4. Fortalecer a viso da responsabilidade socioambiental como investi-
mento permanente e necessrio para o futuro da humanidade.
5. Perceber e valer-se da posio estratgica da corporao BB, nas
relaes com o governo, o mercado e a sociedade civil, para adotar
modelo prprio de gesto da responsabilidade socioambiental al-
tura da corporao e dos desaos do Brasil contemporneo.
6. Ter a transparncia, a tica e o respeito ao meio ambiente como ba-
lizadores das prticas administrativas e negociais da empresa.
7. Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critrios que obser-
vem os princpios de responsabilidade socioambiental e promovam
o desenvolvimento econmico e social.
8. Estimular, difundir e implementar prticas de desenvolvimento sus-
tentvel.
9. Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cida-
dos.
10. Estabelecer e difundir boas prticas de governana corporativa, pre-
servando os compromissos com acionistas e investidores.
11. Contribuir para que o potencial intelectual, prossional, artstico, ti-
co e espiritual dos funcionrios e colaboradores possa ser aprovei-
tado, em sua plenitude, pela sociedade.
12. Fundamentar o relacionamento com os funcionrios e colaboradores
na tica e no respeito.
13. Contribuir para a universalizao dos direitos sociais e da cidada-
nia.
14. Contribuir para a incluso de pessoas com decincia.
Com a denio do conceito de responsabilidade socioambiental e da Carta de Prin-
cpios de RSA, evidenciou-se a inteno estratgica do Banco em conciliar o desen-
volvimento de negcios social e ambientalmente sustentveis com o atendimento aos
interesses dos seus acionistas, mediante a incorporao daqueles princpios a seus
produtos, servios, negcios e rotinas administrativas.
3.3. RSA NA ESTRATGIA CORPORATIVA
No documento Polticas, um dos mais importantes da arquitetura de governana cor-
porativa
19
do BB, tambm cou explcito o interesse da empresa em contribuir para
o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, tendo como
referencial o respeito vida humana e ao meio ambiente, condio indispensvel
sustentabilidade da prpria humanidade.
Alm de conter item especco sobre tica empresarial e responsabilidade socioam-
biental, reproduzindo o conceito e a Carta de Princpios de Responsabilidade So-
cioambiental, o citado documento sofreu alteraes em seu texto para contemplar
referncias a preceitos relacionados com direitos humanos, trabalho e preservao
ambiental. Veja como cou a redao de alguns itens do documento Polticas (o texto
includo est sublinhado):
Escopo Organizacional
Para denir estruturas e processos, observamos as nalidades da Organizao,
as mudanas do ambiente social e negocial, os impactos sociais e ambientais de
nossa atuao e os imperativos da inovao e do aperfeioamento contnuo.
Escopo Negocial
Buscamos negcios pelo seu potencial de gerao de resultados, sob a forma de
lucros e participao no mercado e, para a sociedade, sob a forma de incluso
social, gerao de trabalho e renda e respeito ao meio ambiente.
Escopo de Participao Societria
No adquirimos participao em empresas que infrinjam os preceitos relativos a
direitos humanos, de trabalho e de preservao ambiental.
Produtos e Servios
Contemplamos, na criao, desenvolvimento e ajuste de produtos e servios,
tendncias de mercado, necessidades e expectativas dos clientes, posiciona-
19
Governana Corporativa: Prticas e relacionamentos entre os acionistas/cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Audi-
toria Independente e Conselho Fiscal, com a nalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
A expresso designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como as
diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das socieda-
des comerciais.
mento institucional, avaliao econmico-nanceira, avaliao dos im-
pactos sociais e ambientais, logstica de distribuio, riscos e insero
na programao oramentria.
Consideramos a satisfao de nossos clientes, os resultados econmi-
co-nanceiros, os impactos sociais e ambientais e as ofertas da concor-
rncia na avaliao do portfolio de produtos e servios.
Descontinuamos ou suspendemos produtos e servios nos casos de no
atendimento de expectativas dos clientes, de retorno abaixo do espera-
do, de restries governamentais ou legais, de agresso aos princpios
de responsabilidade socioambiental ou de alteraes de cenrios eco-
nmicos e polticos.
Retorno
Observamos questes relativas ao retorno e aos princpios de responsa-
bilidade socioambiental no desenvolvimento de negcios, investimentos
e participaes societrias, considerados o custo de oportunidade, o ris-
co e a possibilidade de realizao.
O passo seguinte foi a descrio dos princpios socioambientais, aprovados
pelo Conselho Diretor, em julho de 2003, como direcionadores para o dia-a-
dia da organizao (Quadro 4).
Quadro 4
Princpios Socioambientais e Direcionadores
Princpios Socioambientais
Incorporar os princpios de respon-
sabilidade socioambiental na pr-
tica administrativa e negocial e no
discurso institucional do Banco do
Brasil.
Implementar viso articulada e inte-
gradora de responsabilidade socio-
ambiental no Banco.
Ouvir e considerar a diversidade
dos interesses dos pblicos de re-
lacionamento.
Disseminar os princpios e criar cul-
tura de responsabilidade socioam-
biental na comunidade BB.
Inuenciar a incorporao dos prin-
cpios de responsabilidade socio-
ambiental no Pas.
Direcionadores
- O Banco do Brasil pretende, em primeiro lu-
gar, permear sua cultura organizacional com
os princpios da responsabilidade socioam-
biental tornando-os efetivos no quotidiano or-
ganizacional. Trata-se de uma postura que,
para ser coerente e ter credibilidade, deve
ocorrer de dentro para fora da Organizao,
conciliando suas prticas administrativas e
negociais com seu discurso institucional.
- A busca de uma postura de responsabilida-
de socioambiental um processo contnuo,
compromisso de todas as reas do Banco
do Brasil. Cabe Diretoria de Relaes com
Funcionrios e Responsabilidade Socioam-
biental articular-se com as diversas reas
para que o processo se d de forma coesa
e integrada.
- Para se considerar uma empresa social e
ambientalmente responsvel o Banco do
Brasil dever ter suas aes e resultados
legitimados por seus pblicos de relaciona-
mento.
- O Banco do Brasil deseja ser foco irradia-
dor de uma postura empresarial social e
ambientalmente responsvel. Para tanto,
envidar esforos para que os pblicos da
comunidade BB envolvidos em sua esfera
de atuao tambm sejam estimulados a se
engajar no movimento. Por comunidade BB
entende-se: funcionrios da ativa e aposen-
tados, colaboradores, entidades representa-
tivas de funcionrios, coligadas, controladas
e patrocinadas.
- O Banco do Brasil deseja utilizar de sua re-
levncia nacional para se tornar referncia
em responsabilidade socioambiental, in-
uenciando a incorporao dos princpios
socioambientais nas cadeias de valor em
que participa.
Ainda em 2003, foi elaborado um plano de ao em responsabilidade socio-
ambiental do Banco do Brasil, objetivando garantir o comprometimento e em-
penho de todo o Conglomerado na sua implementao.
A composio dos comits e comisses estratgicas tambm foi revista de
forma a prever a participao de representante da Diretoria de Relaes com
Funcionrios e Responsabilidade Socioambiental - DIRES, o que permite que
a cultura de responsabilidade socioambiental seja constantemente dissemina-
da junto aos executivos da organizao.
A perspectiva sociedade foi incorporada nos painis de avaliao da perfor-
mance estratgica e operacional com vistas a abrigar indicadores relaciona-
dos contribuio da empresa ao desenvolvimento sustentvel nacional, por
meio de investimento social privado
20
, de negcios voltados para o fomento
do desenvolvimento regional sustentvel e de prticas administrativas com
viso de RSA.
A incorporao gradual de indicadores relacionados sustentabilidade nos
negcios, nas demais perspectivas do Painel Estratgico e do Acordo de Tra-
balho um desao constante.
Nesse mesmo ano (2003), o Banco instituiu um Grupo Tcnico visando de-
senvolver solues e estratgias para o incentivo do desenvolvimento regio-
nal sustentvel de regies e municpios.
O resultado foi a elaborao de metodologia para a implementao de estra-
tgia de estruturao de cadeias produtivas, vislumbrando aspectos sociais,
econmicos e ambientais, ponderadas as peculiaridades locais e a diversida-
de cultural, denominada de Estratgia Negocial de Desenvolvimento Regional
Sustentvel do BB, conhecida como DRS, a qual ser abordada de forma
mais detalhada a partir do captulo 6 desta apostila.
20
Investimento social privado o repasse voluntrio de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistem-
tica para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse pblico.
3.4. PRINCIPAIS COMPROMISSOS PBLICOS DO BB COM A SUSTEN-
TABILIDADE
Uma srie de compromissos pblicos amplia e refora a responsabilidade so-
cioambiental do BB. A seguir, alguns exemplos relacionados ao tema.
Protocolo Verde
21

Uma ao relevante foi o lanamento de um compromisso pblico pioneiro: o
Protocolo Verde, em 1995. Em decorrncia da assinatura desse documento, o
Banco do Brasil estabeleceu algumas medidas, como por exemplo:
Vetou a realizao de operaes destinadas a nanciar atividades que
possam causar impacto ambiental.
Tornou obrigatria a apresentao de documentao do rgo ambiental
competente para nanciamento de:
desmatamento, destoca ou custeio agropecurio, objetivando a incorpo-
rao de novas reas no processo produtivo;
comercializao de produtos extrativos de origem vegetal e pescado in
natura;
operaes de investimento em atividades que utilizam recursos ambien-
tais ou empreendimentos capazes de causar degradao ambiental;
operaes de investimentos em atividades que requerem Estudo Prvio
de Impacto Ambiental (EIA) e Relatrio de Impacto ao Meio Ambiente
(RIMA);
operaes de investimento em atividades que utilizam recursos hdricos,
inclusive, agricultura irrigada (outorga de gua).
Em maio de 2008, a partir de discusses sobre os impactos do desmatamento
na Amaznia envolvendo rgos governamentais e bancos pblicos federais,
foi constitudo grupo de trabalho informal para avaliao e reviso do Proto-
colo Verde. O grupo foi constitudo por representantes do Ministrio do Meio
Ambiente, Ministrio da Integrao Nacional, Ministrio da Fazenda, Banco
do Nordeste do Brasil, Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e So-
cial, Banco da Amaznia, Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil.
21
O Protocolo Verde uma carta de princpios para o desenvolvimento sustentvel, rmada, em 1995, pelo Banco do
Brasil, Banco do Nordeste, Banco da Amaznia, BNDES, Caixa Econmica Federal e Banco Central do Brasil, em
que se obrigam a empreender polticas e prticas em harmonia com o objetivo de promover um desenvolvimento
que no comprometa as necessidades das geraes futuras.
O resultado deste esforo foi a proposio de uma nova redao, defendendo
que os bancos podem cumprir um papel indutor fundamental na busca de um
desenvolvimento sustentvel, pressupondo a responsabilidade com a preser-
vao ambiental e uma contnua melhoria no bem estar social. Para tanto, so
previstos princpios que envolvem o compromisso dos bancos com:
o fomento ao desenvolvimento sustentvel;
a avaliao socioambiental dos empreendimentos a serem nanciados;
a ecoecincia das prticas administrativas;
a evoluo das polticas e prticas voltadas sustentabilidade; e
a previso de mecanismos de monitoramento e governana dos com-
promissos assumidos pelos signatrios.
Em agosto de 2008, durante solenidade conduzida pelo Presidente Lula, na
sede do BNDES, no Rio de Janeiro, os presidentes dos bancos ociais aderi-
ram ao novo Protocolo Verde.
Pacto Global
Conforme vimos anteriormente, o Pacto Global uma iniciativa que tem como
objetivo mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoo
de valores fundamentais nas reas de direitos humanos, trabalho, meio am-
biente e combate corrupo. O Pacto Global foi criado para ajudar as or-
ganizaes a redenirem suas estratgias e aes, a m de que todas as
pessoas possam compartilhar dos benefcios da globalizao, evitando que
esses sejam aproveitados por poucos.
Em 2000, o Instituto Ethos conduziu um processo que resultou na adeso ao
Pacto Global de 206 empresas brasileiras. Em 2003, foi criado o Comit Bra-
sileiro do Pacto Global (CBPG), integrando o setor privado, a sociedade civil
organizada, a academia e as Organizaes das Naes Unidas.
Em novembro de 2003, o Conselho de Administrao do Banco do Brasil
autorizou a adeso do Banco ao Pacto Global, por reconhecer a sua impor-
tncia tica.
Pacto pela Erradicao do Trabalho Escravo
22

Desde agosto de 2004, utilizando relao divulgada pelo Ministrio do Tra-
balho e Emprego, o Banco do Brasil no concede novos crditos a clientes
que submetem seus trabalhadores a formas degradantes de trabalho ou os
mantm em condies anlogas ao trabalho escravo.
A deciso abrangeu tambm vedaes a nanciamentos a clientes envolvidos
com explorao sexual de crianas e com o uso do trabalho infantil.
A partir da conscincia de que a eliminao do trabalho escravo constitui con-
dio bsica para o Estado Democrtico de Direito, o BB, juntamente com ou-
tras cinqenta e quatro empresas, aderiu ao Pacto pelo Combate ao Trabalho
Escravo, em maio de 2005.
Princpios do Equador
Conforme vimos no Captulo 2, os Princpios do Equador so um conjunto de
polticas e diretrizes (salvaguardas) a serem observadas na anlise de proje-
tos de investimento da modalidade project nance, de valor igual ou superior a
US$ 10 milhes. Tendo por base critrios estabelecidos pelo International Fi-
nance Corporation, brao do Banco Mundial, as salvaguardas versam sobre:
avaliaes ambientais;
proteo a habitats naturais;
gerenciamento de pragas;
segurana de barragens;
populaes indgenas;
reassentamento involuntrio de populaes;
propriedade cultural;
trabalho infantil, forado ou escravo;
projetos em guas internacionais e sade e segurana no trabalho.
Em fevereiro de 2005, diante da preocupao com o impacto socioambiental
de grandes projetos nanciados com recursos creditcios, o Banco do Brasil
foi o primeiro banco ocial a integrar o grupo de instituies nanceiras brasi-
leiras que aderiu aos Princpios do Equador.
22
Pacto pelo Combate ao Trabalho Escravo: documento proposto pelo Instituto Ethos, onde os signatrios acordam
em incrementar esforos visando dignicar e modernizar as relaes de trabalho nas cadeias produtivas dos se-
tores comprometidos no Cadastro de empregadores Portaria MTE 540/2004 que tenham mantido trabalhadores
em condies anlogas escravido.
Agenda 21 Empresarial
Em junho de 2005, para fortalecer as iniciativas e apoiar a disseminao da
sustentabilidade nos negcios, foi realizada a primeira Ocina de Responsabi-
lidade Socioambiental do Banco do Brasil, reunindo 62 altos executivos.
O resultado dessa ocina foi a atualizao do Plano de Ao em Responsa-
bilidade Socioambiental, que a partir desse evento passou a ser denominado
de Agenda 21 do BB.
Como se pode vericar, o aprofundamento da postura de responsabilidade so-
cioambiental do Banco do Brasil est em todas as suas reas e na criao de
novos produtos/servios, mas realiza-se, principalmente, pela mudana nas
premissas que embasam a tomada de deciso e a realizao dos negcios e
demais atividades administrativas do Conglomerado.
Espera-se que ao final do estudo deste captulo voc possa:
Identicar as ferramentas de avaliao e monitoramento das prticas
de RSA e as formas de relato de sustentabilidade utilizadas pelo
Banco do Brasil.
4
GESTO DA RSA NO BB
4.1. FERRAMENTAS DE AVALIAO E MONITORAMENTO
No processo de gesto, o Banco do Brasil utiliza instrumentos que o auxiliam
no acompanhamento do cumprimento do estabelecido em sua estratgia cor-
porativa.
Dessa forma, temas relevantes como a sustentabilidade so geridos, avalia-
dos e monitorados em sua performance, para a elaborao de relatos e apoio
ao processo de respostas a consultas e pesquisas sobre o assunto.
Plano Diretor (BSC Balanced Scorecard)
o instrumento pelo qual a estratgia corporativa se materializa, por meio
de objetivos, indicadores e metas, ou seja, o documento em que o direcio-
namento estratgico da empresa se desdobra em indicadores passveis de
acompanhamento para o curto prazo.
Acordo de Trabalho ATB Perspectiva Sociedade
O Acordo de Trabalho um instrumento utilizado para avaliar o desempenho
da gesto de cada dependncia.
A Perspectiva Sociedade, incorporada nos painis de avaliao da performan-
ce estratgica e operacional, um conjunto de objetivos e de indicadores que
dizem respeito:
conduo tica dos negcios;
ao compromisso com o desenvolvimento social das comunidades em
que o BB se insere;
ao esforo em conscientizar e envolver os pblicos de relacionamento
em questes voltadas responsabilidade socioambiental.
Inclui temas como negcios sustentveis, aes com a comunidade e proces-
sos com responsabilidade socioambiental.
GRS Gerenciador de Recursos Sociais
Aplicativo eletrnico desenvolvido pelo Banco do Brasil que permite o geren-
ciamento de dados e informaes sobre as aes socioambientais desenvol-
vidas na empresa por meio de:
dados estatsticos e registros de acompanhamento;
subsdio sobre o desempenho das dependncias em aes socioam-
bientais, inclusive como base de dados para o Acordo de Trabalho - ATB
- Perspectiva Sociedade.
4.2. PRESTAO DE CONTAS EM SUSTENTABILIDADE
O Banco do Brasil tem compromisso com a transparncia que se reete na
disposio em prestar contas aos seus diversos pblicos de relacionamento,
sobre a sustentabilidade das suas prticas administrativas e negociais.
Relatrios do BB
Tradicionalmente, alm dos relatrios nanceiros, o Banco do Brasil publica
o Relatrio Anual, que consolida todas as informaes do desempenho da
empresa durante o ano.
Desde 1997, o Banco do Brasil divulga, tambm, o Balano Social de forma
espontnea e, em 1998, incorpora o modelo e critrios propostos pelo Instituto
Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase), que passa a compor o
Relatrio de Sustentabilidade BB, publicado em jornais de grande circulao.
Em 2001, reforando seu posicionamento de empresa responsvel social-
mente, o BB alterou o Estatuto, incluindo a institucionalizao da publicao
anual do Balano Social, juntamente com as Demonstraes Financeiras.
Para conhecer os relatrios, visite o site: www.bb.com.br/ri.
GRI Global Report Initiative
23
A Global Reporting Initiative (GRI) uma instituio global independente que
desenvolve uma estrutura mundialmente aceita para relato de sustentabilida-
de. Essa estrutura, chamada Diretrizes GRI, permite s empresas e outras or-
ganizaes preparar relatrios sobre seu desempenho econmico, ambiental
e social, comparveis entre si.
A ltima dcada viu surgir uma proliferao de ferramentas para ajudar orga-
nizaes, especialmente de negcios, a gerenciar seu desempenho econmi-
23
Fonte: http://www.bsd-net.com/bsd_brasil/gri.html.
co, ambiental e social. Essas ferramentas surgiram em vrias formas, desde
cdigos de conduta a sistemas de gesto e metodologias de avaliao interna
de desempenho. A GRI, em contraste, uma estrutura externa de relato que
permite s organizaes comunicar:
as aes desenvolvidas para melhorar desempenho econmico, am-
biental e social;
os resultados de tais aes;
as estratgias futuras para melhoria.
GRI no BB
Coerente com os princpios de responsabilidade socioambiental, que tm a
transparncia como um dos seus pilares, o Banco do Brasil adotou, a partir de
seu Relatrio Anual de 2006, as diretrizes internacionais da Global Reporting
Initiative GRI, que elevam as prticas de relatrios de sustentabilidade a
um nvel equivalente s de relatrios nanceiros, buscando comparabilidade,
credibilidade, rigor, periodicidade e legitimidade da informao.
A partir do Relatrio Anual 2007, o BB tambm passa a adotar os indicadores
da terceira gerao do GRI, com vistas a mensurar seu desempenho socio-
ambiental. Com isso, a empresa pretende adequar sua publicao s prticas
de mercado mais recorrentes e proporcionar ao leitor o melhor entendimento
possvel de seu resultado.
Foi com este primeiro Relatrio, elaborado no padro GRI, que o BB foi des-
tacado como nalista do Prmio GRI Escolha do Leitor, cando em segundo
lugar entre as 800 organizaes de todo o mundo, inscritas na premiao. O
prmio destaca os relatrios que mais so teis para os investidores, clientes,
comunidades e organizaes no governamentais.
Em 2007, o Relatrio foi disponibilizado apenas em meio eletrnico, conver-
gindo para os conceitos de ecoecincia.
Modelo Ibase
24
O balano social, segundo o modelo proposto pelo Instituto Brasileiro de An-
lises Sociais e Econmicas (Ibase), um demonstrativo publicado anualmen-
24
Fonte: http://www.balancosocial.org.br/.
te pelas empresas, que rene informaes sobre projetos, benefcios e aes
sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acio-
nistas e comunidade. , tambm, um instrumento estratgico para avaliar e
expandir o exerccio da responsabilidade social corporativa.
No balano social a empresa mostra o que faz por seus prossionais, depen-
dentes, colaboradores e pela comunidade, dando transparncia s atividades
que buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Sua funo principal
, portanto, tornar pblica a responsabilidade social empresarial, construindo
maiores vnculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente.
O balano social uma ferramenta que, quando construda por mltiplos pro-
ssionais, tem a capacidade de explicitar e medir a preocupao da empresa
com as pessoas e a vida no planeta.
Por que fazer?
Porque tico.
Porque agrega valor o balano social traz um diferencial para a ima-
gem da empresa porque vem sendo cada vez mais valorizado por inves-
tidores e consumidores no Brasil e no mundo.
Porque diminui os riscos no mundo globalizado como o de hoje, onde
informaes sobre empresas circulam nos mercados internacionais em
minutos, uma conduta tica e transparente tem de fazer parte da estra-
tgia de qualquer organizao.
Porque um moderno instrumento de gesto o balano social uma
valiosa ferramenta para a empresa gerir, medir e divulgar o exerccio da
responsabilidade social em seus empreendimentos.
Porque instrumento de avaliao os analistas de mercado, investi-
dores e rgos de nanciamento (como BNDES Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social, BID - Banco Interamericano de
Desenvolvimento e IFC - International Finance Corporation) j incluem o
balano social na lista dos documentos necessrios para se conhecer e
avaliar os riscos e as projees de uma empresa.
Porque inovador e transformador realizar e publicar balano social
anualmente mudar a antiga viso, indiferente satisfao e ao bem-
estar dos funcionrios e clientes, para uma viso moderna em que os
objetivos da empresa incorporam as prticas de responsabilidade social
e ambiental.
Os benecirios
O balano social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa.
Aos dirigentes fornece informaes teis tomada de decises relativas aos
programas sociais que a empresa desenvolve. Seu processo de realizao
estimula a participao dos funcionrios e funcionrias na escolha das aes
e projetos sociais, gerando um grau mais elevado de comunicao interna e
integrao nas relaes entre dirigentes e corpo funcional.
Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas res-
ponsabilidades em relao aos recursos humanos e natureza, o que um
bom indicador da forma como a empresa administrada.
