Guia Base

Gua de Marketing Mix
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES MODALIDAD A DISTANCIA
MARKETING MIX SEGUNDO NIVEL
QUITO ECUADOR
Ing. Maribel Ortiz
BIENVENIDA
En primera instancia felicitaciones por haber tomado esta decisin tan importante, como es la de continuar con los estudios de pregrado; ya que Una nacin sin estudio es como un terreno rido y seco.
De igual manera estamos seguros que la asignatura a continuacin presentada, va a ser de mucha utilidad para adquirir mayores conocimientos y a la vez estos sean aplicados en el mundo empresarial.
El grupo docente de todos quienes conformamos esta prestigiosa Universidad, les damos la ms cordial bienvenida a ustedes dicentes.
Ing. Maribel Ortiz
GUA DE MARKETING MIX
1. DATOS INFORMATIVOS
FACULTAD: CARRERA: ASIGNATURA: NIVEL: AUTOR: e-mail :
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES MARKETING Y NEGOCIACION INTERNACIONAL MARKETING MIX SEGUNDO MARKETING Ing. Maribel Ortiz maribelortiz65@hotmail.com
FECHA DE EDICIN: Marzo del 2010
2.- PRESENTACION DE LA ASIGNATURA El modelo del profesional de la Facultad de Ciencias Administrativas y Comerciales de la Universidad Tecnolgica AMERICA, requiere de un egresado con gran capacidad de anlisis, gran capacidad de toma de decisiones, En el proceso productivo empresarial con un conocimiento fundamental de la mercadotcnica, ms an si va a emplear en un rea especfica del marketing, el profesionista deber aplicar los conocimientos administrativos para dirigir el departamento de Marketing en una empresa, coordinar las actividades con la Gerencia General para aplicar formular un plan estratgico con las nuevas tendencias que en torno al anlisis del macro, microentorno e interno de la empresa puede generar, apoyados por un plan de mercadeo que le permita alcanzar de forma organizada sus objetivos a travs de estrategias, tcticas, planes de accin a corto, mediano y largo plazo con sus respectivos controles y retroalimentacin. Mediante las herramientas basadas en la aplicacin de estrategias administrativas permitir que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva en la configuracin de su futuro, es decir emprender actividades e influir ( en lugar de slo responder) para poder controlar su destino, adems complementando con los conocimientos computacionales el estudiante resolver problemas de toma de
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decisiones y optimizacin considerando situaciones reales con las que se enfrentar de acuerdo con el modelo del Profesional en Administracin y Marketing. 3.- OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
Desarrollar el proceso de planeacin estratgica de mercadotecnia, a travez de la identificacin y anlisis de las principales matrices que involucran las actividades bsicas en el rea de Marketing: Administracin, Finanzas, Produccin, Investigacin y desarrollo que permita lograr una adecuada planificacin en un mercado meta.
Al final del curso el estudiante estar capacitado para efectuar un plan de mercadeo en forma correcta e idnea en cualquier organizacin. Por otra parte comprender la necesidad de considerar tanto los valores ticos, humanos y morales en su profesin.
Tambin estar en capacidad de trabajar en equipo, organizadamente, desarrollando sus habilidades de expresin oral y escrita. Adems se tomar en cuenta las aplicacin en el mercado actual. nuevas tendencias de mercadotecnia para su
OBJETIVOS ESPECFICOS
Reconocer la importancia de la planeacin estratgica como fundamento de la actividad del marketing y el papel que cumple en su desarrollo profesional. Establecer los parmetros que rigen las actividades del marketing tanto como fundamentos, caractersticas y perfil profesional de los diferentes actores de la actividad mercantil.
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Aplicar tcnicas y conocimientos de la interpretacin en el manejo de un adecuado plan de marketing que permita llegar con xito al mercado meta.
4. SISTEMA DE CONOCIMIENTOS ESENCIALES DE LA ASIGNATURA
POR UNIDADES DIDCTICAS
NOMBRE DE LA UNIDAD
OBJETIVO
CONTENIDOS
Introduccin a la planificacin
Identificar los procesos de planeacin en una empresa.
La planeacin en las empresas Evolucin del planeamiento en las organizaciones. Planeacin estratgica de mercadotecnia. Unidades Estratgicas de Negocios Plan de Mercadotecnia
II
Formulacin del plan anual de mercadotecnia
Utilizar instrumentos administrativos como matrices BCG, General Electric y Producto Mercado para su anlisis
Anlisis situacional (ambiente interno y externo de la Mercadotecnia) Anlisis del Portafolio de Productos por categoras y estructura Anlisis de la matriz BCG Anlisis de la matriz General Electric Anlisis de la matriz productomercado
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NOMBRE DE LA UNIDAD
OBJETIVO
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Anlisis del negocio

Conocer las principales herramientas para la gestin de marketing y cmo dirigen la demanda y satisfaccin del cliente
III
Anlisis FODA Anlisis de la demanda actual y potencial Clculo del potencial de mercado Clculo sobre la estimacin de la demanda. Anlisis y evaluacin de las ventas Participacin de Mercado (Market Share) Estacionalidad de las ventas (ndice estacional, promedios mviles) Frecuencia de compra Anlisis de la competencia (por industria, categora y marca) Definicin del Mercado Meta Desarrollo del Plan de Mercadotecnia Fijacin de objetivos de Ventas Fijacin de objetivos de Mercadotecnia. Estrategias y Tcticas del programa de Mercadotecnia (producto, precio, plaza y promocin.
Desarrollo del plan de mercadotecnia IV

Describir el proceso para el desarrollo de un plan de Marketing, Definir objetivos, estrategias y tcticas del programa de Mercadotecnia basado en las 4P.
Implementacin del plan de mercadotecnia
Aplicar el proceso de implementacin del Plan de Mercadotecnia
Cronograma de actividades Presupuestos de Mercadotecnia Proceso de control de la Mercadotecnia Diseo y organizacin del Marketing dentro de las empresas Sistemas de Informacin para la
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NOMBRE DE LA UNIDAD
OBJETIVO
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toma de decisiones
5.- ORIENTACIONES METODOLOGICAS UNIDAD I TAREA: Resolver casos prcticos sobre la importancia de la planeacin empresarial, su definicin y tendencias. METODOLOGA: Mtodo explicativo, expositivo y problmico TECNOLOGA: Para todas las unidades se emplear los siguientes medios DVD, VHS, INFOCUS, RETROPROYECTOR E Internet. EVALUACIN: Escritas, Investigacin bibliogrfica y resolucin de casos. UNIDAD II TAREA: Realizar anlisis estratgico en casos prcticos y realizar actividades de investigacin en una compaa local. METODOLOGA: Mtodo problmico y talleres. EVALUACIN: Exposiciones y evaluaciones escritas. UNIDAD III TAREA. Investigacin bibliogrfica y visitas empresariales. METODOLOGA: Mtodo explicativo y expositivo. EVALUACIN: Exposiciones y anlisis de visitas. UNIDAD IV.
