CENTRO UNIVERSITRIO DE JARAGU DO SUL UNERJ

CENTRO DE TECNOLOGIA E ARTES CURSOS DE ENGENHARIAS MECNICA E ELTRICA

CUSTOS INDUSTRIAIS
Parte II

Prof. PAULO ONILDO DE MATOS

JARAGU DO SUL, 2006

SUMRIO

7 ANLISE DE INVESTIMENTO DE CAPITAL ......................................................3 7.1 Oramento de Capital ......................................................................................4 7.1.1 Etapas do Oramento de Capital ....................................................................5 7.1.2 Mtodos de Avaliao de Investimento ...........................................................8 7.1.2.1 Mtodos do Fluxo de Caixa Descontado ......................................................8 7.1.2.2 Mtodo Payback..........................................................................................21 7.1.2.3 Mtodo da Taxa de Retorno Contbil ......................................................... 24 7.1.2.4 Tempo de Equilbrio e Oramento de Capital para Novos Produtos .......... 26 7.1.3 Dificuldades na Aplicao do Oramento de Capital ..................................... 30 7.1.3.1 Previso do Conjunto Total de Custos e Benefcios .................................. 31 7.1.3.2 Reconhecimento do Horizonte Total de Tempo do Projeto ........................ 33 7.1.3.3 Avaliao do Desempenho e Seleo dos Projetos ................................... 33 7.1.3.4 Administrao do Projeto ........................................................................... 34 7.1.3.5 Controle de Projetos ................................................................................... 37 7.1.4 Resumo ......................................................................................................... 41 8 ANLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO ......................................................................... 44 8.1 Custos Variveis x Base de Volume ............................................................. 45 8.2 Custos Fixos x Base de Volume ................................................................... 46 8.3 Custos Mistos x Base de Volume ................................................................. 48 8.3.1 Mtodo da Anlise da Conta ......................................................................... 48 8.3.2 Mtodos da Abordagem da Engenharia ........................................................ 49 8.4 Margem de Contribuio ............................................................................... 55 8.5 Ponto de Equilbrio ........................................................................................ 55 8.5.1 Ponto de Equilbrio Contbil PEC ............................................................... 56 8.5.2 Ponto de Equilbrio Econmico PEE .......................................................... 58 8.5.3 Ponto de Equilbrio Financeiro - PEF ............................................................. 59 8.5.4 Impacto das Alteraes dos Custos Fixos no Ponto de Equilbrio ................ 61 8.6 Margem de Segurana MS ......................................................................... 62 8.7 Alavancagem Operacional ............................................................................. 63 9 INDICADORES DE DESEMPENHO ECONMICO ........................................... 65 9.1 Margem de Lucro sobre as Vendas .............................................................. 65 9.2 Retorno sobre o Investimento ....................................................................... 67 9.3 Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido .............................................. 78 9.4 Valor Econmico Adicionado (EVA) ........................................................... 79 REFERNCIAS ...................................................................................................... 82

7 ANLISE DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

Normalmente, os investimentos de capital trazem reflexos de longo prazo para as empresas, pois dificilmente eles so feitos para atender apenas um exerccio financeiro da entidade. Tambm, os valores investidos representam uma imobilizao de capital que, se no for recuperado pelas operaes pode comprometer a situao econmico-financeira da organizao. Por isso, torna-se extremamente relevante a anlise prvia dos investimentos de capital com o objetivo de se tomar a melhor deciso possvel. Nas palavras de Maher (2000, p. 763) decises de investimento de capital so muito importantes porque implicam o comprometimento das companhias com determinado curso de execuo, durante anos-dcadas, algumas vezes. Para Garrison, Noreen (2001, p. 465):
A maioria das companhias tem muito mais projetos potenciais do que recursos com que elas efetivamente podem contar para financi-los. Os gerentes, portanto, precisam escolher cuidadosamente aqueles que prometem o maior retorno. A qualidade dessas decises de investimento um fator vital para a rentabilidade de longo prazo da empresa.

Como metodologia que se considera eficaz para anlise de investimentos de capital, ser transcrita parte do texto do Captulo 22 de Horngren et al (2000, p. 552581), onde os autores apresentam os principais mtodos de anlise de investimento: a) b) c) d) Mtodo do fluxo de caixa descontado; Mtodo payback; Mtodo da taxa de retorno contbil; e Mtodo do tempo de equilbrio.

Muitas vezes exige-se que as organizaes tomem decises cujas conseqncias sero sentidas ao longo de muitos anos. Tais decises frequentemente envolvem grandes investimentos de dinheiro e tm resultados reais incertos, com efeitos duradouros sobre a organizao. Os investimentos e seus resultados, que geralmente se estendem por certo nmero de anos, so denominados coletivamente projetos ou programas de investimento. Decises

malfeitas de investimentos de longo prazo podem afetar a estabilidade futura de uma organizao, porque freqentemente difcil para as empresas recuperar o dinheiro destinado a maus investimentos. Os gerentes precisam de um instrumento ou processo de planejamento de longo alcance para analisar e controlar os investimentos cujas conseqncias so de longo prazo.

7.1 Oramento de Capital

Oramento de capital o processo de tomar essas decises de planejamento de longo prazo para investimentos. A determinao de lucro e o planejamento e o controle de operaes de rotina do destaque principalmente ao perodo corrente. O oramento de capital um instrumento de deciso e de controle, voltado principalmente para projetos ou programas cujas conseqncias se estendem por mltiplos perodos. Recordemos um tema central deste trabalho: custos diferentes para objetivos diferentes. As decises de investimento visam ao projeto, que se estende por mltiplos perodos. H um grande perigo em fundamentar decises de investimento nas demonstraes de resultado do perodo contbil corrente, ignorando as conseqncias futuras do investimento no projeto. Este pode diminuir o lucro do perodo em curso, mas ainda pode ser um investimento que valha a pena, por causa da entrada futura de dinheiro que se espera que ele venha produzir. Calcular o lucro contbil de particular interesse para o administrador, porque as gratificaes freqentemente so baseadas nos lucros constantes no relatrio. O lucro apurado em um perodo contbil tambm importante para a companhia, por causa do seu impacto sobre o valor das suas aes. A nfase excessiva no lucro a curto prazo, contudo, pode fazer com que a empresa abra mo da lucratividade a longo prazo. Nos seus processos de deciso, os administradores bem-sucedidos equilibram as consideraes de curto prazo do perodo contbil com as consideraes de longo prazo dos projetos. Qualquer sistema que focalize a durao de um projeto deve considerar os anos em que ele estar em vigor e, por conseguinte, levar em conta o valor do

dinheiro no tempo. O valor do dinheiro no tempo leva em conta o fato de que $1 recebido hoje tem mais valor do que $1 recebido amanh. A explicao que $1 recebido hoje pode ser investido, comeando a render, digamos, 15% ao ano, de modo a crescer para $1,15 ao final de um ano. O valor do dinheiro no tempo o custo de oportunidade (retorno dos $0,15 dispensados) de no ter o dinheiro hoje. O oramento de capital pe em foco os projetos que podem ser julgados pelo custeio do ciclo de vida e devem ser avaliados levando em considerao o valor do dinheiro no tempo.

7.1.1 Etapas do Oramento de Capital

Relacionamos a seguir as seis etapas de um oramento de capital.

Etapa 1: Identificao. Identificar os tipos de investimento de capital necessrios ao cumprimento dos objetivos da organizao. Os gastos de capital esto estreitamente ligados s estratgias de uma organizao ou subunidade organizacional. A estratgia de uma organizao, por exemplo, pode ser aumentar as receitas, via novos produtos, clientes ou mercados, ou reduzir custos, aumentando a produtividade e a eficincia. A identificao dos tipos de projetos nos quais investir em grande parte responsabilidade do gerente de linha. Etapa 2: Pesquisa. Identificar diversos projetos alternativos de investimento que atingem as estratgias e metas da organizao. As equipes de empregados, de todos os segmentos da cadeia de valor, avaliam tecnologias alternativas, mquinas e especificaes do projeto. Algumas alternativas so logo descartadas. Outras so avaliadas de modo mais completo na etapa de obteno de dados. Etapa 3: Obteno dos dados. Levar em considerao as previses dos custos e das conseqncias dos investimentos alternativos. Essas conseqncias podem ser quantitativas e qualitativas. O oramento de capital ressalta os fatores financeiros quantitativos, mas os no-financeiros, qualitativos e quantitativos, tambm so muito importantes. Os contadores gerenciais ajudam a identificar esses fatores.

Etapa 4: Seleo. Escolher os projetos a serem implantados. As organizaes escolhem os projetos cujos resultados previstos (vantagens) superem os custos previstos em maior escala. A anlise formal inclui somente os resultados previstos quantificados em termos financeiros. Os administradores reavaliam as concluses alcanadas com base na anlise formal, utilizando o bom senso administrativo para levar em conta as consideraes no-financeiras e qualitativas. A avaliao dos custos e benefcios muitas vezes responsabilidade do contador gerencial. Etapa 5: Financiamento. Obteno de fundos para o projeto. As fontes de financiamento incluem disponibilidades geradas internamente (dentro da organizao) e os recursos do mercado de capitais (patrimnio lquido e ttulos de dvidas). O financiamento muitas vezes responsabilidade do departamento financeiro da empresa. Etapa 6: Implantao e Controle. Colocar o projeto em andamento e acompanhar sua execuo. medida que o projeto implantado, a companhia precisa avaliar se os investimentos de capital esto sendo feitos conforme foram programados e dentro do oramento. medida que o projeto gera entrada de recursos, o acompanhamento e o controle podem incluir auditoria ps-investimento, na qual as previses efetuadas na poca em que o projeto foi selecionado so comparadas com os resultados efetivos. Esta seo coloca em evidncia as etapas da coleta de dados, da seleo, da implantao e do controle do oramento de capital, porque estas so as etapas em que a mdia gerncia est mais envolvida. Mais do que os nmeros, entretanto, a capacidade dos gestores de "vender" seus prprios projetos alta administrao muitas vezes vital para a sua aceitao ou rejeio. Utilizaremos os dados do Lifetime Care Hospital para exemplificar o oramento de capital. O Lifetime Care uma organizao sem fins lucrativos, isenta de impostos. Uma das metas do Lifetime Care aumentar a produtividade do seu Departamento de Raios X. Para atingir esse objetivo, o seu gestor identifica a necessidade de adquirir o equipamento de raios X mais atualizado, para substituir o equipamento existente. A etapa de pesquisa fornece diversos modelos alternativos, mas o quadro tcnico do hospital seleciona um equipamento, o XCAM8, como sendo

particularmente adequado. Em seguida, comea-se a coletar dados, para avaliao mais detalhada. Seguem-se dados financeiros para a anlise formal: Independentemente de o novo equipamento de raios X ser adquirido ou no, a receita no muda. O Lifetime Care cobra uma taxa fixa por cada diagnstico, qualquer que seja o nmero de raios X efetuados. O nico benefcio relevante da deciso do Lifetime de adquirir o aparelho de raios X a reduo dos custos operacionais. O aparelho atual pode operar por mais 5 anos, ao cabo dos quais seu valor de venda ser nulo. O investimento inicial necessrio para o novo aparelho, $379.100, consiste no custo da nova mquina $372.890 mais um investimento adicional vista, em capital de giro (materiais e peas sobressalentes) de $10.000, menos $3.790 referentes alienao da aparelhagem atual ($372.890 + $10.000 - $3.790 = $379.100). O gestor espera que o novo equipamento tenha vida til de 5 anos e valor de alienao nulo ao final desse perodo. O novo aparelho mais rpido e mais fcil de operar e abrange maior campo. Isso reduzir os custos de mo-deobra e o nmero mdio de raios X por paciente. Ele espera que o investimento gere entradas de caixa de $100.000 por ano. Esse fluxo de entrada geralmente ocorre durante o ano, mas, para simplificar os clculos, vamos supor que ele ocorra ao final de cada ano. Espera-se que as entradas de caixa sejam oriundas da reduo dos custos operacionais, de $100.000, em cada um dos quatro primeiros anos, e de $90.000, no quinto ano, mais recuperao do investimento de $10.000 em capital de giro no ltimo ano. Os gestores do Lifetime Care tambm identificam as seguintes vantagens no-financeiras, qualitativas e quantitativas, do investimento no novo equipamento de raios X: (1) Qualidade dos raios X. Os raios X de maior qualidade produziro diagnsticos mais apurados e melhor tratamento do paciente; (2) Segurana dos empregados e dos pacientes. A maior eficincia da nova aparelhagem significa que os operadores de raios X e os pacientes ficaro menos expostos aos possveis efeitos danosos da radiao. Essas vantagens no so consideradas na anlise financeira formal.

7.1.2 Mtodos de Avaliao de Investimento

Na etapa de seleo, os gestores tm que decidir se o Lifetime Care deve comprar o novo aparelho de raios X. Eles comeam com os dados financeiros. Esta seo analisa os seguintes mtodos, que eles podem utilizar: (1) Mtodos do fluxo de caixa descontado - Mtodo do valor presente lquido (VPL) e Mtodo da taxa interna de retorno (TIR); (2) Mtodo payback; (3) Mtodo da taxa de retorno contbil; e (4) Mtodo do tempo de equilbrio.

7.1.2.1 Mtodos do Fluxo de Caixa Descontado

O fluxo de caixa descontado (FCD) mede o fluxo das entradas de caixa e os desembolsos de um projeto, como se eles ocorressem em um nico momento, de modo que eles possam ser adequadamente comparados. Os mtodos de fluxo de caixa descontado reconhecem que o uso do dinheiro tem um custo de oportunidade o retorno do qual se abriu mo. Como explicitam e rotineiramente ponderam os fluxos de caixa pelo valor do dinheiro no tempo, os mtodos de FCD geralmente so os melhores (mais compreensveis) mtodos a serem empregados nas decises de longo prazo. O FCD concentra-se nas entradas e sadas de dinheiro, em vez do lucro operacional, como no regime contbil da competncia. Investe-se o dinheiro agora na expectativa de, no futuro, receber um total maior. A depreciao, por exemplo, deduzida como despesa no clculo do lucro operacional segundo o regime de competncia. A depreciao no deduzida na anlise do FCD porque a despesa de depreciao no implica qualquer desembolso. H dois mtodos principais de FCD: a) Valor presente lquido (VPL) b) Taxa interna de retorno (TIR) O VPL calculado utilizando-se a taxa de retorno desejada (TRD), que a taxa de retorno mnima aceitvel sobre um investimento. Ela o retorno que a organizao esperaria receber de qualquer outro investimento de risco comparvel.

Essa taxa tambm chamada de taxa de desconto, ou custo (de oportunidade) do capital. Ao trabalharmos com a TIR, a TRD utilizada como termo de comparao.

a) Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL)

O mtodo do valor presente lquido (VPL) calcula o ganho monetrio lquido, ou a perda de um projeto, descontando todas as entradas e desembolsos futuros esperados para o momento atual, utilizando a taxa de retorno esperada. Somente os projetos com valor presente positivo so aceitveis. Por qu? Porque o retorno desses projetos supera o custo do capital (retorno disponvel pelo investimento do capital em outro lugar). Os administradores preferem projetos com VPL mais elevados queles com VPL menores, mantidas constantes todas as demais condies. O emprego do mtodo do VPL compreende as seguintes etapas: Etapa 1: Esboo do Fluxo de Entradas e Desembolsos Relevantes. O lado direito da Fig. 22-2 mostra como esses fluxos de caixa so representados. Os desembolsos aparecem entre parnteses. O esquema ajuda o responsvel pela deciso a organizar os dados de modo sistemtico. Observe que a Fig. 22-2 inclui o desembolso para o novo aparelho no ano Zero, poca da aquisio. O mtodo do VPL preocupa-se exclusivamente com o fluxo de caixa. Etapa 2: Clculo do Valor Presente do Fluxo de Caixa. No nosso exemplo, podemos descontar cada fluxo de caixa anual separadamente, ou calcular o valor presente de uma anuidade. Para isto pode-se usar, dentre outros mtodos, as frmulas apresentadas no Apndice A, a Calculadora HP 12C, ou as funes financeiras do Microsoft Excel. Clculo atravs da frmula dos juros compostos. Esta frmula representada pela equao: S = P(1 + r)n, onde: S = Montante (valor presente mais juros) P = Principal (ou valor presente); r = taxa de juros (no formato centesimal 1/100);
n

= nmero de perodos.

