Liderana

Comportamento organizacional

14 Dez.. 2005

2005 Antnio Rosado FMH-UTL

FERNANDO PEREIRA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANA

Professor Doutor Antnio Rosado

DEFINIO
A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NA DIRECO DA VISO PRETENDIDA OU DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

O QUE A LIDERANA?

...Capacidade de suscitar a participao voluntria das pessoas ou grupos na prossecuo de objectivos definidos...
Pelletier (1999)

...capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros...
GLOBE Global Leadership and Organizacional Effectiveness

LIDERANA

FORMAL

N/ SANCIONADA

DESEMPENHO

SUCESSO

TEORIAS DOS TRAOS

Traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade. Certos traos aumentam a probabilidade de ser lder mas no garantem a sua eficcia. A importncia relativa dos diferentes traos depende das situaes.

TEORIAS DOS TRAOS

Inteligncia, criatividade, fluncia verbal, auto-estima, estabilidade emocional, adaptabilidade, intuio, vigilncia para as necessidades dos outros, tolerncia ao stress, iniciativa e persistncia, capacidade de persuaso, de assumir responsabilidades, de ocupar uma posio de poder.

TEORIAS DOS TRAOS

Capacidade receptiva Adaptabilidade Independncia Curiosidade Padres (combinaes)

TRAOS E COMPETNCIAS DO GESTOR / LDER

Traos mais relevantes para a eficcia dos gestores
Energia e tolerncia ao stress Auto-confiana Locus de controlo interno Maturidade emocional Honestidade /integridade Motivao para o xito Motivao para o poder social
Construdo a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).

TRAOS E COMPETNCIAS DO GESTOR / LDER

Competncias potencialmente mais relevantes para a eficcia dos lderes Competncias Incluem Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional e usar as tcnicas e equipamentos. Pertinncia das competncias Conhecer tcnicas e equipamentos que os subordinados usam; Ajudam a planear e organizar; Dirigir os subordinados com funes especializadas; Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;

Tcnicas

Interpessoais

Comportamento humano; processo de grupo; compreender atitudes e sentimentos dos outros; sensibilidade social e poder de comunicao. Capacidade analtica; pensamento lgico; conceptualizar relaes complexas e ambguas; pensamentos divergentes; intuio e raciocnio indutivos e dedutivo

A empatia, perspiccia social, charme, tacto, diplomacia, fluncia verbal e persuaso so essenciais para desenvolver e manter relaes de cooperao com pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores. Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas. Permitem analisar eventos, detectar oportunidades; Ajudam a identificar relaes complexas e a desenvolver solues criativas para problemas inditos e complexos; Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes da organizao.

Conceptuais (cognitivas)

Construdo a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional Componente Competncias especficas Autoconscincia emocional Autoconscincia Auto-avaliao rigoroso Autoconfiana Definio Reconhecer e compreender os seus prprios estados de esprito e emoes, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relaes. Avaliar realisticamente os prprios recursos, foras e fraquezas. Sentido intenso do valor e das capacidades prprias.

Autocontrolo Ser inspirador de confiana Conscienciosidade Adaptabilidade Autogesto Orientao para o xito Iniciativa

Manter as emoes e os impulsos disruptivos sob controlo Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade Capacidade para se autogerir de modo responsvel Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta mudana, conforto com a ambiguidade. Optimismo, necessidade de auto-aperfeioamento e de alcance de um padro interno de excelncia, persistncia. Prontido para aproveitar as oportunidades, inclinaes para exceder objectivos, proactividade.

Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional Componente Competncias especficas Empatia (radar social) Conscincia social Conscincia organizacional Orientao para o servio Definio Percepo dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pelas suas preocupaes, sensibilidade s suas especificidade. Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes de deciso e ter conscincia das correntes sociais e polticas da org. Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes Capacidades para inspirar e guiar os indivduos ou grupos em torno de uma viso convincente. Capacidade para usar uma vasta variedade de tcticas eficazes de persuaso. Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptides. Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.
Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

Liderana visionria Influncia Competncias sociais Desenvolver os outros Comunicao

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional

Componente

Competncias especficas Catalisador da mudana

Definio Proficincia na gerao de novas ideias e liderana das pessoas para enfrentar a mudana. Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatrios. Proficincia no cultivo e manuteno de uma rede de relaes interpessoais. Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecuo de objectivos comuns.

Competncias sociais

Gesto de conflitos Criar laos Esprito de equipa e cooperao

Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
OHIO MICHIGAN ESCANDINAVOS

G. GERENCIAL
Que comportamentos distinguem os lderes dos liderados?

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO

T. COMPORTAMENTAIS

ESTRUTURA DE INICIAO

Forma como o lder define e estrutura o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca das metas.

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO

T. COMPORTAMENTAIS

CONSIDERAO

Diz respeito componente humana, capacidade de manter os relacionamentos com e entre os funcionrios.

ESTUDOS DA U. DE MICHIGAN
T. COMPORTAMENTAIS

ORIENTAO

FUNCIONRIO

Enfatiza relaes interpessoais. Associado a elevados nveis de satisfao, commitment e produo.