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Se efectuar ejercicios sobre fijacin de objetivos de mercadotecnia, ventas, estrategias y tcticas considerando su idea de negocio. METODOLOGA: Problmico EVALUACIN: Escritas y trabajos prcticos. UNIDAD V TAREA: Desarrollo del plan de mercadotecnia en su idea de negocio METODO: Explicativo. EVALUACIN: Trabajos prcticos y tareas evaluaciones escritas.
Las formas organizativas que se emplearan en las diferentes clases y tareas sern: clase clase taller clase laboratorio conferencia debate seminario Se realizarn seminarios en los cuales los estudiantes podrn exponer las soluciones a problemas complejos previamente orientados y que hayan solucionado de manera individual o en grupos. Los medios a utilizar sern los propios del aula, computador, retroproyector, Papelgrafos. El proceso de evaluacin se sustentar en: Parmetros e indicadores.de acuerdo al reglamento todo sobre 10 Los instrumentos que se aplicaran en la evaluacin sern: Observacin directa. Tareas Pruebas orales y escritas Trabajos prcticos. Exmenes Tarea en laboratorio
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La evaluacin se realizar tomando en cuenta la habilidad de los estudiantes en la solucin de los ejercicios propuestos en las actividades prcticas, el control del estudio independiente orientado y los resultados de los exmenes deben orientarse a evaluar el grado cumplimiento de los objetivos y habilidades, por lo que al menos el 60% del examen debe dedicarse a resolver problemas de aplicacin. La evaluacin final se realizara mediante: Examen oral-escrito. Presentacin y defensa de una tarea prctica.
6. HABILIDAD RECTORA Diseo y organizacin del Marketing en una empresa realizando un anlisis situacional, definiendo el mercado meta, fijacin de objetivos, metas, estrategias, presupuestos. Establecer procesos de control y sistemas de informacin para la toma de decisiones.
7. ORIENTACIONES SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIN DEL APRENDIZAJE
El proceso del aprendizaje en la asistencia a grupos tursticos es continuo y se basa en la observacin, metodologa de investigacin y actitud de servicio, adems de la prctica constante, recuerde que es una actividad humana y dinmica, en donde se vende servicio, por lo tanto todo lo aprendido, tendr que ser reflejado directamente en la actividad misma y en la experiencia que nos da la prctica. Seor estudiante, su xito depender del cumplimiento del estudio secuencial de los temas indicados para ser desarrollados. Recuerde que usted se ha matriculado en estudios semi presenciales y a distancia, por lo que el principal responsable en el proceso de aprendizaje es usted.
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Estudie con dedicacin. no necesita dedicar muchas horas al estudio, pero organcese y dedique un tiempo especfico para su estudio de manera completo.
Necesariamente usted debe estudiar con el apoyo del texto asignado para esta materia, todos los contenidos temticos que correspondan a cada semana y mes de estudio estn debidamente consignados en LA GUA DE ESTUDIOS.
Despus
de
leer
detenidamente
cada
captulo
de
entenderlo
adecuadamente, busque las actividades de aprendizaje que se relacionan con la materia estudiada y desarrllela en resumen. No copie textualmente lo que indica el libro gua. El material de las actividades o tareas desarrolladas y debidamente resueltas, deben ser entregadas cada semana o mes, a su tutor para que sea calificada dentro de los pasos establecidos en el calendario acadmico. el no hacerlo, perjudica su calificacin. En la cartula de su trabajo siempre debe indicar el nombre y apellido, la carrera, la asignatura, fecha, nivel y ttulo del trabajo. La asistencia a los nter encuentros, las tareas planteadas, el cuestionario de auto evaluacin, participacin en exposiciones y plenarias, todo esto sobre una nota mxima de diez (10) puntos. Se efectuar una evaluacin al final en donde Ud., deber demostrar las competencias alcanzadas en el respectivo nivel, el mismo que considerara la presentacin y calidad del contenido, el aprendizaje obtenido, iniciativa, creatividad, participacin, innovacin, valores y liderazgo. El profesor de la asignatura le desea el mejor de los xitos, encontrndose a su entera disposicin para su orientacin personal, telefnica o va correo electrnico.
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8. FUENTES DE INFORMACIN BSICA Y COMPLEMENTARIA 1. DAVID Fred. Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill 2004 2. CRAVENS, David; Administracin en Mercadotecnia. Editorial Continental 3. FERNANDEZ, Ricrdo; Manual para elaborar un Plan de Mercadotecnia. Editorial Thomson 4. HEIEBING, Roman; Como prepara el exitoso Plan de Mercadotecnia. Editorial Mc. Graw Hill. 5. Luther, William; El plan de Mercadeo. Editorial Norma.
6. CRAVENS David, Administracin en Mercadotecnia, Editorial CECSA, MXICO 1993 7. PRIDE William, Ferrel, Marketing conceptos y estrategias, Editorial Mx. Graw Hill, Mxico, 1996 8. Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985 9. Wilensky, Alberto, Marketing estratgico, Ed. Tesis, 1.987 10. Saporosi Gerardo, Clnica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997
11. 11)http://www.monografias.com/trabajos10/copla/copla.shtml 12. http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.sht 13. http://www.fao.org/docrep/008/a0323s/a0323s03.ht
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9. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDCTICAS DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I: PROCESO DE PLANIFICACIN
OBJETIVO: Identificar los procesos de planeacin en una empresa.
SINTESIS DEL CONTENIDO
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LA PLANEACIN EN LAS EMPESAS Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces lo hacemos mentalmente.
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algn momento nos proponemos crecer econmicamente y tener cierta seguridad. Tambin tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa funcione mejor. Del mismo modo desarrollamos alguna estrategia de comercializacin, aunque la misma haya sido elaborada intuitivamente.
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe "impaciencia", porque "pensar" parece una actividad "improductiva" que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante".
Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa.
La planificacin no tiene que ver solamente con los aspectos productivos. Tambin puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con
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un "descubierto" en el banco. La falta de planificacin tambin puede generar fallas en el diseo del producto o falta de stock justo cuando aumentan las ventas. Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.
Fuente:www.columbusibs.com/empresas/57/contenido/53/
Por qu planificar? La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:

Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cul es la meta. Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella. Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado. Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
No se debe pensar en la planificacin como un proceso rgido, que se hace de una vez y para siempre.
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Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificacin es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustracin.
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. El estudio de MCKINSEY puso de relieve el hecho de que la evolucin del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas: La primera de ellas, el planeamiento financiero. La segunda fase, el planeamiento basado en l pronostico.