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A frmula para o clculo dos fatores de desconto para cada um dos perodos do fluxo de caixa, invertendo-se o processo de acumulao : S P = (1 + r)n ou S P = (1 + r)n 1 P = (1 + r)n

Assim, teramos, para os perodos de 0 a 5 (zero a cinco), os seguintes fatores de descontos:

Perodo 0 1 2 3 4 5 Frmula P= P= P= P= P= P= S (1 + 0,08)0 S (1 + 0,08)1 S (1 + 0,08)2 S (1 + 0,08)3 S (1 + 0,08)4 S (1 + 0,08)5 Fator de Desconto 1,000 0,926 0,857 0,794 0,735 0,681

Para se obter os resultados do valor presente, multiplicam-se os fatores de desconto pelo condizente valor de caixa do esquema da Fig. 22-2.

Clculo atravs da Calculadora HP 12C. A Calculadora HP 12C possui funo especfica para o clculo do Valor Presente Lquido (VPL). Para o exemplo apresentado na figura 22-2 proceder-se-ia da seguinte forma:

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379100 100000

CHS g g 8 i f NPV CFj Nj

CFo

5 g

20.171

Clculo atravs do Microsoft Excel. Utilizando-se este software, o clculo realizado atravs da funo financeira VPL, que apresenta a seguinte sintaxe: VPL(taxa;valor 1;valor 2;...), onde: taxa = taxa peridica de juros (em %); valor 1 = primeiro valor da srie; valor 2 = segundo valor da srie; ... = valores dos demais perodos da srie. Para esse clculo podem-se organizar os dados da figura 22-2 em uma planilha do Microsoft Excel da seguinte forma:

Figura 7: Dados para Anlise do Investimento no Equipamento de Raio X XCAM8

Etapa 3: Anlise do Valor Presente Lquido. Se a soma zero ou positiva, o modelo de VPL indica que o projeto deve ser aceito. Isto , a sua taxa de retorno esperada igual ou maior que a taxa de retorno desejada. Se o total for negativo, o projeto indesejvel. Sua taxa de retorno esperada est abaixo da taxa de retorno pretendida.

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A Fig. 22-2 revela um VPL de $20.200 ($20.171 calculados pela HP 12C e pelo Microsoft Excel) para a taxa de retorno desejada de 8%; o retorno esperado do projeto supera os 8% da taxa de retorno pretendida. O projeto, desse modo, desejvel. O fluxo de caixa do projeto adequado a (1) recuperar o investimento inicial e (2) obter retorno maior que 8% sobre o investimento destinado ao projeto, perodo a perodo. Se o VPL tivesse sido negativo, o projeto seria indesejvel, a partir de consideraes financeiras. O administrador do hospital, naturalmente, tambm precisa ponderar fatores no-financeiros. Consideremos a reduo do nmero mdio de raios X por paciente efetuado com o novo aparelho. Essa reduo uma vantagem qualitativa do novo equipamento, dados os riscos para a sade dos pacientes e dos empregados que manuseiam o equipamento. Outras vantagens qualitativas da nova mquina so os

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diagnsticos mais apurados e o melhor tratamento que os pacientes recebem. Se o VPL tivesse sido negativo, o administrador teria que avaliar se as vantagens nofinanceiras superam o VPL negativo.

b) Mtodo da Taxa Interna de Retorno

A taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto qual o valor atual dos recebimentos esperados de um projeto igual ao valor atual dos desembolsos esperados. Isto , a TIR a taxa de desconto que produz VPL = $0. Tal como no mtodo do VPL, as origens do fluxo de caixa e o tratamento pelo regime contbil de competncia dado a cada um dos seus componentes so irrelevantes para o clculo da TIR. Exemplificaremos o clculo da TIR utilizando o projeto do equipamento de raios X do Lifetime Care, considerando-se a TIR desejada de 8% ao ano. A esta taxa, o VPL do projeto $20.171, como se calculou de acordo com o Mtodo do Valor Presente Lquido. De que modo determina-se a taxa de desconto que produza VPL = $0? Na maioria dos casos, os analistas de investimento dispem de uma calculadora ou um programa de computador para achar a taxa interna de retorno. Sem um ou outro, o mtodo da tentativa e erro fornece a resposta. Utilizando-se a HP 12C apura-se a TIR da seguinte forma: 379100 100000 f CHS g g CFj Nj IRR 10,00 (% ao perodo) CFo

5 g

Pelo Microsoft Excel calcula-se a Taxa Interna de Retorno atravs da funo financeira TIR, que tem a seguinte sintaxe: TIR(valor_perodo_1;valor_perodo_2;...;valor_perodo_n) A organizao dos dados a mesma apresentada na figura 7 e a frmula para o clculo da TIR : =TIR(B4:B9). Um projeto aceito somente se a sua taxa interna de retorno for maior que a

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taxa de retorno desejada (custo de oportunidade do capital). No exemplo do Lifetime Care, o equipamento de raios X tem TIR de 10%, superior desejada, 8%. Com base em aspectos financeiros, o Lifetime Care deve investir no novo aparelho. Se a TIR for maior que a TRD, ento o projeto ter VPL positivo, caso o fluxo de caixa seja descontado pela TRD. Se a TIR for igual TRD, VPL = $0. Se a TIR for inferior TRD, o VPL ser negativo. Os administradores, obviamente, preferem projetos com TIR maiores aos com TIR menores, se as demais condies forem iguais. A TIR de 10% significa que os recebimentos obtidos do projeto so adequados para (1) recuperar o investimento inicial e (2) obter retorno exatamente de 10% sobre o investimento a ele destinado, durante a sua vida til.

c) Comparao dos Mtodos do Valor Presente Lquido e da Taxa Interna de Retorno

Este texto pe em evidncia o mtodo do VPL, que apresenta a importante vantagem de o resultado final dos clculos estar em $ e no em percentagem. Podese, portanto, somar os VPL de projetos individuais independentes para fazer estimativa do resultado da aceitao de uma combinao de projetos. As TIR dos projetos individuais, ao contrrio, no podem ser somadas ou tomadas pela mdia, para estabelecer a TIR de combinaes de projetos. A segunda vantagem do mtodo do VPL que ele pode ser utilizado em situaes em que a taxa de retorno desejada varia durante a vida til do projeto. Suponhamos, por exemplo, que, no caso do aparelho de raios X, o Lifetime Care desejasse taxa de retorno de 8% nos anos 1, 2 e 3, e de 12% nos anos 4 e 5. O valor presente total dos recebimentos o seguinte:
Taxa de Retorno Desejada 8% 8% 8% 12% 12% Valor Atual de $1, Descontado Taxa Desejada 0,926 0,857 0,794 0,636 0,567 Valor Atual Total do Fluxo de Recebimentos $ 92.600 $ 85.700 $ 79.400 $ 63.600 $ 56.700 $378.000

Ano 1 2 3 4 5

Fluxo de Recebimento $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000

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Dado o investimento inicial de $379.100, o clculo do VPL indica que o projeto no atrativo: ele apresenta VPL negativo, de -$1.100 ($378.000 - $379.100). No possvel, entretanto, utilizar o mtodo da TIR para deduzir se o projeto deve ser rejeitado. A existncia de diferentes taxas de retorno desejadas em anos diferentes (8% nos anos 1,2 e 3, e 12% nos anos 4 e 5) significa que no h uma nica TRD (um nico valor) que a TIR deva superar para que o projeto seja aceitvel.

d) Itens Relevantes na Anlise do Fluxo de Caixa Descontado

O ponto fundamental dos mtodos de fluxo de caixa descontado (FCD) focar exclusivamente as diferenas existentes nos provveis fluxos de caixa futuros, resultantes da implantao do projeto. Todos os fluxos de caixa so considerados do mesmo modo, quer se originem de operaes, compra ou venda de equipamento ou investimento, quer provenham da recuperao de capital de giro. O custo de oportunidade e o valor do dinheiro no tempo so vinculados ao fluxo de entrada e sada de caixa da organizao, e no fonte do recurso. Um dos maiores desafios da anlise do FCD determinar os fluxos de caixa que so relevantes para a tomada da deciso. Fluxos de caixa relevantes so os fluxos de caixa futuros esperados, diferentes entre as alternativas. No Lifetime Care, as opes so continuar a usar o aparelho antigo ou substitu-Ia pelo novo. O fluxo de caixa relevante a diferena entre o fluxo de continuar usando a mquina antiga e o fluxo da aquisio da mquina nova. Ao ler esta seo, concentre-se na identificao dos possveis fluxos de caixa futuros de cada alternativa e nas diferenas entre eles. Projetos de aquisio de imobilizado (por exemplo, aquisio de um novo aparelho) geralmente apresentam cinco categorias especiais de fluxo de caixa: (1) investimento inicial na mquina e em itens operacionais, (2) entrada, em caixa, do valor de alienao corrente da mquina antiga, (3) fluxo de caixa operacional peridico, (4) fluxo de caixa da alienao final do aparelho e da recuperao do investimento em capital de giro e (5) impacto no imposto de renda. Analisaremos, agora, as quatro primeiras categorias, utilizando como exemplo a deciso do Lifetime Care de adquirir o aparelho de raios X.

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1. Investimento Inicial. Os dois componentes do fluxo de caixa do investimento so (a) o pagamento para a compra do aparelho e (b) os desembolsos do investimento em capital de giro. a. Investimento inicial no aparelho. Esses pagamentos, efetuados para aquisio de instalaes, equipamento e mquinas, ocorrem nos estgios iniciais do projeto e abrangem os desembolsos relativos ao transporte e instalao dos itens. No exemplo do Lifetime Care, o custo de $372.890 (incluindo custos de transporte e de instalao) do aparelho de raios X um desembolso no ano 0 (zero). Esses desembolsos so relevantes para a anlise de investimento, porque s ocorrero se o Lifetime decidir adquirir a nova mquina. b. Investimento inicial em capital de giro. Investimentos em instalaes, equipamento e mquinas e na promoo de vendas das linhas de produtos so invariavelmente acompanhados de investimentos adicionais em capital de giro. Esses investimentos assumem a forma de ativos circulantes, tais como contas a receber e estoques (materiais e peas sobressalentes para a nova mquina, no exemplo do Lifetime Care), menos passivo circulante, como contas a pagar. Os investimentos em capital de giro so semelhantes aos investimentos em mquinas. Em cada caso, o caixa disponvel destinado. O exemplo do Lifetime Care pressupe investimento adicional de $10.000 em capital de giro (materiais e estoque de peas sobressalentes), se o novo aparelho for adquirido. Esse investimento adicional a diferena entre o investimento em itens operacionais necessrios ao funcionamento do novo aparelho digamos, $15.000 e o investimento necessrio ao funcionamento do aparelho antigo digamos, $5.000. Os $10.000 de investimento adicional so desembolsos relevantes do ano 0. 2. Preo Corrente de Alienao da Mquina Antiga. Qualquer recebimento pela alienao da mquina antiga um recebimento relevante (do ano 0), porque um fluxo de caixa futuro diferente segundo as alternativas de investir ou no investir no novo projeto. Se investir no novo equipamento

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de raios X, o Lifetime Care poder descartar-se do antigo, por $3.790. Essas receitas esto includas nos recebimentos do ano 0. Entretanto, o valor contbil (custo histrico menos depreciao acumulada) do equipamento antigo irrelevante. um custo passado. Nada pode mudar o que j foi gasto ou j aconteceu. O investimento inicial lquido do novo aparelho de raios X, $379.100, o investimento inicial, mais o investimento inicial em capital de giro, menos o preo corrente de alienao da mquina antiga: $372.890 + $10.000 $3.790 = $379.100. 3. Fluxo de Caixa Operacional Peridico. Esta categoria abrange todos os fluxos operacionais peridicos que sejam diferentes segundo as alternativas. As organizaes fazem aquisio de imobilizado para produzir entradas de caixa no futuro. Tais entradas podem ser conseqncia da produo e venda de bens e servios adicionais ou, como no caso do Lifetime Care, da reduo dos custos operacionais. Os fluxos de caixa operacionais peridicos podem ser desembolsos em alguns perodos. A produo de petrleo, por exemplo, pode exigir grandes despesas, digamos, a cada 5 anos, para aumentar a capacidade de extrao de petrleo. Concentremo-nos nos fluxos de caixa operacionais, e no em previses de receitas e de despesas. Para sublinhar esse ponto, consideremos os seguintes dados adicionais, a respeito do exemplo do equipamento de raios X do Lifetime Care: Os custos indiretos totais do Departamento de Raios X no se alteraro, quer se compre o novo aparelho, quer se conserve o antigo. Os custos indiretos do Departamento de Raios X so aplicados a cada aparelho de raios X o Lifetime tem diversos com base na mo-de-obra de operao de cada mquina. Uma vez que o novo equipamento ter menor custo de mo-de-obra, o custo indireto a ele atribudo ser $30.000 menor que o aplicado ao equipamento que ele est substituindo. A depreciao do novo equipamento, pelo mtodo linear, $74.578

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[(custo original, $372.890 expectativa do preo de alienao final, $0) vida til, 5 anos]. A economia nos fluxos de desembolso operacional (mo-de-obra e materiais) de $100.000 em cada um dos quatro primeiros anos, e $90.000 no quinto, claramente relevante, por ser fluxo de caixa futuro esperado, diferente segundo as alternativas de investir ou no investir na nova mquina. Mas, e quanto reduo de $30.000 nos custos indiretos alocados? E quanto depreciao de $74.578? a. Custos indiretos. A questo principal : o fluxo de caixa total dos custos indiretos diminui como conseqncia da aquisio da mquina nova? No nosso exemplo, no. Os custos indiretos do Departamento de Raios X permanecem os mesmos, quer a nova mquina seja adquirida, quer no. Somente muda o custo indireto aplicado a cada mquina. Os custos indiretos alocados nova mquina so inferiores em $30.000. Esses $30.000 sero alocados a outras mquinas do departamento. No ocorre reduo do fluxo de caixa dos custos totais. Desse modo, os $30.000 no devem ser includos como parte dos fluxos de caixa operacionais peridicos. b. Depreciao. Na ausncia de consideraes sobre o imposto de renda, a depreciao irrelevante. Ela uma alocao nofinanceira de custos, considerando que o FCD baseia-se em entradas e sadas de caixa. Nos mtodos de FCD, o custo inicial do equipamento considerado como desembolso global no ano 0. A deduo da depreciao do fluxo operacional de entradas seria calcular duas vezes o valor global. 4. Valor Final de Alienao do Investimento. A alienao do investimento no momento do encerramento do projeto geralmente aumenta o fluxo de entrada naquele ano. Os erros de previso do valor final de alienao raramente so importantes nos projetos de longa durao, porque o valor atual das quantias a serem recebidas no futuro distante costuma ser pequeno. Os dois componentes do valor final de alienao de um investimento so (a) o valor final de alienao da mquina e (b) a recuperao de capital de giro.