ORIENTAO

PRODUO

Enfatiza aspectos tcnicos e prticos.

COMPORTAMENTO DO LDER EFICAZ

O modelo da grelha gerencial

Forte
Orientao para o relacionamento

1.9. Simptico

9.9. Integrador

5.5. Intermdio

Fraca

1.1. Anmico Fraca

9.1. Autocrtico Orientao para as tarefas Forte

Adaptada de Pelletier (1999)

ESTUDOS ESCANDINAVOS
T. COMPORTAMENTAIS
Os lideres eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento

Valoriza: FACTOR MUDANA Experimentao Novas abordagens Risco

COMPORTAMENTO DO LDER EFICAZ

Tomar decises 01. Planear e organizar 02. Resolver problemas 03. Consultar as pessoas 04. Delegar responsabilidades

Obter e disseminar informaes 12. Informar 13. Clarificar 14. Monitorar

Comportamentos de liderana

Influenciar as pessoas 05. Motivar, inspirar, apoiar 06. Reconhecer 07. Recompensar

Construir relaes 08. Apoiar 09. Desenv as cap e carr dos colab 10. Gerir conflitos 11. Desenvolver rede de contacto
Proposta por Yulk (1995)

TRAOS VS. COMPORTAMENTAIS

Desconsiderao dos factores contextuais. A liderana uma interaco dinmica entre o indivduo, o ambiente social e a tarefa. Existir um lder para todas as situaes? Nem pensar!

TEORIAS DAS CONTINGNCIAS

MODELO DE FIEDLER SITUACIONAL META E CAMINHO PARTICIPAO E LIDERANA

MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGNCIAS

ESTILO DE LIDERANA

Orientao Relacionamento Orientao Tarefa

MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGNCIAS

DIMENSES CONTINGENCIAIS

Estrutura da tarefa Relao entre lderes e liderados Poder da posio

MODELO DE FIEDLER
T. DAS CONTINGNCIAS

ADEQUAO LIDER-SITUAO
Favorabilidade da situaes:
Relaes ldermembros; poder de posio; grau de estruturao das tarefas. Nvel: Favorvel, Moderada, Desfavorvel

Factores contingenciais
Poder da Posio Estrutura da Tarefa Influncia derivada da posio formal ocupada na estrutura da organizao O grau de estruturao das tarefas Relao Lder liderado O grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros tm do lder.

Estilo e Favorabilidade da Situao

Relao Lderliderado + + + + Estruturao da Tarefa Poder de Posio Favorabilidade Geral Orientao motivacional adequada

+ + + + -

+ + + + -

Muito Favorvel

Muito Desfavorvel

Tarefas Tarefas Tarefas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Tarefas

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Liderana Directiva Experincia Inteligncia Stress Interpessoal Natureza da Tarefa MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987 Desempenho do Grupo

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

A inteligncia do lder contribui para o desempenho quando o lder directivo, a tarefa complexa e os subordinados necessitam de ser orientados para as tarefas. Se a tarefa simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a liderana directiva inconsequente. Se a inteligncia do lder fraca mas os seus colaboradores denotam talento a liderana participativa mais eficaz. A incerteza e o stress interpessoal moderam as relaes entre inteligncia e desempenho:
O desempenho do lder melhor em situaes de baixo stress. Em situaes de stress, ao interferir na capacidade de processamento de informao, reduz-se a importncia da inteligncia. Em situaes de elevado stress os lderes mais experientes so mais eficazes.

TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Contingncia: habilidade e motivao dos liderados Liderados
Incapazes/Desmotivados Incapazes/Motivados

Lder
Fornecer Orientaes claras e especficas Oferecer muita orientao para a tarefa e muita orientao para o relacionamento Usar um estilo apoiador e participativo No precisar fazer muita coisa

Capazes/Desmotivados Capazes/Motivados

TEORIA DA META E DO CAMINHO

Contingncia: Caractersticas dos subordinados e do ambiente

T. DAS CONTINGNCIAS

TIPOS DE LIDERANA
1. 2. 3. 4.

Directivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista

Expectativas
(1)Expectativa esforo-desempenho (2)Expectativa esforo-resultado (3)Valncia (4)Instrumentalidade
O lder induzir motivao e satisfao se os colaboradores percepcionarem que um determinado esforo ter um bom desempenho e que esse desempenho permite resultados recompensadores.

Modelo caminho-objectivos
Caractersticas dos Colaboradores Locus de Controlo Experincia Capacidade percepcionada

Estilos de liderana Directiva Apoiante Participativa Orientada para o xito

Expectativas e valncias Expectativa/Esforo/Desempenho Expectativa/resultado Valncia intrinseca do comp. Valncia intrinseca do desempenho Valncia das recompensas

Atitudes e comportamentos dos colaboradores Desempenho Satisfao Aceitao do lder Motivao

Factores Ambientais Tarefa Sistema de autoridade formal Grupo de trabalho

LIDERANA SEMPRE?
A crena de que a uma determinada situao corresponde sempre um estilo de liderana eficaz poder estar afastada da verdade.