Para os consumidores, d uma idia de qual a postura dos dirigentes e a
qualidade do produto ou servio oferecido, demonstrando o caminho que a
empresa escolheu para construir sua marca.
E ao Estado, ajuda na identicao e na formulao de polticas pblicas.
Enm, como dizia o socilogo Herbert de Souza, o Betinho: o balano social
no tem donos, s benecirios.
Identicar a aplicao dos princpios de responsabilidade
socioambiental nas dimenses da Agenda 21 do Banco do Brasil:
prticas administrativas e negociais, desenvolvimento sustentvel e
investimento social privado.
Reconhecer a Agenda 21 Empresarial como compromisso
e instrumento para apoiar a incorporao de princpios de
responsabilidade socioambiental na atuao do BB.
Identicar as aes do Banco a partir dos princpios e das dimenses
da Agenda 21.
5
RSA NA PRTICA:
AGENDA 21 DO BB
5.1. NEGCIOS COM FOCO NO DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Como j foi dito anteriormente, a Agenda 21 Empresarial um compromisso
do Banco do Brasil com o desenvolvimento sustentvel do Pas, materializa-
do em um conjunto de aes que visam responsabilidade socioambiental
(Figura 4).
Figura 4
Sustentabilidade nos Negcios do BB
Consolidada em junho de 2005, a Agenda 21 do BB foi estruturada em trs
dimenses (Figura 5):
negcios com foco no desenvolvimento sustentvel;
prticas administrativas e negociais com RSA; e
investimento social privado.
Figura 5
Agenda 21 e Painel do Desenvolvimento Sustentvel
D!RETOR!A RELAOES CON FUNC! ONAR! OS E RESPONSA B! L!DADE S OC!OA NB! ENTAL
Pr Pr ti c as ti ca s
Admi ni st rati va s Admi ni strat i vas
e Negoci ai s e Nego cia i s
c om RSA com RSA
I nve sti mento SociaI Pri va do I nve sti mento SociaI Pri va do I nv est ime nt o Soc i aI Pri vado
Ne gci os com foc o no De se nvoI vimen to Su sten tv eI Ne g Neg ci os com foc o no De sen voI viment o Sus ten t c i os com f oco no Des env oI vi ment o Sust ent ve I veI
Contr ib uir par a a
meIh or ia da q uaIi dad e
d e vi da d a po puI ao
b rasiI eir a
C ontri bui r par a a Con tri bui r para a
m eIh or ia d a qu aI id ade meI ho ri a da quaI ida de
de vid a da pop uIa de v ida da p opuI ao o
br asiI eira brasi Iei ra
Apoi ar pr ogr amas
r eIacio nados
co nscinci a e
conser vao ambi entaI
Ap oi ar p ro gram as Apo iar pr ogr amas
reI acion ados reIaci onado s
consci ncia e conscin cia e
co nserva conser vao am bi en taI o am bientaI
Ap oiar p rog ramas
r eIacio nados defesa e
p rom oo dos
di rei tos h um an os
Apo iar pr ogr amas Ap oi ar pro gram as
reI acion ad os r eIaci onado s defesa e d efesa e
pr om o pro mo o dos o d os
di reito s hu man os d ir eitos hum ano s
Cap tar r ecurso s par a
ap oiar aes
v incuI adas ao
desenvo Ivi mento sociaI
Captar r ecu rsos para C aptar recur sos p ara
apoi ar a apoi ar a es es
vi ncuI ad as ao vin cu Iadas ao
desenvoIv im en to soci aI desenv oIvi mento sociaI
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dos fu nci on d os fu ncio nr ios em ri os e m
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Contr ibu ir par a o
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co mu nid ades
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sustent sustentveI de veI de
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Fi nanci ar ati vid ades de
gerao de tr abaIh o e
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Fin anciar ativ idad es de F inan ciar ativi dades de
g er a ger ao d e trab aIho e o de trabaI ho e
rend a r enda
Fi nanci ar ati vid ades e
tecnoI ogi as
ambi entaI mente
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Fi nanciar ativ idad es e F inan ciar ativi dades e
tecno Iog ias tecnoI ogi as
am bien taI mente amb ien taI m en te
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For taIecer a inter ao
com os p bIi cos d e
reIaci onam ento
F or taI ecer a i ntera Fo rtaIecer a in ter ao o
co m os p com o s p b Ii co s de bI icos de
r eIacio nament o reI acion amento
Man ter Pr ocessos
Ad mi n istrativ os
coerentes co m os
Pri nc pio s de RSA
Manter Pro cesso s M anter Pr ocessos
Ad mi ni str ativo s Adm i nistr ati vos
coer entes com os coer en tes com os
Pri nc Pr inc pi os de R SA pi os de RSA
Man ter Pr ocessos
Neg ociai s coer en tes
com os Pri ncp ios de
RSA
Manter Pro cesso s M anter Pr ocessos
Negoci ais coerentes N egociai s coer entes
com os Pr in c com o s Pri nc pi os d e pio s de
R SA RSA
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Pr in cpi os e For taIecer
a Cu Itur a de RSA na
Com un id ade B B
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Pr inc Pri nc pio s e F or taI ecer p ios e Fo rtaIecer
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C om uni dad e BB Co mu ni dade BB
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pri nc pio s de RSA no
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InfI uenciar a I nfIuen ciar a
inco rpo ra i ncor por ao dos o d os
p ri nc pr inc pi os de R SA n o pi os de RSA no
Pa Pa s s
Agenda 21 e Agenda 21 e
PaineI do DesenvoIviment o Sustent PaineI do DesenvoIvi mento Sustent veI veI
A seguir, as principais aes desenvolvidas em cada um dos eixos da Agenda
21 do BB.
O Banco do Brasil oferece ao mercado abordagens negociais e uma srie de
produtos e servios que estimulam a realizao de negcios que apiem dire-
tamente o desenvolvimento sustentvel do pas.
Estratgia Desenvolvimento Regional Sustentvel
Dentre essas iniciativas, destaca-se a Estratgia Negocial Desenvolvimento
Regional Sustentvel (DRS). Trata-se de uma estratgia de negcios que con-
sidera a viabilidade das atividades produtivas em suas dimenses econmica,
social e ambiental, respeitada a diversidade cultural. Nos prximos captulos
desta apostila, a Estratgia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentvel
ser estudada de modo aprofundado.
Produtos e servios socioambientais
Alm da Estratgia DRS, o Banco do Brasil disponibiliza uma srie de linhas
de nanciamento e de fundos de investimento que apiam diretamente o
desenvolvimento sustentvel do pas.
BB Biodiesel
O Programa BB de Apoio Produo e Uso de Biodiesel visa apoiar a produ-
o, a comercializao e o uso do biodiesel como fonte de energia renovvel
e atividade geradora de emprego e renda.
A assistncia ao setor produtivo feita por meio da oferta de linhas de -
nanciamento de custeio, investimento e comercializao, colaborando para
a expanso do processamento de biodiesel no pas, a partir do incentivo
produo de matria-prima, instalao de plantas agroindustriais e comer-
cializao.
BB Produo Orgnica
Desde 1999, a empresa apia o segmento de alimentos orgnicos no Brasil
com o Programa para o Financiamento da Produo Orgnica, que oferece
aos produtores rurais acesso diferenciado ao nanciamento de custeio, de
investimento e de comercializao da produo orgnica.
BB Florestal
O Programa de Investimento, Custeio e Comercializao Florestal uma par-
ceria do Banco com o Governo Federal, governos estaduais, prefeituras mu-
nicipais e empresas do segmento orestal e prev apoio aos produtores que
investiro na implantao, manejo e comercializao orestal.
Fundos ticos
Em novembro de 2005, o Conselho Diretor do Banco do Brasil aprovou a
criao do BB Aes ndice de Sustentabilidade Empresarial o primeiro fundo
tico do BB.
Esse foi o primeiro fundo do Brasil a ser referenciado no ndice de Sustenta-
bilidade Empresarial da Bolsa de Valores de So Paulo (ISE
25
), lanado em
dezembro de 2005.
25
A carteira do ISE composta por empresas que evidenciam as questes sociais e ambientais em suas prticas
administrativas e negociais.
Outro fundo de investimento do BB com atributos socioambientais o BB
Referenciado DI Social 200, que destina 50% da taxa de administrao para
projetos sociais desenvolvidos pela Fundao Banco do Brasil, alinhados s
polticas sociais do Governo.
Mercado de crditos de carbono (Protocolo de Kyoto)
O Banco do Brasil decidiu por uma atuao efetiva no sentido de se posicionar
como referncia neste mercado, por meio do desenvolvimento de polticas, di-
retrizes e solues especcas para o mercado de crditos de carbono, agru-
padas de acordo com o tempo previsto para implementao:
no curto prazo, com aes que no requerem a criao de novos produ-
tos e servios e no envolvem mudanas de estrutura do mercado;
no mdio e longo prazo, com a avaliao da necessidade de aes que
requerem o desenvolvimento de produtos e servios especcos.
Incentivo ecincia energtica
O Programa de Incentivo Ecincia Energtica do BB orientado para es-
timular a realizao de negcios com empresas que forneam, desenvolvam
ou necessitem de produtos e servios voltados para a racionalizao e a oti-
mizao do uso de energia.
Comrcio justo
Em julho de 2007, a organizao rmou parceria com a empresa tica Co-
mrcio Solidrio
26
, vinculada ONG Viso Mundial, abrindo a oportunidade de
utilizao do Balco de Comrcio Exterior
27
por importadores europeus, alm
de ampliar os negcios realizados por cooperativas e associaes vinculadas
ao DRS e s aes de gerao de renda da Fundao Banco do Brasil.
Democratizao do acesso ao crdito
Para incentivar a incluso bancria da populao brasileira informal e de me-
nor renda, o Banco do Brasil investiu na criao de uma diretoria e uma sub-
26
A tica Comrcio Solidrio foi criada pela Viso Mundial, ONG presente em cerca de 100 pases, para apoiar
projetos sociais nas reas de desenvolvimento local, direitos humanos e situaes de emergncia.
27
Balco de Comrcio Exterior uma soluo de comrcio eletrnico que o BB oferece s empresas que realizarem
todos os passos da exportao. Funciona como um canal interativo de compra e venda, que simplica e dinamiza
as negociaes entre exportadores brasileiros e importadores em todo o mundo, com rapidez e segurana.
sidiria integral:
Diretoria Menor Renda, que incorporou as atividades do Banco Popular
do Brasil, da Gerncia de DRS e dos Correspondentes Bancrios, am-
pliando a atuao da empresa no segmento situado na base da pirmide
econmica;
BB Administradora de Consrcios, que oferece aos atuais e potenciais
clientes mais uma opo para aquisio de bens mveis durveis e ser-
vios.
5.2. PRTICAS ADMINISTRATIVAS E NEGOCIAIS COM RSA
Para que uma organizao atue de acordo com os princpios de responsabi-
lidade socioambiental por ela adotados, todos os seus processos necessitam
ser desenhados e avaliados luz desses princpios: sejam os diretamente
relacionados ao negcio como o de crdito; no caso do BB , sejam os de
apoio ao negcio como o de relaes com fornecedores ; sejam, at mes-
mo, os institucionais como os de comunicao.
As aes a seguir mostram o caminho percorrido pelo Banco do Brasil para o
aprimoramento dos seus processos internos nessa direo.
Relaes com pblico interno
Equidade de gnero
Em maro de 2006, o Banco do Brasil aderiu ao Programa Pr-Equidade de
Gnero, com o objetivo de desenvolver novas concepes na gesto de pes-
soas e na cultura organizacional para alcanar a equidade de gnero no mun-
do do trabalho. Ainda assim, as estatsticas internas revelam um percentual
reduzido de mulheres exercendo cargos de primeira gestora.
Ateno a pessoas com decincia
A partir de 1999, em razo de exigncia legal, o Banco do Brasil passou a
destinar 5% das vagas de cada seleo externa s pessoas com decincia.
No seu processo admissional so registradas as recomendaes mdicas
condizentes com as necessidades especcas apresentadas pelo candidato e
so realizadas a anlise ergonmica e as adequaes necessrias do posto
de trabalho. Essas aes objetivam assegurar a igualdade de condies para
a expresso das competncias prossionais no ambiente de trabalho.
Incluso de companheiro ou companheira do mesmo sexo na CASSI e
na PREVI
Um dos compromissos estabelecidos nas polticas de responsabilidade socio-
ambiental considerar a diversidade como um escopo da empresa.
Em 2005, luz desse princpio, a Caixa de Assistncia dos Funcionrios do
Banco do Brasil (CASSI) passou a incluir pessoas homoafetivas, companhei-
ros ou companheiras de mesmo sexo, como benecirias-dependentes nos
planos de sade daquela instituio.
Do mesmo modo, a Caixa de Previdncia dos Funcionrios do BB (PREVI)
passou a incluir dependentes do mesmo sexo para seus liados.
Investimento na formao dos funcionrios
O Banco reconhece a importncia da educao do indivduo para sua inser-
o na sociedade e busca capacitar seus funcionrios alm das necessidades
do negcio. A oferta de formao voltada para todos os segmentos do corpo
funcional.
Gesto do desempenho prossional
O modelo de gesto do desempenho prossional adotado tem foco no de-
senvolvimento de competncias, que representam combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de determinado contexto ou
estratgia organizacional. So objetivos do modelo:
sistematizar informaes para a gesto do desempenho;
vincular esse desempenho aos objetivos da empresa;
direcionar aes de capacitao;
aprimorar as competncias necessrias para o crescimento prossional
do funcionrio e para a melhoria dos resultados do BB;
democratizar as relaes de trabalho.
Programa de reinsero funcional
No incio de 2007, a organizao lanou o Programa de Reinsero de Fun-
cionrios Afastados por Licena-Sade Acidentes de Trabalho. A iniciativa
oferta melhores condies de acolhimento ao funcionrio que retorna s ati-
vidades aps longo perodo de afastamento, considerando os aspectos do
ambiente de trabalho e de seu relacionamento com os demais colegas.
Programa de Assistncia a Vtimas de Assalto e Seqestro (PAVAS)
Em 2005, atento aos aspectos de sade e de qualidade de vida de seus fun-
cionrios no trabalho, o BB aprimorou seu Programa de Assistncia a Vtimas
de Assalto e Seqestro (PAVAS).
As principais alteraes foram:
descentralizao do acompanhamento pelas Gerncias Regionais de
Gesto de Pessoas no cumprimento das aes de atendimento s vti-
mas de assalto/seqestro e ameaas ou tentativas, que implicam risco
para a segurana dos funcionrios;
estabelecimento de um uxo de comunicao entre os intervenientes no
momento emergencial das ocorrncias;
ampliao das possibilidades de ressarcimentos das despesas com a
criao de novos eventos oramentrios;
reviso dos valores referentes a hospedagens e deslocamentos;
garantia de assistncia, pelo Programa, a todos os funcionrios.
Ouvidoria Interna
A Ouvidoria Interna do BB um canal de comunicao criado para acolher de-
nncias, reclamaes e elogios dos funcionrios, alm de buscar a melhoria
contnua dos processos, programas e polticas da rea de Gesto de Pessoas
e Responsabilidade Socioambiental.
Tem como premissas humanizar o relacionamento do Banco com o seu p-
blico interno, atender o funcionalismo com cortesia e respeito e afastar-se de
qualquer preconceito e pr-julgamento. Pauta-se pela imparcialidade em suas
aes, porquanto no faz juzo de valor e seu papel mediar e buscar soluo
para os conitos, garantindo sigilo das informaes.
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT
O Programa QVT, lanado em julho de 2007, visa promover qualidade de
vida no trabalho dos funcionrios e colaboradores (estagirios, adolescentes
trabalhadores), com foco no estmulo aos cuidados com a sade e na adoo
de hbitos saudveis.
A partir de agosto de 2007, foi disponibilizada verba especca para cada
dependncia da organizao realizar prticas como ginstica laboral, relaxa-
mento, alongamento, ioga no trabalho, tai chi chuan, massagem, bem como
contratar servios especializados de terceiros.
Relaes com colaboradores
A postura de responsabilidade socioambiental do Banco no se restringe a
seus funcionrios. A preocupao em oferecer melhores condies de traba-
lho tambm abrange os colaboradores do Banco (estagirios, adolescentes
trabalhadores, contratados).
O programa de aprendizagem do Banco do Brasil Programa Adolescen-
te Trabalhador, baseado na Lei da Aprendizagem (Lei 10.097), j beneciou
mais de 16 mil jovens, desde que foi criado em 2001. O principal objetivo do
Programa preparar o adolescente para atuar como sujeito na vida social,
poltica e cultural, dando-lhe oportunidade de construir sua trajetria educa-
cional e prossional e sua relao com o mundo do trabalho em condies
adequadas. Para participar, os jovens devem estar inscritos em entidades as-
sistenciais e devem pertencer a famlias com renda per capita de at meio
salrio mnimo.
Relaes com pblico externo
Ouvidoria Externa
Lanada em abril de 2005, a Ouvidoria Externa possui os mesmos princpios
que a Interna e destinada aos clientes e cidados. Ouvir clientes, acionistas,
sociedade, colaboradores, parceiros, funcionrios razo de existir de qual-
quer empresa que tenha responsabilidade socioambiental como princpio.
Crdito responsvel
O Banco do Brasil reformula permanentemente sua postura frente ao crdito
responsvel, alinhado s polticas do Ministrio do Trabalho, aos Princpios do
Equador e s leis da responsabilidade socioambiental.
Relaes com fornecedores
Nas prticas de responsabilidade socioambiental da organizao, h o apri-
moramento da sua relao com fornecedores, ao estabelecer uma poltica de
relacionamento clara e transparente. Assim, o Banco considera, no relacio-
namento com fornecedores, o atendimento aos requisitos de RSA, alm dos
critrios relacionados:
economicidade;
ao atendimento legislao;
s especicaes de qualidade dos produtos e servios;
conabilidade nos prazos de suprimentos.
Podemos citar como resultados dessa medida:
a adoo de Acordos de Nvel de Servios, documento que visa assegu-
rar o comprometimento mtuo em relao s obrigaes estabelecidas
nos contratos;
o lanamento de um canal direto entre o BB e seus parceiros no Portal
Internet.
Relaes com concorrentes
Em seu relacionamento com concorrentes o Banco do Brasil pratica a tica e
a civilidade, mediante intercmbio de informaes e experincias realizadas
de maneira lcita e transparente. Como exemplos, participa ativamente:
de comisses na Federao Brasileira de Bancos - FEBRABAN; e
ao lado dos principais bancos e empresas brasileiras, de Cmaras Tc-
nicas do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sus-
tentvel (CEBDS), que tm como objetivo integrar os princpios e prti-
cas do desenvolvimento sustentvel no contexto de negcio, conciliando
as dimenses econmica, social e ambiental.
Acionistas
Em sua estratgia corporativa, o Banco tem como meta adotar padres de
governana que sejam referncias para o mercado. Dessa forma, o seu esta-
tuto prev prticas que garantam o equilbrio de direitos entre os acionistas, a
transparncia e a prestao de contas do negcio.
Com informaes corporativas conveis e tempestivas, a empresa busca a
melhoria da percepo de sua imagem no mercado de capitais, valorizando
suas aes. Um exemplo a Sala do Acionista, canal virtual de relacionamen-
to, onde o investidor, mediante informao de senha, pode consultar:
sua posio acionria;
o histrico de rendimentos;
a compra e venda de aes;
alm de outras informaes relativas ao mercado de capitais e ao pr-
prio Banco.
Combate lavagem de dinheiro
O processo de preveno e combate lavagem de dinheiro considerado
importante pelo BB, no s pela exigncia legal, mas tambm por seu aspecto
social, dado que, por meio do combate a esse tipo de crime, atua-se direta ou
indiretamente na preveno de outros ilcitos.
Nessa perspectiva, a empresa investe permanentemente em iniciativas para
evitar que produtos e servios sejam alvo desse crime e promove aes abran-
gentes para consolidar a cultura interna de preveno nas suas dependncias
e nos pases onde atua.
Ecoecincia
O Programa de Ecoecincia do Banco do Brasil objetiva:
rever processos em andamento para reduzir o consumo e o desperdcio
de insumos;
destinar adequadamente os resduos slidos, lquidos, gasosos e lixo
txico gerados no BB, inclusive os passveis de reciclagem;
criar sistema integrado de ecoecincia que coordene as aes e inicia-
tivas de diversas reas e regies do pas;
desenvolver ferramentas de acompanhamento e monitoramento;
disseminar a cultura de ecoecincia entre os funcionrios e pblicos de
relacionamento.
Esse programa integra e aprimora as diversas aes de reduo de consumo,
reutilizao e reciclagem j realizados nas dependncias da empresa, tais
como:
o Programa de Racionalizao do Consumo de Energia Eltrica
(PROCEN);
o Programa de Reduo do Consumo de gua (PURGUA);
o Programa de Recondicionamento de Cartuchos e Toner;
o Programa Nacional de Racionalizao de Impresso (PRONARI).
5.3 INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO
A terceira dimenso da estratgia socioambiental contm as aes de cunho
social que reforam o carter de empresa cidad do Banco do Brasil. Alm
das aes mencionadas nas outras duas dimenses, que inuenciam o modo
de gesto do BB, outras iniciativas, j tradicionais, continuam a apoiar o de-
senvolvimento do pas.
Cidadania empresarial
Em 1985, o Banco criou a Fundao Banco do Brasil (FBB), para intensicar e
reforar seu apoio s iniciativas voltadas para a incluso social e a promoo
da cidadania.
Entre as aes em curso do Banco do Brasil e da FBB destacam-se:
alfabetizao de jovens e adultos;
incluso digital;
disseminao de tecnologias sociais;
fortalecimento da agricultura familiar;
melhoria das condies de vida em comunidades quilombolas e indge-
nas;
ampliao do acesso leitura e cultura;
estmulo e apoio ao voluntariado.
Programa Voluntariado
O Banco do Brasil conta com voluntrios que esto se capacitando em diver-
sas reas de conhecimento para atuao nas comunidades e em organiza-
es no-governamentais (ONG).
Com o propsito de favorecer a execuo das aes voluntrias e possibilitar
empresa o gerenciamento desse pblico, foi lanado na intranet corporativa
o site Voluntariado, que disponibiliza informativos, bancos de projetos e de
oportunidades, dados de voluntrios e de comits de cidadania.
Dentro do Programa Voluntariado do BB destaca-se tambm o Projeto Volun-
trios BB. Esse projeto, realizado por meio da parceria entre o Banco do Brasil
e a Fundao Banco do Brasil
28
, tem o propsito de reconhecer as iniciativas
que envolvam o trabalho voluntrio de funcionrios em atividades voltadas
para a gerao de trabalho e renda nas comunidades assistidas.
Fundo da Infncia e Adolescncia
Desde 2003, o Banco do Brasil destina, anualmente, ao Fundo da Infncia e
Adolescncia (FIA), um por cento do seu Imposto de Renda devido.
O FIA um fundo especial criado para o nanciamento de polticas sociais,
programas e aes voltadas para a promoo e a defesa dos direitos da crian-
a e do adolescente, cujos recursos so investidos a partir de deliberao dos
Conselhos de Direitos da Criana e do Adolescente.