La tercera fase ha sido denominada planeamiento oriental.La cuarta fase, administracin estratgica
Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento son:
Etapa
I:
Presupuestario
planeamiento financiero
Fuente:elartedepresentar.com/tag/comunicaci
El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de
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capital, con un ao de anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.
Etapa II: Planeamiento estratgico y unidimensional
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual.
La empresa en la etapa II considera la ubicacin en la matriz de anlisis de cartera con expresin de estrategia. Para describir la compaa, un planificador de etapas II generalmente extraer una matriz de anlisis de carteras y mencionara las necesidades de inversin de ciertos negocios, obteniendo fondos de otros.
Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimensional al nivel de negocio
Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios de mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio. El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del mbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendi, para determinado mercado.
Etapa IV: Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo al nivel de empresa
Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir
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con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratgicas. Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz. Etapa V: Administracin estratgica
El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a su desaparicin en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos lo miembros de la organizacin llevara a esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligado a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todo los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos lo procesos administrativos.
PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADOTECNIA. Cabe sealar que la planeacin estratgica es ampliamente utilizada dentro de la administracin de empresas, pero el marketing o mercadotecnia es "solo" una parte dentro de una empresa, por ste motivo la mercadotecnia estratgica tiene una connotacin mucho ms particular que la que normalmente escuchamos. La planeacin estratgica de una empresa es donde la direccin de la misma define las misiones de la organizacin, establece metas a largo plazo y formula estrategias para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten
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despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales que constituyen dicha organizacin, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y marketing. La planeacin estratgica de marketing es donde los ejecutivos de sta rea fijan metas y estrategias a las actividades mercadolgicas de la empresa. Esta planeacin obviamente ha de coordinarse con la planeacin global de la empresa Cabe sealar que la planeacin estratgica es ampliamente utilizada dentro de la administracin de empresas, pero el marketing o mercadotecnia es "solo" una parte dentro de una empresa, por ste motivo la mercadotecnia estratgica tiene una connotacin mucho ms particular que la que normalmente escuchamos. La planeacin estratgica de una empresa es donde la direccin de la misma define las misiones de la organizacin, establece metas a largo plazo y formula estrategias para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales que constituyen dicha organizacin, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y marketing. La planeacin estratgica de marketing es donde los ejecutivos de sta rea fijan metas y estrategias a las actividades mercadolgicas de la empresa. Esta planeacin obviamente ha de coordinarse con la planeacin global de la empresa.
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Importancia planeacin El problema
de
la
de futuros
planear es
mercados
lgicamente una funcin de asesora, la cual requiere ciertas habilidades como:
investigacin,
concentracin
e interpretacin de parte del personal que interviene en sta situacin. Para tener xito en la planeacin mercadolgica debemos de considerar los factores siguientes: 1. Practicar una investigacin de mercados 2. Preparar un plan con base en los objetivos fijados, considerando la informacin proporcionada por la investigacin de mercados. 3. Seleccionar al personal que va a intervenir en el desarrollo del plan. 4. Dividir el programa en etapas fijando fechas objetivo para cada meta 5. Proponer el plan a la direccin de la empresa para que sea autorizado. Un departamento de mercadotecnia sin planeacin es como un avin que estando en el aire no sabe cul es su destino. De ah la importancia de la planeacin. Como factores de dicha importancia podemos citar los siguientes:

Se fijan objetivos reales. Se puede presuponer el comportamiento de determinado producto o mercado durante cierto tiempo.
Se optimiza la utilizacin de los recursos disponibles.
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Se pueden preveer contingencias y obstculos. Se coordina el esfuerzo de las personas y departamentos involucrados. Se conocen de antemano los mtodos y estrategias a utilizar. Se realizan planes financieros y presupuestarios en forma adecuada
Estos son solo algunos de los factores de importancia de una planeacin adecuada no solo para el departamento de mercadotecnia, sino tambin para cualquier empresa u organizacin en general.
Sistema de mercadotecnia bsico Dentro de un sistema de mercadotecnia podemos identificar cuatro aspectos bsicos: 1. Misin Debemos definir en que negocio estamos, qu necesidad de los consumidores vamos a satisfacer.
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2. Objetivos El fijar objetivos nos permite saber que queremos alcanzar, a donde queremos llegar. 3. Estrategias Las estrategias nos dan la pauta de qu acciones realizar en forma general, a fin de alcanzar los objetivos fijados. 4. Tcticas Ya que sabemos nuestra misin, ya que definimos nuestros objetivos y Una vez que hemos determinado en forma general que acciones hemos de realizar para alcanzar dichos objetivos, debemos determinar en forma especfica dichas acciones. Para diferenciar ms claramente entre la estrategia y la tctica veamos el siguiente ejemplo: Estrategia Tcticas Como podemos ver, la estrategia es todava una forma muy general de lograr nuestros objetivos, la tctica es ya una forma particular y concreta de hacerlo. El proceso de la planeacin de marketing 1. Diagnstico o anlisis de la situacin actual del marketing de la empresa. 2. Se trazan los objetivos. 3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial. 4. Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda del mercado. 5. Se disea una mezcla de marketing estratgico.
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Anlisis de la situacin En este primer paso se examina a que punto ha llegado el plan de marketing, qu resultados ha dado y sus perspectivas en los aos futuros. El anlisis de la situacin abarca normalmente los factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el marketing (entre ellos, las capacidades del departamento de investigacin y desarrollo, las finanzas, las habilidades y el grado de experiencia del personal) que rodean al programa. Aqu se incluyen tambin los grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se les satisface y las medidas fundamentales del desempeo del marketing. Objetivos del marketing El siguiente paso en el proceso de la planeacin consiste en determinar los objetivos del marketing. Estos han de guardar estrecha relacin con las metas y estrategias globales de la compaa. Ya hemos dicho que la planeacin estratgica requiere adecuar los recursos disponibles con las oportunidades del mercado. Teniendo presente esto, a cada objetivo se le asignar una prioridad segn su urgencia y el impacto potencial en el rea de marketing y, desde luego, en la organizacin. Despus los recursos sern asignados atendiendo a dichas prioridades. Posicionamiento y ventaja diferencial Este punto lo tratamos en el apartado 3.4, Participacin de mercado y competencia
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Mercados meta y demanda del mercado Ya vimos que un mercado se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por satisfacer y que estn dispuestos a pagar por ello. Por ejemplo, muchos necesitan transporte y estn dispuestos a pagarlo. Sin embargo, este numeroso grupo consta de varios segmentos (es decir, partes del mercado) con diversas necesidades de transporte. As, un segmento querr un transporte eficiente y barato, mientras que otro preferir el lujo y la privaca. Por lo regular, es imprctico que una compaa satisfaga a todos los segmentos que tienen necesidades diferentes. Por el contrario, centra sus esfuerzos en uno o varios de los segmentos. As pues, un mercado meta es el grupo de personas u organizaciones a los cuales una empresa dirige su programa de marketing. Mezcla de marketing Finalmente los ejecutivos disearan una mezcla de marketing, es decir, la combinacin de un producto, la manera en que se distribuir y se promover, y su precio. Estos cuatro elementos habrn de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.)