LIDERANA SEMPRE?
Teoria dos Substitutos da Liderana Factores alheios ao lder podem evocar as mesmas respostas induzidas pelo lder.
Substitutos: experincia, grau de profissionalizao, conhecimento dos colaboradores. Neutralizadores: impedem o lder de agir ou anulam os efeitos das suas aces. Ex: indiferena face s recompensas organizacionais

TEORIAS NEOCARISMTICAS

VISIONRIA CARISMTICA TRANSFORMACIONAL

LIDERANA VISIONRIA
Baseada numa viso:
realista, atractiva e credvel. desafiadora, no impossvel altamente comunicvel contextualizvel

LIDERANA VISIONRIA
T. NEOCARISMTICAS

TRADIO VISO INOVAO

LIDERANA E EFICCIA ORGANIZACIONAL

Uma cadeia ilustrativa da relaes entre a actividade do lder e os resultados organizacionais

Outros factores internos e externos organizao

O Lder desenvolve uma viso apelativa e inspiradora

Os colaboradores ficam mais empenhados na organizao e no trabalho

Os colaboradores incrementam o seu nvel de esforo, e melhoram as competncias

A qualidade, Quantidade e produtividade aumentam

As vendas e os lucros crescem

Os lderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais tnues, e esses impactos esto condicionados por mltiplos factores.

Lder Visionrio

Lder Gestionrio

Enfatiza a viabilidade da organizao a longo prazo. Fomenta a mudana, a inovao e a criatividade. Mas carece do realismo e da frieza necessria para manter viva a organizao no curto prazo. O sonho pode induzi-lo a fazer investimentos destruidores a curto prazo. Lder Estratgico

Enfatiza a estabilidade financeira a longo prazo, procura manter a ordem existente, no investe nas inovaes que podem mudar a organizao. Falta-lhe viso, o sonho, a emoo, a criatividade.

Combina sinergeticamente duas orientaes: concilia as qualidades do gestor com as do lder, assim viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo.

LIDERANA CARISMTICA

Oxignio (ambiente propcio ao carisma)

Fasca (lder)

Matria inflamvel (seguidores)

Construda a partir de: Klein e House (1995)

LIDERANA CARISMTICA
T. NEOCARISMTICAS

Os comportamentos dos lderes so equiparados a actos hericos. A importncia da viso. Comportamentos fora do comum.

LIDERANA CARISMTICA
Factores que explicam os efeitos carismticos Tipo de factores Dominncia. Traos do lder Forte necessidade de poder. Elevada autoconfiana. Forte convico na moralidade das suas crenas. Factores

Confiam na correco das crenas do lder; tm crenas semelhantes s dele. Efeitos sobre os seguidores Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeio por ele; sentem vontade de lhe obedecer Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da misso
Construda a partir de: House (1977)

LIDERANA CARISMTICA
Factores que explicam os efeitos carismticos Tipo de factores Factores Com os seus comportamentos cria a impresso, entre os seguidores, de que competente. Proporcionando uma viso apelativa do que pode vir a ser o futuro, d ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento. Comportamento do lder Modela papis ( um exemplo que os seguidores imitam). Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiana. Desperta, nos seguidores, motivos que so relevantes para a misso do grupo.

Condies facilitadoras

Possibilidade de definir os papis dos seguidores, em termos ideolgicos, que sejam apelativos para eles.
Construda a partir de: House (1977)

LIDERANA CARISMTICA
Narcisismo e perversidade Tipos de lderes Factores Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos. Lder carismtico personalizado Serve-se deles como objectos ou ferramentas. Centraliza as decises mais importantes. Manipula os seguidores atravs de recompensas e punies.

Lder carismtico socializado

Internalizao de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organizao e os seus seguidores.
Construda a partir de: House (1977)

LIDERANA CARISMTICA
T. NEOCARISMTICAS

Conotado com aspectos mais ideolgicos. O carisma pode ser adquirido? Forte correlao com elevados nveis de desempenho

LIDERANA TRANSFORMACIONAL
T. NEOCARISMTICAS

LDERES TRANSACIONAIS Conduzir e motivar LDERES TRANSFORMACIONAIS Incitar e inspirar

LIDERANA TRANSFORMACIONAL
T. NEOCARISMTICAS

Transaccional (gesto) vs. Transformacional Carismtica vs. Transformacional

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Dois tipos de liderana

Tipo Componentes Influncia idealizada (carisma), confiana, lealdade, respeito Transformacional Liderana inspiracional, activando necessidades de elevada ordem Estimulao intelectual. Considerao individualizada. Recompensa contingente da obedincia; trocas recprocas Transaccional Gesto por excepo activa (monitorizao do desempenho e correco). Gesto por excepo passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir). Liderana laisser-faire.
Construda a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais alm e a adoptarem comportamentos espontneos, inovadores e de cidadania. Liderana transformacional

Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e justiados, confiam na organizao e seus decisores e sentem que a organizao se preocupa com o seu bem-estar.