Centros culturais e circuito cultural
O Banco do Brasil contribui para a cultura por meio de apoio nanceiro s
variadas formas artsticas nos trs centros culturais: Centro Cultural Banco do
Brasil (CCBB) de Braslia, do Rio de Janeiro e de So Paulo.
O Circuito Cultural um projeto itinerante que percorre cidades brasileiras,
levando variadas manifestaes de arte e cultura.
28
A FBB apia, com recursos, os projetos desenvolvidos pelos voluntrios.
Incentivo ao esporte
O Banco do Brasil mantm apoio s selees brasileiras de vlei feminino e
masculino, organiza o Circuito Banco do Brasil de Vlei de Praia e desenvolve
o Projeto Tnis Brasil. Voc pode acompanhar essas aes no relatrio anual
do BB.
Neutralizao da emisso de gases efeito estufa
Com vistas a combater o efeito estufa ou o aquecimento global a organizao
desenvolve algumas iniciativas.
Em 2007, uma das experincias foi a verso carbon free do Circuito Banco
do Brasil Vlei de Praia (CBBVP), em que os atletas so chamados a plantar
rvores para neutralizar as emisses de carbono decorrentes de cada eta-
pa transporte de atletas, torcedores e trabalhadores, alm do consumo de
energia eltrica e da prpria emisso de CO2 pelos participantes do evento.
Estudantes de escolas pblicas ou ligadas a projetos sociais promovidos pelo
BB, bem como torcedores tambm ajudam no plantio das mudas. Dessa for-
ma, alm de conscientizar os presentes sobre a importncia de uma cidada-
nia ambiental ativa, promove a visibilidade s polticas e prticas de RSA em
curso na empresa.
Apoio a eventos relacionados ao tema RSA
Alm de buscar relacionar sua marca ao movimento de responsabilidade so-
cial corporativa RSC, a poltica de patrocnio do BB para eventos relaciona-
dos responsabilidade socioambiental dene como fundamental que o apoio
da organizao se d a eventos que efetivamente contribuam para o fortaleci-
mento do movimento nacional de RSC. Dessa forma, so patrocinados:
desde 2003, o prmio Ethos Valor;
desde 2004, a Conferncia Nacional do Ethos;
desde 2006, o Seminrio Nacional Ns Podemos, em parceria com a
Caixa Econmica Federal.
Espera-se que ao nal do estudo deste tema voc possa:
Situar a Estratgia DRS na atuao do Banco do Brasil.
Identicar os objetivos da Estratgia Negocial Desenvolvimento
Regional Sustentvel.
Conceituar desenvolvimento territorial e relacion-lo com
desenvolvimento regional sustentvel.
Identicar conceitos ligados a desenvolvimento regional sustentvel.
Distinguir crescimento econmico de desenvolvimento sustentvel.
Explicar o carter estratgico e negocial da Estratgia DRS.
6
ESTRATGIA NEGOCIAL
DE DESENVOLVIMENTO
REGIONAL SUSTENTVEL
Como j foi dito anteriormente, dentre as iniciativas do Banco que apiam
o desenvolvimento sustentvel do Brasil, destaca-se a Estratgia Negocial
Desenvolvimento Regional Sustentvel (DRS). A partir deste captulo, estuda-
remos o DRS de modo aprofundado.
6.1 HISTRICO
A histria de 200 anos do Banco do Brasil contm signicativos exemplos de
iniciativas voltadas ao desenvolvimento e reduo das desigualdades so-
ciais. Como agente nanceiro do Governo, o BB tem apoiado e desenvolvido
programas na busca de caminhos para a construo de um Pas socialmente
mais justo, incentivando e promovendo a divulgao de conhecimentos, me-
todologias, tecnologias sociais e prticas de promoo de cidadania.
Todas as iniciativas guardam a marca do seu tempo: reetem a viso da Ins-
tituio e do seu quadro funcional sobre a sociedade no momento da sua
concepo. Como exemplos, merecem destaque alguns acontecimentos que
marcaram a histria da Instituio nas ltimas dcadas.
Dcada de 80:
desenvolvimento de programas especcos como o Fundo de Desenvol-
vimento Comunitrio - FUNDEC, o Fundo de Incentivo Pesquisa FI-
PEC e o Programa de Apoio Micro e Pequenas Empresas MIPEM;
criao da Fundao Banco do Brasil;
inaugurao do 1 Centro Cultural BB, no Rio de Janeiro.
Dcada de 90:
criao do PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da Agricul-
tura Familiar, pelo Governo Federal, do qual o BB passa a ser o principal
agente nanceiro;
criao de produtos especcos voltados para o desenvolvimento do
meio rural, como o BB RURAL RPIDO, o PRONAF AGREGAR que
alterou totalmente o crdito rural; passando a permitir a explorao de
todo o potencial da propriedade rural familiar e a agregao de valor aos
produtos e servios e o BB AGRICULTURA ORGNICA;
desenvolvimento de novos mecanismos de comercializao de produtos
agropecurios, como o Leilo Eletrnico, o Balco de Agronegcios (in-
formatizado) e a CPR - Cdula de Produto Rural (BB j atuando com a
viso de cadeia produtiva).
Incio do sculo XXI:
reviso da estrutura organizacional com a criao dos pilares nego-
ciais.
criao, em 2003, dentro de um contexto de uma poltica pblica de ban-
carizao e de democratizao do acesso ao crdito, do Banco Popular
do Brasil e da Estratgia de Desenvolvimento Regional Sustentvel.
A Estratgia de Desenvolvimento Regional Sustentvel surgiu a partir da ne-
cessidade de se trabalhar uma srie de questes que estavam na pauta das
discusses nacionais e mundiais, como o crescente passivo ambiental em
nvel mundial e as desigualdades sociais.
O momento poltico era favorvel, com a priorizao do Programa Fome Zero,
pelo Governo Federal, o apoio agricultura familiar e reforma agrria e o
desenvolvimento de aes voltadas para a incluso social e a gerao de
trabalho e renda. Nesse contexto, aumentou a cobrana, por parte do Gover-
no Federal, por atuaes mais efetivas das empresas estatais nessas reas,
com foco em trabalhos que contribussem para o desenvolvimento de regies
menos assistidas.
Havia orientaes no sentido de se ampliar a carteira de crdito para investi-
mento produtivo em todo o Pas, a necessidade de aumentar a base de clien-
tes do BB (incluso bancria) e a preocupao com a possibilidade de eleva-
o da inadimplncia.
Nesse contexto, surge a Estratgia Negocial de Desenvolvimento Regional
Sustentvel com o desao de mobilizar agentes econmicos, polticos e so-
ciais, de forma a impulsionar o desenvolvimento sustentvel, primeiramente,
nas regies menos assistidas dos estados do Norte, do Nordeste e dos Vales
do Jequitinhonha e do Mucuri, priorizados em funo dos seus baixos indica-
dores scio-econmicos.
Em 2005, como forma de incrementar e expandir a implementao da Estra-
tgia Negocial DRS, foi criada a Gerncia Executiva de Desenvolvimento Re-
gional Sustentvel, vinculada diretamente Presidncia do Banco do Brasil,
demonstrando a relevncia e o interesse da Organizao pelo tema.
Em 2007, foi aprovada a criao dos Segmentos de Mercado DRS nas Su-
perintendncias, com o objetivo de aumentar a atuao do BB no desenvol-
vimento regional sustentvel, gerando oportunidades negociais e buscando
potencializar a utilizao dos recursos locais (naturais, humanos e sociais),
em sintonia com os direcionamentos estratgicos da Empresa.
Em 2008, visando ampliar o foco estratgico da empresa no segmento da
base da pirmide, o Conselho de Administrao do Banco do Brasil aprovou
a criao da Diretoria Menor Renda (Diren). Ao integrar as operaes dos
Correspondentes Bancrios, do Banco Popular do Brasil e da Estratgia DRS,
a Diren alm de buscar maior sinergia na implementao das estratgias de
relacionamento denidas para o segmento menor renda, tem por objetivo de-
senvolver produtos e servios e realizar ofertas adequadas a esse pblico.
Como veremos no decorrer dos prximos captulos, com a Estratgia DRS,
o Banco do Brasil visa contribuir para a dinamizao das economias locais e
regionais, com foco na estruturao de cadeias produtivas e viso de cadeia
de valor. Dessa forma, objetiva promover aes voltadas para a viabilidade
econmica das atividades, que contribuam para aumento de produo e pro-
dutividade, melhoria na qualidade de produtos, acesso a novas tecnologias
e tcnicas de produo, ampliao dos mercados interno e externo e maior
integrao entre os elos da cadeia.
Porm, para que o desenvolvimento possa ser considerado sustentvel, h
que se considerar no apenas o seu aspecto econmico, mas tambm os
aspectos ambientais e scio-culturais.
Por meio de sua atuao junto aos mini e pequenos empreendedores rurais
e urbanos, a Estratgia DRS contribui para a incluso social deste pblico,
promovendo gerao de trabalho e renda, fortalecimento do associativismo
e do cooperativismo, democratizao do acesso ao crdito, valorizao das
vocaes, valores, tradies culturais e competncias locais. Alm disso, in-
centiva o desenvolvimento de aes que propiciem a melhoria da educao,
da sade, do acesso documentao bsica e da habitao.
Sob o aspecto ambiental, por sua vez, as aes propostas visam conserva-
o do meio ambiente, com incentivo ao desenvolvimento e implementao
de tecnologias limpas, incluso de tcnicas para utilizao racional de re-
cursos naturais, ao aproveitamento de resduos, ao orestamento e reores-
tamento, reciclagem e recuperao de reas degradadas.
A abrangncia regional do desenvolvimento sustentvel, pretendida pela Es-
tratgia DRS, extrapola os limites de uma propriedade, de um produtor ou de
uma atividade, para que se considere o territrio, como veremos no tpico
a seguir.
6.2 DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL
As primeiras propostas de interveno deliberada do poder pblico para in-
duzir o desenvolvimento de atividades produtivas de forma direcionada, isto
, para ordenar o territrio, datam de meados do sculo XX. Eram motivadas,
principalmente, pelo propsito dos governos em diversicar suas polticas em
funo das necessidades especcas de determinadas regies.
Hoje, praticamente em todos os pases, o ordenamento territorial tem um sen-
tido bem mais preciso. Visa organizar o processo de desenvolvimento nos
territrios como alternativa ao comportamento dos mercados, que levam as
pessoas a se deslocarem para os grandes centros urbanos em busca de opor-
tunidades de trabalho e de gerao de renda.
Renovar a concepo de territrio para uma poltica de ordenamento exige,
contudo, que ele seja entendido como ator de um esforo constante de de-
senvolvimento, no qual a coeso social simultaneamente uma aposta e uma
alavanca. Nesse sentido, tem sido cada vez mais enfatizada a necessidade
de combinar:
concorrncia com cooperao;
conito com participao; e
conhecimento emprico (local e prtico) com conhecimento cientco.
A condio que permite a emergncia de instituies mais favorveis a essas
trs combinaes consiste na armao de que o desenvolvimento depen-
de, essencialmente, do papel catalisador que desempenha um plano de de-
senvolvimento, que tenha sido elaborado com ampla participao dos atores
locais empreendedores privados, pblicos e sociais que se identicam com
determinada regio.
A Secretaria de Desenvolvimento Territorial do Ministrio de Desenvolvimen-
to Agrrio (SDT - MDA) concebe o territrio como projeo e expresso de
uma identidade de uma populao com caractersticas scio-culturais, am-
bientais, poltico-institucionais e econmicas peculiares, de tal forma que todo
o processo de desenvolvimento interage com estes elementos (CONDRAF/
MDA/SDT, 2004).
As diversas denies de territrio ressaltam a idia de um sistema complexo
que organiza e integra as mltiplas dimenses da realidade, formando uma
totalidade com caractersticas prprias. Tendem a destacar tambm a identi-
dade das caractersticas sociais, econmicas e ambientais e o sentimento de
pertencimento da sociedade.
Por exemplo: h situaes nas quais a simples meno do local de origem de
determinadas pessoas ou produtos suciente para se identicar caracters-
ticas prprias destas pessoas ou produtos. Referncias como artesanato do
Vale do Jequitinhonha, vinho do Vale do So Francisco ou da Serra Gacha,
no caso de produtos, e casos como fulano do Serto do Cariri (NE) e o ou-
tro do Pantanal (CO), apontam para caractersticas comuns. Esses lugares
possuem singularidades que os distinguem dos demais, as quais so constru-
das por identidades histricas, econmicas, socioambientais e culturais.
A existncia de um sentimento de pertencimento e, mais ainda, de um plano
territorial assumido pelos atores sociais, representa um nvel elevado de orga-
nizao do territrio que tende a favorecer o seu desenvolvimento.
Tal nvel de organizao amplia a autonomia do territrio na construo e
negociao de seus prprios projetos, gerando resultados mais rpidos e
consistentes, mas que, apesar disso, podem prescindir de um trabalho dos
rgos e programas de desenvolvimento.
Se por um lado o bom nvel de organizao dos territrios facilita o desenvolvi-
mento de iniciativas de desenvolvimento regional, como a Estratgia Negocial
DRS, por exemplo, por outro, so precisamente os territrios com baixo nvel
de organizao social, que necessitam de iniciativas que estimulem a sua
organizao e a formulao de estratgias ou planos de desenvolvimento, de
forma a contribuir para a construo desse sentimento de pertencimento.
O territrio constitui, portanto, uma ncora para articulao e integrao de di-
ferentes iniciativas e projetos de rgos, instituies e governos, que atuando
de forma sinrgica tendem a elevar a ecincia e a eccia das aes e dos
recursos investidos no local, em prol do desenvolvimento.
6.3. DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTVEL
O conceito de desenvolvimento ainda utilizado por muitos, inclusive gover-
nos, como sinnimo de crescimento econmico. Contudo, nas ltimas dca-
das, o conceito de desenvolvimento vem sendo relacionado cada vez mais
com os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento humano.
Atualmente, um dos principais indicadores utilizados para medir o desenvol-
vimento de um lugar o PIB - Produto Interno Bruto, que representa a soma,
em valores monetrios (dinheiro), de todos os bens e servios nais produzi-
dos em uma determinada regio durante um certo perodo de tempo.
A frmula para calcular o PIB contempla a soma do consumo privado, inves-
timentos realizados, gastos governamentais e volume de exportaes, me-
nos o volume de importaes feitas pelo pas. O PIB, portanto, no trata de
questes sociais, ambientais ou culturais, apenas de questes econmicas,
ou seja, indica o crescimento econmico, mas no necessariamente o desen-
volvimento.
Cada vez mais, governos, empresas e sociedade civil tm se conscientizado
de que para que o crescimento econmico possa representar efetivamente
desenvolvimento deve vir acompanhado de melhorias na qualidade de vida
das pessoas, com reduo de desigualdades sociais e maior respeito ao meio
ambiente.
Como visto anteriormente, a evoluo do conceito de desenvolvimento levou
a ONU a uma denio de desenvolvimento sustentvel, constante do Rela-
trio Brundtland, que a seguinte: aquele que atende s necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem
s suas prprias necessidades.
Para Srgio Buarque (2002), o desenvolvimento sustentvel um processo
que leva a um contnuo aumento da qualidade de vida com base numa eco-
nomia eciente e competitiva, com relativa autonomia das nanas pblicas,
combinado com a conservao dos recursos naturais e do meio ambiente.
Para Tnia Zapata (2007), o desenvolvimento regional representa uma estra-
tgia intencional dos atores de uma localidade no sentido de promover mu-
danas para melhorar a qualidade de vida da populao. Busca construir um
modelo de desenvolvimento com mais participao, protagonismo, eqidade
social e sustentabilidade ambiental, a partir das potencialidades e vocaes
produtivas locais.
Assim, pode-se concluir que o fato de uma regio produzir muita riqueza, ou
seja, ter um PIB elevado, no quer dizer necessariamente que ela desen-
volvida.
Para se avaliar o desenvolvimento humano tm sido utilizados o ndice de
Desenvolvimento Humano IDH e o ndice de Gini (ou Coeciente de Gini).
O IDH mede o nvel de bem-estar de uma populao. No seu clculo esto
contempladas a expectativa de vida, a alfabetizao, a escolarizao e a ren-
da por pessoa. Em sntese, busca-se reetir sobre a qualidade de vida em um
pas ou municpio, analisando-se as condies de sade, educao e gerao
de renda.
O IDH passou a ser adotado pela ONU, em 1993, para classicar os pa-
ses membros. Essa classicao obedece aos critrios abaixo (Quadro 5), de
acordo com os valores auferidos no IDH, que variam de zero a um.
Quadro 5
ndice de Desenvolvimento Humano Classicao
IDH Classicao
de 0 at 0,4999 Baixo
de 0,5 at 0,799 Mdio
de 0,8 at 1,00 Alto
Em 2005, o IDH do Brasil atingiu o ndice de 0,8, fazendo com que o pas
passasse a ocupar a 70 posio no ranking mundial de desenvolvimento
humano, composto por uma lista de 177 pases e territrios. Com este ndice,
o Brasil passou a gurar entre os pases com alto IDH, embora em determina-
das regies, principalmente no norte e no nordeste do Pas, tenhamos muitos
municpios com IDH entre 0,4 e 0,6.
O Coeciente de Gini utilizado para calcular a desigualdade na distribuio
de renda de uma regio. Sua escala tambm varia de zero a um. Ao contrrio
do que ocorre no IDH, quanto mais prximo de zero estiver o Coeciente de
Gini melhor estar a situao da regio, ou seja, sua distribuio da renda.
Em 2006, o Coeciente de Gini do Brasil foi de 0,580, conforme aponta o Re-
latrio de Desenvolvimento Humano do Programa das Naes Unidas para
o Desenvolvimento PNUD. Esse ndice coloca o Brasil como o 10 mais
desigual em termos de distribuio de renda, numa lista de 126 pases e ter-
ritrios.
Pela anlise dos trs indicadores citados PIB, IDH e Coeciente de Gini
pode-se concluir que o Brasil tem apresentado ndices positivos de cresci-
mento econmico. Entretanto, persistem srios problemas de distribuio de
renda e a necessidade de melhorar a performance nas questes associadas ao
desenvolvimento humano (sade, educao e gerao de trabalho e renda).
Desenvolvimento sustentvel como estratgia
Para melhor compreenso de um processo de desenvolvimento sustentvel
importante distinguir projeto e programa de estratgia.
Um projeto ou um programa um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado.
J estratgia uma arte. Segundo o dicionrio Aurlio, estratgia a arte
de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos espec-
cos, ou a arte de explorar condies favorveis com o m de alcanar ob-
jetivos especcos. Ou seja, uma estratgia pressupe um olhar mais amplo
em direo ao futuro.
Projetos e programas, portanto, diferem de estratgias, principalmente, pelo
fato de que os primeiros so temporrios e exclusivos, enquanto as estra-
tgias denem rumos para um empreendimento ou para uma instituio,
entidade ou regio.
Nesse ponto importante ressaltar que iniciativas voltadas para o desenvol-
vimento sustentvel no podem se restringir a programas ou projetos. Devem
estar inseridas em uma estratgia maior.
O desenvolvimento sustentvel possui, portanto, carter estratgico, com
perspectiva de mdio e longo prazo. Trabalha com a estruturao de ativida-
des produtivas, com a viso de cadeia de valor, ou seja, pressupe constante
retroalimentao em seus processos, visando atingir patamares crescentes
de desenvolvimento sustentvel.
6.4 DOCUMENTOS ESTRATGICOS
A Estratgia Negocial DRS est inserida na cultura organizacional do Banco
do Brasil. Sua proposta de atuao com a misso, crenas e viso de futuro,
presentes na Estratgia Corporativa, com as orientaes gerais que balizam
a elaborao dos objetivos e indicadores do Plano Diretor e com os objetivos
traados no Plano de Mercados.
Descrevemos abaixo as premissas que balizaram a estratgia corporativa
para o perodo 2008-2012, com o destaque para o segmento de varejo:
Misso
Ser a soluo em servios e intermediao nanceira, atender s expectati-
vas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e
a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas.
Crenas
...
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Pas;
Responsabilidade sociambiental.
...
Viso de Futuro
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor
banco para se trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis
e responsabilidade socioambiental.
Orientaes Gerais
...
8. ampliar o acesso ao crdito, estimulando seu uso responsvel.
...
14. Fortalecer a atuao em cadeias de valor.
...
16. Ampliar e fortalecer a atuao negocial como agente de desenvolvimento
do Pas em bases sustentveis.
Plano de Mercado Varejo
...
Promover a concesso de microcrdito.
Fortalecer a atuao como agente de desenvolvimento sustentvel.
Criar relacionamentos duradouros com os clientes menor renda.
...
Identicar as vises da Estratgia DRS e seus principais aspectos.
Conceituar Cadeia de Valor.
Discorrer sobre a importncia da concertao para a Estratgia DRS.
Conceituar Aglomerados, Arranjos Produtivos Locais e Cadeias ou
Sistemas Produtivos.
7
VISES DA
ESTRATGIA DRS
Todo o processo metodolgico de implementao da Estratgia Negocial DRS,
na estruturao das atividades produtivas, baseia-se em cinco vises:
Viso Negocial;
Viso de Futuro;
Viso de Abrangncia;
Viso de Cadeia de Valor;
Viso Participativa.
7.1. VISO NEGOCIAL
Grandes problemas, em nvel mundial, tm absorvido a ateno de governos
e instituies internacionais, como as Naes Unidas e o Banco Mundial, que
juntos tm trabalhado na busca de solues. Nesse contexto, empresas do
mundo todo esto cada vez mais conscientes da sua responsabilidade e da
necessidade de mudar suas estratgias corporativas no sentido de, igualmen-
te, contribuir para a sustentabilidade do planeta e, conseqentemente, garan-
tir a sua prpria sustentabilidade.
Como j foi dito, enxergar oportunidades na adversidade um dos desaos
que as empresas tm enfrentado. Exemplos simples podem tornar mais claro
este movimento:
o impacto do aquecimento global e das mudanas climticas representa
uma oportunidade de expanso para as empresas de consultoria e de
desenvolvimento de novas tecnologias, conhecidas como tecnologias
limpas para a gerao de energia;
o impacto da pandemia mundial de HIV/AIDS e a alta mortalidade em
nvel mundial decorrentes de doenas evitveis representam desaos e
oportunidades para as empresas do ramo farmacolgico;
os altos ndices de pobreza no mundo motivam as empresas a criar es-
tratgias voltadas para o pblico situado na base da pirmide, por meio
do desenvolvimento de produtos e servios prprios para este segmento.
O Banco procura, por meio da estratgia DRS, alm de materializar compro-
missos assumidos em sua Estratgia Corporativa, estabelecer um novo pata-
mar de relacionamento com a sociedade, disponibilizando sua competncia
organizacional, desenvolvendo, mobilizando e integrando recursos humanos,
fsicos e nanceiros, de forma a colaborar para o desenvolvimento do pas,
auxiliando na dinamizao da economia das regies onde atua e na estrutu-
rao/abertura de novos mercados.