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a. Valor final de alienao da mquina. Ao final da vida til do projeto, o investimento inicial na mquina pode no ser recuperado, ou ser apenas parcialmente recuperado, pelo valor final de alienao. O fluxo de entrada relevante a diferena entre os valores finais de alienao esperados ao trmino dos 5 anos, segundo as duas alternativas valor final de alienao do novo aparelho (zero, no caso do Lifetime Care), menos o valor final de alienao do antigo (tambm zero, no exemplo do Lifetime Care).1 b. Recuperao do capital de giro. O investimento inicial em capital de giro costuma ser totalmente recuperado quando o projeto termina. Nesse momento, os estoques e as contas a receber necessrios para dar suporte ao projeto no mais so necessrios. A entrada relevante de caixa a diferena do investimento em capital de giro que se espera recuperar, de acordo com as duas alternativas. Se o novo aparelho de raios X for adquirido, o Lifetime Care recuperar $15.000 do investimento no ano 5; se no, recuperar $5.000 no ano 5, ao final da vida til da mquina velha. A entrada de caixa relevante no ano 5, se o Lifetime investir no novo equipamento, $10.000 = ($15.000 - $5.000). A Fig. 22-5 apresenta as entradas e sadas relevantes de caixa relativas deciso do Lifetime Care de adquirir o novo equipamento, como descrevemos anteriormente nos itens 1 a 4. Os fluxos relevantes totais de caixa de cada ano so iguais aos utilizados nas Figuras 22-2 e 22-3 para exemplificar os mtodos do VPL e da TIR.

1 O exemplo do Lifetime Care supe que ambos os aparelhos, o novo e o velho, tm vida futura til de 5 anos. Se, pelo contrrio, o equipamento velho tivesse vida til de apenas 4 anos, a administrao poderia escolher e avaliar a deciso de investimento em um horizonte de 4 anos. Nesse caso, a administrao do Lifetime necessitaria prever o valor final de alienao do novo aparelho ao final de 4 anos.

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7.1.2.2 Mtodo Payback

a) Fluxos de Caixa Uniformes

Veremos, agora, o terceiro mtodo de anlise dos aspectos financeiros dos projetos. O mtodo payback mede o tempo necessrio para recuperar, em forma de entrada lquida de caixa, o investimento inicial em um projeto. Como o VPL e a TIR, o mtodo payback no faz distino entre as origens das entradas de caixa (operaes, alienao de equipamento ou recuperao do investimento em capital de giro). No exemplo do Lifetime Care, o equipamento de raios X custa $379.100, tem expectativa de vida til de 5 anos e produz entrada uniforme de caixa de $100.000 por ano. O clculo payback2 feito do seguinte modo:

Payback =

Investimento lquido inicial Aumento uniforme do fluxo de caixa anual

$379.100 $100.000

3,791 anos

As redues do desembolso proporcionadas pelo novo aparelho de raios X ocorrem ao longo do ano, mas, para simplificar o clculo do VPL e da TlR, supomos que elas ocorram ao final de cada ano. A interpretao literal dessa hiptese implicaria um prazo de recuperao do investimento de 4 anos, porque Lifetime Care recupera o seu investimento apenas quando a entrada de caixa ocorre ao final do quarto ano. Os clculos apresentados neste captulo, contudo, aproximam melhor o prazo de recuperao, com base no fluxo de caixa uniforme durante o ano.

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De acordo com o mtodo payback, as organizaes muitas vezes escolhem um perodo de corte (cutoff) para o projeto. Quanto maiores os riscos deste, menor o perodo de corte. Por qu? Porque, diante de riscos mais elevados, administradores preferem recuperar mais rapidamente os investimentos que fizeram. Se, no mtodo payback, o perodo de corte do Lifetime for de 3 anos, o novo aparelho ser rejeitado. Se utilizar um perodo de corte de 4 anos, o Lifetime considerar o novo aparelho aceitvel. O mtodo payback evidencia a liquidez, que freqentemente um importante fator nas decises de investimento. Os administradores preferem projetos com paybacks menores (mais lquidos) a projetos com paybacks maiores, se todas as demais condies permanecerem as mesmas. Os projetos com perodos de recuperao menores proporcionam maior flexibilidade organizao, porque os recursos para outros projetos tornam-se disponveis mais cedo. Os administradores, tambm, tm menos confiana nas previses de fluxos de caixa que avanam muito no futuro. Quanto menor o payback, mais confiantes os administradores se sentem nas suas previses. O ponto forte do mtodo payback que ele fcil de compreender. Assim como os mtodos de FCD anteriormente descritos, o mtodo payback no afetado pelo regime contbil da competncia, como a depreciao. Os defensores do mtodo payback argumentam que ele uma medida prtica quando (1) as estimativas da lucratividade no so vitais e necessria a exibio preliminar de muitas propostas e (2) a previso do fluxo de caixa dos ltimos anos do projeto altamente incerta. Os dois maiores pontos fracos do mtodo so que ele omite (1) o valor do dinheiro no tempo e (2) os fluxos de caixa do projeto aps a recuperao do investimento inicial. Suponha uma alternativa para o aparelho de raios X, no valor de $379.100, anteriormente mencionado. Admita que outro aparelho, com vida til de 3 anos e valor final de alienao nulo, exija investimento inicial de apenas $300.000 e produza, tambm, fluxo de entradas de caixa de $100.000 por ano. Compare, primeiramente, os dois perodos de recuperao dos investimentos:

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Perodo do payback do Aparelho I: =

$379.100 $100.000

= 3,791 anos

Perodo do payback do Aparelho 2: =

$300.000 $100.000

= 3,000 anos

O mtodo payback favorece a compra do aparelho de $300.000, porque este apresenta o menor perodo de recuperao. Se o perodo de corte (cutoff) for efetivamente de 3 anos, ento o Lifetime Care no deve adquirir o aparelho I, porque este no satisfaz a condio. Considere, em seguida, o VPL das duas opes de investimento, utilizando a taxa de retorno de 8% pretendida pelo Lifetime sobre o investimento no aparelho de raios X. taxa de desconto de 8%, o VPL da mquina 2 -$42.300. O aparelho 1, como sabemos, tem VPL positivo, de $20.200 (Fig. 222). O critrio do VPL sugere que o Lifetime Care deve adquirir o equipamento 1; o 2, com VPL negativo, no satisfaz. O mtodo payback oferece resposta diferente da resposta do mtodo do VPL, porque (1) no considera fluxos de caixa aps o perodo de recuperao e (2) no desconta os fluxos de caixa. Um outro problema do mtodo payback que a escolha de perodo de corte muito pequeno para a aceitao de um projeto pode favorecer a seleo apenas de projetos de vida curta. A organizao tender a rejeitar projetos de longo prazo, de VPL positivo.

b) Fluxos de Caixa No-Uniformes

A frmula do payback apresentada anteriormente foi estabelecida para entradas de caixa anuais uniformes. Quando estas no so uniformes, o clculo do perodo de recuperao assume forma cumulativa. As entradas de caixa anuais so acumuladas at que o total do investimento inicial tenha sido recuperado. Suponha que o Venture Law Group esteja pretendendo adquirir um aparelho de fax, no valor de $1.500, para transmisso eletrnica de documentos para os seus clientes. Espera-se que esse aparelho produza reduo total de desembolsos de $3.200 no perodo de 5 anos, principalmente devido reduo do uso de servios de malote ou

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correio. A reduo dos desembolsos ocorre uniformemente durante cada ano, mas de modo desigual nos 5 anos de durao do aparelho. A recuperao do investimento ocorre no terceiro ano:

Investimento Inicial Economia Ano 0 1 2 3 4 5 de Caixa -----$500 $600 $800 $700 $600 Economia Acumulada -----$500 $1.100 $1.900 $2.600 $3.200 Lquido Ainda por Recuperar ao Final do Ano $ 1.500 $1.000 $ 400 ----------------

A interpolao linear dentro do terceiro ano, que apresenta uma reduo de desembolso de $800, revela que os $400 necessrios para recuperar o investimento de $1.500 (isto , $1.500 $1.100 recuperados at o final do ano 2) sero conseguidos por volta de meados do ano 3 (no qual ocorre a reduo de desembolso de $800): Payback = 2 anos + ($400 X 1 ano) = 2,5 anos $800 O exemplo do aparelho de fax apresenta um nico desembolso, $1.500, no ano Zero. Quando um projeto apresenta mltiplos desembolsos, ocorrendo em diversas pocas, esses desembolsos so adicionados, para estabelecer o valor do desembolso total do projeto. Nenhum ajuste do valor do dinheiro no tempo efetuado quando se adicionam esses desembolsos no clculo do perodo de recuperao.

7.1.2.3 Mtodo da Taxa de Retorno Contbil

Veremos, agora, o quarto mtodo para anlise dos aspectos financeiros dos projetos de oramento de capital. A taxa de retorno contbil (TRC) a medida contbil do lucro dividida pela medida contbil do investimento, tambm chamada

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retorno sobre investimento (return on investiments) (ROI). Ilustraremos a TRC do exemplo do Lifetime Care utilizando o investimento inicial como denominador: TRC = Aumento na mdia anual esperada de lucro operacional Investimento lquido inicial

Se o Lifetime Care comprar o novo aparelho de raios X, o aumento da reduo da mdia anual esperada dos custos operacionais ser de $98.000: esse valor o total da economia operacional de $490.000 ($100.000 por 4 anos e $90.000 no ano 5) 5. O novo aparelho tem valor final de alienao igual a zero e a sua depreciao linear $372.890 5 = $74.578. O investimento inicial $379.100. A taxa de retorno contbil igual a:

TRC =

$98.000 - $74.578 = $379.100

$23.422 x 100 = 6,18% $379.100

O mtodo da TRC concentra-se em como as decises de investimento afetam o lucro operacional geralmente divulgado pelas organizaes. A TRC de 6,18% indica a taxa de investimento segundo a qual $1 de investimento gera lucro operacional. Os projetos que tm TRC maior que a desejada so considerados desejveis. Os administradores que utilizam esse mtodo preferem os projetos com TRC mais elevada, se todas as demais condies forem iguais. O mtodo da TRC , em essncia, semelhante ao mtodo da TIR ambos calculam uma percentagem de taxa de retorno. Enquanto a TRC calcula o retorno utilizando o lucro operacional aps considerar as provises contbeis, o mtodo da TIR calcula-o com base nos fluxos de caixa e no valor do dinheiro ao longo do tempo. Para decises de investimento, o mtodo da TIR conceitualmente melhor que o da TRC anteriormente descrito.3

Note que, se a depreciao for calculada como depreciao econmica (diminuio do valor presente dos futuros fluxos de caixa), segundo o mtodo da TRC, e se o lucro operacional e os investimentos forem ajustados a cada ano por essa depreciao, a TRC a cada ano ser igual TIR do projeto. Na prtica, contudo, o valor contbil da depreciao e o valor do investimento utilizados nos clculos da TRC no so calculados desse modo.

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Os clculos da TRC so simples e fceis de compreender e utilizam nmeros rotineiramente mantidos pela contabilidade. Ao contrrio do mtodo payback, o mtodo da TRC leva em conta a lucratividade. Diferentemente dos mtodos do VPL e da TIR, contudo, a TRC concentra-se nos efeitos do lucro operacional e, por conseguinte, leva em considerao as provises contbeis. Ela no rastreia os fluxos de caixa e ignora o valor do dinheiro no decorrer do tempo. Os crticos citam esses argumentos como as maiores desvantagens dos clculos da TRC.

7.1.2.4 Tempo de Equilbrio e Oramento de Capital para Novos Produtos

O nosso ltimo mtodo de anlise dos aspectos financeiros dos projetos do oramento de capital o tempo de equilbrio. Tempo de equilbrio (TDE) o tempo que vai da aprovao, pela administrao, da idia inicial de um novo produto at o momento em que o valor atual acumulado do fluxo de entradas de caixa do projeto iguala o valor atual acumulado do fluxo de desembolsos lquidos do investimento. O TDE, em uma base de tempo ajustado, mede o tempo necessrio para equilibrar receitas e despesas do novo produto. Ele tem caractersticas do mtodo payback com desconto. Os negcios de alta tecnologia da Hewlett-Packard utilizam o TDE como instrumento de anlise de investimento, para avaliar novas tecnologias e produtos. TDE mais curtos so importantes, porque ciclos de vida menores tornaram obsoletos os produtos mais rapidamente4. Para serem competitivas, as companhias precisam trazer novos produtos ao mercado mais rpido do que os concorrentes, reduzir seus custos de desenvolvimento, bem como vend-Ios de modo mais rpido e lucrativo. O TDE avalia quanto uma companhia tem controlado o tempo de desenvolvimento e os custos do produto e com que sucesso ele tem sido vendido no mercado.

O ciclo de vida do produto o tempo que vai da P&D inicial at o momento em que o suporte aos clientes retirado, na medida em que o produto vai desaparecendo.

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Exemplo de Clculo do TDE

A administrao da Thermax est estudando o desenvolvimento de um novo forno para a fabricao de semicondutores (SP-I 08). Espera-se que a administrao aprove o projeto em 31 de dezembro de 1999. Por causa de outros compromissos urgentes, a expectativa de que o projeto no comece at o final do ano 2000. Seguem-se dados sobre o projeto: 1. O investimento inicial consiste em: a. Custos de P&D do desenvolvimento do forno. b. Custos de design do produto e do processo, incluindo projeto, construo e teste dos prottipos. c. Investimentos em mquinas especiais e em capital de giro adicional. d. Custos de marketing, para pesquisa de marketing e propaganda. Estima-se que o investimento inicial da Thermax seja de $12 milhes. Suponha, para simplificar, que, desse investimento, $1 milho ser aplicado em 31 de dezembro de 2000 e $11 milhes em 31 de dezembro de 2001. O ciclo de vida esperado do novo produto de 4 anos. 2. O fluxo esperado de entradas de caixa decorrentes das vendas do SP1O8 ocorrer durante o ano, mas, para facilitar os clculos, vamos supor que ele se d ao final de cada ano: 2002, $18 milhes; 2003, $33 milhes; 2004, $40 milhes; e 2005, $14 milhes. 3. Para gerar vendas, a Thermax faz estimativa do fluxo anual de desembolsos incrementais com materiais diretos, mo-de-obra direta e custos de fabricao indiretos, marketing, distribuio e atendimento ao cliente. Os desembolsos ocorrem ao longo do ano; mas, para facilitar os clculos, vamos supor, mais uma vez, que eles aconteam ao final de cada ano: 2002, $13 milhes; 2003, $24 milhes; 2004, $30 milhes; e 2005, $11 milhes. 4. A Thermax espera, ao final de 2005, entrada de caixa de $2 milhes, em razo da alienao do investimento inicial.

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5. Suponha taxa de retorno desejada de 14% para o desconto do fluxo de caixa antes do imposto. A partir dos itens 2 e 3, as entradas de caixa do produtos nos anos futuros iguais s entradas de caixa menos os desembolsos ocorridos para gerar vendas so: em 2002, $5 milhes; em 2003, $9 milhes; em 2004, $10 milhes; e, em 2005, $3 milhes. A Fig. 22-6 apresenta os clculos necessrios para se determinar o TDE do SP-108. Esses clculos abrangem o perodo iniciado com a formao da equipe de investigao do projeto, em 31 de dezembro de 1999, e no o perodo iniciado a partir de quando comearam os desembolsos. Por qu? Porque o objetivo do TDE avaliar a rapidez com que novas idias so convertidas em produtos lucrativos. Quanto tempo a Thermax levar para recuperar os $9,336 milhes de valor atual acumulado dos desembolsos? Em termos de valor presente, a Thermax recuperar $8,703 milhes do seu investimento em 31 de dezembro de 2003, via entradas de caixa do produto, e $13,893 milhes em 31 de dezembro de 2004. Isto quer dizer que ela recuperar o valor atual do fluxo de desembolso do investimento inicial, $9,336 milhes, em algum momento de 2004. O valor atual do fluxo estimado de entradas de caixa do produto durante 2004 $5,190 milhes, e a Thermax precisa de $0,633 milho ($9,336 milhes - $8,703 milhes) para recuperar o seu investimento. A Thermax, desse modo, levar 4, 12 anos para recuperar o valor atual acumulado do fluxo de desembolsos do investimento:

4 anos (at 31 de dezembro de 2003) + $0,633 milhes = 4,12 anos $5,190 milhes

Aps 4,12 anos, o valor atual acumulado de todo o fluxo de desembolsos do projeto ser igual ao valor atual acumulado de todo o fluxo de entradas de caixa do projeto5.