LIDERANA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL

Lderes transformacionais autnticos e impostores A liderana pseudo-transformacional uma expresso introduzida por Bass e Steidlmeier (1199) querendo significar o lder que parece transformacional, que age como tal, mas que realmente no o . Um exemplo: Um executivo que chora lgrimas de crocodilo quando procede a despedimentos mas que atribui a si prprio um grande bnus.

LIDERANA MORAL

TICA E MORAL

LIDERANA MORAL

Carisma deve prevalecer sobre a autoridade.

TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS

Descreve o processo de elaborao de papis entre um lder e os seus subordinados. Os lderes desenvolvem relaes de troca diferenciadas com os seus subordinados. Relaes de dois tipos: Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada confiana, respeito, lealdade. Outgroup: relaes de baixa qualidade, adopo de papis formais, fraco nvel de confiana mtua.
Cerne: relaes entre traos, comportamentos e contingncias

TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS

Fase de Estranho Qualidade das trocas Tipo de Trocas baixa econmicas Fase de Conhecimento mdia Econmica e sociais (troca de favores, alguma lealdade e respeito) Situao intermdia Situao intermdia Situao intermdia Situao intermdia Auxiliares de confiana Transio Situao intermdia Situao intermdia Fase de parceria madura elevada Sociais e Emocionais (elevada lealdade, respeito e apoio mtuo) Nos dois sentidos Lata e temporalmente indefinida Apelos pessoais e inspiracionais Empenhamento; cidadania; pares; Parceiros Transformacional Procedimental e Interacional Interesses da equipa

Direco da Influncia Termos da Reciprocidade Comportamento do Lder Comportamento Colaboradores Categoria de Colaboradores Tipo de liderana Tipo de Justia Motivaes dos Colaboradores

Do lder para os sub. imediata Ordens com base na hierarquia Obrigaes formais Mos alugadas Transaccional Distributiva Auto-interesses, individual

TEMAS ACTUAIS DE LIDERANA

Liderana Estratgica

Liderana partilhada

Liderana Global Transcultural

Liderana e gnero

E - Liderana

QUESTES CONTEMPORNEAS
MORAL
INTELIGNCIA EMOCIONAL

TROCA L.L.

MULTICULTURAL EQUIPA

INTELIGNCIA EMOCIONAL
EXCELENTE PREDITOR DE QUEM PODER EMERGIR COMO LDER CONOTADA COM ELEVADOS NVEIS DE DESEMPENHO

Inteligncia Emocional
Capacidade para percepcionar as emoes (as prprias e as dos outros), aceder e gerar emoes, compreend-las e regul-las. Capacidade para conciliar emoo e razo.
Avaliar os seus estados emocionais. Avaliar os estados emocionais dos outros. Gerir as suas prprias emoes e as dos outros. Pessoas com elevado nvel de IE tm nveis superiores de desempenho e sucesso profissional.

Inteligncia Emocional
As pessoas que conhecem as suas prprias emoes e so capazes de perceber as emoes dos outros so mais eficazes no trabalho. Muito importante em funes com elevado grau de interaco social. Algumas pessoas tm dificuldade em expressar e compreender emoes (alexitimia).

Inteligncia Emocional
Conjunto de competncias no-cognitivas que influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de forma bem sucedida, com as exigncias e presses do meio.
Autoconscincia: conscincia dos seus prprios sentimentos. Autogesto: capacidade de gerir as suas prprias emoes. Automotivao: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades. Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoes de outras pessoas.

Aptides emocionais
4 aptides emocionais decisivas
1. Empatia
Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar na pele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.

2. Compreenso
No tem que existir uma verdadeira partilha

3.Encorajamento
Recurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosos e ajustados s expectativas, alcanveis, com benefcios de segurana e conforto.

4. Lidar com a expresso de emoes.

Trabalho Emocional
Existem funes com uma poro importante do contedo de trabalho de natureza emocional.
Expresso de emoes desejveis para a organizao durante as suas interaces.
Ser emocionalmente correcto!

As organizaes definem regras para a expresso das emoes (que emoes so aceitveis na organizao?).

Fingimento emocional.
Interessa, muitas vezes, que as emoes sejam suprimidas do posto de trabalho (primado da racionalidade).

Esforo Emocional
Fingir emoes:
Representaes profundas: faz por gerar as emoes adequadas. Representaes superficiais: exteriorizam-se sem esforo para as experienciar.
Espera-se que agentes funerrios apaream tristes, mdicos afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...

cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.

Inteligncia emocional....

Esforo Emocional
Todos os trabalhadores dispendem esforo fsico, mental e emocional. O esforo emocional frequente e de longa durao exige maior sacrifcio dos funcionrios. A intensidade tambm pode ser varivel. Perigo: Comercializao dos sentimentos humanos. Muitas actividades no exigem grande esforo emocional.