Em estudo realizado no cenrio econmico mundial no incio dos anos 2000,
observou-se que existem quatro camadas de consumidores (Quadro 6). Bem
no topo da pirmide esto os 75 a 100 milhes de consumidores mais ricos:
faixa composta por pessoas de renda alta e mdia dos pases desenvolvi-
dos e pelas poucas elites do mundo em desenvolvimento. No meio da pir-
mide, nas camadas dois e trs, esto os consumidores pobres das naes
desenvolvidas e a classe mdia emergente dos pases em desenvolvimento,
principais alvos das antigas estratgias para mercados emergentes. Na base
da pirmide, existem quatro bilhes de pessoas, com renda inferior ao valor
considerado mnimo para sustentar uma vida decente.
Quadro 6
Pirmide Econmica Mundial*
Renda per capita anual
Camada
Populao
em dlares* em milhes
Mais de $ 20.000 1 75 100
$ 1.500 - $ 20.000 2 & 3 1.500 1750
Menos de $ 1.500 4 4.000
Fonte: U.N.World Reports (*baseado na paridade do poder de compra nos EUA).
Como j foi dito no captulo 2, as pessoas situadas na base da pirmide re-
presentam uma grande oportunidade. De acordo com o Banco Mundial, a po-
pulao dessa camada poder aumentar para mais de 6 bilhes de pessoas
nos prximos 40 anos.
Ou seja, a percepo de que a base da pirmide no um mercado vivel
equivocada porque no valoriza a crescente importncia da economia in-
formal, que em algumas estimativas corresponde de 40 a 60% da atividade
econmica dos pases em desenvolvimento. A maioria das pessoas que re-
presentam essa camada mora em reas rurais, em bairros urbanos pobres ou
em favelas. O BB, por meio da Estratgia DRS, incentiva o desenvolvimento
de aes voltadas para a capacitao dessas pessoas de forma a torn-los
entes ativos no processo de desenvolvimento.
Trabalhar com viso negocial, numa empresa cidad que acredita no desen-
volvimento regional sustentvel exige, porm, uma nova postura. A viso ime-
diatista do resultado no curto prazo deve ceder lugar a um planejamento de
oferta de produtos e servios, no mdio e longo prazos, pois as oportunidades
de negcio podem estar exatamente em acompanhar a trajetria do cliente,
seu crescimento e conseqente superao de obstculos.
Assim, na atuao em DRS, o tradicional papel de agente nanceiro do Banco
do Brasil amplia-se para considerar, alm das variveis econmico-nancei-
ras, as variveis sociais, ambientais e culturais na deciso de apoio a toda a
cadeia de valor de determinada atividade produtiva.
7.2 VISO DE FUTURO
A viso de futuro normalmente apresentada como um enunciado que des-
creve em detalhe como organizao deseja estar no futuro e quer ser reco-
nhecida. Sendo uma projeo das oportunidades futuras do negcio da orga-
nizao, pressupe uma concentrao de esforos na sua busca.
Na Estratgia Negocial DRS, agir com viso de futuro signica estimular to-
dos os envolvidos no processo, especialmente os benecirios e parceiros
da atividade, a denirem onde querem chegar (que situao projetam para a
atividade produtiva), procurando, nessa construo, ter presente o ambiente
em que vivem (relaes sociais e ambiente natural).
importante ressaltar que a viso de futuro dever representar um desao
que os estimule no sentido de empreender os esforos necessrios para que
os objetivos almejados sejam atingidos, com foco na sustentabilidade da ati-
vidade produtiva e na sua maior competitividade sistmica.
foroso reconhecer, entretanto, que o Desenvolvimento Sustentvel, pela
sua complexidade no tocante ao necessrio equilbrio entre as dimenses
econmicas, sociais e ambientais, precisa ser visto numa perspectiva de lon-
go prazo. Assim, qualquer estratgia que tenha por objetivo o desenvolvimen-
to sustentvel de determinada regio exige um planejamento onde coexistam
objetivos e aes, interdependentes ou no, com perspectivas de curto, m-
dio e longo prazos.
7.3 VISO DE ABRANGNCIA
As diversas denies de territrio vistas anteriormente ressaltam a idia de
um sistema complexo que organiza e integra as mltiplas dimenses da rea-
lidade, formando uma totalidade com caractersticas socioeconmicas e am-
bientais prprias.
Dentre as mltiplas dimenses est a dimenso econmica representada pe-
las atividades produtivas predominantes. Apesar da concepo multidiscipli-
nar do territrio, operacionalmente pode ser feita uma delimitao do mesmo
a partir da base produtiva dominante e dos fatores que predominam na sua
respectiva cadeia, nas perspectivas horizontal e vertical. Este o parmetro
adotado na estratgia Negocial DRS por constituir fator relevante de identida-
de territorial.
Para facilitar a operacionalizao da Estratgia Negocial DRS estabeleceu-
se, como regra geral, a jurisdio da agncia como o menor territrio a ser
considerado para abrangncia dos Planos de Negcios DRS.
Quando a atividade transcende as fronteiras da jurisdio, o trabalho de im-
plementao do DRS poder ser realizado de forma integrada, envolvendo
vrias agncias circunvizinhas, no apoio a uma determinada cadeia produtiva.
Tal situao comum em grandes centros urbanos ou municpios onde h
mais de uma agncia.
Nessas situaes, em que as agncias atuam no DRS de forma integrada
(Figura 6), a Superintendncia e a Gerncia Regional de Varejo assumem
o papel de coordenao para integrar estes processos e denir a forma de
atuao e o papel de cada agncia no desenvolvimento das atividades iden-
ticadas.
Figura 6
Atuao integrada da Estratgia Negocial DRS
Outra situao possvel, que foge regra da jurisdio como sinnimo de
territrio, a ser trabalhada no DRS, ocorre no caso da jurisdio da agncia
abranger uma rea territorial muito grande, como nos estados do norte e do
centro-oeste. Nesses casos, admite-se que a rea atendida pelo Plano de
Negcios DRS seja inferior jurisdio da dependncia.
O mesmo se aplica s situaes em que barreiras geogrcas, scio-cultu-
rais, polticas ou institucionais impeam a formao de laos de identidade
entre os diferentes pblicos envolvidos.
Entretanto, sempre sero determinantes para se denir a abrangncia da
ao em DRS:
a capacidade de gerar impacto sobre os indicadores socioeconmicos
da regio em que se atua;
a capacidade de promover a dinamizao da economia local; e
a capacidade de gerao de resultados que permitam uma relao cus-
to-benefcio favorvel para a interveno na localidade.
7.4 VISO DE CADEIA DE VALOR
At meados do sculo passado, a viso de competitividade era bastante seg-
mentada. Produtores preocupavam-se em produzir mais e melhor. Benecia-
dores limitavam-se a aprimorar os seus processos industriais, em busca de
maior ecincia e qualidade de seus produtos. Comerciantes limitavam-se a
comprar bem e vender melhor, de forma a auferir maiores lucros. Clientes e
consumidores no eram respeitados nem indagados sobre suas preferncias.
O fenmeno da globalizao, com a abertura dos mercados e o aumento da
competitividade em nvel mundial, fez com que os velhos paradigmas de com-
petitividade se tornassem obsoletos e a viso, antes segmentada, se tornasse
insustentvel.
Aos poucos, vericou-se que a inecincia de uns, contribua para o insuces-
so dos outros. A m qualidade dos produtos tornava a indstria de derivados
pouco competitiva quando exposta ao mercado internacional. As margens de
lucro do comerciante cavam tambm comprometidas, em virtude da precria
agregao de valor no processo industrial. Como diz o ditado popular: Da m
uva no se faz bom vinho.
A partir dessa percepo, observa-se que os processo de organizao dos
agentes do processo produtivo comeam a evoluir e, em funo da forma
como se organizam esses agentes, surgem os Aglomerados Produtivos, os
Arranjos Produtivos Locais (APL) ou somente Arranjos Produtivos e as Ca-
deias Produtivas ou Sistemas Produtivos (Figura 7).
Aglomerados so agrupamentos de agentes econmicos, polticos e
sociais, que atuam em diferentes fases do processo produtivo de uma ati-
vidade produtiva, numa comunidade, com vnculos frgeis de interao,
cooperao, aprendizagem e pouca sinergia.
Arranjos Produtivos Locais so agrupamentos de agentes econmi-
cos, polticos e sociais, localizados em um mesmo territrio, que atuam em
diferentes fases do processo produtivo, operando em atividades produtivas
correlacionadas, e que apresentam vnculos expressivos de interao, co-
operao e aprendizagem.
Cadeias ou Sistemas Produtivos so conjuntos de todas as etapas do
processo produtivo de um determinado produto ou servio, realizadas por
agentes de aglomerados econmicos e/ou arranjos produtivos locais, for-
mando redes complexas com altos ndices de articulao, cooperao
e aprendizagem, sem limitao territorial.
Figura 7
Organizao dos agentes do processo produtivo
AgI omerados
Arranjos Produti vos
Locais
Cadeias ou
Si stemas Produti vos
AgI omerados
Arranjos Produti vos
Locais
Cadeias ou
Si stemas Produti vos
A viso de competitividade passou a conviver, assim, com uma viso mais
integrada e holstica da cadeia produtiva em que a atividade se insere. Com-
preendeu-se a interdependncia entre os diferentes elos dessa cadeia pro-
duo, armazenagem, transporte, beneciamento, comercializao e a
necessidade de estreita articulao entre eles para o sucesso no mercado
global. Surgiram cmaras setoriais e assemelhadas e as prprias polticas
pblicas passaram a incidir sobre as necessidades da cadeia, ao invs de se
dirigirem especicamente indstria ou produo.
Nessa linha, outros fatores do entorno das cadeias produtivas mostraram-
se capazes de contribuir para uma maior competitividade sistmica, como
o crdito, o sistema tributrio, o sistema regulatrio, o sistema inovativo e
de formao (pesquisa, desenvolvimento, capacitao e assistncia tcnica),
o sistema de certicaes, a rede de fornecedores de bens, equipamentos
e servios, os sistemas de comunicao, a malha de laboratrios e centros
tecnolgicos, o sistema de difuso do conhecimento (universidades e escolas
tcnicas), dentre outros, ou seja, os ambientes institucional e organizacional
que envolvem a atividade.
Da mesma forma, foram observados os impactos e inuncias que as carac-
tersticas constitutivas da cadeia de distribuio (empresas de logstica, redes
de atacadistas e varejistas, redes de consumidores etc.) causavam no desem-
penho das cadeias produtivas.
Com isso, chegou-se ao conceito de cadeia de valor da atividade (Figura 8),
como forma de entender esse conjunto de fatores com vistas a atingir-se ele-
vados graus de competitividade sistmica.
O conceito de cadeia de valor pode ser compreendido, portanto, como sendo
um conjunto articulado de atividades/operaes econmicas, tcnicas, comer-
ciais e logsticas que se inicia com o fornecimento de insumos (matria prima)
para a produo de determinado produto at a sua entrega ao consumidor
nal (Figura 8).
Abrange, assim, a cadeia produtiva (da matria-prima ao produto/servio), a
cadeia de distribuio (do produto/servio ao consumidor nal), bem como to-
dos os elementos, no descritos na forma de atividades, situados no entorno
das cadeias e que inuenciam direta e indiretamente a competitividade sist-
mica da mesma, ou seja, todo o ambiente institucional e organizacional que
envolve a atividade. Exemplos: governos, agentes de regulao, instituies
de pesquisa, de desenvolvimento, de capacitao e de assistncia tcnica,
instituies nanceiras, agncias certicadoras, centros tecnolgicos, sistema
tributrio, rede de fornecedores de bens, equipamentos e servios, sistemas
de comunicao, universidades e escolas tcnicas, empresas pblicas e pro-
vadas, cooperativas.
Com a cadeia de valor totalmente articulada, decises estratgicas fundamen-
tais tornam-se mais ntidas e as decises de investimentos podem ser vistas
da perspectiva do seu impacto na cadeia global, ampliando a competitividade
sistmica da mesma.
Figura 8
Cadeia de Valor
Em vista disso, a Estratgia Negocial DRS visa estruturao das ativida-
des produtivas com viso de cadeia de valor, independentemente do nvel
de organizao em que se encontram
_
aglomerado, APL ou sistema (cadeia
produtiva).
7.5 VISO PARTICIPATIVA
Para a Estratgia DRS, a promoo do desenvolvimento regional sustentvel
no tarefa exclusiva de governos, empresas ou qualquer outra organizao,
de forma individual, mas sim do conjunto da sociedade em todas as suas for-
mas de manifestao.
Reconhecer esse fato implica a compreenso e a aceitao de que as foras
da sociedade, unidas, tero maiores possibilidades de mudar a realidade dos
espaos em que as pessoas vivem e se desenvolvem.
Essa a essncia do conceito de concertao proposto pela metodologia de
DRS, por meio da qual o Banco do Brasil se posiciona no processo de desen-
volvimento do pas como parceiro que quer somar esforos, contribuir com as
iniciativas j existentes e fazer parte de novas iniciativas de desenvolvimento
sustentvel que possam ser construdas coletivamente.
A idia nos remete a um concerto musical, onde uma grande obra s pode ser
executada com maestria se cada um dos msicos desempenhar o seu papel
de forma eciente e sintonizada/harmonizada com os demais. O resultado
nal representar a soma dos esforos individuais, da parceria dos compo-
nentes da orquestra e do foco de todos em um objetivo comum.
A concertao, com o sentido de orquestrao, portanto, pressupe parceria,
articulao e mobilizao de atores socioeconmicos, intervenientes diretos
ou indiretos da atividade produtiva, da rea governamental, da iniciativa pri-
vada e/ou sociedade civil, com ou sem ns lucrativos, em prol de um objetivo
comum que o desenvolvimento sustentvel de determinada regio, como
demonstrado na Figura 9.
Figura 9
Concertao
Um dos desaos deste processo est em buscar a convergncia de interesses
reais, aparentemente antagnicos, de forma a harmoniz-los. O papel do Ban-
co do Brasil na Estratgia DRS no se limita, portanto, a sua vocao como
agente de crdito, mas, tambm, como catalisador de aes, fomentando,
articulando e mobilizando agentes econmicos, sociais e ambientais para a
construo conjunta e participativa de um Plano de Desenvolvimento Susten-
tvel, onde todos se beneciem.
Identicar os pilares da sustentabilidade e sua relao com a
Estratgia Negocial DRS.
Identicar as oportunidades negociais, decorrentes da atuao do
Banco com foco nos pilares da sustentabilidade.
Identicar os principais rgos que compem o Sistema Nacional de
Meio Ambiente SISNAMA e suas respectivas atribuies.
Discorrer sobre a importncia da Agenda 21 Local e seus desaos.
Conceituar cooperativa, empresa e associao.
Identicar os princpios universais do cooperativismo.
8
PILARES DA
SUSTENTABILIDADE
O conceito de sustentabilidade nos remete ao j visto triple bottom line que, no
meio empresarial, se traduz na preocupao das empresas em incorporar em
suas estratgias de gesto no somente aes que visem resultado econ-
mico, ou a gerao de valor para os acionistas, mas, tambm, aes voltadas
para a preservao do meio ambiente e para a melhoria dos indicadores so-
ciais, com respeito s diversidades culturais, ou seja, aos saberes, tradies,
patrimnio e ativos culturais existentes nas diversas localidades e que, de
certa forma, contribuem para a identidade de cada territrio.
Falar em desenvolvimento sustentvel no meio empresarial falar na gerao
de negcios num mundo cada vez mais exigente, onde se observa um nvel
crescente de conscientizao pela conservao do planeta, pelo aumento da
justia social e pelo respeito diversidade cultural.
A Estratgia DRS tem este desao: estruturar cadeias produtivas de forma a
torn-las economicamente viveis, socialmente justas e ambientalmente cor-
retas, respeitando e valorizando a cultura local.
Didaticamente, veremos como isto se d, por meio da anlise de cada um dos
pilares da sustentabilidade de forma isolada, lembrando que a sustentabilida-
de pressupe a atuao nos trs pilares de forma coordenada e concomitante.
8.1 PILAR ECONMICO
O Pilar econmico do trip da sustentabilidade representa o mercado, com
sua dinmica e infra-estrutura para a produo de bens e servios.
Para a implementao de processos de dinamizao de economias, como a
Estratgia DRS, portanto, importante identicar as vocaes locais, o mer-
cado e as potenciais oportunidades que possam ser desenvolvidas de for-
ma sustentvel, visando o aumento da produo, melhoria da produtividade,
agregao de valor aos produtos, ampliao do mercado, entre outras possi-
bilidades que permitam uma melhoria nos indicadores econmicos da regio
e conseqentemente um aumento na renda dos micro e pequenos empreen-
dedores envolvidos no processo.
Vocaes e potencialidades
As vocaes esto diretamente relacionadas s tradies, s atividades que
as pessoas sabem desempenhar e efetivamente o fazem, de forma a gerar
renda para o sustento pessoal e de suas famlias.
Para que uma regio se torne competitiva, porm, no basta ter vocao
para determinada atividade, no basta saber fazer, preciso que os produ-
tos e servios produzidos atendam aos parmetros requeridos pelo mercado
consumidor e, mais, que apresentem alguma vantagem competitiva, ou seja,
que tenham algum diferencial em relao aos produtos similares ofertados no
mesmo mercado. Para tanto, todo o ambiente no qual essas atividades so
desenvolvidas devem criar condies para que isso se d.
A viso ampla (holstica, sistmica) das foras que modelam o macro ambien-
te, com a identicao dos diferentes atores que o compem e o reconheci-
mento das suas respectivas conexes e interdependncias favorece a articu-
lao e o desenvolvimento de estratgias conjuntas com este foco: busca de
alternativas sustentveis de competitividade.
Anlise de mercado
O mercado consiste, basicamente, na esfera das relaes econmicas de
compra e venda de produtos e servios, de cujo ajuste resulta o preo.
Um dos pontos centrais levantados pelo Diagnstico DRS a identicao do
mercado real e potencial do produto ou servio com o qual se est trabalhan-
do, com a respectiva analise da dinmica social, do tamanho, das formas de
distribuio e de comercializao, dos principais compradores e dos principais
concorrentes, dos nveis de concentrao, dentre outros. A compreenso do
mercado de suma importncia quando da elaborao do Plano de Negcios
DRS, que nada mais do que o Plano de Desenvolvimento da cadeia de valor
da atividade que se pretende estruturar.
Oportunidades negociais
fundamental perceber, que, por meio do DRS, ao se ampliar o papel do
Banco, ampliam-se, igualmente, as oportunidades negociais com os diversos
mercados relacionados. Assim, o relacionamento freqente com o Mercado
de Governo, buscando estabelecer parcerias para o desenvolvimento das ati-
vidades produtivas selecionadas pelas agncias, permite divulgar a estratgia
de atuao do Banco, estabelecendo representativo diferencial em relao
aos concorrentes e favorecendo, desta forma, a negociao de diversos pro-
dutos e servios direcionados este mercado.
No Mercado de Pessoa Jurdica, a viso de cadeia de valor, que deve ser
buscada na atuao em Desenvolvimento Regional Sustentvel, possibilita
organizar melhor os elos da cadeia produtiva e identicar as empresas e ins-
tituies que atuam ou que venham a atuar no segmento. O objetivo rmar
parcerias e contribuir para o crescimento e organizao das mesmas, por meio
da oferta de produtos e servios, que atendam s suas necessidades, como
convnios, folhas de pagamento, cobrana, nanciamentos, entre outros.
No Mercado de Pessoa Fsica, as oportunidades negociais se ampliam me-
dida que aumenta a aproximao do Banco com as entidades representativas
das diversas categorias (associaes, cooperativas, sindicatos, entidades de
classe), que congregam nmero elevado de participantes.
Ao integrar as aes de diversos parceiros, como forma de dar sustentabilida-
de atividade apoiada e elevar a renda dos mini e pequenos empreendedores
rurais e urbanos (premissa do DRS), os riscos individuais so minimizados,
o que favorece a anlise de limites de crdito e a oferta de outros produtos e
servios voltados para o segmento menor renda, constitudo por uma grande
fatia da populao situada na base da pirmide econmica.
8.2. PILAR AMBIENTAL
Em processos de desenvolvimento regional sustentvel a varivel ambiental
envolve todas as questes relacionadas ao meio ambiente, com suas terras,
guas e ar.
O meio ambiente representa a fonte natural dos recursos direcionados para
a produo e para a garantia do bem-estar da populao. Em contrapartida
recebe, de volta, os resduos e euentes
29
, tanto domsticos quanto aqueles
29
Resduo ou rejeito (de atividade industrial, esgotos sanitrios, etc) lanado no meio ambiente. Dicionrio Eletrni-
co Aurlio. Acesso em 28.07.2008.
provenientes do processo produtivo. A manuteno da boa qualidade desta
fonte seja na explorao de seus recursos, seja no descarte dos resduos,
o que vai garantir a viabilidade econmica dos empreendimentos que dela
necessitam e a qualidade de vida das pessoas.
Essa assertiva, porm, s passou a fazer parte do consciente coletivo em
meados do sculo XX, a partir da percepo dos perigos advindos do avano
tecnolgico, levando pesquisadores a reetir sobre o modelo de desenvol-
vimento adotado desde a Revoluo Industrial. Com os acidentes ambien-
tais acontecendo e a percepo dos problemas evidenciados, foram surgindo
os primeiros movimentos ecolgicos e a formao de organizaes em nvel
mundial, aumentando a presso social por um maior compromisso com a pre-
servao do meio ambiente e o controle dos riscos.
A ateno em relao ao meio ambiente no surgiu, portanto, repentinamente,
e sim paulatinamente, por fora, inclusive, da legislao ambiental. Alm da
necessidade de adequar-se s exigncias da sociedade, expressas pela le-
gislao, a adoo de prticas ambientalmente responsveis pelas empresas
passou a representar vantagem competitiva no meio empresarial, agregando
valor imagem corporativa.
O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, nesse momen-
to, ao campo da produo. Emerge de uma crtica da economia poltica do
ambiente, que tem como objetivo a transformao da racionalidade produtiva.
Rompe com a concepo reducionista do homem na sua funo de fora de
trabalho e com a racionalidade econmica dominante, para trazer as poten-
cialidades da natureza e da cultura para os processos produtivos. O conceito
de racionalidade ambiental tem um sentido mais amplo, no que se refere aos
valores da democracia, s relaes de poder e ao sentido da existncia hu-
mana. (LEFF, 2000, p. 150 -151).
Legislao ambiental
A questo ambiental passou a fazer parte da pauta poltica do pas em 1973,
com a criao da Secretaria de Meio Ambiente (SEMA), no mbito do Minis-
trio do Interior (MINTER). poca, a nova secretaria elegeu como reas
prioritrias de atuao o combate aos problemas da poluio industrial, a cria-
o de unidades de conservao e o desenvolvimento de aes de educao
ambiental, com a respectiva estruturao de uma base legal para amparar
suas aes, como ser visto a seguir.
Poltica ambiental brasileira

O incio de formulao de um arcabouo legal direcionado especicamente
para a questo ambiental s veio a ocorrer a partir de 1975, quando o Gover-
no aprovou as seguintes normas legais:
1975 Decreto-Lei 1.413, de 14/08/1975 dispe sobre o controle da polui-
o do meio ambiente provocada por atividades industriais;
Decreto 76.389, de 03/10/1975 dispe sobre as medidas de preven-
o e controle da poluio industrial;
1976 Portaria MINTER n. 231, de 27/04/1976 estabelece padres de qua-
lidade do ar;
1979 Portaria MINTER n. 53, de 01/03/1979 estabelece normas a proje-
tos especcos de tratamento e disposio nal de resduos slidos,
bem como a scalizao de sua implantao;
1980 Lei 6.803, de 02/07/1980 dispe sobre as diretrizes bsicas para o
zoneamento industrial nas reas crticas de poluio.