A interpretao literal da hiptese de que o fluxo de caixa s ocorrer ao final de cada ano implicar TDE de 5 anos, porque a Thermax recuperar o valor atual dos seus investimentos somente quando os ingressos ocorrerem ao final do quinto ano. Os clculos aqui apresentados, contudo, se aproximam melhor do TDE real da Thermax, calculado com base no fluxo de caixa uniforme.

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Como o TDE se compara ao payback? A expectativa de que o fluxo de desembolsos do investimento comece em 31 de dezembro de 2000 e totalize $12 milhes e, medida que ocorrerem entradas de caixa do produto, $5 milhes sejam recuperados no ano 2002, e os restantes $7 milhes ($12 - $5), em 2003.

Payback = 2 anos (ate 31 de dezembro de 2002) + $7 milhes = 2,78 anos $9 milhes Observe que o perodo de recuperao menor que o TDE, porque o mtodo payback (1) comea a contar o tempo quando o investimento inicial feito, e no quando a administrao aprovou o projeto (31 de dezembro de 1999), e (2) no desconta o fluxo das entradas futuras de caixa.

Usos e Limitaes do TDE

O TDE um modelo de oramento de capital para selecionar tanto opes de design quanto de desenvolvimento de novos projetos. A administrao, por exemplo, pode decidir levar em conta somente projetos com TDE inferior a 5 anos e, alm disso, preferir propostas de novos produtos com TDE menores, mantidas constantes todas as demais variveis. Observe, contudo, que TDE menores podem resultar de: Realizao de projetos tranqilos, de curto prazo, em vez de projetos de longo prazo, com inovaes e baseados em tecnologia nova, os quais geralmente apresentam TDE maiores.

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Escolha de projetos mais simples em vez de fundamentalmente melhorar o processo de desenvolvimento do produto. Investimento em produtos e negcios que intrinsecamente

apresentem menores necessidades de investimento e gerem fluxo mais rpido de entradas de caixa. Embora seja particularmente adequado para fazer o oramento do desenvolvimento de um novo produto, o TDE uma forma de payback descontado, que tambm pode ser empregada para avaliar outras decises de oramento de capital, como os investimentos em instalaes e equipamento. O Problema Resolvido ao final deste captulo calcula a TDE da deciso do Lifetime Care de adquirir um novo aparelho de raios X. Ao contar o tempo a partir do ponto em que a administrao aprova o projeto, o TDE penaliza os seus atrasos, computando as oportunidades perdidas por causa da incapacidade de desenvolver produtos rapidamente. Os dois pontos fortes do TDE, como o VPL e a TIR, so que ele enfatiza os fluxos de caixa e leva em conta o valor do dinheiro no tempo. O payback no leva em conta o valor do dinheiro no decorrer do tempo, enquanto a TRC no d importncia aos fluxos de caixa. O ponto fraco do TDE que, assim como o payback, ele ignora os fluxos de caixa do projeto aps a recuperao do investimento lquido inicial. Todos os trs, VPL, TIR e TRC, levam em conta a lucratividade do projeto.

7.1.3 Dificuldades na Aplicao do Oramento de Capital

Nesta seo, veremos alguns desafios da previso de resultados, nos estgios da obteno de informao e da escolha dos projetos. Examinaremos uma firma que est decidindo se investe na tecnologia da fabricao integrada por computador (FIC). Nas fbricas que adotam a FIC, os computadores fornecem instrues que automaticamente preparam e do partida no equipamento. Os computadores fazem o acompanhamento do produto e controlam diretamente o processo, para assegurar uma produo de alta qualidade e isenta de defeitos. A adoo da FIC em toda a sua extenso pode resultar em uma instalao

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altamente automatizada, onde o papel da mo-de-obra direta altamente restrito programao do computador, engenharia de suporte e manuteno da maquinaria robtica. Os valores em risco nas decises quanto FIC podem ser enormes bilhes de dlares, em companhias como a General Motors e a Toyota. Os dois fatores importantes ao se avaliarem investimentos em FIC so (1) a previso do conjunto total de vantagens e custos e (2) o reconhecimento do horizonte total de tempo do projeto.

Fig. 22-7 Fatores Considerados nas Decises de Oramento de Capital para Projetos de FIC Exemplos de Resultados Exemplos de Resultados Financeiros Menores custos de mo-de-obra direta Menores custos de mo-de-obra de suporte por hora Menores desperdcios e reprocessamento Menores custos de estoque Aumento dos custos de software e conexos No-Financeiros e Qualitativos Reduo do tempo do ciclo de fabricao Aumento da flexibilidade de fabricao Aumento do risco do negcio, devido estrutura de custos fixos mais altos Melhoria da entrega do produto e de servio Reduo do tempo de desenvolvimento do produto Resposta mais rpida s variaes do mercado Aumento do conhecimento dos empregados sobre automatizao Melhoria da posio competitiva na indstria

Custos de treinamento do pessoal

7.1.3.1 Previso do Conjunto Total de Custos e Benefcios

Os aspectos que as companhias levam em considerao na tomada de decises sobre a FIC so muito mais amplos do que apenas os custos. Os motivos da introduo da tecnologia da FIC, por exemplo menor tempo de resposta, qualidade mais alta do produto e maior flexibilidade em corresponder s mudanas das preferncias dos clientes , freqentemente so aumentar as receitas e ampliar as margens de contribuio. No levar em conta os efeitos das receitas subestimar as vantagens financeiras dos investimentos em FIC. Contudo, como descrevemos a seguir, os benefcios em receitas dos investimentos em tecnologia muitas vezes so

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difceis de quantificar em termos financeiros. No obstante, as vantagens competitivas e em receita so consideraes administrativas importantes para a introduo da FIC. A Fig. 22-7 apresenta exemplos do conjunto mais amplo de fatores que as companhias dos Estados Unidos, Austrlia, Japo e Reino Unido ponderam na avaliao da tecnologia da FIC. Os benefcios6 compreendem: 1. Respostas mais rpidas s mudanas do mercado. Uma fbrica automatizada pode, por exemplo, efetuar modificaes maiores no projeto, como passar de um carro de duas portas para um de quatro, relativamente rpido. A quantificao desses benefcios exige uma certa noo das mudanas da demanda por parte dos consumidores, que possam ocorrer em muitos anos no futuro, e das opes de tecnologia de fabricao feitas pelos concorrentes. 2. Aumento do conhecimento do empregado sobre automatizao. Se os operrios tiverem experincia positiva com a FIC, a companhia poder implantar outros projetos de automatizao mais rapidamente e com mais sucesso. A quantificao desse benefcio exige a previso dos subseqentes planos de automatizao da companhia. A evidncia proporcionada pela observao ressalta a importncia da ligao das decises de FlC com as estratgias gerais de competitividade da companhia. A previso do conjunto total dos custos tambm apresenta problemas. Trs categorias de custos so difceis de medir e freqentemente so subestimadas: 1. Custos associados com uma posio competitiva reduzida na indstria. Se outras companhias esto investindo em FIC, aquela que no investir provavelmente sofrer diminuio da participao de mercado, por causa da sua qualidade inferior e das entregas mais lentas. Muitas companhias da indstria de mquinas operatrizes que continuaram a utilizar mtodo
C. Sullivan e K. Smith, "Capital Investment Justification for U.S. Factory Automation Projects", Journal ofthe Midwest Finance Association (1994); M. Freeman e G. Hobbes, "Capital Budgeting: Theory versus Practice", Australian Accountant (setembro, 1991); C. Drury, S. Braund, P. Osbome e M. Tayles, A Survey of Management Accounting Practices in U.K. Manufacturing Companies (Londres: CertiFICd Accountants Educational Trust, 1993); M. Sakurai, "The Change in Cost Managernent Systerns in the Age of CIM", ensaio, Senshu University, 1992.
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convencional

de

produo

experimentaram

rpidas

quedas

na

participao de mercado aps a introduo da FIC pelos concorrentes. 2. Custos da reciclagem do pessoal de operao e de manuteno para lidar com instalaes automatizadas. 3. Custos do desenvolvimento e da manuteno do software e dos programas de manuteno para operao das atividades de fabricao automatizadas.

7.1.3.2 Reconhecimento do Horizonte Total de Tempo do Projeto

O horizonte de tempo dos projetos da FIC pode bem ultrapassar 10 anos. Muitos dos custos que ocorrem so altamente evidentes nos primeiros anos da adoo da FIC. Por outro lado, importantes benefcios podem no ser compreendidos at muitos anos aps a adoo da FIC. Um grande horizonte de tempo deve ser considerado quando da avaliao de investimentos desse tipo. As dificuldades de se prever todo o conjunto de custos e benefcios em longos horizontes de tempo tambm aparecem em outras decises de investimento, como por exemplo projetos de P&D e explorao de petrleo.

7.1.3.3 Avaliao do Desempenho e Seleo dos Projetos

O emprego da taxa de retorno contbil (TRC) na avaliao do desempenho muitas vezes pode impedir um administrador de utilizar mtodos de Fluxos de Caixa Descontados (FCD) nas decises de investimento. Vejamos o caso de Peter Costner, gerente do Departamento de Raios X do Lifetime Care Hospital. O mtodo do VPL indica que Peter deve adquirir o novo equipamento de raios X, desde que ele tenha um VPL de $20.200. Admitamos que a administrao de topo do Lifetime Care utilize a TRC na avaliao do desempenho do Departamento de Raios X. Peter Costner pode considerar a no-aquisio do novo aparelho de raios X se a TRC de 6,18% sobre o

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investimento reduz a TRC geral e, desse modo, afeta negativamente o desempenho do seu departamento. A TRC sobre a nova mquina pequena porque, na sua determinao, o investimento aumenta o denominador e, em funo do resultado da depreciao, tambm reduz o numerador (lucro operacional). H, obviamente, incoerncia entre citar mtodos de FCD como sendo os melhores para decises de investimento e, em seguida, utilizar um mtodo diferente para avaliar o desempenho subseqente. Enquanto essa prtica continuar, os gerentes estaro tentados a fazer escolhas de investimento com base nas taxas de retorno contbeis, apesar de essas escolhas no serem do maior interesse da organizao. Essas tentaes tornam-se mais pronunciadas quando os gerentes so freqentemente transferidos (ou promovidos), quando o lucro operacional anual importante para as suas avaliaes e para os seus planos de gratificao. Por qu? Porque o desempenho do gerente est sendo avaliado com base em pequenos horizontes de tempo. O gerente no tem motivao para empregar um modelo de FCD, para calcular fluxos de caixa que ocorrero no futuro remoto e que no influenciaro a avaliao do seu desempenho.

7.1.3.4 Administrao do Projeto

Esta seo examina a etapa 6 do oramento de capital, que trata da implantao e do controle. Sero discutidos dois aspectos distintos do controle administrativo controle administrativo da prpria atividade de investimento e controle administrativo do projeto como um todo.

Controle Administrativo da Atividade de Investimento

Alguns investimentos iniciais, como a aquisio de aparelhos de raios X ou de fax, so relativamente fceis de implantar; outros, como a construo de shoppings ou novas instalaes de fabricao, so mais complexos e levam mais tempo. No ltimo caso, o acompanhamento e o controle da programao do investimento e dos oramentos so vitais para o sucesso do projeto global. A seo 7.1.3.5 descreve os

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mtodos empregados para controlar a atividade de investimento em si.

Controle Administrativo do Projeto - Auditoria Ps-Investimento

A auditoria ps-investimento compara as previses de custo do investimento e os resultados obtidos na poca em que se aprovou o projeto com os resultados reais. Ela fornece administrao feedback sobre o seu desempenho. Admitamos, por exemplo, que os resultados reais (economia gerada pelo novo equipamento de raios X, no exemplo do Lifetime Care) sejam muito menores do que os previstos. A administrao, ento, precisa descobrir se isso ocorreu porque as estimativas originais foram excessivamente otimistas ou porque houve problemas na implantao do projeto. Ambos os problemas causam preocupao. Estimativas otimistas preocupam porque elas podem ocasionar a aceitao de um projeto que de outro modo teria sido rejeitado. Para desestimular estimativas otimistas, companhias como a DuPont mantm registros, comparando o desempenho real com as estimativas efetuadas pelos gerentes que procuram aprovao para a aquisio de imobilizado. A DuPont acredita que as auditorias psinvestimento dissuadem os gerentes de fazerem previses irreais. Problemas na implantao de um projeto so uma preocupao bvia, porque os seus retornos no correspondero s expectativas. As auditorias ps-investimento podem apontar reas que necessitem de ao corretiva. Deve-se ter cuidado ao realizar uma auditoria ps-investimento. Esta deve ser feita somente aps os resultados do projeto estarem estabilizados: efetu-Ia precocemente pode dar origem a um quadro irreal. Muitas vezes, a obteno de dados reais para confronto com as estimativas no fcil. A reduo dos custos de mo-de-obra proporcionada pelo novo equipamento de raios X, por exemplo, pode no ser comparvel s estimativas de reduo, porque o nmero real e os tipos de raios X efetuados podem ser diferentes das quantidades admitidas durante o processo de anlise do investimento. Outros benefcios, como o impacto no tratamento dos pacientes, podem ser difceis de quantificar.

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7.1.3.5 Controle de Projetos

Um projeto uma tarefa complexa, que muitas vezes leva meses ou anos e exige o trabalho de muitos departamentos, divises ou contratantes. Exemplos desses projetos so a construo de pontes, shoppings e fbricas. Os projetos so nicos e no-repetitivos, apresentam incertezas considerveis, utilizam muita prtica e especialidades e exigem significativa coordenao durante um longo perodo. Entre os exemplos de projetos na indstria de servios encontram-se a preparao de uma campanha de propaganda ou complexas aes de litgio legal. Esta seo descreve mtodos que os administradores empregam no controle de projetos. No contexto de oramento de capital, "projeto" refere-se aplicao do investimento inicial. No exemplo da Thermax, descrito neste captulo, o projeto era desenvolver o SP108, o novo fomo para a fabricao de semicondutores tarefa complexa, que deve levar mais de um ano para ser concluda. O processo efetivo de investimentos em bens de capital freqentemente leva meses ou anos e precisa de acompanhamento e controle regulares. Para controlar os projetos, os administradores geralmente concentram-se em quatro fatores vitais de sucesso: (1) finalidade, (2) qualidade, (3) cronograma e (4) custos. Finalidade a descrio tcnica do produto final. Muitos projetos esto sujeitos a alteraes determinadas pela engenharia, de modo que as caractersticas do produto final sero diferentes das caractersticas originalmente planejadas. As alteraes da finalidade, evidentemente, tambm afetam a qualidade, o cronograma e os custos. A grande durao dos projetos de empreendimentos significa que os dados sobre qualidade, cronograma e custos precisam ser acompanhados durante muitos perodos.

Variaes do Projeto

O Midwest Bank atualmente desenvolve um novo software para a sua rede de cartes e de caixa automtico (CAT). O projeto, cuja sigla Sabre, tem horizonte de tempo de 10 meses (julho de 19_7 a abril de 19_8) e dele espera-se substancial reduo de custos no futuro. A principal tarefa do empreendimento projetar,

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escrever e testar o novo software. O oramento do Midwest para a concluso do projeto de $300.000 (4.000 horas de mo-de-obra de engenharia, a $75 a hora). A Fig. 22-8 apresenta um relatrio do comportamento dos custos (RCC) do Sabre, indicando trs variveis: CETP - Custos estimados do trabalho programado at a data. O projeto Sabre deve estar 80% concludo em 28 de fevereiro de 19_8 (ms 8 do prazo), com custos estimados de $240.000 ($240.000 $300.000 = 80%). CETR - Custos estimados do trabalho realizado at a data. Em 28 de fevereiro de 19_8, o projeto Sabre est apenas 75% concludo. A estimativa dos custos da parte concluda $225.000 ($225.000 $300.000 = 75%). CETD - Custos efetivos do trabalho realizado at a data, independentemente de quaisquer oramentos ou programas. Em 28 de fevereiro de 19_8, os custos aplicados ao projeto Sabre totalizavam $280.000.