Dilemas
Dissonncia emocional: incongruncia entre o que se sente verdadeiramente e as emoes que se devem demonstrar.
A diferena entre as emoes expressas e as sentidas pode ser uma grande fonte de stress.
Expressar emoes adequadas tambm se aprende. Expressar emoes, ainda que fingidas, pode levar a senti-las verdadeiramente.
A prtica faz o monge

LIDERANA DE EQUIPAS
CADA VEZ MAIS COMUM RELAES MAIS DIRECTAS E PESSOAIS

LIDERANA DE EQUIPAS
REFORMULAO DOS PAPEIS DOS EXECUTIVOS ADAPTAO ?

LIDERANA DE EQUIPAS
CONTROLO AUTONOMIA AUTORIDADE LIBERDADE MENOR INTERVENO CONFIAR COMPARTILHAR

LIDERANA DE EQUIPAS
SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS ELEMENTOS DE LIGAO GESTORES DE CONFLITOS TREINADORES

Gesto da Equipa

Ento a raposa apareceu. "Bom dia", disse a raposa. "Bom dia", o Pequeno Prncipe respondeu educadamente. "Quem voc? Voc to bonita de se olhar." "Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", props o Pequeno Prncipe. "Eu estou to triste". "Eu no posso brincar com voc", a raposa disse. "Eu no estou cativada". "O que significada isso cativar?" " uma coisa que as pessoas freqentemente negligenciam", disse a raposa. "Significa estabelecer laos". "Sim" disse a raposa. "Para mim voc apenas um menininho e eu no tenho necessidade de voc. E voc por sua vez, no tem nenhuma necessidade de mim. Para voc eu no sou nada mais do que uma raposa, mas sem voc me cativar ento ns precisaremos um do outro". A raposa olhou fixamente para o Pequeno Prncipe durante muito tempo e disse: "Por favor cativa-me." "O que eu devo fazer para cativar voc?" perguntou o Pequeno Prncipe. Voc deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro voc vai sentar a uma pequena distncia de mim e no vai dizer nada. Palavras so as fontes de desentendimento. Mas voc se sentar um pouco mais perto de mim todo dia." No dia seguinte o principezinho voltou.

Teria sido melhor voltares mesma hora, disse a raposa. Se tu vens por exemplo, s quatro da tarde, desde as trs eu comearei a ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz. s quatro horas, ento, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preo da felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nunca saberei a hora de preparar o corao... preciso ritos. Ento o Pequeno Prncipe cativou a raposa e depois chegou a hora da partida dele "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar". "A culpa sua", disse o Pequeno Prncipe, "mas voc mesma quis que eu a cativasse". "Adeus", disse o Pequeno Prncipe. "Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a voc um segredo: ns s podemos ver perfeitamente com o corao; o que essencial invisvel aos olhos. Os homens tm esquecido esta verdade. Mas voc no deve esquec-la. Voc se torna eternamente responsvel por aquilo que cativa." (Saint-Exupry)

Clima
Todo o comportamento verbal e no-verbal que cria a atmosfera em que a relao tm lugar. Pode ser Hostil ou Amigvel Competitivo ou Colaborativo Como me sinto com esta interaco?

Comportamentos associados s relaes colaborativas e amigveis

Comunicao efectiva as ideias so verbalizadas com facilidade e os membros do grupo esto atentos aos outros, aceitam as ideias dos outros e so influenciados por eles. Interaces Amigveis, Prestveis e Menor Obstruo membros mais satisfeitos com o grupo e com as solues que emergem; procura-se ganhar o respeito dos colegas e sentem obrigaes em relao aos colegas.

Coordenao de esforos, diviso de tarefas, orientao para alcanar o acordo e elevada produtividade. Acordo em relao s ideias dos outros e sentimento de partilha em relao a crenas e valores, confiana nas suas prprias ideias e no valor que os outros lhe atribuem. Vontade de favorecer o poder dos outros. Os interesses conflituantes so considerados um problema mtuo a ser resolvido de forma colaborativa.

O clima decisivo
Na satisfao pessoal de gestores e colaboradores. Na manuteno do empenhamento nas tarefas No crescimento individual e de grupo no domnio scioafectivo.

O clima positivo decisivo:

No desenvolvimento de atitudes, valores, sentimentos. Na criao de um ambiente humano de relao. Na optimizao de diversos critrios de eficcia. Na gesto de conflitos.

Responsabilidades dos gestores de equipas

Criar balanos subjectivos positivos nos participantes acerca das actividades desenvolvidas em grupo Optimizar as relaes no local de trabalho.

Clima relacional

Clima
Optimizao da relao com a liderana/chefia Optimizao da relao inter-pares. Optimizao da relao com as tarefas

A optimizao da relao depende:

De um conjunto de variveis em interaco. Da percepo que os participantes possuem da qualidade da relao. Comportamentos do gestor mais valorizados:
ser educado, ser paciente com os participantes mais fracos, fomentar um esprito de amizade e interajuda, mostrar imparcialidade, ser justo nas avaliaes, acompanhar o trabalho e encorajar.