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de los mismos. Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la
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subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio. Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son:
Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global. Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad.
Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
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Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clientela.
PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de produccin o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles peridicos para resolver los problemas con anticipacin. En un escenario cada vez ms competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsin. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestin para la empresa.
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Qu comprende un Plan de Marketing El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos especficos. Se utiliza para identificar
oportunidades, definir cursos de accin y determinar los programas operativos. Diseo Hay distintas formas de estructurar un plan, pero bsicamente tiene la siguiente secuencia. 1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos
fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que sern necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboracin del plan. 2. Diagnstico
Anlisis de situacin.-Aqu se describe el entorno econmico de la empresa y el marco donde se desarrollarn las estrategias. Se compone de las partes siguientes: Escenario.-Son las grandes tendencias de tipo poltico-econmico, tecnolgico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.
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Competencia.-Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. La empresa.-Aqu se examinan los aspectos vinculados con la compaa como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc. Anlisis de mercado.-Comprende el anlisis especfico del sector en que se desarrollarn las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que ser atendido. 3. Anlisis Estratgico Comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial.
F.O.D.A. Una herramienta propia del anlisis estratgico que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compaa.
U.E.N (Unidades estratgicas de negocios) La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala e identifica los negocios claves que forman la compaa.
Los Objetivos.-La definicin de los objetivos es una de las tareas ms complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr.
4. Las Estrategias.-Aqu se definen los caminos a travs de los cuales la empresa alcanzar los objetivos propuestos.
5. Marketing Operativo Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribucin, precio, comunicacin y promocin. 6. Presupuesto Es la expresin cuantitativa del plan de marketing y de los programas de accin. 7. Control Se describen los distintos mecanismos de verificacin que se deben implementar para medir los resultados. El plan de mercadeo es un informe en el cual se recopila el anlisis de la situacin actual de la empresa para identificar hacia dnde la entidad debe dirigirse. Para esto se determinan las metas del negocio y se exponen las estrategias de mercadeo a utilizarse para el cumplimiento de los objetivos identificados en el plan de negocios. Entre otras cosas, el plan de mercadeo describe el producto (diseo y caractersticas), el precio del producto; y la promocin y distribucin del mismo. Adems, establece el presupuesto necesario para el desarrollo del plan, as como el proceso de evaluacin e implantacin.
Por ende, el Plan de Mercadeo, Plan de Marketing es: "Proceso de planificar y ejecutar la concepcin, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear
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intercambios que sean satisfactorios en lograr los objetivos de individuos y organizaciones".
El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un nio empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan segn lo programado y por ltimo analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisin del mercado con anlisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un anlisis de la competencia, anlisis de los productos y del negocio, anlisis FODA, objetivos y metas planteadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgicos, estrategias de
posicionamiento, producto, precio, distribucin, comunicacin, planes de accin y formas de implementacin, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por ltimo un modelo de evaluacin que permita conoce el avance y los resultados de ventas.
Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus componentes con mayor detalle.
Resumen ejecutivo incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, FODA, estrategias, planes de accin cronogramas y mtodos de evaluacin.
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Anlisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situacin del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamao del mercado, su actividad hacia el crecimiento, segmentacin cambios del previsibles, mercado y
competencia y grupo objetivo incluyendo su demografa. As mismo dentro el grupo objetivo tambin debe procederse con el anlisis psicogrfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del anlisis de la competencia se debe tener en cuenta en adicin a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un anlisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas.
Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al anlisis de nuestro producto. Esta etapa es fundamenta ya que nos permitir conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, caractersticas, estructura de precios, canales de distribucin, posicin y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicacin, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el anlisis de convertir cada una de las caractersticas en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.
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Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de los objetivos mercadolgicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadsticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sera el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carcter amplio hasta llegar a una situacin estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definicin del posicionamiento en forma especfica que se alcanza mediante la traduccin de las caractersticas del producto a beneficios tangibles nicos para el producto o servicio sujeto del plan.
El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribucin que al final es una situacin de percepcin del consumidor.
Mezcla de mercadeo: la mayora de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto fsico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de ste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garanta etc. Precio que debe tomar en consideracin la rentabilidad, la probabilidad de reaccin de la competencia, descuentos, financiacin, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transaccin por el producto o servicio ofrecido. Promocin, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicacin orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acpite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones pblicas, medios. Distribucin entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribucin, logstica asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio.
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En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen adems precios por lneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geogrficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transaccin sino que est ntimamente ligado al posicionamiento y
estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. En el tema de distribucin las decisiones de canales se pueden enmarcar canales dentro directos o de utilizar
indirectos,
sencillos o mltiples, mltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeas cantidades a muchos clientes, los representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisin, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logstico. Detallistas son aquellos que estn en la lnea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a la creacin de valor de su propia marca de establecimiento comercial.
La mezcla de mercadeo no es ms que las tcticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos, que a su vez seran los objetivos de la estrategia comercial.
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AUTOEVALUACIN UNIDAD 1
UNIVERSIDAD TECNOLGICA AMRICA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES MARKETING MIX AUTOEVALUACIN
1) Defina el concepto y la importancia de la Planificacin? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Enumere las cinco etapas en la Evolucin de los Sistemas de Planeamiento. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Enumere los cuatro aspectos bsicos de un sistema de Mercadotecnia ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4) Qu se entiende por Unidad Estratgica de Negocios? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5) Qu comprende un Plan de Marketing? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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UNIDAD 2: FORMULACIN DEL PLAN ANUAL DE MERCADOTECNIA
OBJETIVO Utilizar instrumentos administrativos como matrices BCG, General Electric y Producto Mercado para su anlisis.
ANLISIS
SITUACIONAL
(AMBIENTE
INTERNO
EXTERNO DE
LA
MERCADOTECNIA)
Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:
Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos humanos, tcnicos, financieros, etc.
Microambiente: Est compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los canales de distribucin, los consumidores, etc.
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Macroambiente:
Lo
integran
las
siguientes
variables:
tecnolgica,
gubernamental o estatal, econmica, natural o ecolgica, demogrfica y social.