Essas trs variveis podem ser analisadas como se segue:

CETD $280.000

CETR $225.000

CETP $240.000

Variao de custo do desempenho do projeto

Variao de custo da programao do projeto

A variao de custo do desempenho do projeto a diferena entre os custos reais e os custos estimados do trabalho realizado at a data. a medida do avano (ou atraso) do custo do projeto, controlando o grau real de acabamento do projeto at a data: CETD - CETR = $ 280.000 - $ 225.000 = $ 55.000 D, onde D significa variao desfavorvel.

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O projeto Sabre tem avano de custo de $55.000 (24,4% acima dos $225.000 estimados). Isto uma preocupao sria (desfavorvel) em relao ao gerenciamento de custo do projeto. A variao de custo da programao do projeto a diferena entre os custos estimados, at a data, do trabalho realizado e os custos do trabalho programado: CETR - CETP =$225.000 - $ 240.000 = $ 15.000 D. O projeto Sabre est atrasado (considerado desfavorvel), ainda no estgio dos 75% de concluso, em 28 de fevereiro de 19_8, em vez dos 80% orados. A variao de custo da programao do projeto, $15.000, expressa a diferena dos custos orados dos estgios de concluso de 75% e 80%. Essas duas principais variaes salientam que o sistema de relatrio de desempenho do custo deve ser mais adequadamente intitulado sistema de relatrio de desempenho do custo e da programao. Alguns gerentes podem querer, alm disso, investigar as razes da variao desfavorvel do custo da programao do projeto, $55.000 D. Essa variao pode ser decomposta nas variaes de preo e eficincia. Para melhor esclarecer essa decomposio, fornecemos mais detalhes sobre os CETR e os CETD: CETR = Horas estimadas permitidas para o trabalho efetivo realizado at a data 3.000 Horas efetivas do trabalho realizado at a data 3.500 x Taxa estimada da mo-de-obra $75 Taxa real de mo-de-obra $80

$225.000 = CETD =

x x

$280.000 =

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Calculamos as variaes de preo e eficincia utilizando a seguinte disposio colunar:

Horas efetivas do trabalho realizado at a data X Taxa efetiva da mo-de-obra 3.500 x $80 $280.000 Horas efetivas do trabalho realizado at a data X Taxa efetiva da mo-de-obra 3.500 x $75 $262.500 Horas oradas permitidas para o trabalho realizado at a data X Taxa orada da mo-de-obra 3.000 x $75 $225.000

$17.500 D
Variao de preo

$37.500 D
Variao de eficincia

$55.000 D
Variao de custo de desempenho do projeto

O gerente do projeto pode utilizar essa informao sobre a variao para melhor administrar e controlar o desempenho do projeto. Mesmo que pouco possa ser feito para alterar o desempenho ou a lucratividade do projeto em andamento, as informaes coletadas podem ser vitais para a elaborao do oramento de custo de projetos futuros.

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Muitos contratados e consultores, que recebem salrios pelos projetos, chamam a Fig. 22-8 de relatrio de desempenho, relatrio do valor do salrio ou relatrio das horas trabalhadas. As duas ltimas designaes so utilizadas freqentemente, porque o controle das horas trabalhadas a principal determinante do sucesso.

Foco no Futuro

O grfico da Fig. 22-8 tambm exemplifica um outro aspecto fundamental do controle do projeto: a ateno sobre o que permanece por ser feito. Os gerentes no querem surpresas no que se refere aos custos futuros e ao tempo necessrio para se concluir o projeto. A legenda "poca atual" do grfico o momento da avaliao: at onde o projeto chegou e para onde ele est indo? A avaliao pode ocorrer em intervalos programados, como semanas ou meses, ou em determinados estgios de concluso, denominados marcos. Exemplo 'de marco a concluso da anlise e projeto do software necessrio; outro exemplo pode ser a concluso das cifras etc. vista das variaes desfavorveis, o gerente do projeto poderia prever atraso na data de concluso e propor reviso dos custos totais finais orados, como se segue:
Custos totais do oramento original: 4.000 horas X $75 Mais: Variao desfavorvel de custo do desempenho do projeto at data Subtotal Mais: Variao desfavorvel projetada do custo de desempenho do projeto Oramento revisado, custos totais finais $300.000 $ 55.000 D $355.000 $ 20.000 D $375.000

7.1.4 Resumo

Os pontos arrolados a seguir esto ligados aos objetivos do aprendizado desta unidade. 1. O oramento de capital um planejamento de longo prazo, para projetos de imobilizaes propostos. A vida de um projeto geralmente superior a

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1 ano, de modo que as decises de investimento levam em considerao receitas e custos de perodos relativamente longos. Em contrapartida, o regime de competncia mede o lucro ano a ano. 2. O valor do dinheiro no tempo leva em conta o seguinte fato: um dlar recebido hoje pode ser investido para comear a render (juros, por exemplo), de modo que ele vale mais do que $1 recebido amanh. O valor do dinheiro no tempo o custo de oportunidade (retorno de que se abriu mo) de no ter tido o dinheiro hoje. 3. O oramento de capital consiste em um processo de seis etapas: (a) identificao, (b) pesquisa, (c) aquisio de dados, (d) seleo, (e) financiamento e (f) implantao e controle. 4. Os mtodos de fluxo de caixa descontado (FCD) incluem explicitamente todos os fluxos de caixa do projeto e o valor do dinheiro no tempo nas decises de investimento. Os dois mtodos de FCD so o mtodo do valor presente lquido (VPL) e o mtodo da taxa interna de retorno (TIR). O mtodo do VPL calcula o ganho monetrio lquido ou a perda esperado de um projeto, descontando, no momento presente, todo o fluxo futuro de entradas de caixa e de desembolsos, utilizando a taxa de retorno desejada. O projeto aceitvel se tiver VPL positivo. O mtodo da TIR calcula a taxa de retorno (taxa de desconto) segundo a qual o valor presente do fluxo esperado das entradas de caixa de um projeto iguala o valor presente do fluxo esperado dos desembolsos. O pro. jeto aceitvel se a sua TIR superar a taxa de retorno desejada. 5. O mtodo do VPL apresenta duas vantagens sobre o mtodo da TIR: (a) os VPL de projetos individuais podem ser somados para se obter estimativa vlida da aceitao de uma combinao de projetos e (b) ele aceita diferentes taxas de retorno ao longo dos vrios anos do projeto. 6. Os fluxos relevantes de entradas de caixa e de desembolsos so os fluxos de caixa futuros esperados que so diferentes segundo as alternativas. Somente os fluxos de entrada de caixa e de desembolso importam. Os conceitos do regime de competncia, tais como receitas e despesas provisionadas, so irrelevantes nos mtodos de fluxo de caixa descontado.

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7. O mtodo payback mede o tempo que ser necessrio para se recuperar, em forma de fluxo de entradas de caixa, o total investido em um projeto. O mtodo payback despreza a lucratividade e o valor do dinheiro no tempo. 8. A taxa de retorno contbil (TRC) a receita operacional dividida pelo investimento. A TRC leva em considerao a rentabilidade, mas ignora o valor do dinheiro no tempo. 9. O mtodo do tempo de equilbrio (TE) mede o tempo que vai da aprovao da idia inicial de um produto pela administrao at o momento em que o valor presente acumulado do fluxo de entrada de caixa do projeto iguala o valor atual acumulado do fluxo de desembolsos. 10. Fatores no-financeiros e qualitativos, como os efeitos das decises de investimento no aprendizado dos empregados e na capacidade da companhia de responder mais rpido s mudanas do mercado, muitas vezes no so explicitamente considerados nas concluses das anlises de investimentos. Os fatores no-financeiros e qualitativos, entretanto, podem ser extremamente importantes. Ao tomar decises, os administradores s vezes precisam dar mais peso aos fatores nofinanceiros e qualitativos do que aos fatores financeiros. 11. O emprego generalizado do regime de competncia na avaliao do desempenho de um gerente ou de uma diviso impede a adoo dos mtodos de FCD na anlise de investimento. A deciso tima tomada com emprego de um mtodo de FCD freqentemente no relatar bons resultados no "lucro operacional contbil" dos primeiros anos do projeto, de modo que os gerentes so tentados a ignorar os mtodos de FCD, embora as decises por eles evitadas a longo prazo pudessem ser timas para a companhia.

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8 ANLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO
No entendimento de Garrison; Noreen (2001), uma das ferramentas mais eficazes disposio dos administradores para o entendimento da inter-relao entre o custo, o volume e o lucro de uma organizao a Anlise Custo-VolumeLucro (CVL). Esta ferramenta focaliza as interaes entre: (1) preo dos produtos; (2) volume ou nvel de atividade; (3) custo varivel unitrio: (4) custo fixo total; e (5) mix dos produtos vendidos. A CVL pode contribuir com eficcia para tomadas de decises, [...] como, por exemplo, quais produtos fabricar ou vender, qual poltica de preos seguir, qual estratgia de mercado adotar e que tipo de instalaes produtivas adquirir (GARRISON; NOREEN, 2001, p. 163). Para essa anlise, devem ser aplicados os conceitos de custos fixos e custos variveis estudados na seo 4 desta Apostila, bem como outros que sero estudados nesta seo, pois da aplicao desses conceitos depender a apurao mais adequada possvel da Margem de Contribuio (MC), que o ponto de partida da anlise CVL. De acordo com Martins,
Para fins de apurao da MC, a classificao de custos fixos e variveis, dependendo da deciso a ser tomada com a informao gerada, pode sofrer mudanas. Por exemplo, se a MC servir para decidir sobre a desativao de uma linha de produto, com a conseqente demisso dos operrios, a mo-de-obra direta (MOD) deve ser considerada como varivel; se a MC servir para decidir se aceita-se ou no um pedido especial com preos especiais, com a manuteno dos operrios caso no aceite o pedido, a MOD deve ser considerada como custo fixo. [...] Tambm uma outra questo se apresenta tendente a crescer de relevncia nos setores industriais de maior automao: o fato de o volume de produo estar muito mais dependente de mquinas do que de pessoas. Estas atuam sobre mquinas e, so elas que, dependendo de regulagem ou programao, vo determinar aumento ou reduo do volume produzido. Com isso, a MOD acaba por assumir definitivamente a caracterstica real de custo fixo. [...] (MARTINS, 2000, p. 267-268).

Leone (2000, p.265 266) vai ao encontro de Martins ao afirmar que a mode-obra direta teoricamente considerada um custo fixo, pois, uma vez constituda a fora de trabalho somente em paralisaes muito acentuadas as organizaes se dispem a reduzir seu quadro de pessoal produtivo.

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A anlise CVL parte da anlise dos custos em relao base de volume, como ser apresentada nas sees 8.1 a 8.3 desta Apostila. Por base de volume, ou de atividades, pode-se entender como a medida que causa a ocorrncia do custo varivel. Como exemplo de bases de atividades pode-se citar as horas de mo-deobra, as horas-mquina, as unidades produzidas e as vendidas, o nmero de quilmetros rodados pelos veculos de transporte, o nmero de quilogramas de material direto consumido, dentre outras.

8.1 Custos Variveis x Base de Volume

Como se viu na seo 4 desta Apostila, os custos variveis so aqueles cujo valor varia na proporo direta das variaes do nvel de atividades e, em relao unidade de volume, esse custo permanece inalterado. Isto pode ser ilustrado conforme a figura 8, onde se considera um determinado material direto consumido por um produto fabricado, que quanto maior a quantidade de produtos fabricados maior o valor do consumo do material, mas em relao a este produto o custo do material por unidade permanece inalterado.
Unidades Produzidas 100 200 300 400 Custo Varivel por Unidade $20 $20 $20 $20 Custo Varivel Total $2.000 $4.000 $6.000 $8.000

Figura 8: Comportamento do Custo Varivel Como exemplo de custo que normalmente varivel em relao base de volume pode-se citar: (1) materiais diretos; (2) mo-de-obra direta7; (3) materiais indiretos; (4) combustveis e lubrificantes; (5) energia eltrica, dentre outros. Dentre os custos variveis existem os custos genuinamente variveis (como o caso dos materiais diretos) e os custos escalonados (ou em degraus), que se
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O que se pode considerar como varivel o tempo gasto na execuo das atividades, e no o valor da folha de pagamento dos trabalhadores, pois mesmo variando a produo em um determinado perodo, normalmente, o nmero de trabalhadores no reduzido pelas organizaes.

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mantm constantes em amplas faixas de atividades, como o caso do custo da mo-de-obra da equipe de manuteno da fbrica, como se demonstra na figura 9.
Materiais Diretos (genuinamente variveis) Manuteno (varivel escalonado)

Custo

Volume

Custo

Volume

Figura 9: Custo Genuinamente Varivel versus Custo Varivel Escalonado

Fonte: Garrison; Noreen (2001, p. 134).

8.2 Custos Fixos x Base de Volume

Na seo 4 afirma-se que custos fixos so aqueles que no variam em relao base de volume (ou volume de atividades realizadas). Desta forma, tendo eles seu total fixo em relao ao volume de atividades, unitariamente sero variveis medida que se modifica sua base de volume, como se demonstra na figura 10.
Unidades Produzidas 100 200 300 400 Custo Fixo Total $12.000 $12.000 $12.000 $12.000 Custo Fixo Unitrio $120 $60 $40 $30

Figura 10: Comportamento do Custo Fixo Para fins de planejamento, os custos fixos podem ser separados em comprometidos ou discricionrios.

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Custos Fixos Comprometidos Os custos fixos comprometidos caracterizando-se, principalmente, pela sua natureza de longo prazo e por no poderem ser completamente eliminados sem prejudicarem a lucratividade e as metas de longo prazo da organizao. Dentre estes custos encontram-se, dentre outros, a depreciao das edificaes e dos equipamentos de produo e o salrio dos funcionrios da administrao e de outros funcionrios qualificados. Portanto, sendo esses custos de difcil modificao aps sua aplicao, antes desta a administrao deve dar especial ateno na anlise das alternativas disponveis, j que a maioria deles envolve horizontes de longo prazo.

Custos Fixos Discricionrios

Os custos fixos discricionrios, ao contrrio dos comprometidos, so de horizonte de curto prazo e podem ser reduzidos a zero por um curto perodo de tempo sem prejuzos significativos para as metas de longo prazo da organizao. A principal caracterstica desses custos que a administrao tem mais flexibilidade para ajust-los periodicamente quando as circunstncias exigirem. Dentre eles pode-se citar os gastos com propaganda, relaes pblicas e programas de desenvolvimento gerencial.

Tendncia para os Custos Fixos

Para Garrison; Noreen (2001, p.136) Em muitas companhias, a tendncia para maiores custos fixos em relao aos variveis. Pequenos trabalhos temporrios, antes executados a mo, hoje em dia so realizados por mquinas. [...]. E, mesmo com as mquinas passando a executar cada vez mais tarefas antes realizadas pelos homens, a demanda geral de trabalhadores humanos no diminuiu, pois aumentou acentuadamente a procura por trabalhadores que trabalham mais

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com a cabea do que com os msculos e, conseqentemente, so melhores remunerados e o custo da sua remunerao muitas vezes fixo e comprometido, e no discricionrio.

8.3 Custos Mistos x Base de Volume

Custos mistos (ou custos semivariveis, de acordo com alguns autores), so aqueles que se comportam simultaneamente como fixos e como variveis, ou seja, contm uma parte fixa e outra varivel, em relao base de volume. A parte fixa do custo representa o custo bsico para se ter o bem ou servio pronto e disponvel para uso, e a parte varivel representa a parte que varia na proporo da variao da base de volume (ou volume de atividades). Para uma apurao mais adequada da Margem de Contribuio, necessrio que esses custos sejam separados na sua parte fixa e na varivel atravs de algum mtodo cientfico de decomposio. Na prtica, os mtodos mais comuns utilizados na anlise dos custos mistos so a anlise da conta e a abordagem da engenharia.