No incio da dcada de 80 foi formulada a Poltica Nacional do Meio Ambiente
(PNMA), com base nos princpios da preveno e do poluidor-pagador; nas
orientaes emanadas da Conferncia de Estocolmo, de 1972; nas experin-
cias de gesto pblica descentralizada de outros pases; nos subsdios obtidos
de representantes dos estados. Essa poltica, aprovada pela Lei 6.938/1981,
dispe sobre os seus ns e mecanismos de formulao e aplicao; instituiu
o Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA), o Cadastro de Defesa
Ambiental (redao dada pela Lei 8.028, de 1990), bem como o Conselho
Nacional do Meio Ambiente (CONAMA).
Instrumentos legais e institucionais de gesto ambiental

A implementao da Poltica Nacional do Meio Ambiente foi concebida a partir
da criao de um Sistema Nacional de Meio Ambiente que congrega um con-
junto de rgos e entidades com atribuies diferenciadas e/ou complementa-
res. Alguns rgos esto encarregados diretamente da execuo da poltica.
Outros, como os rgos setoriais, participam do Sistema com a nalidade de
encontrar uma forma de inserir a varivel ambiental nas suas aes, pois es-
tas afetam diretamente a qualidade do meio ambiente. J o CONAMA, que o
rgo colegiado do sistema, tem atribuies consultivas e deliberativas, cujas
decises e determinaes devem ser cumpridas por todos os participantes do
SISNAMA.
O SISNAMA tem como nalidade estabelecer, no Pas, uma gesto ambiental
descentralizada e de repartio de responsabilidades entre os entes federa-
dos, pelo cuidado com o patrimnio ambiental da sociedade brasileira, que
o meio ambiente. Esse Sistema constitui-se em uma rede de agncias am-
bientais, envolvendo as trs esferas governamentais, que repartem entre si
a competncia administrativa em matria ambiental, visando assegurar uma
implementao ecaz da poltica ambiental.
Atualmente, o SISNAMA possui a seguinte estrutura: rgo superior, rgo
consultivo e deliberativo, rgo central, rgo executor, rgos setoriais, r-
gos seccionais, conforme abaixo:
rgo Superior: Conselho de Governo criado em 1989 com a nalida-
de de assessorar o Presidente da Repblica na formulao de diretrizes
de ao governamental;
rgo Consultivo e Deliberativo: Conselho Nacional de Meio Ambiente
(CONAMA) rene em sua Plenria representantes de diferentes insti-
tuies pblicas federais, estaduais, do Distrito Federal e dos munic-
pios, do setor produtivo e da sociedade civil;
rgo Central: Ministrio do Meio Ambiente (MMA) responsvel por:
formulao das polticas de meio ambiente; dos recursos hdricos; de
preservao, conservao e utilizao sustentvel de ecossistemas,
biodiversidade e orestas;
polticas para integrao do meio ambiente e produo;
polticas e programas integrados para a Amaznia Legal;
proposio de estratgias, mecanismos e instrumentos econmicos e
sociais para a melhoria da qualidade ambiental e do uso sustentvel
dos recursos naturais (art. 14, inciso XIII, da MP 1.795/1999).
Nota: Em atendimento demanda da sociedade civil organizada, do setor
orestal e em funo da importncia estratgica das questes orestais no
Brasil, foi criado, em 2006, na estrutura bsica do Ministrio do Meio Ambien-
te, o Servio Florestal Brasileiro SFB, com poder de gestor federal e atuao
exclusiva na gesto das orestas pblicas.
rgo Executor: Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos
Naturais Renovveis (Ibama), criado pela Lei 7.735, de 1989 o en-
carregado de executar as polticas nacionais de meio ambiente no que
se refere preservao, conservao, ao uso sustentvel dos recur-
sos ambientais, scalizao e controle; e, ainda, executar as aes su-
pletivas da Unio, de conformidade com a legislao em vigor e as dire-
trizes do MMA (incisos I e II, do art. 1, do Anexo I, do Decreto 3.059, de
14/05/1999).
Em abril de 2007, houve a reestruturao do Ibama e a criao do Insti-
tuto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade Instituto Chico
Mendes, sob a forma de autarquia vinculada ao Ministrio do Meio Am-
biente. O Instituto Chico Mendes foi constitudo mediante desmembra-
mento das unidades do Ibama, at ento incumbidas das aes federais
de conservao da natureza e, em especial, da proteo das unidades
de conservao institudas e mantidas pela Unio.
rgos Setoriais: todos os rgos da administrao federal direta, indi-
reta ou fundacional voltadas para a proteo ambiental ou disciplina-
mento de atividades utilizadoras de recursos ambientais.
rgos Seccionais: todos os rgos ou entidades estaduais respons-
veis pela execuo de programas, projetos e pelo controle e scalizao
de atividades capazes de provocar degradao ambiental.
rgos Locais: rgos ou entidades municipais responsveis por pro-
gramas ambientais ou pela scalizao de atividades utilizadoras de re-
cursos ambientais. (art. 6, da Lei 6.938/1981 e Decretos de regulamen-
tao).
Educao ambiental
O processo de industrializao da produo, iniciado com a revoluo indus-
trial, o avano tecnolgico e a concentrao populacional nos centros urbanos
foram alguns dos fatores responsveis pela alterao nos padres de consu-
mo das pessoas, em nvel mundial, exigindo maior volume de recursos natu-
rais para a produo de bens durveis e no-durveis e gerando crescente
volume de resduos
No foi preciso muito tempo para que a natureza sofresse as conseqncias
dessa alterao no padro de consumo. O surgimento dos problemas ambien-
tais como a perda da biodiversidade, a escassez de gua potvel, a poluio
do ar e dos rios, a degradao dos solos e o desmatamento, passaram a fazer
parte da pauta de preocupaes dos movimentos ecolgicos que surgiram a
partir de meados do sculo XX, com o objetivo de difundir conceitos e postu-
ras relacionadas Educao Ambiental.
Assim, a educao ambiental aparece como resposta crescente preocupa-
o dos homens com a qualidade de vida das geraes atuais e das futuras
geraes.
O tema educao ambiental teve como proposta principal a superao da
dicotomia entre natureza e sociedade, por meio da formao de uma atitude
ecolgica nas pessoas. Um dos seus fundamentos a viso socioambiental,
onde o meio ambiente se constitui em um espao de interaes culturais, so-
ciais e naturais.
Uso racional dos recursos ambientais
medida que os problemas ambientais passaram a afetar a qualidade de vida
das pessoas, aumentou a presso social por um maior compromisso com a
preservao do meio ambiente e com o controle dos riscos.
Com isso, empresas, governo e representantes da sociedade civil passaram a
desenvolver alternativas voltadas para o aprimoramento do controle da produ-
o, visando atender aos novos requisitos dos consumidores e legislao.
Os acidentes como os vazamentos de petrleo, exploses, deslizamentos de
terra, entre outros, tornaram evidente a necessidade de as empresas ado-
tarem uma postura tica e responsvel quanto s condies de trabalho e
qualidade do meio ambiente, independentemente de possurem sistemas de
gesto da qualidade implementados e certicados.
Como j vimos, a ateno em relao ao meio ambiente no surgiu repenti-
namente e sim a partir da necessidade das empresas adequarem-se s exi-
gncias da comunidade, expressas pela legislao, e posteriormente com a
noo de vantagem competitiva, ou seja, aquela vantagem advinda de uma
produo que no gere impacto ambiental negativo, levando a empresa a ter
uma imagem corporativa responsvel.
O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, ao campo da
produo. Emerge de uma crtica da economia poltica do ambiente, que tem
como objetivo a transformao da racionalidade produtiva. Rompe com a con-
cepo reducionista do homem na sua funo de fora de trabalho e com a
racionalidade econmica dominante, para trazer as potencialidades da natu-
reza e da cultura para os processos produtivos.
Sobre programas e aes que buscam a qualidade ambiental, o Ibama dispo-
nibiliza um link com projetos especcos: <http://www.ibama.gov.br/qualidade-
ambiental/conqual/controle.htm>.
Os estudos mais modernos sobre as questes ambientais atribuem valores
aos bens e servios ambientais, da mesma forma como so atribudos aos
bens e servios econmicos, que derivam do processo produtivo e so comer-
cializados no mercado.
A indstria ambiental representa um segmento em franca expanso, abrindo
signicativas oportunidades de negcios. Conceitos como tecnologias limpas,
preveno poluio, ecoecincia, anlise do ciclo de vida do produto, selo
ambiental, segurana alimentar, alimentao saudvel e agricultura orgnica,
comeam a direcionar o planejamento das empresas e administraes pblicas.
Alm dos produtos e servios socioambientias citados nesta apostila BB
Biodiesel, o BB Agricultura Orgnica e o BB Florestal diversos so conside-
rados moedas ambientais, como o caso dos crditos de carbonos.
Os crditos de carbono, conforme visto no item 2.2, foram criados em 1997,
quando se aprovou o texto nal do Protocolo de Kyoto, cujo objetivo a redu-
o da emisso de gases de efeito estufa na atmosfera, pelos pases desen-
volvidos. Os que no conseguirem atingir as suas metas podem compensar
comprando crditos de carbono, correspondentes a reduo de emisses em
outros pases.
O mercado de crdito de carbono movimentou US$ 30 bilhes em 2006, o
triplo do ano anterior, segundo relatrio do Banco Mundial. Cerca de 83%
desse valor (quase US$ 25 bilhes) foi originado de programas implantados
na Unio Europia, e US$ 5 bilhes vieram de pases em desenvolvimento.
(PNUD BRASIL 15.05.2007, em www.pnud.org.br/noticias).
8.3 PILAR SOCIAL
A questo social est relacionada com pessoas das mais diferentes raas,
gneros e classes sociais, com seus conhecimentos, habilidades, competn-
cias e assuntos afetos ao seu bem-estar como educao, sade, habitao e
lazer. Diz respeito tambm forma de organizao dessas pessoas em seus
territrios.
Um dos objetivos da Estratgia DRS a valorizao da cultura local, repre-
sentada pelos fatores acima relacionados, de forma a promover a incluso
social, por meio do incentivo participao e organizao dos membros de
uma comunidade.
As desigualdades, que geram o processo de excluso social, sempre existi-
ram. O que foi modicado ao longo dos tempos foram os parmetros dessa
excluso.
Assim, podemos fazer uma anlise a partir de dois tipos de manifestao da
desigualdade, identicados pelo pensador francs Jean-Jacques Rousseau,
em 1755 (Discurso sobre a origem e os fundamentos da desigualdade entre
os homens). A primeira, do tipo natural, era identicada a partir das caracte-
rsticas naturais das pessoas como sexo, raa, idade, sade, entre outras, que
determinavam o nvel de participao das mesmas na sociedade. A segunda,
do tipo poltica, se dava a partir das formas de organizao da sociedade,
onde o exerccio do poder poltico e econmico estava condicionado posse
ou no de riquezas.
Com a crescente valorizao da riqueza e com a evoluo de um estgio de
vida mais simples para situaes mais complexas de organizao social, o
antagonismo entre as classes sociais cou mais aparente.
Tericos contemporneos associam o fenmeno da desigualdade e da exclu-
so social massicao do desemprego e das ocupaes precrias (subem-
prego), resultante da fora de trabalho excedente no interior das economias.
A excluso do mercado de trabalho leva a uma ruptura da relao entre os
indivduos e o conjunto da sociedade, acarretando dcits de cidadania rela-
cionados segurana, sade, emprego, educao, moradia, entre outros.
Nesse contexto, entra o papel do Estado na tentativa de minimizar os efeitos
malcos do mercado. Apesar de no serem sucientes, as polticas pblicas
buscam favorecer a incluso social de segmentos excludos do processo pro-
dutivo.
No Brasil, os avanos na legislao trabalhista observados a partir da Revo-
luo de 1930 e na industrializao proporcionaram um processo lento de
incluso, pela via do trabalho, e uma maior proteo, valorizao e integrao
da mo-de-obra nacional. Entretanto, mesmo com esses avanos, uma par-
cela representativa da fora de trabalho no foi incorporada ao padro de em-
prego, com carteira assinada, protegido pela legislao social e trabalhista.
Essa parcela excluda era composta, principalmente, de indivduos que mi-
graram do campo para a cidade, do interior do pas para os grandes centros
e das regies no desenvolvidas para os principais plos de industrializao.
A intensicao do xodo rural, o insuciente nmero de postos de trabalho
e a inecincia do Estado em garantir o bem-estar social para a populao
excluda do mercado de trabalho contriburam, nessa poca, para o aumento
da violncia, da favelizao e do caos urbano.
Como se essa situao por si s no bastasse, as diversas crises econmicas
que o pas atravessou na segunda metade do sculo passado zeram com
que um novo processo de desintegrao social ocorresse, com a estagnao
da renda per capita e a elevao dos ndices de desemprego, levando muitos
trabalhadores a engrossar as leiras do mercado informal e incerto, quando
no da marginalidade.
Os avanos tecnolgicos e os novos mtodos de produo, por sua vez, con-
triburam para o crescimento econmico, mas acabaram contribuindo, tam-
bm, para a gerao de contingentes cada vez maiores de excludos, seja
pela substituio quantitativa de homens por mquinas, seja pelos novos n-
veis de capacitao exigidos pelo mercado de trabalho para decifrar as novas
linguagens tecnolgicas e informacionais.
Podem-se considerar, assim, duas formas de excluso social no Brasil. Uma
delas relacionada ao dcit de bem-estar social de parcela da sociedade, ca-
bendo ao Estado, enquanto disseminador da universalidade das atenes
bsicas sade, educao, aposentadoria, moradia, entre outros, adotar po-
lticas que visem diminuio dessas desigualdades. E a outra relacionada
a um conjunto de dcits de capacidades no desenvolvidas, seja em virtude
de uma educao formal ineciente, seja por falta de competncias tcnicas,
gerando desigualdade de oportunidades e de acessos ao mercado de traba-
lho e ao sistema de proteo social existente.
Agenda 21 Local
O captulo 28 da Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada
pas implemente uma Agenda 21 Local, tendo como base de ao a constru-
o, a operacionalizao e a manuteno da infra-estrutura econmica, social
e ambiental local, estabelecendo polticas ambientais locais e prestando as-
sistncia na implementao de polticas ambientais nacionais.
A Agenda 21 Local um instrumento de planejamento de polticas pblicas,
que envolve a sociedade civil e o governo em um processo amplo e partici-
pativo de discusso sobre os problemas ambientais, sociais e econmicos
locais, bem como a identicao e implementao de aes concretas que
visem a solues para esses problemas e contribuam para o desenvolvimento
sustentvel local.
Os principais desaos na construo da Agenda 21 Local consistem justa-
mente no planejamento voltado para a ao compartilhada, na pactuao de
propostas voltadas para a elaborao de uma viso de futuro entre os diferen-
tes atores envolvidos, na conduo de um processo contnuo e sustentvel,
na descentralizao e controle social e na incorporao de uma viso multi-
disciplinar em todas as etapas do processo.
Quando superados esses desaos, a Agenda 21 Local se transforma em um
valioso instrumento de planejamento estratgico participativo para a constru-
o de cenrios, em regime de co-responsabilidade, que devem servir de sub-
sdios elaborao de polticas pblicas sustentveis, orientadas para harmo-
nizar desenvolvimento econmico, justia social e equilbrio ambiental.
A Agenda 21 Local pode ser desenvolvida, inclusive, por comunidades rurais
e em diferentes territorialidades, bairros, reas protegidas e bacias hidrogr-
cas, por iniciativa tanto do poder pblico quanto da sociedade civil.
Reforando aes de setores relevantes, a Agenda 21, tambm, nas escolas,
empresas e nos biomas brasileiros tm-se mostrado, em muitos casos, uma
experincia bem sucedida.
Diversidade cultural
O Brasil, pas de dimenses continentais e multiplicidade de raas e etnias,
apresenta uma das maiores diversidades culturais de todo o mundo.
A diversidade cultural brasileira alm de ser um ativo estratgico , tambm,
a identidade de nosso povo. Respeitar essa diversidade, alm de ser uma
atitude tica, imprescindvel para a obteno de resultados legtimos em
qualquer iniciativa de interveno que se pretenda empreender.
No seria razovel utilizar uma mesma estratgia de desenvolvimento nos
pampas gachos (RS), no Vale do Jequitinhonha (MG), no semi-rido nordes-
tino e no Alto Solimes (AM), por exemplo.
Conforme Arajo (2006), as polticas de desenvolvimento regional no Brasil
precisam lidar com duas faces de uma mesma realidade: a grande desigual-
dade regional, que um problema, e a magnca diversidade regional, que
um enorme potencial.
Para Zapata (2006), o conceito de desenvolvimento local/regional se apia
na idia de que as localidades e territrios dispem de recursos econmicos,
humanos, institucionais, ambientais e culturais, alm de economias de esca-
las no exploradas, que constituem seu potencial de desenvolvimento. esse
potencial de desenvolvimento que deve ser trabalhado pela Estratgia DRS.
A idia de desenvolvimento no pode ser imposta, ela precisa ser assi-
milada pela cultura dessas pessoas.
preciso reconhecer a complexidade do ambiente e construir estratgias de
ao que respeitem as diversas condies sociais, econmicas e culturais
de cada regio. Fortalecendo esta ltima noo, podemos aqui resgatar as
premissas do trip da sustentabilidade, que fornecem o marco conceitual do
desenvolvimento regional sustentvel: desenvolver atividades economi-
camente viveis, socialmente justas e ambientalmente corretas, respei-
tando os padres culturais de cada local. Em outras palavras, trabalhar a
sustentabilidade signica necessariamente reconhecer a diversidade seja ela
cultural, ambiental, social ou econmica.
Como ensina Celso Furtado (1968), o desenvolvimento no uma simples
questo de aumento de oferta de bens ou de acumulao de capital. O de-
senvolvimento possui um sentido, um conjunto de respostas a um projeto
de autotransformao de uma coletividade humana. Mesmo quando se trata
de um fenmeno induzido como acontece muitas vezes na Estratgia DRS,
isto , quando o fator dinmico vem do exterior, o sentido do desenvolvimento
decorrer do projeto de autotransformao que se crie na coletividade. O fator
externo no ser, jamais, condio suciente para o desenvolvimento.
Associativismo e cooperativismo
A intensicao da ao competitiva no mundo globalizado recria um papel
muito importante para os movimentos associativista e cooperativista, sobre-
tudo porque se mostra relevante, ainda, em todo o mundo, o crescimento da
misria e da marginalizao das populaes, em decorrncia de diculdades
na gerao de trabalho e renda, principalmente em pases com desequilbrios
econmicos e sociais, como o Brasil.
A globalizao da economia mundial pode ser denida como o rompimento
das fronteiras nacionais, no que se refere ao uxo de comrcio de produtos
e servios e aos investimentos diretos de empresas multinacionais. As mu-
danas tecnolgicas associadas a transporte, armazenamento e conservao
de produtos possibilitaram a ampliao do volume de negcios com trnsito
de mercadorias a custos menores, o que determina acirrada concorrncia in-
ternacional. Em paralelo globalizao, a formao de blocos econmicos
constitui importante caracterstica do cenrio econmico mundial.
O cooperativismo, por sua prtica e princpios, prope melhorar o social por
meio do econmico. No se apresenta mais na condio de terceira via,
como ocorria na poca em que era colocado entre o capitalismo e o socialis-
mo no conjunto de idias e de alternativas para a economia mundial. Passou a
ser uma alternativa diferenciada ao modelo capitalista. Criam-se, pois, condi-
es para uma nova onda de cooperativismo, que mantm losoa diferente
da praticada pelas empresas de capital, mas cultiva o prossionalismo e a
competncia para alcanar o xito. Ganham importncia, no cooperativismo
voltado para o mercado globalizado, a capacitao tcnica, tanto do quadro
funcional quanto dos prprios cooperados, a gesto gil e a capitalizao e-
ciente, com foco nos negcios.
Para claricar esse entendimento, vamos denir cooperativa, associao e
empresa, todos atores sociais importantes nas cadeias de valor trabalhadas
pela Estratgia DRS:
Cooperativa sociedade de pessoas, de natureza civil com caracters-
ticas prprias e ns econmicos, no sujeita falncia, que se dedica
produo de bens e servios para o mercado e prestao de servios,
fornecimento de bens e repasse de recursos nanceiros aos cooperados;
Empresa pessoa jurdica que exerce prossionalmente atividade eco-
nmica, com nalidade lucrativa, organizada para a produo e/ou circu-
lao de bens e servios;
Associao toda unio de pessoas fsicas ou jurdicas, que tenha por
nalidade principal atividade no econmica e cujo objetivo seja o de
alcanar benefcios e interesses comuns de seus associados.
Estudiosos em todo o mundo procuram uma denio ideal para as socieda-
des cooperativas, a partir de suas caractersticas bsicas e da multiplicidade
de papis atribudos aos cooperados, que assumem, concomitantemente, o
papel de proprietrio, scal, administrador, usurio, cliente e fornecedor.
As cooperativas diferenciam-se das demais organizaes pelas peculiarida-
des de sua organizao e pelos princpios que regem seu funcionamento.
Esses princpios foram inicialmente sistematizados pelos pioneiros de Ro-
chdale
30
e modicados nos Congressos da Aliana Cooperativa Internacional
ACI em 1937 (Paris), em 1966 (Viena) e, mais recentemente, no Congres-
so do Centenrio da ACI em Manchester (Inglaterra), em 1995. Os princpios
de Rochdale, observados h mais de 150 anos e devidamente modicados
na histria contempornea, renem preceitos que caracterizam as socieda-
des cooperativas e denem linhas orientadoras da prtica cooperativista. So
princpios universais do cooperativismo:
Adeso voluntria e livre as portas da cooperativa esto abertas a
30
O movimento Cooperativista Mundial surgiu em 21 de dezembro de 1884, quando 28 teceles ingleses fundaram
a Sociedade dos Pioneiros de Rochdale - Inglaterra, considerada a primeira cooperativa formada na histria, isto
em decorrncia das profundas mudanas ocasionadas pela Revoluo Industrial, que teve incio por volta de
1760, sendo o trabalho manufatureiro substitudo pelas mquinas.Disponvel em http://www.unimedmossoro.com.
br/?main=historia. Acesso em 20 outubro 2008.
todos os interessados que preencham os requisitos estatutrios e este-
jam de acordo com os propsitos da cooperativa, sem nenhum tipo de
discriminao;
Gesto democrtica as assemblias gerais tm toda autoridade so-
bre a cooperativa e determinam as regras gerais de funcionamento da
entidade. Cada cooperado tem direito a um voto, independentemente do
valor do capital aplicado;
Participao econmica dos membros todos devem contribuir para
a formao do capital da cooperativa. As sobras (valor das receitas maior
que as despesas) constituem rendimentos que sero rateados aos asso-
ciados, de forma proporcional s operaes por eles realizadas (contri-
buio de cada um). Se houver remunerao desse capital, ser limitada
a 12% ao ano. Os prejuzos sero cobertos com recursos provenientes do
Fundo de Reserva e, se insuciente, sero rateados entre os associados;
Autonomia e independncia asseguram a organizao autnoma de
ajuda mtua, sob o controle exclusivo dos cooperados, que so os do-
nos do negcio. Qualquer acordo rmado com outras organizaes deve
garantir e manter essa condio;
Educao, formao e informao objetivo permanente da coope-
rativa destinar aes e recursos para formar seus associados, capacit-
los para a prtica cooperativista e para o uso de equipamentos e tcnicas
no processo produtivo e comercial. Ela deve ainda informar ao pblico
sobre as vantagens da cooperao organizada e estimular o ensino do
cooperativismo nas escolas de ensino fundamental e ensino mdio;
Intercooperao para o fortalecimento do cooperativismo, impor-
tante que haja intercmbio de informaes, produtos e servios, a m de
viabilizar o setor como atividade socioeconmica. As cooperativas, orga-
nizadas em entidades representativas, devem buscar desenvolvimento,
avanos e conquistas para o movimento cooperativista, nos nveis local,
nacional e internacional.