MEDIO AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 1. Es aquel, que externo a la funcin de administracin de mercadotecnia, es, incontable en alto grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de mercadotecnia y de naturaleza cambiante y/o limitante. 2. CONCEPTO DE MEDIO AMBIENTE El microambiente tiene cinco componentes. En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administracin) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la
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administracin de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercializacin (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente est formado por todos los pblicos que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos locales, generales y tambin los internos.
AMBIENTE EXTERNO de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales
El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes,
as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos.
3. ELEMENTOS DE MEDIO AMBIENTE (2) Organizacin por zona geogrfica La empresa tambin puede basarse en una organizacin geogrfica, donde sus vendedores y los encargados de otras funciones se especialicen por zonas geogrficas. (3) Organizacin por gerentes de producto Asimismo puede recurrir a la organizacin por gerentes de producto, en cuyo caso los productos se le asignan a gerentes a efecto de desarrollar planes y aplicarlos. (4) Organizacin por gerentes de mercados Otra forma sera la organizacin por gerentes de mercados, en la que los mercados bsicos se le asignan a gerentes de mercado que trabajan con los especialistas en las distintas funciones determinadas
2. El control de la mercadotecnia Cuando la empresa aplica los planes estratgicos y de mercadotecnia los convierte en actos para alcanzar sus objetivos estratgicos. Los planes estratgicos son aplicados por personas de la organizacin de mercadotecnia que trabajan con otras personas, dentro y fuera de la empresa. El control
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consiste en medir y evaluar los resultados de los planes de mercadotecnia y las actividades, as como en tomar medidas correctivas para cerciorarse de que cumplan los objetivos. El anlisis de mercadotecnia y las evaluaciones que se necesitan para las dems actividades mercadotcnicas. :
ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS POR CATEGORAS Y ESTRUCTURA La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala los negocios que forman la compaa.
Esta querr poner los mayores recursos en los negocios ms rentables y reducir o abandonar sus negocios ms dbiles.
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Esto permite mantener al da la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa. Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto dentro de una divisin, o a veces un solo producto o marca. El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. As la mayora de los enfoques de anlisis de cartera utilizan una matriz que evala las UEN en sus dimensiones ms importantes: El ms conocido de estos enfoques de planificacin de cartera es el del Boston Consulting Group MATRIZ BCG En la matriz de crecimiento - participacin se clasifican las Unidades Estratgicas de Negocios, segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad. Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una lnea de demarcacin que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes. La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en anlisis. El crecimiento se mide en alto y bajo. En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos -- mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnstico que permite diagramar una estrategia de accin.
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Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participacin. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivo.
Vaca lechera: Son UEN que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente sern bajos, as como la generacin de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogacin. La mayora de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se acta debidamente.
Perros: Estos negocios tienen una baja participacin relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento tambin son muy bajos.
Dilemas: Son productos que tienen una baja participacin en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que
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requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin, recursos que debern ser generados por otras UEN. Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: xito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisin, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasar a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificacin de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.
Construir: Aqu el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construccin" es apropiada para interrogantes cuya porcin tiene que crecer para que se conviertan en estrellas.
Mantener: Aqu el objetivo es preservar la porcin de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo.
Cosechar: Aqu el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo dbiles con interrogantes y perros.
Despojar: Aqu el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compaa no puede financiar.
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ANLISIS DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC Uno de los modelos de anlisis estratgico ms conocido hoy da es el de McKinsey: el General Electric-McKinsey 9-box matrix, un modelo para analizar una cartera de negocios en unidades estratgicas de negocios de una empresa. Un marco que ofrece un enfoque sistemtico para la corporacin multiempresarial, para dar prioridad a las inversiones entre sus unidades de negocio. Esta herramienta ofrece un enfoque sistemtico, que permite a las empresas determinar dnde invertir mejor su dinero en funcin de dos factores: el atractivo de la industria y la fuerza competitiva de la unidad dentro de esa industria. La colocacin de las unidades de negocio dentro de la matriz proporciona un mapa de anlisis de su gestin. Con las unidades por encima de la Diagonal, una empresa puede seguir estrategias de inversin y crecimiento; los largos de la diagonal pueden ser candidatos para la inversin selectiva, los de abajo de la diagonal puede ser mejor vendidas, liquidadas o ejecutadas exclusivamente por dinero en efectivo. Clasificacin de unidades en estas tres categoras es un punto de partida esencial para el anlisis, pero para el juicio es necesario sopesar los trade-offs involucrados. Por ejemplo, una unidad fuerte en un sector dbil se encuentra en una situacin muy diferente de una unidad dbil en un sector altamente atractivo. A continuacin podis acceder a una presentacin en la que se describe la matriz GE-McKinsey 9-box matrix.
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ANLISIS DE LA MATRIZ PRODUCTO-MERCADO La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clsico del anlisis estratgico Introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clsicos en el anlisis estratgico. Una herramienta til para la toma de decisiones sobre penetracin de mercados, desarrollo de productos y diversificacin...
La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review. Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes
(productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):
Estrategia de penetracin de mercados
El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia.
La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.
Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas
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como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado.
Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
Estrategia de desarrollo de productos
Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes.
Las
situaciones
que
normalmente
motivan
el
desarrollo
de
producto
(independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
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Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos.
Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).
Estrategia de diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificacin:
Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.
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Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de retailing a Walmart.
Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.
Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones
Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.
En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.
Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin
conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y
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mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos).
Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.
Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo plazo.
En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.
En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.
Algunas
consideraciones
generales
sobre
la
matriz
de
Ansoff
La principal virtud de la matriz de Ansoff radican en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base eminentemente terica.
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La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce. Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el anlisis de la empresa, en funcin de la importancia crtica para el estudio, comprende:

Identidad, cultura, valores, estilos de conduccin. Conocimiento del negocio y factores crticos de xito. Resultados globales, por negocio, por producto, en trminos econmicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crdito, etc.
Imagen (conocimiento de la marca, valoracin, lealtad, satisfaccin del cliente).
Productos y servicios. Participacin en el mercado, clasificado por producto y por segmento. Lneas de productos. Nuevos productos. Motivacin y capacitacin de los Recursos Humanos.
Es necesario, en definitiva, contar con un diagnstico de la empresa, para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisin que implique un cambio.
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1) En qu consiste el ambiente interno y externo de la Mercadotecnia? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Como esta conformada la Matriz BCG? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Con qu otro nombre es conocida la Matriz General Electric? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4) Cul es la utilidad de la Matriz Producto-Mercado? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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UNIDAD III: ANLISIS DEL NEGOCIO

Objetivo: Conocer las principales herramientas para la gestin de marketing y cmo dirigen la demanda y satisfaccin del cliente.
ANLISIS FODA Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A., que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compaa. Este instrumento permite representar en trminos operativos un cuadro de situacin que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las
fortalezas y debilidades que surgen de la evaluacin interna de la compaa, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:

Los aspectos econmico, tecnolgico, poltico, legal, cultural y social. Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de preferencias de los consumidores.