8.3.1 Mtodo da Anlise da Conta

Neste mtodo, cada conta de custo classificada como fixa ou varivel com base na natureza do custo em anlise. Por exemplo, os consumos de matriais diretos devem ser registrados em contas classificadas como varivel; o aluguel de um imvel ou de um equipamento deve ser registrado em uma conta classificada como fixa. Atravs da diviso do somatrio das contas classificadas como varivel pelo total da base de volume, encontra-se o custo varivel unitrio (em relao unidade de volume). O custo fixo total encontrado pelo somatrio das contas classificadas como fixas.

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Contudo, este mtodo no considera o fato de que algumas contas possuem uma parte fixa e outra varivel, como o caso da energia eltrica (a parte referente iluminao e climatizao do ambiente de produo no varia de acordo com a base de volume de um determinado perodo, e a parte referente ao consumo pelos equipamentos varia de acordo com a variao da quantidade de horas-mquinas trabalhadas). Para se identificar os elementos fixos e variveis desses custos mistos, podem ser utilizados os mtodos da abordagem da engenharia, que ser visto na seo 8.3.2.

8.3.2 Mtodos da Abordagem da Engenharia

Este mtodo consiste em analisar os dados passados do custo e das atividades (base de volume), e os trs mtodos de decomposio apresentados na literatura pesquisa para elaborao desta Apostila so: a) Mtodo dos pontos mximos e mnimos; b) Diagrama de disperso, ou mtodo grfico; e c) Mtodo dos mnimos quadrados, ou anlise de regresso. Conforme Garrinson; Noreen (2001, p. 140), o mtodo mais objetivo e mais preciso o mtodo dos mnimos quadrados, porque ao fazer a determinao da expresso do custo este mtodo leva em conta todos os dados do perodo passado analisado. Um exemplo de custo misto o custo de manuteno dos centros operacionais de uma fbrica. Para fins de ilustrao, supe-se que essa fbrica apresentou os seguintes dados histricos nos ltimos 7 meses:

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Ms 01 02 03 04 05 06 07

Ton / Ms Processada (X) 5.600 7.100 5.000 6.500 7.300 8.000 6.200

Custo da Manuteno (Y) 7.900 8.500 7.400 8.200 9.100 9.800 7.800

Utilizando o mtodo dos mnimos quadrados, que se baseia na equao da linha reta (Y = a + bX) para estimar uma relao linear, aplicam-se as frmulas a seguir para o clculo dos valores da interseo vertical (a) e da inclinao (b), apresentada por Garrison; Noreen (2001, p. 148): b = n(XY (X) (Y) n(X) (X) a = (Y) b(X) n Onde: X = Nvel da atividade (varivel independente) Y = Custo misto total (varivel dependente) a = Custo fixo total (interseo vertical da reta) b = Custo varivel por unidade de atividade (inclinao da reta) n = Nmero de observaes = Soma de todas as observaes n A primeira etapa consiste em calcular X, Y, XY, XY e n.
Ms 01 02 03 04 05 06 07 (ton) X 5.000 7.100 5.000 6.500 7.300 8.000 6.200 45.700 ($) Y 7.900 8.500 7.400 8.200 9.100 9.800 7.800 58.700 ($) XY 44.240.000 60.350.000 37.000.000 53.300.000 66.430.000 78.400.000 48.360.000 388.080.000 (ton) X 31.360.000 50.410.000 25.000.000 42.250.000 53.290.000 64.000.000 38.440.000 304.750.000

X = 45.700 Y = $58.700 XY = $388.080.000 X = 304.750.000 n=7

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Segunda etapa: introduzir os valores calculados na 1 etapa na expresso da inclinao (b): b = 7 ($388.080.000) (45.700) ($58.700) 7 (304.750.000) (45.700) b = $33.970.000 44.760.000 b = $0,759, ou seja: a parte varivel da manuteno custa $0,759 por ton/ms processada. Terceira etapa: inserir os valores calculados na 1 etapa e o valor de b calculado na 2 etapa na expresso da interseo (a): a = ($58.700) - $0,759 (45.700) 7 a = $24.014 7 a = $3.431, ou seja: a parcela fixa mensal do custo de manuteno $3.431 A expresso do Custo da Manuteno : Y = a + bX Y = $3.431 + $0,750X Outra forma de se decompor a parte fixa e a varivel de um custo misto atravs das funes INTERCEPO e PROJ.LIN do Microsoft Excel. Estas funes tm as seguintes finalidades: a) INTERCEPO: calcular o ponto em que uma linha interceptar o eixo y usando uma linha de regresso de melhor ajuste plotada atravs dos valores conhecidos de x e y. b) PROJ.LIN: retornar a estatstica que descreve a tendncia linear que corresponda aos pontos de dados, ajustando uma linha reta atravs do mtodo dos mnimos quadrados. Logo, atravs dessas funes so calculados os valores de a, que representa a interseco vertical ou o valor dos custos fixos, e de b, que representa a inclinao da reta de custos e o valor do custo varivel por unidade.

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Utilizando-se estas funes, o clculo dos custos apresentados acima pode ser efetuado de acordo com o que se apresenta nas figuras a seguir.

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Entretanto, nem sempre possvel se fazer a anlise atravs dessas frmulas, pois podem existir casos em que o componente varivel do custo seja determinado por mais de uma varivel independente (y = b1x1 + b2x2 ...), o que exige uma anlise da regresso mltipla. Neste caso, qualquer aplicao prtica [...] requer o uso de computador (HANSEN; MOWEN, 2001, p. 111). Alm disso, as frmulas no permitem uma determinao estatstica da variabilidade da varivel dependente (Y, ou total do custo) explicada por uma varivel independente (X, ou uma medida de execuo da atividade). Ou seja, no possvel saber se a varivel escolhida representa a melhor medida de variao do custo total da atividade. No Microsoft Excel encontra-se a ferramenta Regresso, que calcula tanto uma regresso simples quanto uma mltipla, apresentando, tambm o coeficiente de determinao (R Quadrado) que representa uma medida de excelncia da ajustagem (HANSEN; MOWEN, op. cit, p. 108). Atravs dessa ferramenta, pode-se determinar se o melhor direcionador a varivel X1 ou a X2, ou ambas juntas. Para ilustrao, transcrevem-se exemplos do texto de Hansen; Mowen (op. cit, p. 98-113). Suponha que os registros contbeis da Companhia Anderson revelam os seguintes custos para manuseio de material e nmero de movimentos de material para os ltimos 10 meses

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Para anlise da regresso desses dados, utiliza-se o menu Ferramentas, selecionando a ferramenta Anlise de Dados, Regresso.

Aps clicar OK aparecer a seguinte tela:

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Observa-se que na clula B17 aparece o valor da Interseo ($ 854,50), ou seja, a parte fixa do custo mensal das movimentaes de materiais, e na clula B18 aparece o valor da varivel X ($ 12,39), ou seja, custo varivel por movimento. Aplicando-se a equao da linha reta (y = a + bX), considerando-se que a o custo fixo e b o varivel, o custo da movimentao de materiais da Companhia Anderson ser: Custo do Manuseio de Materiais = $ 54,50 + (12,39 x n. de movimentos) Para os $ 45.100 de custo de movimentao dos dez meses da companhia, correspondentes a 2.950 movimentaes, $ 8.545 so de custos fixos (10 x $ 854,50) e $ 36.555 so de custos variveis ($ 12,3915276 x 2.950 movimentos). Atravs do Resumo do Resultado da Regresso, no s possvel estimar o custo mensal das movimentaes futuras como tambm, pela Estatstica de Regresso (A4:B8), pode-se identificar a variabilidade da varivel dependente (custo total) explicada pela varivel independente (n. de movimentaes), ou o coeficiente de determinao (R-Quadrado), apresentado na clula B5. Esse valor (0,862946) indica que 86,29% da variabilidade no custo da movimentao de materiais da Companhia Anderson so explicados pelo nmero de movimentos. Logo, existem outros fatores de variabilidade que so responsveis pelos restantes 14% de variabilidade. Pode-se concluir, ento, que quanto maior o coeficiente de determinao (mais prximo de 1,00, ou 100%) maior a eficcia da varivel X. Como o R-Quadrado apresentado na anlise dos dados da Companhia Anderson de 86% e restam 14% da variabilidade no explicada, pode-se querer buscar variveis adicionais para o custo da movimentao de materiais, o que pode ser feito atravs da Regresso Mltipla. Suponha agora que o controller da Anderson investiga e descobre que em alguns meses muito mais quilos de materiais foram movidos do que em outros meses, e que quando materiais mais pesados so movidos, equipamento adicional precisa ser usado para movimentar a carga (guindastes, veculos, etc.). O controller adiciona a varivel quilos movidos (X2) e colhe informaes sobre os dez meses.

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Com isso, a equao do custo da movimentao da Anderson passa a ser: Y = a + (b1X1) + (b2X2). Para o clculo da regresso mltipla pelo Microsoft Excel, os procedimentos so os mesmos do clculo de regresso simples apresentado no exemplo anterior, somente alterando-se o Intervalo X de entrada, que e deve abranger os valores conhecidos de X1 e de X2 (Nmero de Movimentos e Quilos Movimentados).

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Aps clicar OK aparecer a seguinte tela:

O que se pode observar nesta tela, clula B5, que o coeficiente de determinao (R-Quadrado) aumentou de 86 para 99,9%, ou seja, quase 100% da variabilidade do custo de movimentao de materiais da Anderson representada pelo nmero de movimentos e pelos quilos movimentados. Portanto, pode-se afirmar que o uso simultneo das duas variveis nmero de movimentos e quilos movimentados representa maior segurana em relao ao determinao dos custos da atividade de movimentao de materiais da Anderson, do que o valor apurado por uma varivel nica (nmero de movimentos). Atravs do intervalo de clulas B17:B19 da tela acima, pode-se afirmar que dos $ 45.100 de custo de movimentao de materiais da Anderson, correspondentes a 2.950 movimentaes, totalizando 157.800 quilos, $ 5.073 referem-se ao custo fixo mensal (10 x $ 507,31), $ 23.114 referem-se aos custos variveis em relao ao nmero de movimentos ($ 7,8351 x 2.950 movimentos), e $ 16.913 ($ 0,1072 x 157.800 quilos).

59

8.4 Margem de Contribuio

Aps as anlises realizadas nas sees 8.1 a 8.3 pode-se passar ao estudo da Margem de Contribuio (MC). A Margem de Contribuio pode ser conceituada como a contribuio que cada unidade de produto ou servio d para o lucro total da organizao. Ou, representada por uma equao matemtica, MC = Receita Custo Varivel. A MC pode ser expressa em totais, unitria, ou em percentuais (unitria ou ponderada - a MC em percentual unitria corresponde ao valor da MC unitria dividido pela receita unitria; a ponderada corresponde ao somatrio dos valores das MC unitrias dividido pelo valor total das vendas). Na figura 11 exemplifica-se as expresses da Margem de Contribuio.
Receita ($) Produto Quantidade Unitria Total
Custo Varivel ($)

Unitria

Total

Margem de Contribuio Unitria Total % $ % $ Ponderado 3.000 2.880 9.000 3.380 18.260 30,0 20,0 40,0 20,0 38,3

A 100 100 10.000 70 7.000 30 30,0 B 120 90 10.800 66 7.920 24 20,0 C 150 110 16.500 50 7.500 60 40,0 D 130 80 10.400 54 7.020 26 20,0 Total 47.700 29.440 Figura 11: Margem de Contribuio Unitria, Total e Percentual Ponderado.

8.5 Ponto de Equilbrio

Nesta seo ser estudado o Ponto de Equilbrio considerando-se apenas sua linearidade, ou seja, no considerando um mercado como um todo, que tem uma representao macroeconmica tambm em relao s receitas, tornando-as tambm no lineares. Isto significa estudar-se apenas cada empresa em particular, pois,
[...] para estas empresas, quase certo que cada unidade produzida ou vendida no cause uma inclinao para menos nos preos, como ocorre para um mercado como um todo, para o qual cada unidade a mais tende a produzir uma reduo de preo e menor receita. (MARTINS, 2000, p. 273).

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Desta forma, tanto a receita quanto os custos e despesas variveis sero tratados como lineares em relao quantidade, o que pode ser visualizado pela figura 12:

$
Ponto de Equilbrio
Lucro Variveis Prejuzo Fixos

Custos e Despesas Totais

Receitas Receitas Totais Totais

(m) Figura 12 Ponto de Equilbrio em uma Empresa em Particular.

Fonte: Martins (2000, p.274)

Volume

Analisando-se a figura 12, pode-se concluir que o Ponto de Equilbrio o ponto em que uma empresa iguala sua receita aos seus custos totais. A partir deste ponto, cada unidade vendida a mais aumentar o lucro total em um valor igual Margem de Contribuio Unitria da unidade vendida. HORNGREN et al (2000, p. 45) apresentam trs mtodos de determinao do Ponto de Equilbrio: o Mtodo da Equao, o mtodo da Margem de Contribuio e o Mtodo Grfico (igual figura 12). Considerando-se a finalidade para a qual ser utilizado, o Ponto de Equilbrio pode ser classificado em Ponto de Equilbrio Contbil, Ponto de Equilbrio Econmico e Ponto de Equilbrio Financeiro, os quais sero apresentados nas sees 8.5.1 a 8.5.3.

8.5.1 Ponto de Equilbrio Contbil PEC

O Ponto de Equilbrio Contbil (PEC) aquele ponto mostrado na figura 12, ou seja, o ponto em que as receitas totais igualam-se aos custos totais.

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Clculo do PEC pelo Mtodo da Equao Por este mtodo, o clculo do ponto de equilbrio parte da seguinte equao: (PVU x Q) (CVU x Q) CF = L onde: PVU = Preo de Venda Unitrio Q = Quantidade de unidades vendidas ou produzidas CVU = Custo Varivel Unitrio CF = Custo Fixo L = Lucro Supondo-se que uma empresa apresente os seguintes dados sobre sua estrutura de custos e de vendas para seu nico produto fabricado e vendido: Custo Fixo Mensal ....................................................$ 50.000 PVU CVU ....................................................................... $ 100 ....................................................................... $ 60

Essa empresa pode calcular seu Ponto de Equilbrio Contbil da seguinte forma: (PVU x Q) (CVU x Q) CF = 0 $100Q - $60Q $50.000 = 0 $40Q - $50.000 = 0 Q = $50.000 = 1.250 unidades $40 Nesse caso, a empresa necessita vender 1.250 unidades do produto para atingir o PEC, que pode ser demonstrado pela seguinte demonstrao de resultado sob a abordagem da contribuio (em $): Receita ($ 100 x 1.250) ............................................ 125.000 (-) Custos Variveis ($ 60 x 1.250) ........................... Margem de Contribuio ($ 40 x 1.250) .................... (-) Custos Fixos ........................................................ 75.000 50.000 50.000 0

Lucro Operacional .............................................................

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Clculo do PEC pelo Mtodo da Margem de Contribuio

Este mtodo, na prtica, uma simplificao do mtodo da equao e pode ser assim expresso:

PEC = Custos Fixos

MC Unitria

Utilizando-se o mesmo exemplo usado no mtodo da equao, o PEC seria: PEC = $ 50.000 = 1.250 unidades $ 40

8.5.2 Ponto de Equilbrio Econmico - PEE

O PEE pode ser definido como o ponto em que os recursos totais igualam-se aos custos totais mais um lucro mnimo desejado, podendo tambm ser calculado pelos dois mtodos apresentados para o clculo do PEC.