Desvalorizam Zangar-se com frequncia. Ser autoritrio e agressivo

Indicadores de Bom Clima

FB positivos frequentes. Elogiar (reforar positivamente) comportamentos apropriados. Especificidade das desaprovaes. Ser encorajador. Dinamismo: Incio e transies rpidas. Boa organizao da actv. Tomar parte nas tarefas e mostrar gosto por elas. Elevaes de voz.

Indicadores de Clima Positivo

Comunicao no-verbal (c. gestual) Sorrir, rir e gracejar frequentemente. Contactos fsicos (palmadinha nas costas, mo no ombro, cumprimentos iniciais...). Proximidade dos partic.. Tratar os participantes pelo nome prprio. Interagir com todos. No mostrar favoritismos.

Indicadores...
Disponibilidade para os receber noutros espaos e fora dos horrios. Solicitao para apreciarem o trabalho realizado. Solicitar e valorizar a participao dos colaboradores. Aceitar e utilizar ideias dos participantes, tendo em conta pontos de vista vlidos.

Estratgias de Optimizao do Clima

Estabelecer uma relao personalizada. Mostrar interesse pelos colaboradores, pelos seus problemas, pela pessoa do colaborador. Contactos sobre assuntos extraprofissionais. Promover uma relao sem discriminao (sexo, raa, religio, entre melhores e piores, etc.) Promover a igualdade sem uniformidade nem rigidez. Respeitar as diferenas.

Estratgias de Optimizao do Clima

Mostrar disponibilidade para ouvir e conversar. Prestar ateno ao que dizem. Responda honestamente s perguntas sem esmagar o interlocutor. Ser encorajador, afectivo (sobretudo com colaboradores com dificuldades ou NSE baixo).

Estratgias de Optimizao do Clima

Controlar as suas emoes:
Evitar o warming up effect Utilizar mensagens do eu

Estabelecer regras claras, justas e razoveis com que estejam de acordo. Cumprir as promessas. Ser consistente, coerente.

Estratgias de Optimizao do Clima

Mostrar-se entusiasta Relativamente tarefa ao acto de chefiar ao colaborador Transmitir a ideia de possuir expectativas elevadas de sucesso para todos. Transmitir a ideia de que se interessa pelos seus problemas.

Estratgias de Optimizao do Clima por Evitar ridicularizar

sentimentos, medo ou ansiedade. Evitar envergonhar, depreciar, ironizar. Evitar denegrir em pblico. Evitar situaes de humilhao e fracasso sistemtico. Evitar ameaas, autoritarismo, reprovaes sistemticas. Evitar ser visto como um juiz permanente da sua actividade. Evite gritar. Quando tiver alguma coisa a dizer ao conjunto reuna o grupo.

Estratgias de Optimizao do Clima

Saber ouvir, demonstrando interesse e ateno.
Parafrasear, contacto visual, sinais de concordncia.

Criar o sentimento de grupo (todos com o mesmo objectivo). Pressionar para o trabalho. Espaos e actividades agradveis (dificuldade e variabilidade).

Estratgias de Optimizao do Clima

Transmitir mensagens:
Eu valorizo-te como pessoa Sou capaz de os guiar e vocs so capazes de atingir os obj. Eles devem sentir Ele um bom gestor. Devem confiar em si. Devem sentir que acredita na sua capacidade de aprendizagem, ... Que trata todos de igual maneira.

Estratgias de Optimizao do Clima

Promover a responsabilidade e a cooperao.
A aceitao das consequncias; O respeito das regras;

Rigor e firmeza quando necessrio. Dominar o que diz. Dizer o que pensa. Respeito, sinceridade e honestidade.

Estratgias de Optimizao do Clima

Estimular as motivaes intrnsecas. Planear a diferenciao das tarefas.
Variaes intra-tarefa. Utilizar actividades concebidas pelos colaboradores.

Piron
Acolher pessoalmente as pessoas. Todos precisam de ser valorizados. Manter um clima amigvel. Sorria quando h motivo para tal: ajuda a descontrair. Assegure o seu conhecimento mtuo e o tratamento por tu. Encoraje a exprimir a sua opinio e respeite-a. Considere-se uma pessoa de recurso: evite ser demasiado autoritrio; no se limite s a dar ordens e instrues. Incentive-os a tomarem a responsabilidade da prpria actividade. No devem ser simples executantes que respondem s suas ordens.

Credibilidade
Seja honesto consigo prprio e com os colaboradores. No tente dar a impresso de sabe mais do que de facto sabe. Certifique-se de que o compreendem. Seja igual a si prprio e no procure imitar algum que desejaria ser. Seja positivo. Poucas pessoas respondem bem a comentrios negativos. No desmoralize os seus colaboradores apontando-lhes a sua ignorncia ou falta de destreza.

Credibilidade
Mostre entusiasmo pela sua actividade e pelos seus colaboradores. Seja justo, leal e coerente em todos os assuntos e ocasies. No mostre favoritismo. Seja digno de confiana. Seja acolhedor e revele uma preocupao verdadeira pelo bem-estar de todos.