La competencia actual y potencial.
Para el anlisis interno es necesario estudiar:
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnologa, capital de trabajo y acceso al crdito.
Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfaccin del cliente, etc.
Se puede organizar la informacin de manera tal de facilitar el diseo de una direccin estratgica.
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FUENTE: http://1.bp.blogspot.com/_IfUpfRc24q0/SrE-0
Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo: Fortalezas

Abundante capital de trabajo Recursos humanos bien capacitados y motivados Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde a los mismos Tecnologa de ltima generacin Marca y productos bien posicionados
Oportunidades

Mercado en crecimiento Suba de los aranceles de importacin Posibilidades de exportar

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Debilidades

Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y totalmente
desmotivados

Misin y objetivos poco claros sin planificacin ni control Tecnologa obsoleta Marca y productos regular o mal posicionados
Amenazas

Barreras de ingreso de competidores bajas Aparicin de productos sustitutos Aparicin de productos importados Uso de materias primas no renovables
Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. ANLISIS DE LA DEMANDA ACTUAL Y POTENCIAL Para analizar la empresa se realiza el clculo de la demanda existente para el producto. Las conclusiones proporcionarn una medida del mercado actual y
potencial. Los principales mtodos para estimar la demanda son los siguientes: Mercado Objetivo: Se define en trminos del nmero de compradores posibles. Zona Geogrfica: Definida en trminos del nmero de usuarios localizados en una zona determinada.
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Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor consumo del producto1. Compras medias anuales: El anlisis de los hbitos de compra, da como resultado las copras medias anuales por consumidor. Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el numero de consumidores en la zona geogrfica por el nmero medio de compras anuales. Factores adicionales: Aqu deben recogerse factores tales como el estado de la economa nacional, las fluctuaciones demogrficas, cambios en los estilos de vida, etc. La demanda potencial es la mxima demanda posible que se podra dar para uno o varios productos en un mercado determinado. El hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que ofrecemos, tiene como objetivo principal es ayudarnos a pronosticar o determinar cul ser la demanda o nivel de ventas de nuestro negocio.
Puede haber causas sociales, culturales, econmicas, polticas, de raza, etc.
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CLCULO DEL POTENCIAL DE MERCADO Veamos a continuacin la frmula de la demanda potencial, y luego, un ejemplo de cmo hallarla y usarla para ayudarnos a pronosticar la demanda de nuestro negocio: La frmula de la demanda potencial es: Q = npq Donde: Q: demanda potencial. n: nmero de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un determinado mercado.
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Por ejemplo, el nmero de compradores posibles en un centro comercial o en una avenida, estara conformado con el flujo promedio de personas; en una calle, el rea de influencia de 5 Mz a la redonda; en un pueblo, el nmero de habitantes; en una ciudad, el nmero de consumidores del producto ofertado. Para hallar esta informacin, podemos hacer uso fuentes secundarias, por ejemplo, podemos buscar en centros estadsticos, datos o registros de poblacin, investigaciones hechas por empresas de publicidad, etc., o podemos hacer nosotros mismos nuestra propia investigacin de mercado, por ejemplo, a travs de encuestas, en donde las preguntas estaran destinadas a hallar la disposicin de los consumidores a adquirir el tipo de producto. p: precio promedio del producto en el mercado. El cual tambin podemos obtener a travs de fuentes secundarias o a travs de investigaciones propias. q: cantidad promedio de consumo per cpita en el mercado. Por ejemplo, el consumo per cpita para zapatos, podra ser de 3 zapatos al ao; el consumo per cpita para yogurt podra ser de 2 litros al mes. Esta informacin tambin la podemos obtener a travs de fuentes secundarias, pero en caso de no conseguirla, tendremos que hacer nuestra propia investigacin a base de encuestas. Hallando nuestra demanda A continuacin veamos un ejemplo de cmo hallar la demanda potencial y cmo usarla para ayudarnos a hallar nuestra propia demanda:
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Supongamos que vamos a abrir un negocio dedicado a la produccin y comercializacin de yogurt en presentaciones de 1 litro, y queremos hallar nuestra futura demanda, es decir, pronosticar nuestras ventas. Nuestro negocio pretende abastecer a toda la localidad (el cual sera nuestro mercado meta), la cual est conformada por 30 000 habitantes. Otros datos que hemos conseguido a travs de fuentes secundarias son que el 70% de la poblacin suele consumir yogurt, el precio promedio de un litro de yogurt es de $3, y que el consumo per cpita de yogurt es de 4 litros mensuales. En primer lugar hallamos la demanda potencial de yogurt en toda la localidad. Aplicando la frmula de la demanda potencial: Q = npq n = (30 000 x 70) / 100 p=3 q=4 Q = 21 000 x 3 x 4 Q = $252 000 Y, una vez que hemos hallado que la demanda potencial de yogurt para la localidad, pasamos a hallar la demanda de nuestro negocio. Por ejemplo, supongamos que teniendo en cuenta el tamao de nuestra inversin, nuestro capital de trabajo, nuestra capacidad de produccin, nuestra capacidad de de abastecimiento, y nuestra inversin en marketing; pero tambin teniendo en cuenta otros aspectos como la informacin que hemos recopilado de la
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competencia, y nuestra experiencia en el negocio; hemos decidido que trabajaremos para captar el 30% de la demanda potencial. Por lo que podramos afirmar que el pronstico de nuestra demanda o de nuestras ventas para el prximo mes, sera de $75 600.