Clculo do PEE pelo Mtodo da Equao (PVU x Q) (CVU x Q) CF = LD (Lucro Desejado) Usando-se os mesmos dados do clculo do PEC e considerando-se um lucro desejado de 20% sobre o valor das vendas, teramos: (PVU x Q) (CVU x Q) CF = 0,2 (PVU x Q) $100Q - $60Q - $50.000 = $20Q $100Q - $60Q $20Q - $50.000 = 0 $20Q - $50.000 = 0 Q = $50.000 = 2.500 unidades $20Q

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O lucro desejado tambm pode ser estipulado em unidades monetrias. Usando-se o mesmo preo de venda e os mesmos custos do exemplo anterior e desejando-se, por exemplo, $40.000 de lucro, o PEE ser: (PVU x Q) (CVU x Q) CF = $40.000 $100Q - $60Q - $50.000 = $40.000 40Q = $40.000 + $50.000 Q = $90.000 = 2.250 unidades $40

A demonstrao do resultado (em $) sob a abordagem da contribuio seria: Receita (2.250 x $ 100) ............................................225.000 (-) Custos Variveis (2.250 x $60) ...........................135.000 Margem de Contribuio .......................................... 90.000 (-) Custos Fixos ........................................................ 50.000 Lucro Operacional ..................................... .............. 40.000

Clculo do PEE pelo Mtodo da Margem de Contribuio PEE = Custos Fixos Margem de Contribuio Unitria Lucro Unitrio Desejado

Usando-se os mesmos dados do clculo do PEE pelo Mtodo da Equao, o PEE pelo Mtodo da Margem de Contribuio seria: $50.000 $40 - $20 PEE = 2.500 Unidades

PEE

PEE = $50.000 $20

8.5.3 Ponto de Equilbrio Financeiro

O Ponto de Equilbrio Financeiro PEF pode ser definido como o ponto de vendas em que as receitas totais igualam-se aos custos totais deduzidos das depreciaes e amortizaes do ativo permanente (investimentos, imobilizado e

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diferido) e acrescidos das amortizaes de obrigaes financeiras do perodo. Ou seja, este Ponto de Equilbrio demonstra o ponto em que as vendas contribuiro para cobrir todos os custos que modificam o capital de giro de um determinado perodo. Utilizando-se o exemplo apresentado nos PEC e PEE, e supondo-se que entre os $ 50.000 de custos fixos estejam inclusos $ 10.000 de depreciaes, e que a empresa necessite pagar $ 20.000 de emprstimos bancrios no perodo, o PEF seria: Clculo do PEF pelo Mtodo da Equao

(PVU x Q) (CVU x Q) (CF Depreciaes + Amortizaes Financeiras) = L

$100Q - $60Q ($50.000 - $10.000 + $20.000) = 0 $40Q - $60.000 = 0 Q = $60.000 = 1.500 Unidades $40

A demonstrao do resultado financeiro das operaes (em $) apresentaria: Receita (1.500 x $ 100) ............................................ 150.000 (-) Custo Varivel (1.500 x $ 60) .............................. (90.000) Margem de Contribuio ........................................... 60.000 (-) Custo Fixo ............................................................ (50.000) (+) Depreciaes ..................................................... 10.000 Lucro Operacional Antes das Depreciaes ............. 20.000

Isso significa que com a venda de 1.500 unidades do produto a empresa ter recursos gerados pelas operaes suficientes para cobrir todos os custos do perodo que afetam o capital de giro e, ainda, para amortizar $20.000 de obrigaes financeiras neste perodo.

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Clculo do PEF pelo Mtodo da Margem de Contribuio

PEF = Custos Fixos Depreciao + Amortizaes Financeiras

Margem de Contribuio Unitria

PEF = $ 50.000 - $ 10.000 + $ 20.000 $40 PEF = $ 60.000 = 1.500 unidades $40

8.5.4 Impacto das Alteraes dos Custos Fixos no Ponto de Equilbrio

A variao percentual dos custos fixos causa um variao percentual de igual valor no PEC. Assim, para cada ponto percentual de modificaes nos custos fixos ocorrer um ponto percentual de modificao do PEC. Exemplificando: MC = $100 CF = $40.000 PEC = $40.000 = 400 unidades $100 Se os custos fixos aumentarem em $ 4.000: MC = $100 CF = $44.000 PEC = $44.000 = 440 Unidades $100 Conseqentemente, houve um aumento de 10% nos Custos Fixos (de $40.000 para $44.000) e, simultaneamente, um aumento de 10% no PEC (de 400 para 440 unidades). O mesmo raciocnio se aplica em relao ao lucro mnimo desejado, pois este, no clculo do PEE, somado aos custos fixos. Portanto, para cada ponto percentual de aumento no lucro desejado ocorrer um aumento na mesma ordem no PEE.

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8.6 Margem de Segurana (MS)

Margem de Segurana (MS) o excesso das vendas oradas (ou reais) sobre o volume de vendas no ponto de equilbrio. Ela estabelece o quanto as vendas podem cair antes de comearem a ocorrer prejuzos (GARRISON; NOREEN, 2001, p. 171). Seu clculo pode ser feito pela expresso: MS$ = VT - VPE Onde: MS$ = Margem de Segurana em $; VT = Vendas Totais; VPE = Vendas no Ponto de Equilbrio. Supondo-se que o PEC seja de $80.000 em vendas e que o total das vendas do perodo foi de $100.000, a MS$ seria: MS$ = $100.000 - $80.000 = $20.000 A MS tambm pode ser em percentual, dividindo-se a MS$ pelas vendas totais: MS% = $20.000 x 100 = 20% $100.000 Portanto, a empresa pode reduzir suas vendas em at 20%, ou $20.000, sem gerar prejuzos. Quando a empresa vende um nico produto, a MS tambm pode ser expressa em nmero de unidades vendidas, dividindo-se a MS$ pelo preo unitrio de venda. Se no exemplo acima o Preo de Venda Unitrio (PVU) for de $100, a MS em unidades seria: MS = $20.000 = 200 unidades $100

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8.7 Alavancagem Operacional

A alavanca, possivelmente foi uma das primeiras ferramentas usadas pelo homem e sempre serviu para multiplicar a fora. Atravs do seu uso pode-se deslocar um objeto pesado com uma fora muito pequena.
Nos negcios, a alavancagem operacional atende a um objetivo semelhante. A alavancagem operacional a medida do grau de sensibilidade do lucro lquido s variaes percentuais das vendas. A alavancagem operacional funciona como um multiplicador: se ela alta, um pequeno aumento percentual nas vendas pode produzir um grande aumento percentual no lucro lquido (GARRISON; NOREEN, 2001, p.173).

O grau de alavancagem operacional (GAO) de um determinado nvel de vendas pode ser calculado pela seguinte frmula:
GAO = Margem de Contribuio Total

Lucro Lquido

O GAO mede o quanto uma variao percentual num determinado volume de vendas afeta os lucros, e pode ser usado pela administrao para prever rapidamente o impacto que as alteraes nesse volume tero sobre os lucros. Para se visualizar os efeitos da variao do volume de vendas na variao do GAO, vamos supor a seguinte situao de uma determinada empresa (em $): Vendas Totais .......................................................... 300.000 Custos Variveis: ..................................................... (120.000) Margem de Contribuio .......................................... 180.000 Custos Fixos ............................................................ 150.000 Lucro Lquido ............................................................. 30.000

Nesse caso, o GAO : $180.000 = 6 $30.000

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Caso essa empresa aumente suas vendas em 10% com o mesmo custo fixo, teremos: Vendas................................................................................... $ 330.000 (-) Custos Variveis ................................................................$ 132.000 Margem de Contribuio .........................................................$ 198.000 (-) Custos Fixos ......................................................................$ 150.000 Lucro Lquido .............................................................. .............$ 48.000 Aumento nas Vendas ................................................ 10% Aumento no Lucro Lquido............................................................... 60%

Portanto, o aumento do lucro lquido (60%) foi 6 vezes o aumento nas vendas (10%). Logo, nas empresas que operam prximo ao ponto de equilbrio, mesmo pequenas variaes no volume das vendas podem causar grande impacto no Lucro Lquido. Uma concluso a que se pode chegar que quanto mais prximo do ponto de equilbrio a empresa estiver operando, mais alto ser o GAO. Conseqentemente, na medida em que as vendas e o lucro lquido aumentarem, o GAO diminuir, como se demonstra a seguir:
PEC (Unidades) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Vendas (Unidades) 1.000 1.200 1.300 1.400 1.500 MC ($) Unitria Total 180 180.000 180 216.000 180 234.000 180 252.000 180 270.000 Custo Fixo ($) 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 Lucro Lquido ($) 30.000 66.000 84.000 102.000 120.000 GAO 6,0 3,3 2,8 2,5 2,3

Logo, quanto menor o Grau de Alavancagem Operacional maior a Margem de Contribuio Total. Comparativamente Margem de Contribuio, como observa Martins (2000, p. 277) medida que aumenta a margem de segurana, decresce a alavancagem operacional.

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9 INDICADORES DE DESEMPENHO ECONMICO

Nesta unidade sero estudados alguns indicadores de desempenho, ou medidas de desempenho, baseados em dados contbeis, ou seja, indicadores de desempenho econmico.
As medidas de desempenho so o componente central de um sistema de controle gerencial. Boas decises de planejamento e controle exigem informaes sobre o desempenho das diversas subunidades da organizao. Para serem eficazes, os sistemas de controle gerencial precisam tambm motivar os gerentes e empregados a esforar-se para atingir as metas da organizao. A avaliao de desempenho e a premiao so elementos fundamentais para motivar os empregados (HORNGREN et al., 2000, p.660).

A determinao de um indicador de desempenho econmico parte da escolha das variveis que representam as metas financeiras da administrao e, normalmente, so o resultado operacional, o lucro lquido, o retorno sobre ativos e sobre as receitas, dentre outras. Dentre os indicadores usados pela administrao para medir a rentabilidade dos negcios, encontram-se a Margem de Lucro sobre as Vendas, a Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI), o Retorno sobre o Patrimnio Lquido e o Valor Econmico Adicionado (EVA).

9.1 Margem de Lucro sobre as Vendas

Um dos indicadores de desempenho econmico freqentemente utilizado a Margem de Lucro sobre as Vendas (ou retorno sobre as vendas ROS), que mede a parcela de unidades monetrias que sobram para os proprietrios da empresa por cada unidade monetria de vendas, sendo expressa por: Margem = Lucro x Vendas Lquidas 100

Desta forma, a margem pode ser usada como uma medida da capacidade da administrao de controlar os custos operacionais em relao s vendas. Quanto menor os custos operacionais por $ de vendas, maior a margem obtida.

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Como a tributao do lucro pode variar de uma empresa para outra devido s particularidades da legislao tributria, bem como que o gerenciamento da carga tributria e dos resultados no-operacionais foge do controle da administrao, normalmente utiliza-se o lucro operacional para a medio da margem de lucro. Por lucro operacional entende-se o resultado obtido aps deduzir-se das vendas lquidas os custos fabris e no-fabris (conforme estudou-se na seo 2 desta apostila) relacionados com estas vendas. A anlise da margem de lucro torna-se mais eficaz quando feita comparativamente margem de outra empresa do mesmo setor de mercado em que a empresa analisada atua, com outra unidade do mesmo grupo econmico, ou mesmo em relao margem de outros perodos da prpria empresa. A margem de lucro um dos componentes da Taxa de Retorno sobre Investimentos (TRI), que ser estudada na seo 9.2. Para exemplificao, tomemos a seguinte demonstrao de resultado de dois perodos consecutivos da Companhia ABC. RECEITA OPERACIONAL BRUTA (-) Dedues da Receita Bruta RECEITA OPERACIONAL LQUIDA (-) Custo das Mercadorias Vendidas LUCRO OPERACIONAL BRUTO (-) Despesas Operacionais LUCRO OPERACIONAL LQUIDO Lucro Operacional Vendas Lquidas 220.000 1.840.000 150.000 2.050.000 20X1 ($) 2.600.000 (550.000) 2.050.000 (1.280.000) 770.000 (620.000) 150.000 20X0 ($) 2.300.000 (460.000) 1.840.000 (1.040.000) 800.000 (580.000) 220.000

Se Margem =

100

Ento: Margemxo =

100 = 11,96%

Margemx1 =

100 = 7,32%

Como a margem uma relao que considera receitas e custos, pode-se identificar as causas das variaes encontradas atravs da anlise de cada um destes componentes da margem, que pode ser desta forma:

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20X0 RECEITA OPERACIONAL LQUIDA Custo das Mercadorias Vendidas Despesas Operacionais Lucro Operacional Margem $ 1.840.000 (1.040.000) (580.000) 220.000 A.V.%(1) 100,00 (56,52) (31,52) 11,96 11,96

20X1 $ 2.050.000 (1.280.000) (620.000) 150.000 A.V.%(1) 100,00 (62,44) (30,24) 7,32 7,32

Variao (A.H.%)(2) $ % 210.000 11,41 240.000 23,08 40.000 6,90 (70.000) (31,82) (38,80)

Figura 13: Comparao da Margem de Lucro - 20X0 x 20X1,

(1) A.V. = anlise em relao s receitas lquidas do perodo. (2) A.H. = anlise em relao ao perodo anterior.

Aplicando-se o conceito de Margem apresentado no primeiro pargrafo desta seo, pode-se dizer que em 20X0 sobrou aos proprietrios da Companhia ABC $0,12 para cada $1,00 de venda, e em 20X1 sobrou apenas $0,07 para a mesma unidade de venda. Analisando-se os dados da figura 13 pode-se concluir que o aumento de 11,41% nas vendas em 20X1 em relao ao perodo de 20X0 no foi suficiente para manter a margem deste perodo (11,96%), reduzindo-a para 7,32% em 20X1, decorrente do aumento de 23,08% no custo das mercadorias vendidas e de 17,28% no total dos custos operacionais (Custo das Mercadorias Vendidas mais Despesas Operacionais). Logo, as aes corretivas devem concentrar-se prioritariamente nos custos das mercadorias vendidas, que tiveram um aumento em proporo maior que o aumento das vendas. Na seo 9.2 ser apresentado o diagrama DuPont, que permite uma anlise mais adequada de cada componente da Margem.

9.2 Retorno sobre o Investimento

Um dos indicadores de medida de retorno da lucratividade dos ativos operacionais mais usados pelas organizaes a Taxa de Retorno sobre o Investimento - TRI (ou Return on Investment - ROI), que calculada dividindo-se o lucro operacional lquido pelos ativos operacionais mdios: TRI = Lucro Operacional Lquido Ativo Operacional Mdio

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Para melhor anlise da TRI pode-se modificar essa frmula introduzindo as vendas, que so as geradoras do lucro operacional lquido: TRI = Lucro Operacional Lquido Vendas x Vendas Ativo Operacional Mdio

Como se pode perceber, o primeiro termo do lado direito da equao a Margem, conforme se estudou na seo 9.1. O segundo termo o Giro do Ativo Operacional, que mede a quantidade de vezes que as vendas giraram o ativo em um perodo, ou seja, quantas vezes o valor das vendas equivalem aos ativos disponveis para a gerao destas vendas. Por ativo operacional compreendem-se todos os ativos utilizados para atingir os objetivos organizacionais, tais como caixa, contas a receber de clientes, estoques, imveis, equipamentos, dentre outros. Logo, no se incluem nestes ativos os que no esto em uso nas operaes, a exemplo de terrenos para futura utilizao, participaes em outras companhias, obras de arte, etc. O valor do ativo operacional usado para o clculo do giro geralmente o correspondente mdia entre os valores destes ativos no incio e no fim do perodo. Portanto, pela leitura dessa nova frmula pode-se concluir que: TRI = Margem x Giro Para a anlise da Margem x Giro transcreveremos parte do texto da obra de Marion (2002, p.490-498), pois alm da qualidade didtica desse texto, o autor desta Apostila recebeu ensinamento sobre o assunto diretamente do Prof. Marion em aulas do curso de especializao em Contabilidade Gerencial e Controladoria, oferecido pela UNERJ em 1995.

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Anlise da Margem x Giro

Empresas podem ter a mesma Taxa de Retorno sobre Investimentos com Margens e Giros totalmente diferentes. Margem Empresa A Empresa B Empresa C TRI TRI TRI 15% 15% 15% = = = 15% 7,5% 20% x x x x Giro 1,0 2,0 0,75

Assim, conforme a caracterstica de cada empresa, o ganho poder ocorrer numa concentrao maior sobre o giro ou sobre a margem.