Interesse pela comunidade as cooperativas devem trabalhar para o
bem-estar de suas comunidades, por meio da execuo de programas
socioculturais em parceria com o governo e entidades civis, na defesa
do meio ambiente e do desenvolvimento sustentvel.
Esse rol de princpios suciente para caracterizar o cooperativismo em
busca de sua universalidade pelo que ele tem de mais tpico e de mais im-
portante. O desempenho global da cooperativa depende signicativamente de
sua gesto. A avaliao da capacidade gerencial dos dirigentes pode centra-
lizar-se em trs variveis:
Liderana da diretoria identicada por meio do nvel de aceitao da
diretoria pelos associados;
Capacidade empresarial identicada atravs do planejamento, da de-
ciso sobre investimentos e da prestao de servios e assistncia aos
associados;
Capacidade de organizao identicada pela forma como so admi-
nistrados os recursos humanos e materiais.
Nos ltimos anos, a gesto das cooperativas tem-se prossionalizado, como
forma de as manter competitivas no mercado e presentes no atendimento s
necessidades de seus associados. Por outro lado, o prprio princpio da co-
operao faz com que a participao efetiva dos cooperados torne-se ponto
crucial para o sucesso do empreendimento comum.
No trip da sustentabilidade, o pilar social assume importante papel quando o
assunto oportunidade no mundo dos negcios.
O empreendedor sempre busca a mudana e a explora como uma oportu-
nidade, arma Peter Drucker (2000). Nascido no mundo empresarial, o ter-
mo empreendedor hoje aplicado a qualquer atividade humana. Em outras
palavras, hoje tambm se consideram empreendedores os empregados de
empresas, empregados do governo e do terceiro setor, prossionais da rea
de ensino e pesquisa, entre outros. Os empreendedores so todos aqueles
que tm a mente programada para ver mais as possibilidades do que os pro-
blemas criados pelas mudanas.
O termo empreendedor passou a ser visto como uma forma de ser, cujas
origens so os valores, viso de mundo, prticas e relaes sociais em uma
dada comunidade. Esse transbordamento conceitual possibilitou a identica-
o de uma outra forma de empreender, que a base de todas as demais ma-
nifestaes empreendedoras: o empreendedorismo coletivo, cujo resultado
a gerao do capital social.
Uma estratgia de desenvolvimento regional pode criar instrumentos de apoio,
empregos e investimentos e no conseguir xito diante dos desaos postos
pelo mercado. Entretanto, pode posicionar-se para transformar um ambiente
percebido como de fracasso e de estagnao em um ambiente de conana,
de novas iniciativas e de luta ativa pelo futuro, por meio do estabelecimento
de mecanismos para associar pessoas e desenvolver o consenso, fomentar
parcerias slidas, reduzir a competio desnecessria e enfatizar a obteno
de resultados concretos.
Com as crescentes e constantes mudanas no cenrio econmico, a competi-
o no setor nanceiro se acirra cada vez mais e ocorre ajustamento do setor,
com alianas e fuses estratgicas entre bancos e busca cada vez maior por
fatias do mercado, principalmente por meio da ampliao e da delizao da
base de clientes.
Enquanto a maior parte dos agentes nanceiros, no Brasil, briga por fatia do
mercado composta por pessoas j bancarizadas, o BB, em sintonia com a ten-
dncia mundial, desenvolveu a Estratgia DRS, que busca o desenvolvimento
de mercado, com a incluso social e conseqente delizao da populao
situada na base de pirmide, por meio da estruturao de atividades produ-
tivas e dinamizao das economias microrregionais.
Indicar a diferena entre parceria e aliana.
Denir redes de cooperao.
Identicar os diversos atores sociais envolvidos no desenvolvimento
regional sustentvel e os respectivos papis institucionais.
Discorrer sobre a importncia de se identicar as lideranas locais
envolvidas nos processos de desenvolvimento regional sustentvel.
9
ALIANAS, PARCERIAS E
REDES DE COOPERAO
9.1. CONCEITOS
O mundo dos negcios vem passando, e vai continuar a passar, por um pe-
rodo de profundas mudanas. E por mais bvia e corriqueira que esta ar-
mao possa parecer, importante reetir sobre os impactos decorrentes
dessas mudanas na vida dos empreendimentos de menor porte: inovaes
na tecnologia, novas descobertas cientcas, segmentaes crescentes no
mercado, progressiva comoditizao de produtos e tecnologias, aumento da
concorrncia, diminuio do ciclo de vida dos produtos, aumento dos custos
de vendas e distribuio, alto custo nanceiro.
Tais mudanas exigem dos empreendedores criatividade, maior nvel de orga-
nizao e busca constante de formas alternativas que lhes garanta competiti-
vidade e sustentabilidade dos negcios, ao longo do tempo.
Recentemente, houve revalorizao das empresas de menor porte dentro do
contexto produtivo. So vrios os exemplos em nvel mundial de experincias
de industrializao local baseadas em pequenas e mdias empresas. Os dis-
tritos industriais italianos, os sistemas industriais localizados na Frana e Ale-
manha, assim como experincias sul-americanas e brasileiras, demonstram a
importncia de uma estrutura de micro, pequenas e mdias empresas dentro
de um processo de desenvolvimento econmico sustentado e socialmente
autnomo. Nesses exemplos, a chave do sucesso est diretamente relacio-
nada aos ganhos de competitividade das empresas, os quais, em todos os
exemplos observados, somente foram possveis por meio de estratgias de
cooperao.
Os temas alianas e parcerias evidenciam-se, nesse contexto, cotidiana-
mente, na pauta relativa implementao das polticas de desenvolvimento
no Brasil, sendo comum sua aluso, por parte dos diferentes protagonistas
estatais, do mercado e da sociedade civil, para apontar a necessidade de
gerir, conjuntamente, aes em diferentes campos de atuao social, poltica
e econmica (ARAJO, 2006). Entendidas como propostas inovadoras de
articulao, juno de esforos, ao colaborativa pelo desenvolvimento, tais
palavras muitas vezes tornaram-se modismos, sendo utilizadas para designar
diferentes prticas (SOUSA, 1997; FISCHER, FALCONER, 1998).
O termo aliana estratgica tem sido utilizado para designar o movimento de
formao de alianas por empresas que concorrem em um mesmo mercado.
Na rea do desenvolvimento, a aliana estratgica surge como mecanismo
intra e interinstitucional para a ampliao da cobertura e do oferecimento de
servios sociais, gerao de capital social, fortalecimento dos bens pblicos
entre entidades com habilidades institucionais similares, alm do fortaleci-
mento de atividades scio-produtivas.
As alianas estratgicas so estabelecidas, portanto, entre organizaes com
similaridades e capacidades centrais, tendo como objetivos:
compartilhar riscos e sucessos;
obter economia de escala;
acessar novas frentes de atuao;
acessar novas tecnologias e conhecimento;
ampliar a capilaridade (ampliar a atuao territorial);
resolver limitaes nanceiras;
alavancar habilidades (quando uma organizao precisar de um conhe-
cimento especco que outra organizao detm).
J o termo parceria, embora diga respeito ao compartilhamento de interes-
ses comuns por parceiros, o que de certa forma se assemelha ao conceito
de aliana, uma vez que ambos giram em torno da colaborao e cooperao
inter e intra-setorial, autores como Noleto (2000) e Fontes (2001) mostram
que h sutis diferenas entre os dois movimentos.
Parceria a atuao conjunta de dois ou mais atores sociais, de
maneira que a atuao de um deles complemente a atuao do outro
(habilidades institucionais distintas). Desse modo, ele pode concatenar
suas aes, a m de atingir um objetivo comum.
Aliana Estratgica se d entre atores sociais que poderiam atu-
ar isoladamente, ou, at mesmo, de forma concorrente como costuma
acontecer. Porm, motivados pelo fato de compartilharem um mesmo
conjunto de princpios tico-polticos e por terem conscincia da mag-
nitude e complexidade do desao a ser enfrentado, tais atores decidem
atuar conjuntamente (FONTES, 2001).
Pelos conceitos pode-se compreender que nas parcerias busca-se superar
necessidades de modo a promover a intercomplementaridade de recursos e
capacidades entre organizaes parceiras. J nas alianas busca-se fazer
mais e melhor, considerando que organizaes que poderiam atuar indepen-
dentemente, decidem estrategicamente trabalhar em conjunto, motivadas pela
conscincia da magnitude e complexidade da ao a ser empreendida e, prin-
cipalmente, pela constatao de que as organizaes aliadas compartilham
crenas e valores, pontos de vista e interesses que levam a ter um posiciona-
mento estratgico comum diante de uma dada realidade (NOLETO, 2001).
Em um ambiente globalizado, alianas permitem a exibilidade necessria
para competir em diferentes mercados e promover inovaes. muitas vezes
uma opo de competitividade para micro e pequenas empresas, cooperati-
vas e associaes civis de carter scio-produtivo.
Estudos voltados ao desenvolvimento centralizam seu foco nos agrupamen-
tos locais ou na constituio de clusters industriais. Sem desmerecer a im-
portncia destas estruturas locais em processos dinmicos e sustentados de
crescimento, deve-se salientar que polticas e estratgias de cooperao en-
tre empresas no podem estar voltadas somente para a esfera local, mas
tambm para os espaos regionais.
Uma das possveis alternativas para garantir a sustentabilidade de pequenas
e mdias empresas a organizao das redes de cooperao. Estruturas
organizacionais em rede so sistemas organizacionais capazes de reunir in-
divduos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de ob-
jetivos e/ou temticas comuns.
As redes de cooperao consistem, portanto, em uma administrao integra-
da das unidades produtivas, via planejamento do composto mercadolgico
da produo que gera o aumento da produtividade e conseqentemente seu
lucro. As redes de cooperao renem empresas que possuem objetivos co-
muns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a
independncia e a individualidade de cada participante.
A formao de uma rede de cooperao permite a realizao de aes con-
juntas, facilitando a soluo de problemas comuns e viabilizando novas opor-
tunidades, que isoladamente no seriam possveis. As empresas que inte-
gram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos
mercados, qualicar produtos e servios e ter acesso a novas tecnologias,
comprovando a idia de que o todo maior que a soma das partes. As Redes
constitudas so administradas democraticamente, permitindo a participao
direta de todos nas decises estratgicas e distribuindo simetricamente os
benefcios entre os participantes.
As redes de cooperao atuam, nesse contexto, com ferramentas coletivas,
como central de negcios, que permite conquistar condies mais vantajosas
de compra; marketing compartilhado, que possibilita desenvolver campanhas
publicitrias, fortalecendo marcas e rmando um conceito comum; central para
alianas, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, presta-
dores de servios, consultorias, etc. Todas estas e as demais ferramentas
coletivas possveis devem ser operacionalizadas com base no planejamento
estratgico de atuao desenvolvido pelo grupo.
O que une os diferentes membros de uma rede o conjunto de valores e obje-
tivos que eles estabelecem como comuns, interconectando aes e projetos.
Para se constituir uma rede, contudo, no basta a existncia de objetivos co-
muns, mas uma orientao comum em relao a determinados objetivos.
9.2. CONCERTAO
Conforme j foi estudado no captulo sobre as vises da Estratgia DRS, con-
certao uma forma de promover articulao entre pessoas e grupos. a
dinmica por meio da qual diferentes atores de uma atividade produtiva com a
viso sistmica do negcio, localizados em um determinado territrio (comu-
nidade ou regio), propem-se, em parceria, a atuar e alcanar o desenvolvi-
mento regional sustentvel de forma integrada, harmnica, compartilhada e
com a desejada sinergia.
importante que todos os participantes da concertao tenham clareza da di-
reo a seguir, saibam o que querem e onde desejam chegar, sempre buscan-
do a sintonia entre os propsitos individuais e os do grupo, fazendo escolhas
que observem o mais amplamente possvel as possibilidades do momento.
Entidades que atuam com foco em desenvolvimento regional sustentvel pro-
curam desenvolver suas atividades fazendo concertao em torno de objeti-
vos comuns com parceiros pertencentes aos diversos segmentos da socie-
dade, tais como: governo, empresas, sindicatos, associaes, cooperativas,
ONGs, universidades, organismos internacionais, entre outros.
9.3. ATORES SOCIAIS
O conceito de desenvolvimento regional remete a prticas que tm como pal-
co a localidade regio, cidade ou outra unidade menor e como atores ou
empreendedores as organizaes, estejam elas situadas nas esferas pblica,
privada ou do terceiro setor.
O termo empreendedor passou a ser utilizado, no meio acadmico, a partir da
dcada de 1970, para designar o ator econmico capaz de ser protagonista
do prprio destino, de agir intencionalmente para modicar sua relao com
o outro e com a natureza, de se recriar e de modicar constantemente a si
mesmo.
Tal conceito est diretamente vinculado inovao. Inovar exige capacidade
de adaptao a processos dinmicos. Corresponde criao de novos produ-
tos e servios, mtodos ou formas de organizao. No contexto do desenvol-
vimento sustentvel corresponde capacidade de enfrentar novos desaos,
de prever mudanas e adaptar-se rapidamente a elas, de diversicar as van-
tagens comparativas, de reforar as redes e os espaos coletivos de deciso,
de renovar as estruturas de gesto e de organizao scio-econmica, de
valorizar o patrimnio e a cultura locais.
O esprito empreendedor pode fazer a diferena na economia, por seu di-
namismo, capacidade de inovar, de organizar, de comunicar, de dominar as
circunstncias novas. Por esse motivo, as polticas de desenvolvimento regio-
nal devem favorecer a criao de ambientes propcios difuso dos valores
empreendedores.
Estudos mostram como tendncia a incorporao da sociedade civil e do
local como elementos fundamentais para se construir um desenvolvimento
sustentvel.
O avano da democratizao no Pas e a nova abordagem que, no contexto
internacional, enfatiza a importncia da participao da sociedade civil e da
articulao de atores sociais para as aes relacionadas com a promoo
do desenvolvimento regional, com sustentabilidade, tem favorecido a criao
crescente de mecanismos que possibilitem a participao mais direta da co-
munidade na formulao, no detalhamento e na implementao das polticas
pblicas.
Como conseqncia dessa difuso, j se tornou prtica corrente promover
consultas aos segmentos diretamente ou indiretamente interessados, quando
da elaborao de projetos e programas especcos. Da mesma forma, j
usual adotar mecanismos participativos na implementao e no acompanha-
mento de aes setoriais, especialmente na rea social. Prova disso a mul-
tiplicidade de comisses criadas para acompanhar a execuo de programas
especcos, em nvel municipal, estadual e federal, com presena de repre-
sentantes de vrios segmentos da sociedade civil.
Empresas, governos, organizaes da sociedade civil e outras entida-
des que atuam com viso de RSA
Alm das teorias econmicas, as teorias administrativas sofreram importantes
alteraes, durante o sculo passado. As empresas evoluram no desao de
produzir bens cada vez mais diversicados, incorporando fatores como preo,
qualidade, servios e inovao tecnolgica aos produtos, reforando, assim,
os vnculos com os consumidores.
Os consumidores, porm, passam a sinalizar que valores humanos, bem-es-
tar social e preservao do meio-ambiente tambm esto sendo considerados
em suas opes de escolhas. Embora sob a marca de uma sociedade de
consumo, o sculo XXI traz consigo novos valores. Em pesquisa realizada em
2001 pelo Instituto Ethos, vericou-se que mais de 60% dos consumidores
entrevistados consideravam que papel das grandes empresas ajudar ativa-
mente a construir uma sociedade melhor para todos. Assim, os consumidores
passam a considerar as empresas como agentes sociais cuja responsabilida-
de vai alm da gerao de produtos, empregos e impostos.
H uma cobrana cada vez maior, por parte da sociedade, com relao for-
ma de atuao das empresas e das instncias governamentais.
Nesta poca, em que todo comportamento organizacional, seja pblico, priva-
do ou do terceiro setor, se torna visvel, as organizaes sero reconhecidas,
menos por suas declaraes e mais pelo que falam dela seus funcionrios,
clientes, fornecedores, a comunidade em que se insere e seus consumidores.
A sobrevivncia das empresas estar cada vez mais ligada sua capaci-
dade de criar vnculos permanentes de identidade com os consumidores e,
por essa via, criar as condies de sustentabilidade para suas marcas. A
responsabilidade socioambiental surge como necessidade de sobrevivncia.
Os consumidores, por sua vez, conscientes de que seus atos de compra so
atos de cidadania, indicaro ativamente s empresas os principais atributos
para que se estabeleam esses vnculos, atravs dos quais eles praticam e
exercitam suas identidades. O consumo, cada vez mais, um exerccio de
identidade e a responsabilidade socioambiental das empresas, o critrio
para conquistar o consumidor.
Papis institucionais
Em vista da responsabilidade crescente das diversas organizaes presentes
em uma localidade, espera-se que, por meio de um processo concertao,
como j visto anteriormente, seja criado um espao onde so discutidos e
vividos os papis institucionais dos mais variados atores sociais, com toda a
sua diversidade e complementaridade, pois exatamente na diversidade e na
complementaridade que reside uma das maiores riquezas de um processo de
desenvolvimento regional participativo, como proposto pela Estratgia DRS.
Paralelamente, para se atingir o sucesso nas Estratgias DRS, deve-se aten-
tar para a construo e fortalecimento de novas institucionalidades e interor-
ganizaes, como no caso das redes. Zapata (2006) entende como novas
institucionalidades: novas estruturas organizacionais que facilitam a gesto
dos interesses coletivos da regio. Elas devem ser resultado do avano da
conscincia organizativa da sociedade. Para possibilitar uma interveno cr-
tica, criativa e propositiva na determinao dos rumos da mudana para um
novo modelo de desenvolvimento.
Essas novas institucionalidades concretizam-se como interorganizaes, tais
como: alianas estratgicas, parcerias, conselhos, fruns, consrcios (joint
ventures), ocinas de desenvolvimento regional, redes de cooperao, pla-
nos, pactos e agendas de desenvolvimento, entre outras. Cabe tambm des-
tacar que no mbito scio-produtivo, alm destas citadas, destacam-se os
aglomerados, os Arranjos Produtivos Locais (APL) e as cadeias ou sistemas
produtivos, como j visto anteriormente.
Pactos e compromissos
Os aspectos culturais e psicossociais do ambiente regional se reetem no
mbito empresarial. As alianas necessitam de aspiraes mtuas, prticas
compatveis e entendimentos claros. Quanto mais prximas as culturas, mais
fcil a construo dessas pontes.
Existem amplas possibilidades de atuao direta, no apenas da administra-
o pblica, mas de qualquer agente social, na alavancagem da cooperao
entre empresas regionalmente localizadas. O ponto inicial do processo so os
esforos de disseminao da idia de ecincia coletiva.
E aqui, mais uma vez, entra a importncia do processo de concertao.
pertinente relacionar concertao com o termo pacto, aqui entendido como
acordos rmados para a superao de desaos comuns, como resultado de
uma conjugao de esforos, onde cada ator social desempenha um papel
diferente, porm complementar. No so, portanto, sinnimos: a concertao
o processo, o pacto o resultado.
Nesse sentido, a sociedade de uma determinada regio, com suas institucio-
nalidades scio-territoriais, pode democraticamente construir consensos mni-
mos que representem as decises acordadas naquele momento histrico, no
que se refere superao dos seus desaos. Isso implica participao cidad
dos diferentes atores sociais, econmicos e institucionais, como protagonistas
do processo.
Para tanto, deve-se estabelecer uma relao de igualdade no que diz respeito
s oportunidades de participao no processo, mas considerando, sempre, as
diferentes vises desses participantes com o objetivo de fortalecer as relaes
de conana entre os envolvidos, facilitando a comunicao e o entendimento
entre eles e contribuindo para uma boa governana democrtica territorial.
De forma resumida pode-se dizer que onde houver pessoas envolvidas, dialo-
gando, conciliando interesses, resolvendo conitos e pactuando compromis-
sos, de forma participativa e democrtica, a concertao est realmente sen-
do a mola propulsora do processo e as chances de se atingirem os objetivos
so muito maiores.
9.4. DINMICAS SOCIAIS: LIDERANAS, LEGITIMIDADE E PODER
As lideranas locais envolvidas nos processos de desenvolvimento regional,
quando representantes legtimos dos atores sociais, que compem o territ-
rio, agem como empreendedores identicando oportunidades e mobilizando
recursos em prol de um objetivo comum. Trabalham com foco no desenvolvi-
mento das pessoas, com as pessoas e para as pessoas.
Agindo de forma cooperativa, essas lideranas mobilizam os atores sociais
para que estes atuem como agentes de mudanas.
Antes, portanto, de se iniciar qualquer processo de desenvolvimento regional
sustentvel importante conhecer a dinmica social e as relaes de foras
existentes na comunidade em que se pretende atuar.
A anlise dos poderes locais remete s relaes de fora, por meio das quais
se processam alianas e conitos entre os atores sociais. Refere-se tambm
formao de identidades e s prticas de gesto especcas. O poder local
manifestado diante dos diferentes interesses individuais, coletivos e organiza-
cionais. As convergncias e divergncias em espaos territoriais comuns, sobre
as formas de planejar e gerir propostas e recursos voltados para o desenvol-
vimento local, tambm so formas de expresso de poder (FISCHER, 2002).
O poder local pode ter vrias expresses, tanto no mbito econmico, quanto
no social/cultural alm, naturalmente, do mbito institucional, ou seja, o po-
der institucionalizado nas formas da lei e das estruturas governamentais. Isso
quer dizer que o poder local algo complexo, permeado por interesses diver-
sos que tm de ser levados em considerao em qualquer anlise ou poltica
de interveno, como no caso da Estratgia DRS.
Assim, mais que conhecer os atores do desenvolvimento deve-se atentar para
a diversidade de poderes existentes nas regies.
10
Identicar as etapas da metodologia DRS e suas principais
caractersticas.
Citar outras metodologias para o desenvolvimento sustentvel.