CONFIANA

uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja por palavras, aces ou decises. FAMILIARIDADE RISCO

DIMENSES
INTEGRIDADE COMPETNCIA LEALDADE CONSISTNCIA ABERTURA

CONFIANA: BASE DA LIDERANA

Como liderar pessoas que no confiam no seu lder?!!

CONFIANA: BASE DA LIDERANA

Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessrios para a resoluo dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele.

TIPOS DE CONFIANA
Confiana baseada na Intimidao

Confiana baseada na Conhecimento

Confiana baseada na Identificao

CONFIANA BASEADA NA INTIMIDAO

Forma de confiana que se baseia no medo de represlias As pessoas que se encontram neste tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das consequncias, caso no cumpram as suas obrigaes.

CONFIANA BASEADA NA INTIMIDAO

S funciona quando:

A punio possvel As consequncias so claras A punio realmente aplicada se a confiana for violada

CONFIANA BASEADA NO CONHECIMENTO

Tem por base a

previsibilidade do comportamento Substituem contratos, penalidades e arranjos formais, tpicos da confiana baseada na intimidao. Conhecimento vs. Intimidao

CONFIANA BASEADA NA IDENTIFICAO

Conexo emocional entre as partes. Lealdade inquestionvel Casamento feliz

Colaborador-a-colaborador
Conjunto de colaboradores no o mesmo que grupo de praticantes. Fomentar:
Interesses comuns. Valores de solidariedade. Tolerncia diferena. Inter-ajuda e cooperao.

Colaboradores entre si
Suscitar a simpatia e a amizade. Organizar actividades cooperativas. Criar sempre situaes de igualdade de oportunidades. Definir funes especficas para cada um.

Os colaboradores entre si
Utilizao dos melhores no apoio aos mais novos. Reforar objectivos comuns. Adopo de smbolos comuns. Encontros extratrabalho, convvios entre todos.

Coeso de grupos
Ajudar os membros a identificar objectivos e necessidades pessoais, clarificando como podem ser satisfeitos atravs do grupo; Encorajar os membros que mais se destacam a fazer sacrifcios pelo grupo. Promover o sentido de responsabilidade. Estabelecer objectivos claros e realistas.

Coeso
Enfatizar a equipa e no os indivduos. Clarificar o contributo da adeso aos padres do grupo na eficcia. Promover a cooperao e desencorajar a rivalidade individual. Tornar clara a diferenciao de papis na equipa. Clarificar as expectativas para cada membro. Estabelecer consensos quanto s diferenas de estatuto.

Coeso de grupos II
Promover o envolvimento do grupo na seleco dos lderes. Promover a proximidade entre os indivduos. Separar fisicamente a equipa das outras equipas. Promover identificadores caractersticos da equipa. Dar nfase s tradies da equipa. Manuteno de canais de comunicao abertos Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva. Reconhecimento da excelncia dos que mais contribuem para a concretizao dos resultados. Encontros regulares fora das situaes normais de treino para resolver determinados conflitos.

Coeso III
Promoo da auto-confiana. Evitar a formao de cliques sociais que perturbam a coeso da equipa. Evitar as mudanas excessivas no seio do grupo. Permanecer continuamente sensvel e a par do que se passa na equipa ao nvel das atitudes e sentimentos dos seus membros. Esforar-se por conhecer a vida pessoal de cada um fora do mbito profissional.

Colaborador-Tarefa
Promover o gosto pelas tarefas.
Assegurar que atribuem significado, importncia, s actividades propostas. Assegurar prtica variada, evitando a monotonia. Solicitar apreciao.

Gosto pelas actividades

Tornar as actividades desafiantes (tarefas novas e cada vez mais complexas e exigentes sem se tornarem muito difceis). Gerir a percepo de risco; garantir segurana fsica e emocional em ambiente desafiante, de risco estimulante. Garantir sentimentos de sucesso. Formular expectativas elevadas e realistas.

Concluses

Liderana: Conjunto de tcnicas utilizadas por um lder ou no, dotado de autoridade sobre um grupo,
com vista a alcanar objectivos definidos.

Lder: Um sujeito dotado de caractersticas especiais (fsicas, psicolgicas e cognitivas) que,

numa janela de tempo, serve de inspirao a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situao.

Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influncia dos lderes sobre a vida organizacional real.

Alguns traos e competncias conferem s pessoas maior probabilidade de serem lderes e de exercerem a funo eficazmente mas no o garantem. A liderana um processo envolvendo lderes, seguidores e situaes.

No h lderes eficazes sem colaboradores eficazes.

A complexidade do processo no se compagina com receitas universalmente aplicveis

A liderana pode aprender-se

INSTRUMENTO DE MEDIDA

ESCALA DE LIDERANA

Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)

Escala de Liderana no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS

Com a preocupao de estudar a problemtica da liderana no contexto desportivo e de forma a avaliar as dimenses que compem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases, 1978 e 1980) a: LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.

Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimenses que compem o comportamento do treinador, atravs do qual possvel obter informaes relativas aos:

Estilos de Interaco

- Treino-instruo - Suporte social - Reforo - Democrtico - Autocrtico

Estilos de Deciso

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a populao portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste, I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH laboratrio de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO (ELD).

Tal como a verso original, a Escala de Liderana no Desporto composta por:

40 itens que se distribuem por 5 dimenses do comportamento do lder/treinador.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Descrio das dimenses que compe a ELD e dos itens que as avaliam Dimenses Descrio Comportamento do treinador com vista melhoria da prestao do atleta atravs da incidncia em treinos exigentes, instruindo os atletas nas tcnicas e tcticas da modalidade, clarificando a Relao entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades. Comportamento do treinador que favorece a participao dos atletas nas decises relativas aos Objectivos do grupo, aos mtodos de trabalho e s tcticas e estratgias da modalidade. Itens 1,5,8,11,14,17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, e 38 2,9,15,18, 21,24,30, 33 e 39 6,12,27, 34 e 40

Treino - Instruo

Comportamento Democrtico

Comportamento Autocrtico

Comportamento do treinador que preconiza a independncia nas tomadas de deciso e vinca a sua autoridade pessoal. Comportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relaes interpessoais entre os atletas. Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os bons desempenhos.

Suporte social

3,7,13,19,22 25,31 e 36

Reforo (feedback positivo)

4,10,16, 28 e 37

Construdo a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Em cada item existe cinco respostas possveis, que so dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde menor frequncia e 5 maior frequncia de ocorrncia dos comportamentos assinalados em cada item.

1 2 3 4 5

Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre

0% das vezes Cerca 25% das vezes Cerca de 50% das vezes Cerca 75% das vezes 100% das vezes

A pontuao de cada dimenso obtm-se atravs do clculo da mdia aritmtica dos valores atribudos aos vrios itens que a compem.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Trs verses da escala

VERSO PERCEPO comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas O meu treinador

VERSO PREFERNCIA comportamentos do treinador preferidos pelos atletas Prefiro um treinador que

VERSO AUTOPERCEPO comportamentos do treinador auto-percepcionados por este Enquanto treino

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Verso Percepo

Cada uma das seguintes afirmaes descreve um comportamento especfico que o treinador pode manifestar. Em cada afirmao existem cinco hipteses de escolha:

- S (sempre); - F (frequentemente, cerca de 75% das vezes); - O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes); - R (raramente, cerca 25% das vezes); - N (nunca)

Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um x no respectivo espao. Responda a todas as questes, mesmo que hesite em certos casos. Note que est a referir-se ao seu treinador actual.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR 1. Procura que os atletas obtenham o mximo rendimento 2. Pergunta aos atletas as suas opinies sobre as estratgias a utilizar em determinadas situaes. 3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais. 4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presena de outros. 5. Explica a cada atleta os aspectos tcnicos e tcticos do desporto praticado. 6. Planifica sem consultar os atletas 7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos. 8. Presta ateno particular correco dos erros dos atletas. 9. Obtm a aprovao do grupo sobre questes importantes antes de prosseguir. 10. Informa o atleta quando ele tem um boa execuo. 11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa entendido por todos os atletas.
ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR 12. No d explicaes sobre as suas aces. 13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas 14. Ensina individualmente as tcnicas da modalidade. 15. Deixa os atletas participar nas tomadas de deciso. 16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado. 17. Prev antecipadamente o que vai ser feito. 18. Encoraja os atletas a apresentar sucesses sobre o desenrolar dos treinos. 19. Presta favores pessoais aos atletas. 20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que no deve fazer. 21. Deixa os atletas estabelecer os seus prprios objectivos 22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR 23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas. 24. Deixa os atletas executar sua prpria maneira, mesmo que comentam erros. 25. Encoraja os atletas a confiar nele. 26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos. 27. Recusa qualquer tipo de compromisso. 28. Mostra a sua satisfao quando um atleta obtm um bom resultado 29. D a cada atleta informaes especficas sobre o que dever ser feito em cada situao. 30. Pede a opinio dos atletas sobre aspectos importantes do treino. 31. Encoraja as relaes amigveis e informais com os atletas. 32. Procura coordenar os esforos dos atletas. 33. Permite que os atletas trabalhem no seu prprio ritmo.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR 34. Mantm uma distncia na relao com os atletas. 35. Explica como a contribuio de cada atleta se integra nos objectivos gerais da equipa. 36. Convida os atletas para sua casa. 37. Reconhece o mrito quando ele existe. 38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas. 39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro. 40. Fala de forma a desencorajar perguntas.

ELD: Serpa et al. (1998)

CONCLUSES

A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980).

A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a populao portuguesa por Serpa et al. (1988).

A Escala de Liderana no Desporto tal como na verso original, constituda por 40 itens que se distribuem por 5 dimenses do comportamento do lder/treinador. Em cada item existe cinco respostas possveis, que so dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos.

A pontuao de cada dimenso obtm-se atravs do clculo da mdia aritmtica dos valores atribudos aos vrios itens que a compem. A Escala de Liderana no Desporto um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderana no desporto.