Empresas que ganham mais na Margem e as que ganham mais no Giro

Empresas que necessitam de grandes investimentos tero dificuldades em vender o correspondente a uma vez o seu Ativo durante o ano, ou, ainda, necessitam de vrios anos para vend-lo uma vez apenas. Essas empresas ganharo na margem para obter uma boa TRI. So os casos das usinas hidreltricas, do Metr, da Eletrobrs, etc. Se o Metr desejar uma TRI de 20% ao ano, sabendo que demorar, em mdia, quatro anos para vender uma vez o seu Ativo, dever planejar uma Margem de Lucro de 80%: TRI 20% 0,20 = = = Margem X X x x x Giro 0,25 0,25 X = 80% X = 0,80

Ou seja, de cada ingresso vendido 20% sero custo e 80% sero lucro. Assim, sem prejudicar a TRI, o giro lento do Ativo ser compensado pela boa margem. Se ns comprarmos uma lata de leite em p, no domingo, em uma padaria, pagaremos um preo bem mais elevado que num supermercado. Apesar de nossa

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reao negativa, poderemos afirmar que o proprietrio da padaria no est ganhando mais que o supermercado (talvez menos). O que acontece que o primeiro est ganhando na margem (pois as latas ficam estocadas longo tempo nas prateleiras, girando pouco o seu Ativo), enquanto o supermercado ganha no giro (as latas ficam pouco tempo na prateleira). O comrcio de ouro, seguros, butique, hotis de luxo, turismo, automveis de luxo... so exemplos de empresas que ganham na margem. Supermercados, Atacadistas, Editora de Livros etc. ganham no giro.

A Rentabilidade e os Ramos de Atividades

Supermercado uma atividade que, felizmente, ganha no giro. Conforme um exemplo tirado da edio das Melhores e Maiores, a Margem de Lucro dos 20 maiores supermercados varia de 0,9% a 6,8%, sendo que o Giro est em torno de 3 vezes ao ano. Outras empresas que ganham no Giro: transportes coletivos, distribuidoras de petrleo, alguns magazines, rodzios de pizzas, revendedores de veculos, jornais etc. Minerais no Metlicos, por exemplo, um ramo de atividade onde concentra o ganho na Margem (havendo casos em que o ultrapassa 35%), sendo que dificilmente o Giro ultrapassa a 1 vez. No significa, basicamente, em alguns casos uma questo de penalizar a economia, mas sim grandes investimentos realizados no Ativo. Outras empresas que ganham na Margem: Hotel, Comrcio de Pedras Preciosas, Metr, Turismo, Butiques, alguns Servios Pblicos, etc. A seguir, ainda baseando nos dados da edio das Melhores e Maiores, vamos observar empresas de rentabilidade semelhante (mais ou menos 10%) com formas de ganhos diferentes: umas na Margem, outras no Giro:
Empresas Petroflex S Supermercados Santo Amaro Veculos Votorantim Atlantic Suzano Rhodia Nordeste Goodyear Margem 6,9% 3,2% 2,4% 28,3% 1,6% 18,3% 29,8% 3,6% Giro 1,55 3,31 4,27 0,35 6,03 0,51 0,30 2,16 TRI 10,7% 10,7% 10,3% 9,8% 9,7% 9,3% 8,8% 7,8%

X X X X X X X X

= = = = = = = =

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Como se pode observar, as empresas 1 a 5 constituem sua rentabilidade ganhando basicamente na Margem de Lucro. As empresas 9 a 13 constituem sua rentabilidade concentrando seu ganho no Giro. As empresas 6, 7 e 8 equilibram a sua rentabilidade ganhando parte na Margem, parte no Giro.

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A Frmula DuPont

Analisaremos, por meio deste modelo, todos os itens que participam, que contribuem para a formao da TRI. Em um nico quadro teremos todos componentes que formam a Taxa de Retorno. Tudo ser analisado, item por item. Qual item est contribuindo em proporo maior, por exemplo, para a queda da Taxa de Retorno? Na figura 14 demonstra-se a anlise da TRI atravs do modelo conhecido como Anlise DuPont da TRI.

Figura 14 Quadro de Anlise Margem x Giro.

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Um Exemplo de Anlise Margem x Giro

BALANO PATRIMONIAL DA CIA. DEOCLECIANO Em $ milhes ATIVO
Circulante Disponvel Duplicatas a Receber Estoque Permanente Investimentos Imobilizado Diferido 20X1 20X2 20X3

PASSIVO E PL

20X1 20X2 20X3 1.200 1.500 1.700 200 400 500

1.500 2.000 3.000 Circulante 400 500 600 450 500 Fornecedores

800 1.400 Emprstimos Bancrios 750 1.100 Outros

900 1.000 1.000 100 100 100 100 100

2.800 3.200 3.600 Exigvel a Longo Prazo 1.000 1.200 1.200 Financiamentos 1.500 1.800 2.300 300 200 100 Patrimnio Lquido Capital e Reservas

120 1.000 120 1.000

3.000 3.580 3.900 4.300 5.200 6.600

TOTAL DO ATIVO

4.300 5.200 6.600 TOTAL DO PASSIVO + PL

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO Em $ milhes

20X1 RECEITA LQUIDA (-) Custo da Mercadoria Vendida LUCRO BRUTO (-) Despesas Operacionais De Vendas Administrativas Financeiras LUCRO OPERACIONAL (-) Despesas No-operacionais LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (-) Proviso para Impostos de Renda LUCRO LQUIDO (200) (150) (300) 950 (110) 840 (300) 540 (300) (180) (400) 1.020 (100) 920 (320) 600 (350) (200) (500) 1.050 (120) 930 (320) 610 2.500 (900) 1.600 20X2 3.000 (1.100) 1.900 20X3 3.300 (1.200) 2.100

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TRI TRI

= =

Margem Lucro Lquido Vendas 540 2.500 600 3.000 610 3.300 = 21,6%

X X 2.500 4.300 3.000 5.200 3.300 6.600

Giro Vendas Ativo = 0,58... = 12,56%

TRIx1

TRIx2

20,0%

0,57...

11,54%

TRIx3

18,48%

0,50...

9,24%

Logo, a rentabilidade da empresa caiu 26,4% (de 12,56% em X1 para 9,24% em X3). Quem est contribuindo mais com a queda da rentabilidade: a Margem de Lucro ou o Giro do Ativo? Tanto a Margem quanto o Giro esto motivando a queda da rentabilidade. Vamos comparar essas quedas utilizando a base 100 para detectarmos quem mais contribui. Margem de Lucro 19X1 21,6% ....................100 19X2 20,0% ......................92 19X3 18,5% ......................85 X Giro do Ativo 19X1 0,58 .......................100 19X2 0,57 .........................98 19X3 0,50 .........................86

Tanto a Margem de Lucro quanto o Giro apresentam uma queda (significativa) em torno de 15%. Vamos agora detalhar a Margem e o Giro para que possamos averiguar qual item mais colaborou para a reduo da rentabilidade.

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Anlise do Quadro de Anlise Margem x Giro

A primeira coluna (a), Giro x Margem, j a analisamos e chegamos concluso de que ambos contriburam para a queda da rentabilidade. Na segunda coluna (b), observamos que as vendas cresceram em 32% de X1 para X3. O Lucro lquido no acompanhou o crescimento das vendas, atingindo, apenas, um crescimento de 13%. O que mais preocupa, todavia, que o Ativo da empresa cresceu em 53%, percentual este bem superior ao das vendas. Significa que o crescimento das vendas no acompanhou o volume dos Investimentos. Vamos observar, agora, qual grupo do Ativo que mais contribuiu para o seu crescimento e qual o comportamento do Custo Total em relao s vendas. Na terceira coluna (c) notamos um crescimento brusco do Ativo Circulante (100%). O crescimento do Ativo Permanente foi inferior ao das vendas, portanto, no requer outros estudos. Se desejssemos prolongar a anlise do ativo Permanente, dividiramos em trs outros retngulos na quarta coluna: Investimentos, Imobilizados e Diferido. O comportamento dos custos totais, como um todo, foi de crescimento um pouco mais proporcional que o das vendas. Na prxima coluna sero analisadas as razes desse crescimento do Custo e do salto brusco do Ativo Circulante. Constatamos na quarta coluna (d), que certos itens em nada influram no aumento do Ativo e no custo; portanto, no contriburam para a queda da rentabilidade. So eles: Disponvel: O seu acrscimo em trs anos foi de 25%, numa proporo inferior ao crescimento das vendas. CMV (Custo da Mercadoria Vendida). Aumentou na mesma proporo das vendas. Se tivssemos uma indstria, no haveria necessidade de nos preocuparmos com Matria-prima, Mo-deobra Direta e Custos Indiretos de Fabricao. No precisamos, portanto, no momento, demitir pessoal da produo, controlar mais rigidamente os CIF ou estarmos atentos em relao aos preos da matria-prima. H outros itens que requerem uma ateno imediata.

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Outras Despesas: Analisamos os resultados no-operacionais e a Proviso para Imposto de Renda. Evidentemente que tais despesas no so responsveis pela queda da rentabilidade, pois aumentaram apenas 7% no perodo. Observamos que os itens que mais cresceram e, conseqentemente, contriburam para a queda da rentabilidade, foram: Ttulos a Receber. Aumentou de forma desmesurada,

desproporcional. Uma das razes possveis a dilatao do prazo de financiamento das vendas na expectativa de vender mais. Estoques. Tambm cresceu de forma desproporcional. Notamos que uma poltica de estocagem em proporo maior que o escoamento (volume de vendas) pode contribuir para a queda da TRI: aumenta o Ativo, diminui o Giro. Despesas Operacionais. Cresceram mais que as vendas. As despesas operacionais que mais contriburam sero analisadas na coluna cinco. Na ltima coluna (e), conclumos que as Despesas Administrativas no influenciaram na reduo da rentabilidade, uma vez que cresceram proporcionalmente s vendas. Todavia, as Despesas de Vendas cresceram em 75%. Uma possibilidade o incremento publicitrio com o objetivo de ampliar as vendas. Alis, um ngulo da anlise que nos ocorre exatamente esse: a empresa, no af de incrementar as suas vendas, dilata o prazo de financiamento das vendas (por isso aumenta Duplicatas a Receber), amplia o seu Estoque e intensifica a propaganda (Despesa de Vendas). Como conseqncia desse raciocnio, podemos deduzir que a empresa recorre demasiadamente a Capital de Terceiros Emprstimos e Financiamentos aumentando, assim, as Despesas Financeiras. Note que necessrio que a empresa alimente o seu giro, uma vez que h muito estoque e o recebimento de Duplicatas tornou-se lento.

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Ao contrrio do que ocorre com muitas empresas, no foram os investimentos em Ativo Fixo que provocaram a queda da rentabilidade. Tambm no adiantariam, neste caso, demisses de funcionrios, sejam eles de produo ou administrativos. Assim, parece-nos que a empresa est com seu mercado saturado, no tendo dado resultado todos os seus esforos de vendas. O ideal talvez fosse voltar ao nvel de vendas de 19X1, reduzindo a propaganda, o estoque e as duplicatas a receber quele nvel.

9.3 Retorno sobre o Patrimnio Lquido

A Taxa de Retorno sobre o Patrimnio Lquido (TRPL) um indicador de rentabilidade do ponto de vista dos proprietrios da organizao, pois mede o poder de ganho destes ao indicar quanto o capital aplicado por eles rendeu em determinado perodo. A frmula para o clculo da TRPL : TRPL = Lucro Operacional Lquido Patrimnio Lquido Mdio

Considerando-se um patrimnio lquido mdio de $1.000.000 e um lucro operacional lquido de $250.000 em um determinado perodo (um ano, por exemplo) a TRPL seria de 25%, calculado pela aplicao da frmula acima: TRPL = 250.000 1.000.000 = 0,25 ou 25%

Este ndice indica que para cada $1,00 investido pelos proprietrios houve um ganho de $0,25, significando que estes proprietrios levaro, em mdia, 4 anos para recuperar o seu investimento. A utilidade desse indicador est na possibilidade de comparao com alternativas que estes investidores poderiam ter para a aplicao do seu capital. Tambm til para o acompanhamento da eficcia dos gestores dos seus negcios ao longo do tempo, atravs da comparao dos ndices de perodos anteriores e de

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anlises de tendncias para perodos futuros, bem como da comparao com outras empresas do mesmo setor de mercado.

9.4 Valor Econmico Adicionado (EVA)

O conceito de valor econmico adicionado, hoje tambm difundido pela sigla EVA, que uma marca registrada da Stern Stewart & Co., no uma novidade na economia, pois David Ricardo (apud KASSAI et al., 2000, p.192), em 1823 j escreveu tratado de economia falando da riqueza da empresa sob a tica do valor agregado. De acordo com Horngren et al. (2000, p.664), O valor econmico adicionado (EVA) igual ao lucro operacional aps imposto, menos o custo mdio ponderado (aps imposto) do capital, vezes o ativo total menos o passivo circulante [grifo nosso]. A respeito dessa definio, no redundante alguns esclarecimentos: a) o lucro operacional o mesmo conceituado na seo 9.1 desta Apostila, ou seja, o resultado obtido aps deduzir-se das vendas lquidas os custos fabris e no-fabris. b) o imposto refere-se aos impostos incidentes sobre o lucro lquido; c) capital refere-se ao ativo total mdio utilizado para gerao do lucro operacional; d) custo mdio ponderado do capital significa a remunerao mdia dos recursos prprios e de terceiros (mdios), considerando-se o percentual de participao de cada um deles no total do capital aplicado, bem como a taxa de remunerao de cada um; e) ativo total o ativo utilizado para gerao do lucro operacional; f) passivo circulante o passivo circulante no-oneroso mdio

(fornecedores, salrios e encargos sociais a pagar, contas de energia eltrica e comunicao a pagar, dentre outras que no sofrem atualizao financeira).

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Da definio do EVA origina-se a seguinte frmula:

EVA = LO [CMPC x (AT PC)]

Onde:

LO = Lucro Operacional (aps os impostos). CMPC = Custo Mdio Ponderado do Capital (capital prprio e de terceiros). AT = Ativo Total (somente o ativo operacional). PC = Passivo Circulante (obrigaes que vencem em at 360 dias).

Para exemplificao, consideremos os seguintes dados anuais de uma empresa, a partir dos quais calcularemos o EVA. Lucro operacional8: $730.000. Capital prprio: $3.000.000. Capital de terceiros: $4.500.000. Custo do capital prprio (taxa): 12% a.a.8 Custo do capital de terceiros (taxa): 15% a.a.8 Ativo operacional total: $6.000.000. Passivo circulante: $500.000. O primeiro passo o clculo do CMPC, considerando-se o valor do capital prprio e do capital de terceiros, bem como as taxas de remunerao: CMPC = (Capital Prprio x Taxa) + (Capital de Terceiros x Taxa) Capital Prprio + Capital de Terceiros ($3.000.000 x 12%) + ($4.500.000 x 15%) $7.500.000 $360.000 + $675.000 $7.500.000 $1.035.000 $7.500.000

CMPC = 0,138 ou 13,8%.

J descontados os impostos.

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Agora j se pode calcular o EVA, substituindo-se na frmula os valores conhecidos: EVA = $730.000 [13,8% x ($6.000.000 - $500.000)] = $730.000 (13,8% x $5.500.000) = $730.000 - $759.000 EVA = ($29.000)

Portanto, um lucro operacional de $730.000 gerou um EVA negativo de $29.000, o que representa uma reduo do valor da empresa, pois somente adicionado valor ao negcio quando o lucro operacional lquido for maior que o custo mdio do capital. Para melhorar essa condio, os gestores do negcio precisam gerar mais lucro operacional com o mesmo capital investido, ou utilizar menos capital para obter o mesmo lucro operacional, ou ainda reduzir o custo do capital de terceiros.

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REFERNCIAS
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