10
METODOLOGIA DA
ESTRATGIA DRS
10.1. NOES DE PROJETO - UM APOIO METODOLOGIA
Conceito
A palavra projeto tem sido muito utilizada em diversas reas de atuao pes-
soal e prossional, em diferentes contextos:
Projeto pode ser inteno, pretenso, sonho meu projeto comprar
um barco vela e ir nele at a Nova Zelndia visitar meus amigos;
Projeto pode ser losoa, diretriz meu projeto de pas muito diferen-
te;
Projeto pode ser idia ou concepo de produto ou servio estas duas
casas so projetos muito semelhantes;
Projeto pode ser esboo ou proposta todos tm direito a apresentar um
projeto de lei ao Congresso Nacional;
Projeto pode ser desenho que orienta construo j aprovei e solicitei
ao arquiteto que detalhasse o projeto do apartamento;
Projeto pode ser empreendimento com investimento qual agente nan-
ceiro ir nanciar o novo projeto habitacional ?
Projeto pode ser uma atividade organizada com o objetivo de resolver
um problema precisamos iniciar o projeto de criao de uma nova linha
de crdito para artesos, menos burocrtica, com maior rentabilidade,
menor risco e que possa gerar menor inadimplncia;
Projeto pode ser um tipo de organizao temporria, criada para realizar
uma atividade especca e nita estou muito satisfeita por integrar a
equipe do Projeto BB 200 anos.
No caso da atividade bancria, vamos nos ater s duas ltimas assertivas,
que denem projeto com a tica do gerenciamento e da administrao. Nesse
contexto, podem ser resgatadas denies utilizadas nesta apostila, quando
se ressaltou que a Estratgia DRS no pode ser chamada de projeto nem de
programa:
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produ-
to, servio ou resultado exclusivo;
Um projeto um esforo nico e no repetitivo, de durao determina-
da, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando
ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Os projetos so normalmente autorizados como resultado de consideraes
estratgicas, que podem ser uma demanda de mercado, uma necessidade
organizacional, uma solicitao de cliente, um avano tecnolgico ou um re-
quisito legal.
Os projetos so:
temporrios, possuindo um incio e um m denidos;
planejados, executados e controlados;
entregam produtos, servios ou resultados exclusivos;
desenvolvidos em etapas e continuam, por incremento, com uma elabo-
rao progressiva;
realizados por pessoas; e
com recursos limitados.
Elaborao
Diagnstico do macroambiente
O macroambiente, como o prprio nome indica, o ambiente geral, mais am-
plo, que envolve toda a cadeia de valor da atividade produtiva que est sendo
trabalhada (a sociedade, as organizaes, as empresas, as comunidades,
com sua dinmica social, relaes de foras etc.).
Todas as organizaes/empreendimentos operam em um macroambiente, o
qual denido por elementos mais gerais no ambiente externo, como o
caso da cultura, dos recursos naturais, do ambiente legal, poltico, econmico,
social, tecnolgico etc., que podem inuenciar em decises estratgicas no
processo de desenvolvimento.
O diagnstico do macroambiente pode ser denido como um processo de
constante investigao das foras internas e externas, tanto positivas como
negativas, que inuenciam determinado empreendimento.
A anlise do macroambiente , em geral, realizada por meio de anlises de
cenrios e de conjuntura e oferece aos envolvidos uma previso de situa-
es futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e
conrmao de tendncias.
Esta anlise do macroambiente deve permitir a identicao de tendncias,
oportunidades e/ou ameaas a partir de inovaes ou desaos, que podem
ser causados por fatores positivos ou negativos no meio ambiente. No caso
das ameaas, poderia levar, na ausncia de uma correta administrao do de-
sao ao retrocesso, ao declnio ou eliminao do empreendimento e, mes-
mo, da atividade produtiva ou de algum(s) dos elos de sua cadeia de valor.
O modelo dos Planos DRS desenvolvido pelo BB se inicia com a descrio
dos cenrios. A orientao fazer uma anlise de conjuntura e descrever o
cenrio em que est inserida a atividade, assim como as condies reais e
atuais da cadeia de valor daquela atividade produtiva, naquela regio, ressal-
tando as perspectivas de mudanas/transformaes na realidade das pesso-
as envolvidas em direo a um quadro desejado da atividade.
Objetivos
Objetivos so os resultados esperados em um determinado processo, projeto,
plano ou programa. Os objetivos consistem em alvos perseguidos por inter-
mdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como registra Ansoff (1983),
so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser
medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so
quantitativos.
Aes
As aes devem ser estabelecidas visando ao atingimento dos objetivos e de-
vem estar coerentes/aderentes a eles. No caso dos Planos de Negcios DRS,
as aes so elaboradas/construdas pelos integrantes da Equipe DRS e re-
presentam, na maioria das vezes, a forma de participao desses diversos
atores no processo. Devem ser includas no Plano DRS todas as aes pre-
vistas, tanto as que so de responsabilidade do BB quanto s dos parceiros.
Sero denidas tantas aes quantas sejam necessrias para que cada obje-
tivo seja alcanado, no havendo limitao de aes por objetivo. Caso uma
ao contribua para o atendimento de mais de um objetivo, ela deve ser re-
gistrada naquele que tenha maior aderncia; ou pode ser registrada naquele
objetivo que tenha maior impacto nas metas a serem alcanadas.
Por exemplo: se uma ao de treinamento englobar orientaes que possam
contribuir para o atingimento de dois objetivos - o primeiro de elevar a produ-
tividade e o segundo de reduzir custos de produo ela deve ser vinculada
quele que tenha maior aderncia, dentro da estratgia prevista.
As aes interdependentes indicam as condicionantes para a sua realizao,
conforme demonstrado na Figura 10.
Figura 10
Plano de Negcios DRS interdependncia das aes
Indicadores e metas para objetivos e aes
Vrias so as denies para indicadores encontradas na literatura:
indicadores so unidades de medida que permitem aferir resultados, im-
pactos, qualidade, etc. dos processos e das intervenes (projetos, pro-
gramas ou polticas) na realidade;
indicadores so instrumentos de gesto, essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliao de projetos, programas e polticas, porque
permitem acompanhar a busca das metas, identicar avanos, ganhos de
qualidade, problemas a ser corrigidos, necessidades de mudana, etc.;
indicadores no so simplesmente dados. Referem-se atribuio de
valor a objetos, acontecimentos ou situaes, de acordo com certas re-
gras, para que possam ser aplicados critrios de avaliao como ec-
cia, efetividade, ecincia e outros; e
enquanto medidas, os indicadores devem ser denidos em termos ope-
racionais: por meio das categorias pelas quais se manifestam e podem
ser mensurados; e por meio das suas evidncias fsicas e documentais.
Um grande avano na modelo metodolgico desenvolvido pelo Banco do Bra-
sil para os Planos DRS a denio de metas e indicadores juntamente com
objetivos e aes. Dessa forma possvel monitorar e avaliar o alcance do
trabalho. Esse tipo de olhar muito importante quando se quer realmente
atingir objetivos, pois se no h denies, o monitoramento e a avaliao
cam prejudicados.
Na elaborao dos Planos de Negcios DRS so registradas as aes e,
alm de outros dados, so tambm registrados a data prevista para incio, o
nmero de dias previstos para sua durao e a meta, representada pela situa-
o atual, situao nal e a sua unidade de medida. As metas representam o
detalhamento quantitativo dos objetivos e das aes e devem ser informadas
em nmeros absolutos.
10.2 ETAPAS DA METODOLOGIA DRS
Para colocar a Estratgia DRS em movimento, foi desenvolvida uma metodo-
logia prpria, representada na Figura 11.
Figura 11
Etapas da metodologia DRS
Como j visto anteriormente, a concertao considerada a fora motriz da
metodologia de Desenvolvimento Regional Sustentvel. Permeia todas as fa-
ses do processo, fazendo com que o processo de desenvolvimento seja din-
mico e sempre realimentado.
Sensibilizao e capacitao
Para a implementao de uma estratgia de desenvolvimento sustentvel, os
atores sociais devem estar sensibilizados e dispostos a participar, com seus
conhecimentos, habilidades e competncias especcas, de um processo de
concertao, identicando-se desaos comuns e pactuando-se compromissos.
Um dos signicados do verbo sensibilizar tornar-se sensvel ao da luz
ou de outro agente qualquer (Dicionrio Aurlio, 1999). Essa denio con-
templa o esprito da Estratgia DRS, pois, mais do que se comover, como o
termo pode sugerir, preciso reagir s situaes que de alguma forma impe-
dem o desenvolvimento sustentvel.
Busca-se, nesta fase do processo, chamar a ateno de todos os envolvi-
dos para o contexto das atividades produtivas em uma determinada regio
- seus pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades -, de forma a
motiv-los para a ao, buscando alternativas para as ameaas ou problemas
identicados, bem como formas de aproveitar as oportunidades que podem
transformar essa realidade.
Para lidar, porm, com os desaos do desenvolvimento, como a desigualdade
social, os impactos ambientais, bem como identicar as oportunidades nego-
ciais que permeiam esse contexto, preciso estar situado historicamente em
relao a esses fatos, conhec-los e capacitar-se para a ao.
A capacitao aqui tratada no se limita ao conhecimento e manejo da Meto-
dologia DRS. Ela vai alm, pois, envolve o conhecimento da realidade e o de-
senvolvimento de competncias que possibilitem implementar aes de inter-
veno nessa realidade. Alm de saber o que e como fazer, o que pressupe
conhecimentos e habilidades, preciso querer fazer, o que envolve atitudes.
E, como visto at aqui, este deve ser um processo de aprendizagem coletiva.
O papel do indivduo importante e necessrio (capital humano), mas precisa
estar articulado com o todo (capital social).
Para apoiar o processo de capacitao e instrumentalizar a ao em Desen-
volvimento Regional Sustentvel, a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB) desenvolve treinamentos presenciais e a distncia, acessveis ao pbli-
co interno e externo. Com isso busca sensibilizar funcionrios e parceiros para
que, juntos, possam ajudar a construir uma nova pgina na histria deste Pas.
A capacitao dos funcionrios, porm, no se encerra nesses cursos, uma
vez que o DRS atrai para si uma srie de temas correlatos que necessitam
ser apreendidos.
Escolha de atividades produtivas
Uma vez sensibilizados e capacitados para a ao, os diversos atores envol-
vidos na Estratgia DRS devem escolher um ponto de partida para atuar.
A escolha da atividade produtiva fundamental para o xito da estratgia. Por
essa razo deve estar coerente com o objetivo da Estratgia Negocial DRS de
impulsionar o desenvolvimento sustentvel das regies onde a empresa est
presente, para apoio quelas atividades que sejam ou que tenham potencial
para se tornar economicamente viveis, socialmente justas e ambientalmente
corretas, observada e respeitada a diversidade cultural.
Toda a cadeia de valor da atividade produtiva deve ser considerada no mo-
mento da sua escolha. Ser eciente apenas na produo no suciente
para garantir sobrevivncia em um mercado altamente competitivo, como ob-
servado nos tempos atuais. O foco restrito na produo pode gerar desequi-
lbrios entre oferta e demanda, qualidade oferecida e satisfao percebida
pelos consumidores, benefcios gerados e impactos nos meios de produo,
no raramente comprometendo os resultados futuros pelo esgotamento dos
recursos antes disponveis.
H que se considerar, portanto, alm da produo, os processos de distri-
buio, o mercado, as limitaes ambientais, o fornecimento de insumos, a
legislao vigente, a infraestrutura existente, ou seja, numa proposta de de-
senvolvimento sustentvel no possvel considerar apenas a produo sem
viabilizar a comercializao, nem tampouco ser possvel pensar em comer-
cializao sem que se tenha clara noo do processo de distribuio, e assim
por diante.
No nal da cadeia est o consumidor, que igualmente deve ser considerado
para que se saiba quais so as suas expectativas, o preo que estar disposto
a pagar pelos produtos provenientes da atividade, os valores agregados que
aprecia, etc.
Em suma, o processo complexo e precisa ser analisado e entendido para
que se possa construir um plano de desenvolvimento que contribua para a
melhoria da competitividade de toda a cadeia.
Logicamente, o tecido produtivo local formado por diversas atividades pro-
dutivas. Trabalhar apenas uma cadeia certamente no suciente para tornar
o desenvolvimento de uma regio sustentvel. Porm, como esse no um
processo de curto prazo, a proposta consiste em estruturar cada uma das
cadeias identicadas no local, de forma gradativa, para que os ganhos sejam
constantes e crescentes.
importante ressaltar que a escolha de atividades produtivas, a serem tra-
balhadas com foco em DRS, feita com a participao de todos os atores
envolvidos, ou seja, no uma deciso s do BB. Todo o processo de desen-
volvimento regional sustentvel s atingir seus objetivos se for construdo de
forma participativa.
Outra caracterstica da proposta de DRS do BB considerar o desenvolvi-
mento como sendo um movimento endgeno, possvel de ser empreendido
pelos atores locais a partir de seu empoderamento, ou seja, os atores locais
devem ser os protagonistas do processo de mudana.
Trata-se de uma estratgia e de um processo intencional dos atores, das
pessoas de um determinado territrio, para, a partir de seus ativos, de suas
potencialidades e vocaes, construir um projeto de desenvolvimento com
mais participao social, mais eqidade e sustentabilidade (Zapata, 2007).
Nesse sentido, o foco das aes de DRS est nas atividades produtivas exis-
tentes ou latentes, na capacidade de mobilizao e de organizao dos ato-
res, na utilizao dos recursos disponveis e na valorizao dos saberes das
pessoas do lugar. Por certo, as solues para a maioria dos problemas que
dicultam o desenvolvimento local esto ao alcance das pessoas que ali vi-
vem e que, no momento em que se unem, abrindo mo de comportamentos
individualistas, passam a perceber o poder que tm de transformar a sua pr-
pria realidade.
No se trata, portanto, necessariamente, de buscar solues de fora ou de in-
troduzir novas atividades, mas de repensar, sob a tica da cadeia de valor, com
viso de futuro, viso participativa e viso negocial, as atividades existentes.
No signica, tambm, ignorar as aes j desenvolvidas, mas sim identicar
oportunidades de aperfeioamentos e de agregao de valor em cada etapa
dos processos envolvidos, observadas a vocao e a cultura local.
Equipe de trabalho DRS
A formao de equipes fator importante para o sucesso da Estratgia de
Desenvolvimento Regional Sustentvel. Essa equipe deve ser diversicada,
representativa e atuante. O interesse comum da sociedade e o comprometi-
mento de seus representantes, atuando efetivamente no processo, que ir
possibilitar o alcance dos objetivos.
Constituir uma Equipe DRS signica, para os parceiros, legitimar o seu papel
na busca do desenvolvimento sustentvel, garantindo-lhes o empoderamento
necessrio para transformar sua realidade. Para o Banco fator crtico para a
continuidade dos trabalhos e reconhecimento de que o DRS s faz sentido se
acolhido pelos atores locais.
A Equipe DRS formada por todos os atores da concertao, principalmente
por lideranas e representantes das diversas classes de benecirios (pro-
dutores, beneciadores, comerciantes, consumidores etc.). Essa equipe no
tem um nmero limitado de participantes. Prevalece o critrio de representa-
tividade e a participao nos trabalhos. Alm disso, sua composio din-
mica, com a possibilidade de incluso de outros atores ao longo do processo
ou participao em determinados momentos como consultores, palestrantes,
orientadores ou mesmo na condio de novos parceiros.
A Equipe DRS pode ainda evoluir para um Frum ou Comit Gestor do DRS,
reforando com isso seu carter permanente e contribuindo para a consolida-
o da governana democrtica territorial.
Diagnstico DRS
O diagnstico em DRS utilizado para retratar essa realidade utilizando da-
dos estatsticos ociais e considerando a viso emprica dos cidados do lu-
gar e daqueles representantes de entidades/organizaes que, de uma for-
ma ou outra, inuenciam o desenvolvimento daquela atividade produtiva. As
percepes que as pessoas do lugar tm normalmente reetem a realidade,
mas, como a nalidade utilizar essas informaes para embasar a tomada
de decises num processo de planejamento, os dados devem ser precisos.
Entende-se que, para intervir na realidade de uma localidade, faz-se neces-
srio conhecer:
a sua dinmica, ou seja, como ocorrem as relaes sociais, qual a
sua cultura, como so os seus processos econmicos, o que se produz,
como se produz, para quem se produz, de onde vm os produtos consu-
midos no lugar;
as relaes de foras e identicar os aspectos sociopolticos que inuen-
ciam essas relaes.
Esse processo deve ser planejado e, embora seja um retrato da realidade,
deve caracterizar tambm essas relaes e no apenas os dados estatsticos
que elas produzem. O modelo de diagnstico DRS desenvolvido pelo BB est
estruturado da seguinte forma:
Identicao da atividade informaes sobre os produtos gerados,
agentes intervenientes e abrangncia da atividade;
Aspectos econmico-nanceiros dados quantitativos sobre produ-
o/produtividade, preos praticados, receitas e despesas, informaes
sobre insumos e recursos nanceiros utilizados na atividade;
Aspectos tcnicos informaes sobre uxo dos processos produtivos
e tecnologias utilizadas;
Infra-estrutura informaes sobre meios utilizados no processo, com-
preendendo, dentre outros, energia, recursos hdricos, armazenagem,
transporte;
Mercado descrio da dinmica, tamanho, formas de distribuio e
comercializao, identicando principais compradores e concorrentes e
nveis de concentrao;
Aspectos sociais informaes relacionadas com a identicao de
demandas por aes ligadas, dentre outras, educao, sade, mo-
de-obra e instituies direta ou indiretamente envolvidas na atividade;
Aspectos ambientais informaes relacionadas com eventuais im-
pactos ambientais, positivos e/ou negativos, provocados pela atividade
produtiva;
Identicao de ameaas so os fatores externos e desfavorveis
atividade sobre os quais os agentes produtivos no tm inuncia;
Identicao de oportunidades so os fatores externos favorveis
atividade sobre os quais os agentes produtivos no tm inuncia;
Identicao de pontos fortes so os fatores internos atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer inuncia e repre-
sentam diferenciais favorveis;
Identicao de pontos fracos so os fatores internos atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer inuncia e repre-
sentam diferenciais desfavorveis;
Identicao das fontes consultadas fontes onde foram obtidas as
informaes para realizao do diagnstico.
Plano de Negcios DRS
Nessa fase, embasados no diagnstico realizado, os atores sociais com a
coordenao da Equipe de Trabalho DRS tm a oportunidade de repensar as
atividades produtivas e projetar aes de desenvolvimento daquela atividade,
sob a tica da sustentabilidade e com viso de cadeia de valor.
O Plano de Negcios DRS precisa contemplar aes para as dimenses eco-
nmicas, sociais e ambientais, de modo a criar sinergia, onde uma dimenso
possa alimentar a outra continuamente gerando um crculo de realimentao
em constante movimento. Naturalmente, sempre observando e respeitando a
cultura local.
A sinergia relevante em todo o processo de DRS, pois indica uma associa-
o simultnea de vrios fatores (pessoas, instituies, governos, empresas
e recursos) que contribuam para a implantao de aes coordenadas e dire-
cionadas para objetivos comuns.
Os atores locais tambm precisam estar atentos s variveis ambientais, s-
cio-culturais, econmicas, tecnolgicas e organizacionais, para que se possa
estabelecer mecanismos de equilbrio e controle sobre essas que so as cha-
madas variveis do desenvolvimento.
O Plano DRS deve propor aes que visem:
superar as carncias sociais, econmicas e ambientais identicadas uti-
lizando recursos do prprio lugar;
identicar as fragilidades do tecido produtivo e formas de fortalec-los;
avaliar o nvel de mobilizao e de articulao das pessoas e institui-
es, contemplando, ainda, os nveis de formao dos capitais humanos
e sociais, vislumbrando possibilidades de enriquec-los; e
aproveitar as potencialidades identicadas.
Enm, o momento para os parceiros expressarem seus sentimentos, dese-
jos, vontades e de pensarem em meios viveis de contempl-los, tomando
decises, denindo objetivos, metas e aes e responsabilidades para mate-
rializar as possveis vises sobre o desenvolvimento local.
Trata-se de escolher aes que permitam intervir na realidade. Mas, uma in-
terveno com o sentido de tomar parte voluntariamente para executar uma
ao, que ser coletiva e no uma interferncia externa, uma intromisso. Por
isso, se o objetivo a transformao, a melhoria do estado atual em que as
coisas se encontram, no se pode (e no se deve) agir de forma unilateral.
Antes, necessrio envolver os atores que sero beneciados pelas aes
para que eles reconheam a existncia dos problemas e o mais importante, se
disponham a fazer algo para resolv-los. Ou seja, preciso validar as informa-
es obtidas com a aplicao do diagnstico bem como as aes sugeridas
para o Plano de Negcios DRS.
Isso tudo somente ser possvel mediante efetiva e organizada participao
das pessoas e entidades/instituies da regio.
Anlises e pareceres
Uma vez elaborado o Plano de Negcios DRS, o Banco do Brasil disponibili-
za, aos parceiros, anlises tcnicas, em trs nveis:
Anlise tcnica da atividade quando esta estiver vinculada ao agro-
negcio, na qual ser considerada a viabilidade tcnica do plano de ne-
gcios DRS, a partir da vericao de aspectos relacionados compa-
tibilidade entre as tecnologias utilizadas e os ndices de produtividade
esperados, a adequao da infra-estrutura existente, a adequao dos
custos de produo e oramentos, as condies de mercado previstas
e adequao dos preos, as premissas adotadas para a projeo de re-
ceitas, a existncia e adequao de assistncia tcnica e a necessidade
ou no de licenciamento ambiental;
Parecer da agncia, fundamentado e conclusivo, semelhana do pro-
cedimento rotineiro adotado no encaminhamento de propostas a instn-
cias superiores, manifestando-se a respeito da pertinncia/consistncia
das informaes prestadas, do comprometimento dos parceiros com as
aes propostas, da viabilidade e capacidade de execuo das aes,
das perspectivas de negcios, da aderncia aos objetivos do DRS, acres-
centando outras informaes/aes julgadas relevantes e que ainda no
tenham sido abordadas.
Anlise de aderncia do Plano de Negcios s premissas da Estratgia
DRS e aos requisitos expressos pelas vises participativa, de abrangn-
cia, da cadeia de valor, de futuro e negocial, bem como a consonncia
com a estratgia de atuao do Banco na regio.
Anlise de risco da atividade e do Plano de Negcios na estruturao
da cadeia de valor da atividade escolhida, a partir da anlise dos aspec-
tos formais, sociais, ambientais, econmicos e nanceiros relacionados.

Parecer da Super, com o direcionamento estratgico para a implementa-
o do Plano de Negcio, reforando-se a necessidade de que as aes
sejam cumpridas nos prazos pactuados.
Se necessrio, poder ser indicada a apresentao do processo para rean-
lise, quando houver o entendimento de que podero ser tomadas medidas/
aes, que possam mitigar o risco da atividade, haja vista que o relatrio de
anlise apresenta as justicativas para o risco atribudo.
Recomendaes estratgicas podero ser formalizadas para conduo da
implementao do Plano de Negcios DRS, a partir de uma viso em nvel
estadual da atividade no sentido de alinhar as aes da agncia estratgia
da Super para o desenvolvimento da atividade nesta dimenso.