CLCULO SOBRE LA ESTIMACIN DE LA DEMANDA
El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificacin de la demanda y de los posibles beneficios. La comprensin de estos factores es clave porque stos determinan si la inversin en verdad se justifica - ya sea porque las personas quieran comprar el producto en el caso de proyectos destinados a la generacin de ingresos, o debido a que la inversin contribuye a mejorar la calidad de vida, en el caso de proyectos sociales, medioambientales y de apoyo. En particular, el nivel de la demanda define la magnitud de la inversin (y por consiguiente, el volumen de produccin y los costos operativos), as como otras caractersticas (v.g. tecnologa, ingredientes, estacionalidad) que se analizarn con mayor detalle ms adelante. El mtodo para estimar la demanda variar segn el producto o servicio ofrecido. El caso ms sencillo es el de los productos no perecibles que cuentan con una amplia demanda (por ejemplo, arroz, trigo y maz), no obstante, tambin
analizaremos
cmo
determinar
la
demanda
para
productos
perecibles,
especializados o innovadores, as como, para servicios. Adems, trataremos brevemente acerca de los costos asociados con la comercializacin del producto o prestacin de servicios. Incluso aquellos proyectos cuyo objetivo no es la produccin de bienes o servicios comerciales dependen de la demanda. Cul es el propsito de construir una escuela sino hay nios que se beneficien de la misma? La demanda puede no expresarse en trminos monetarios, como sera con un kilo de queso o una camisa, pero definitivamente sta debe existir. En estos casos el desafo es identificar a los usuarios o beneficiarios potenciales y las alternativas con que stos cuentan. En ocasiones puede incluso ser necesario estimar el valor de los beneficios que los usuarios reciben. CMO ESTIMAR LA DEMANDA EN LA PRESENCIA DE MERCADO El mercado es clave para toda inversin que se hace con la intencin de generar ingresos y ganancias. La medida de la demanda para un producto o servicio ser la cantidad de personas que lo compran o hacen uso del mismo. Ningn proyecto destinado a la generacin de ingresos puede sostenerse a s mismo si no consigue responder a las demandas del mercado. Esto significa que, cuando se elabora un producto o se presta un servicio y se lo coloca en el mercado, el producto debe cumplir con las caractersticas que los usuarios buscan, en trminos de volumen, precio, embalaje, calidad, y oferta estacional, entre otros factores. Si esto se consigue, el producto o servicio se vende y el dinero generado se emplea para continuar con las operaciones y para cubrir los costos de la inversin. La evaluacin de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto propuesto, debe, por lo tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si una inversin es factible o no.
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La evaluacin de la demanda no determina nicamente la factibilidad general de la inversin y con frecuencia la magnitud de la produccin, sino que adems puede tener un impacto importante en las caractersticas del producto a ser generado, la tecnologa aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por ejemplo, cierto tipo de agroqumicos); y la programacin de actividades. Por consiguiente, toda propuesta de inversin que carezca de un estudio explcito de mercado es, por definicin, inadecuada. Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varan, dependiendo del tipo de producto o servicio analizados. Se pueden identificar cuatro categoras generales de bienes y servicios, cada una presenta sus propias caractersticas y requiere un enfoque distinto para evaluar la demanda. Estas categoras son:
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a) Productos bsicos no perecibles b) Productos bsicos perecibles c) Productos innovadores o especializados d) Servicios. A continuacin se analizan ms detalladamente cada una de estas categoras: 1. Productos bsicos no perecibles Esta es la categora ms simple de los productos en trminos de evaluacin. Las caractersticas principales de los productos bsicos no perecibles son: a) Cuentan con mercados establecidos y bien desarrollados con mltiples puntos de compra y venta. En otras palabras, es sencillo encontrar tanto compradores como vendedores, y existen precios estndar para los productos - por lo general a disposicin del pblico. b) Su calidad no sufre un deterioro rpido despus de la cosecha o produccin; as, un producto que no se vende hoy puede venderse maana, sin que su calidad se vea afectada. Debido a esto, su almacenamiento es relativamente sencillo y los precios normalmente cambian lentamente de mes a mes. c) Las variaciones de precio al interior de un mercado en particular, por lo general reflejan caractersticas ampliamente apreciadas del producto (tamao, color, variedad, calidad, etc.) y no se hace distincin acerca del origen del producto. En ocasiones, se establecen parmetros de calidad especficos y a veces legales, que permiten comprender cmo la calidad y otras caractersticas afectan los precios, por ejemplo, no ms del 5% de los granos rotos. A pesar de que el concepto de "no perecibles" depende de la durabilidad del producto en el tiempo, este grupo puede incluir: granos, races y leguminosas; muchos de los productos tradicionales de exportacin (caf, cacao, azcar, algodn, etc.), y algunos productos manufacturados, a cuyo origen no se da
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importancia, como por ejemplo, herramientas simples e insumos agrcolas o materiales de construccin (bloques, tejas, etc.). Los animales vivos tambin se pueden incluir dentro de esta categora, pues, por lo general, existen mercados bien desarrollados para la comercializacin de aves, cerdos y ganado; y no son perecibles, pues no pierden calidad de un da para otro. Los factores que caracterizan esta categora conllevan tres implicaciones importantes: (i) el mercado puede absorber la produccin total del proyecto a pequea o mediana escala y, por lo tanto, no existe preocupacin acerca de la magnitud de la inversin desde el punto de vista del mercado; (ii) el precio del producto es fcil de indagar y no se ver influido por las actividades del proyecto; (iii) las especificaciones del producto estn por lo general bien establecidas (por ejemplo, el porcentaje de humedad del grano, o el tamao de un bloque de construccin). La nica excepcin a esta regla se da si un proyecto decide intencionalmente ofrecer un producto bsico con especificaciones nuevas (por ejemplo, un bloque de construccin de un tamao distinto). Sin embargo, el producto ya no se podra incluir en esta categora y se debera tratar como un producto innovador o especializado (ver la seccin siguiente). Las evaluaciones de mercado para productos bsicos no perecibles son bastante simples de realizar. Las preocupaciones acerca del mercado probablemente se enfocarn en las tendencias de precios durante los aos subsiguientes, pues los cambios en la produccin nacional o internacional, barreras arancelarias y tecnologas pueden ocasionar fluctuaciones substanciales en el precio a futuro. No obstante, las previsiones sobre la fluctuacin de precios con frecuencia estn accesibles a travs de publicaciones, boletines o de las bases de datos de instituciones pblicas nacionales o de agencias internacionales.
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A pesar de que la evaluacin del mercado es por lo general bastante simple, es necesario tener en mente ciertos puntos clave, en especial cuando se trata de productos alimentarios procesados.
El precio seleccionado se debe justificar en el contexto de tendencias de rango medio, en lugar de basarlo en el precio que registr durante la semana en que se realiz la evaluacin del mercado.
Es necesario asegurarse que existe una comprensin clara de las caractersticas de las demandas del producto en el mercado; una pequea diferencia en el tamao, color o contenido de humedad puede hacer que un producto no sea atractivo para los compradores potenciales. Es importante recordar que cuando no existe mucha diferencia entre los productos, una pequea falla puede llevar a que el comprador seleccione un producto diferente.
Si el producto se va a vender en puntos de venta al por menor, supermercados, o por medio de otros vendedores, no se debe olvidar el margen de comisin por sus servicios. Los artculos de joyera se comercializan con mrgenes que alcanzan el 100% e incluso los productos alimentarios pueden tener mrgenes del 30 al 50%. De ser posible, es necesario identificar a los distribuidores como parte de la evaluacin del mercado y negociar los mrgenes con anterioridad.