Essa etapa da metodologia visa, ainda, contribuir para a avaliao do estado
geral da atividade, tal como apresentado no Diagnstico e no Plano de Neg-
cios DRS, e auxiliar no estabelecimento de parmetros que tornem a ativida-
de vivel, por meio de aes que minimizem os riscos e/ou potencializem as
oportunidades.
Implementao
A etapa de implementao corresponde materializao de tudo o quanto foi
planejado nas etapas anteriores do processo.
Para que a implementao do Plano de Negcios DRS tenha xito funda-
mental a mobilizao e o comprometimento dos componentes da Equipe DRS
para garantir a realizao das aes que foram planejadas e, por conseqn-
cia, o atingimento dos objetivos.
O processo de implementao no tem momento pr-denido para comear,
uma vez que as aes podem ser iniciadas mesmo antes da concluso do Pla-
no de Negcios DRS. Por exemplo, na fase de diagnstico os parceiros identi-
cam a necessidade de alfabetizao de adultos e de capacitao para elabo-
rao de projetos. A Equipe de Trabalho DRS pode buscar formas de viabilizar
os treinamentos necessrios antes mesmo que o Plano DRS esteja concludo.
Para a execuo das aes, a Equipe de Trabalho DRS deve denir a forma de
acompanhamento e avaliao, a partir de parmetros por ela estabelecidos.
Esse acompanhamento de suma importncia para que a metodologia DRS
possa ser ajustada, aprimorada e realimentada, dentro de seu pressuposto
bsico, que o de ser um processo de atuao dinmico e construtivista.
Monitoramento e avaliao
Durante a implementao, o Plano de Negcios DRS deve ser monitorado e
avaliado constantemente. importante estabelecer pontos de controle peri-
dicos para que os rumos possam ser redirecionados, caso necessrio.
O monitoramento objetiva acompanhar a aplicao da Estratgia DRS sob as
diversas perspectivas que a envolvem, considerando o seu gerenciamento,
sua operacionalizao, execuo das aes programadas e planejamento de
novas aes, bem como o relacionamento entre os parceiros e alteraes nas
conjunturas interna e externa.
A avaliao, por sua vez, visa aumentar a ecincia e eccia dos Planos de
Negcios DRS em qualquer de suas fases (diagnstico, planejamento, imple-
mentao e gerenciamento das atividades). A confrontao dos resultados
obtidos em cada uma das fases com o que foi planejado permite identicar
acertos e erros e processar eventuais ajustes na Estratgia de DRS, com o
objetivo de alcanar os resultados esperados.
10.3. OUTRAS METODOLOGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL
A partir de meados da dcada de 90, vericou-se no Brasil um grande impul-
so ao desenvolvimento local/regional, vindo de diversas frentes. Ampliou-se
o debate sobre o tema, criaram-se programas de apoio ao desenvolvimento
local e, sobretudo, comearam a proliferar experincias concretas em diferen-
tes lugares do Pas.
Um aspecto a destacar, nesse processo, a construo do desenvolvimen-
to regional como perspectiva consciente para os atores sociais diretamente
envolvidos e atuantes, e no como caracterstica que um observador externo
atribui a determinadas aes.
As abordagens sobre o desenvolvimento regional passaram a apresentar, por-
tanto, um diferencial signicativo que a busca de uma ao territorializada
em que no se trata apenas de realizar um projeto, no sentido usual, mas de
criar estratgias de atuao, com aes continuadas, a partir da mobilizao
dos diferentes atores atuantes e presentes nos territrios. nesse contexto
que a discusso do tema sustentabilidade passa a ser inserido ao tema de-
senvolvimento local/regional/territorial.
Apesar de essas caractersticas estarem presentes em diversos casos, as
iniciativas de desenvolvimento regional sustentvel em curso, no Brasil, so
bastante diferenciadas quanto s metodologias, s nfases temticas e
abrangncia geogrca. H experincias em andamento tanto em comunida-
des rurais ou urbanas com menos de mil moradores quanto em regies com
400 mil habitantes ou grandes capitais, como So Paulo (SP), Rio de Janeiro
(RJ) e Belo Horizonte (MG).
H tambm uma variada gama de termos e designaes em uso, segundo
diversos enfoques ou ncleos de fomento institucional. Fala-se em metodolo-
gias participativas para desenvolvimento socioeconmicos, GESPAR-Gesto
Participativa para o Desenvolvimento Local, DEL-Desenvolvimento Econmi-
co Local (DEL), DLIS-Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel, ZOPP,
Agendas 21 locais, em Arranjos Produtivos Locais, em redes de scio-econo-
mia solidria sob bases locais etc.
As vrias metodologias utilizadas no diferem muito umas das outras e se
denem, na maior parte das vezes, como de induo ou apoio: sua implemen-
tao no em si mesmo o desenvolvimento local, mas um fator visto como
facilitador de processos de mudana cuja conduo caberia aos atores locais
das comunidades, das organizaes da sociedade civil, do setor produtivo,
das instncias de governo (SILVEIRA, 1997).
A seguir algumas metodologias de desenvolvimento sustentvel utilizadas no
Brasil, muitas das quais serviram para embasar o desenvolvimento da meto-
dologia DRS.
DLIS - Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel
O enfoque do Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel (DLIS) foi ado-
tado no Brasil, quando a experincia da Comunidade Solidria, iniciada em
1995, evidenciou que polticas governamentais de cunho assistencialista no
seriam, isoladamente, capazes de reduzir a pobreza e promover o desenvolvi-
mento das comunidades carentes. Com tais polticas no seria possvel que a
comunidade, altamente dependente de aes governamentais, passasse gra-
dativamente a ser a principal responsvel pelo seu prprio desenvolvimento,
apoiada pelas polticas pblicas tradicionais.
Promovendo ou fortalecendo parcerias entre as trs esferas de governo e
destas com as organizaes da sociedade civil, a idia do DLIS consiste em
despertar os membros de uma dada coletividade para que descubram seus
potenciais e construam seu prprio desenvolvimento sustentvel com base
em sistemas de cooperao, rede e democracia. As etapas indispensveis
para tanto so a identicao e o fortalecimento das potencialidades produ-
tivas dos municpios-alvo, a organizao da sociedade em torno de objetivos
comuns e o suprimento de suas carncias mais imediatas para colocar em
marcha o processo de desenvolvimento.
Esse novo enfoque orientador da atuao do Estado busca conjugar esforos
e recursos em torno de um objetivo comum, qual seja, o desenvolvimento das
comunidades deprimidas ou em processo de evoluo para esse estgio. As-
sim, aes na rea de sade so implementadas juntamente com outras de
educao, saneamento bsico, infra-estrutura, estmulo produo e, assim,
sucessivamente, sem necessidade de se criarem agncias de fomento, como
ocorreu no passado com a SUDAM, SUDENE, SUDECO e outras.
GESPAR - Gesto Participativa para o Desenvolvimento Local
A Metodologia GESPAR teve como ambiente de construo o Projeto Banco
do Nordeste-PNUD, iniciado em 1993, que em sua primeira fase buscava a
capacitao das organizaes associativas de produtores rurais e urbanos
e, a partir de 1996, passou a assumir a estratgia de desenvolvimento local
como seu eixo.
considerada por alguns autores como a experincia sistemtica em cur-
so que apresenta o maior acmulo de conhecimento, mesmo sendo auto-
concebida como uma proposta em construo. A GESPAR abrange o desen-
volvimento empresarial, institucional e comunitrio. Os principais processos
desenvolvidos so: mobilizao e sensibilizao; elaborao de pr-diagns-
ticos e planos referenciais participativos; capacitao organizacional, desen-
volvimento empresarial e desenvolvimento institucional; formao de facilita-
dores/multiplicadores e estmulo ao surgimento de novas institucionalidades,
que reitam o empoderamento dos atores locais.
ZOPP Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos
A metodologia ZOPP, sigla alem de Ziel orientierte Projekt Planun - Planeja-
mento de Projetos orientado por Objetivos - foi criada pela Agncia Alem de
Cooperao Tcnica (GTZ), com sede em Eschborn, na Alemanha, entre as
dcadas de 70 e 80. A criao do ZOPP veio preencher uma lacuna em termos
de uma metodologia que privilegiasse a participao social nos processos de
planejamento e gesto de projetos voltados ao desenvolvimento.
O processo participativo, iniciado em ns de 1940, s comeou a ocorrer de
fato ao nal da dcada de 60, com o envolvimento das comunidades locais,
nos paises do terceiro mundo, com os esforos para o desenvolvimento des-
sas localidades. As primeiras experincias nesse sentido se voltaram para
o desenvolvimento da infra-estrutura rural e urbana e a participao social
se restringia, ento, no encorajamento dos interessados em tomar parte no
trabalho braal desenvolvido na comunidade. Houve, alm disso, alguns es-
foros para que as pessoas tomassem para si algumas pequenas responsa-
bilidades e se organizassem para criar uma corrente de solidariedade entre
seus membros.
Entretanto, com o passar do tempo, foi sendo percebido que essa forma de
participao no era eciente para reduzir os problemas e a excluso social,
principalmente nos projetos desenvolvidos na frica e sia. O distanciamento
da comunidade do centro de poder de tomada de deciso era, sem dvida,
uma das principais causas. O controle dos projetos era sempre externo
comunidade e cava detido nas mos do governo e das instituies interna-
cionais. As escolhas do foco e das aes do projeto e tambm cavam fora de
qualquer discusso pelos interessados. Somente no nal da dcada de 70, e
incio da de 80, que comeou a ocorrer uma mudana na losoa da partici-
pao popular e nas estratgias de abordagem e incluso da populao nos
processos de desenvolvimento.
Foi nessa poca, que a GTZ constituiu um grupo de especialistas para que
criassem uma metodologia de planejamento que se inserisse num processo
participativo de gesto de projetos de desenvolvimento. Com base em meto-
dologia criada e adotada pela USAID (USA), ao incio dos anos 70, o Logical
Framework Approach (LFA), a GTZ introduziu a participao dos envolvi-
dos como premissa bsica do planejamento de projetos. Foi criada ento a
metodologia ZOPP, testada em fase-piloto no incio da dcada de 80 e deni-
tivamente implantada a partir de 1987.
A ZOOP constituda de duas etapas que se sucedem de forma interligada e
integrada. A primeira etapa, chamada de etapa de anlises, a fase em que
so realizados os diagnsticos da situao existente, os prognsticos da
situao futura, a anlise dos envolvidos e a seleo da estratgia mais
adequada a ser adotada na fase seguinte, A etapa seguinte, direcionada
concepo do plano do projeto se caracteriza por sumarizar numa matriz
lgica toda a estratgia do projeto.
A despeito da diversidade, h elementos que, em maior ou menor grau, esto
presentes em todas as formulaes e iniciativas em torno do desenvolvimento
local. Pode-se destacar: a nfase na cooperao emancipadora e na apren-
dizagem (formao de capital social e humano); o foco nos microempreen-
dimentos e seus suportes (microcrdito, capacitao, integrao a cadeias
produtivas); a gestao de novos arranjos socioprodutivos ancorados no terri-
trio; a articulao intersetorial de polticas pblicas; a constituio de esferas
decisrias com participao direta de atores sociais e, mais amplamente, a
perspectiva do protagonismo local.
Discorrer sobre a importncia dos processos de gesto da Estratgia DRS.
Identicar os aspectos relevantes da metodologia DRS integrada.
11
GESTO DA
ESTRATGIA DRS
O processo de gesto deve abrigar obrigatoriamente um conjunto de tarefas
que procurem garantir a aplicao ecaz de todos os recursos disponibiliza-
dos pela organizao, visando atingir os objetivos e metas estabelecidos.
Em outras palavras, cabe gesto a otimizao do funcionamento das organi-
zaes por meio da tomada de decises racionais e fundamentadas na coleta
e tratamento de dados e informao relevante.
O conceito de gesto est, portanto, diretamente, relacionado arte, ao,
cincia ou processo de administrar ou gerenciar. A gesto pode ser conside-
rada como sendo a arte de pensar, de decidir e de agir, de fazer acontecer, de
obter resultados.
Assim, o processo de gesto da Estratgia DRS consiste no acompanhamento
dos Planos de Negcios DRS, de forma a garantir a preservao dos capitais
investidos, o equilbrio entre as dimenses da sustentabilidade, a promoo
da gerao de trabalho e renda de forma sustentvel, inclusiva e participativa,
o respeito ao meio ambiente e s diversidades culturais. Em suma, visa ga-
rantir a implementao das aes programadas, de forma efetiva e eciente,
contribuindo, assim, para a qualicao da estratgia, para a minimizao dos
riscos e para a maximizao dos resultados tanto para o BB como para os
parceiros, benecirios, meio ambiente e a sociedade como um todo.
11.1. NORMATIVOS
As instrues normativas referentes Estratgia Negocial DRS, normas, pro-
cedimentos e documentos esto contidas no LIC 440.15.
11.2. CONHECIMENTOS E ATUAO
Planejamento
Para que os objetivos propostos pelo DRS sejam alcanados e produzam os
resultados pretendidos, preciso organizar e mobilizar os parceiros para a
aplicao da Metodologia do DRS. Isso se d mediante processo de articu-
lao e harmonizao de interesses, luz de um planejamento estratgico
participativo.
O planejamento estratgico participativo uma ferramenta de trabalho utiliza-
da para tomar decises e organizar as aes de forma lgica e racional, a m
de garantir os melhores resultados e a concretizao dos objetivos de uma so-
ciedade, com os menores custos e no menor prazo possvel. O planejamento
representa uma forma de a sociedade exercer o poder sobre o seu futuro, re-
jeitando a resignao e partindo para iniciativas que denam o seu destino.
Esse exerccio de planejamento coletivo estimula a aprendizagem social e
requer novas habilidades gerenciais e de interao social. Uma vez iniciado o
processo de implementao do DRS, os atores sociais devero ocupar o seu
espao, tomar decises e planejar aes prioritrias. Nesse espao, o Banco
passa a ser mais um parceiro, com suas responsabilidades de articulador e
animador, papel que pode e deve ser alternado entre os demais parceiros e
agentes do desenvolvimento regional.
O papel do Banco de grande relevncia, anal, cabe a ele apresentar a me-
todologia, despertar o interesse e mobilizar a sociedade. Isso implica manter
postura tica e segura na conduo dos trabalhos, evitando sob todas as
formas o risco de imagem que uma eventual descontinuidade da Estratgia
Negocial DRS pode acarretar. Nesse sentido, somente ser possvel obter
resultados efetivos sob a tica da sustentabilidade, com a aplicao da Meto-
dologia DRS, mediante o compromisso de permanente concertao com os
parceiros.
O planejamento participativo implica co-responsabilidade, compromisso e
sentimento de pertencimento. Se a Estratgia Negocial DRS for conduzida
sob essa premissa desde o seu incio, a probabilidade de acerto e de sucesso
torna-se grande e o risco de fracasso, alm de pequeno, ser suportado cole-
tivamente, permitindo aprendizado, correes e recomeo.
Governana
Como j foi dito, governana corporativa um conceito de gesto das organi-
zaes que abrange assuntos relativos ao poder de controle e de direo de
uma empresa, bem como as formas e esferas de seu exerccio e aos diversos
interesses de natureza empresarial. Envolve os relacionamentos entre acio-
nistas e cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente
e conselho scal.
Ao adotar boas prticas de governana corporativa, o Banco do Brasil de-
monstra que sua administrao se compromete com a transparncia, a pres-
tao de contas, a equidade e a responsabilidade socioambiental, suportadas
pela utilizao de ferramentas de monitoramento que alinham o comporta-
mento dos executivos aos interesses dos acionistas e da sociedade.
Com o propsito de envolver todos os executivos na denio de estratgias
e na aprovao de propostas para os diferentes negcios do BB, as decises,
em qualquer nvel da empresa, so tomadas de forma colegiada. Na Estrat-
gia DRS no diferente.
Dentro da mesma lgica, aes voltadas para o desenvolvimento de uma re-
gio, para que sejam legtimas, devem contar com o envolvimento das pesso-
as que vivem e trabalham, desde a elaborao das propostas, passando pela
implementao e acompanhamento dos resultados.
Para construir o desenvolvimento, portanto, necessrio o desenvolvimento
do capital social local, com a participao efetiva dos seus atores, aliada
conuncia de fatores que contemplam as questes polticas, social, econ-
micas, ambientais e culturais.
O Capital Social representa a inter-relao de pessoas (Capital Humano) e
Instituies organizadas no territrio. Uma regio possui um bom nvel de Ca-
pital Social quando seus membros so atuantes, integrados, se comunicam e
articulam para agir sobre sua prpria realidade.
11.3. DRS INTEGRADO
Como visto anteriormente, quando da abordagem referente viso de abran-
gncia da Estratgia DRS, os planos de negcios podem ser desenvolvidos
de forma integrada, ou seja, vrias agncias situadas em um mesmo territ-
rio podem se unir para, juntamente com os parceiros locais, desenvolverem
aes conjuntas em prol do desenvolvimento sustentvel.
Por ser uma Estratgia Negocial, o DRS deve ser desenvolvido na jurisdio
das agncias, onde so efetivamente efetuados os seus negcios, indepen-
dentemente do nmero de municpios que compem esta jurisdio, verican-
do sempre a cadeia de valor da atividade, seus agentes e intervenientes.
A integrao de Planos de Negcios DRS obedece mesma lgica, s que
neste caso a regio abrangida pelo plano extrapola a jurisdio de uma nica
agncia. A metodologia deve se adaptar realidade e no o inverso, uma vez
que a dinmica das atividades no est, necessariamente, circunscrita esses
limites. A jurisdio de uma agncia pode ser comparada ao menor territrio
onde a metodologia deve ser aplicada, uma vez que ela funciona como um
fator de logstica da implementao da Estratgia Negocial DRS.
A situao inversa se d nos centros urbanos, onde h mais de uma agncia
atuando em uma mesma regio. Nesses casos, o raciocnio semelhante,
visto que, se para realizarmos nossos negcios num municpio temos que
contar com mais de uma agncia plausvel dizer que esse fracionamento
uma necessidade para que toda a praa seja coberta pela nossa atuao ban-
cria. Logo, a implementao da Estratgia DRS tambm dever obedecer a
essa lgica.
A integrao de Planos de Negcios DRS corresponde, portanto, a aes co-
ordenadas para que planos em implementao ou em desenvolvimento, rela-
tivos a uma mesma atividade ou atividades ans, possam ser articulados entre
agncias, denindo-se aes comuns e individuais. As aes comuns podem,
assim, ser realizadas com ganhos signicativos de escala, a viso sistmica
das atividades produtivas ampliada e o risco de insucesso reduzido.
Na prtica, a metodologia de integrao j foi construda e est disponvel nas
Superintendncias de Varejo a quem compete identicar, estimular e coorde-
nar essas integraes e o processo de concertao global.
A seguir alguns aspectos relevantes da metodologia DRS integrada:
Abrangncia
_
no existe limite para esta abrangncia, uma vez que po-
dero ser integradas tantas jurisdies quantas forem necessrias para
o desenvolvimento sustentvel de uma regio ou micro regio, sendo
que esses limites so estabelecidos a partir de fatores como os abaixo
descritos, para posterior avaliao da congurao organizacional da
rede de agncias do BB:
territrio de abrangncia das relaes entre as diferentes etapas das
cadeias produtiva (produo, armazenagem, transporte, benecia-
mento, comercializao) e de distribuio (distribuio, consumo -
nal);
rea de atuao das entidades parceiras mais relevantes, especial-
mente as de mbito regional;
territrio com laos de identidade cultural, ambiental, poltico-institu-
cional ou econmica, congurando plos de produo ou articulao
regional;
Criao de equipes de trabalho DRS Global e locais;
Identicao de uma agncia lder que far a interlocuo com os par-
ceiros globais;
Impostao de dados de Diagnstico e Plano de Negcios DRS, de for-
ma global e individual, de maneira que determinadas informaes s
sejam registradas pela agncia lder, cando para as demais agncias
vinculadas ao processo de integrao, os registros daquilo que for local
(sua jurisdio);
Unicao dos processos de anlise (tcnica, aderncia e de risco).
Embora sejam atribuies das Superintendncias de Varejo e das Gerncias
Regionais de Varejo a proposio e a coordenao dessas integraes, as
agncias podero mobilizar-se e demandar a implementao desta metodo-
logia em suas jurisdies.
11.4. ACORDO DE TRABALHO
Como visto anteriormente, a Estratgia Negocial DRS, apesar de estar em-
basada em uma Viso de Futuro de longo prazo, tem grande potencial para a
gerao de resultados tanto no curto, no mdio, quanto no longo prazo.
O objetivo maior que o desenvolvimento sustentvel de uma regio, que se
pretende alcanar com a implementao da Estratgia DRS, s se viabilizar
no longo prazo. Entretanto, por se tratar de um processo, as vrias aes de-
nidas para se atingir o objetivo proposto apresentaro resultados medida
que forem sendo executadas. Em outras palavras, a estratgia de longo
prazo, mas as aes podem ser de curto, mdio ou longo prazo.
Como a estratgia no busca resultados apenas econmicos, resultados so-
ciais e ambientais so igualmente valorizados e mapeados de forma a garantir
o equilbrio entre os pilares da sustentabilidade.
Quantidade de famlias atendidas, percentual de aes concludas, nmero
de objetivos e aes por Plano de Negcios, percentual de aes por na-
tureza (econmico, social, ambiental), nmero de parceiros envolvidos, so
exemplos de indicadores que so acompanhados para compor o Acordo de
Trabalho das agncias.
A Estratgia DRS faz parte do dia-a-dia das dependncias do Banco, ao lado
dos demais negcios e atividades. Entretanto, em razo de suas particula-
ridades, tem sido percebida como um diferencial para a atuao negocial,
ampliao da base de clientes, rentabilizao de carteiras, mitigao de riscos
e delizao de clientes, contribuindo, assim, no apenas para que a depen-
dncia pontue nos itens relativos Estratgia, como tambm nos demais itens
do Acordo de Trabalho.
11.5. FERRAMENTAS: Aplicativos ATB, ORC, DRS
A gesto da Estratgia DRS pode se dar por meio do monitoramento das in-
formaes constantes no aplicativo DRS. Esse monitoramento pode ser aces-
sado por qualquer unidade do Conglomerado BB, por meio de concesso de
acesso ao aplicativo.
As consultas podem ser acessadas em ltros diretos pelas seguintes op-
es:
Regies Geogrcas;
Regies DRS (delimitao geogrca criada especicamente para acom-
panhar as aes de Desenvolvimento Regional Sustentvel. Exemplo:
Municpios dos Vale do Jequitinhonha em Minas Gerais);
Super Varejo;
Gerev;
Agncias;
Postos de Atendimento Avanado - PAA.
Os itens monitorados so:
Gesto dos Processos;
Gesto das Aes do Plano de Negcios DRS;
Gesto das Atividades;
Gesto da Capacitao e Habilitao de Agncias;
Gesto da Carteira.
Os aplicativos ATB Acordo de Trabalho e ORC Oramento auxiliam as
agncias e superintendncias no monitoramento dos resultados alcanados
frente s metas estabelecidas para os diversos indicadores, acordados se-
mestralmente.
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