2. Productos bsicos perecibles A pesar de que los productos bsicos perecibles tambin cuentan con mercados bien establecidos con un sinnmero de vendedores y compradores, difieren de la categora anterior en un aspecto clave: el producto pierde calidad rpidamente en el tiempo, esto tiene un impacto directo en la evaluacin de la demanda. Una evaluacin de mercado para productos perecibles enfrenta problemas de naturaleza distinta de aqullos presentes para los productos no perecibles. Debido
a que los productos perecibles son delicados y tienen un tiempo de vida corto, una vez que se han cosechado o producido, sus mercados (aunque usualmente son generalizados y activos) se caracterizan por una provisin variable y por marcadas fluctuaciones en los precios. Estas condiciones hacen que sea fcil sobreestimar el ingreso potencial proveniente de la venta de estos productos. Entre los productos que se encuentran en esta categora estn la mayor parte de vegetales y frutas frescas, mariscos frescos, flores y algunos productos procesados y semiprocesados, como productos de pastelera, jugos frescos, leche, etc. Algunos de los factores ms importantes con frecuencia se pasan por alto en la evaluacin de mercado de productos perecibles son: a) Las prdidas sufridas por el producto durante la cosecha, embalaje, transporte y comercializacin pueden ser significativas. En algunos casos se termina vendiendo menos del 50% del volumen producido y son frecuentes las prdidas que fluctan entre un 25 y 30%. b) Es bastante comn que el precio de una semana se duplique (o caiga a la mitad) del precio registrado en la semana anterior. Incluso es posible que el precio de los productos perecibles flucte durante una misma jornada. Estas fluctuaciones se pueden deber a cambios en la demanda, pero con frecuencia se deben a cambios en la oferta. Si un producto se entrega al mercado cuando la oferta es restringida, los precios pueden ser muy altos. Por el contrario, entregar el producto al mercado cuando ste es abundante puede tener como resultado precios bastante bajos. c) A diferencia del grano o de las tejas, con frecuencia es difcil guardar un producto perecibles de un da para otro. En los casos extremos, un producto que no se vende al final del da o de la semana no solamente pierde su valor, sino que tambin causa costos adicionales debido a la recoleccin de desechos.
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No es de sorprender, entonces, que las fluctuaciones de la oferta y del precio tengan una influencia tan importante en el xito o fracaso de un proyecto que genera un producto perecibles. La variabilidad extrema que afecta los precios de los productos perecibles requiere de una atencin excepcional al estimar el precio de venta promedio (ver el ejemplo presentado en el recuadro). Recomendamos que cuando se evala el mercado de productos perecibles, se consideren muy seriamente los siguientes factores:
Las cantidades incluso reducidas de productos perecibles que se introducen al mercado pueden causar fluctuaciones importantes en los precios, especialmente en mercados pequeos. Hable con los vendedores y otros miembros del mercado para determinar los volmenes que pasan por el mercado seleccionado y la oferta estacional. Si la presencia de su producto incrementa de manera significativa estos volmenes, considere la factibilidad de entregarlo en perodos en que la oferta sea limitada, o trate de suplir a ms de un mercado.
El incremento en los precios se puede deber a condiciones inusuales a corto plazo. De ser posible, revise la historia de la fluctuacin de precios durante los ltimos aos. Recuerde, los precios altos con frecuencia atraen a otros inversionistas y esto tiene como consecuencia una mayor produccin y precios reducidos a futuro.
Sea realista acerca de las prdidas fsicas que pueden tener lugar. Si el producto es delicado, se debe asumir una prdida del 20-30%, a menos que la experiencia muestre la manera de reducir esta cifra. Los productos ms resistentes pueden sufrir prdidas del 10-15%.
Los productos perecibles que se producen durante todo el ao, como huevos, leche y pan tienden a registrar menos inestabilidad en cuanto al precio, debido a que la oferta es relativamente constante. Aun as, la demanda puede variar y causar prdidas al final de un da si es que hay pocos compradores.
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Considere
la
posibilidad
de
negociar hospitales,
contratos etc.)
fijos
con
consumidores un mercado
(agroindustrias,
restaurantes,
que
ofrecen
garantizado, incluso si se debe aceptar un precio ms reducido. 3. Productos innovadores o especializados En las dos secciones anteriores se analizaron las diferencias entre los productos perecibles y no perecibles. Sin embargo, en ambos casos se habl de productos estndar para los que, desde el punto de vista del consumidor, no existe mucha diferencia entre la produccin de la finca o planta "x", comparada con la finca o planta "y". No obstante cuando se trata de productos innovadores o especializados la situacin cambia drsticamente. Los productos innovadores (por definicin) no cuentan con un precio de mercado existente, pues son nuevos, pero se pueden determinar precios posibles basndose en los precios de los productos de la competencia, o basndose en la relacin de precios del mercado en donde el producto no existe. Una fruta extica, por ejemplo, puede ser desconocida en su mercado, pero puede tener un precio ligeramente superior al de una manzana en la ciudad capital. En este punto queremos alertar sobre lo siguiente: si el producto se conoce en otro lugar, pero no se vende en su mercado (o mercados) local, puede ser que haya una oportunidad de mercado no explotada, pero puede ser que no sea as. Puede ser tambin que, simplemente los compradores del rea no cuentan con los ingresos suficientes para costear tal producto, o que no sea compatible con la dieta o los hbitos alimenticios del rea. Los productos especializados pueden incluir productos con ventas limitadas (en donde no hay muchos competidores debido al tamao reducido del mercado) o pueden ser productos que cuenten con mercados bastante sustanciales. En este caso, a diferencia de los productos bsicos - los compradores se fijan en las diferencias en el sabor, calidad y durabilidad que existe entre los productos que estn en competencia. Los productos especializados pueden ser una mermelada,
una camisa o, incluso, un carro. Si se manufactura un carro, no se puede suponer que simplemente se le puede poner el mismo precio que a un Toyota y vender tantos cuantos sea posible. De hecho puede suceder que no se vendan siquiera a la mitad del precio de un Toyota, porque, para el consumidor el carro producido por usted y el Toyota no son lo mismo. Esta caracterstica implica que la evaluacin del mercado no debe determinar nicamente el nivel de la demanda, el precio y la sensibilidad estacional del producto (como es el caso de los productos bsicos), sino que tambin debe determinar la naturaleza del producto que est en demanda. El mercado define el producto. Una camisa puede tener mangas cortas o largas, puede ser blanca, azul o amarilla y puede tener cuatro o seis botones. En otras palabras, cada camisa es diferente y un comprador que busca una camisa formal puede no comprar una camisa deportiva. Los productos que generalmente pueden clasificarse dentro de la categora de productos especializados incluyen: artesanas (artculos de madera, de tela o de cermica, etc.); prendas de vestir; varios alimentos procesados (pero no se toman en cuenta todos; muy pocos consumidores distinguen realmente entre diferentes marcas de leche); varias clases de fruta, de vegetales y de productos exticos; y cualquier producto innovador (por ejemplo, materiales de construccin, muebles, etc.). A menos que usted tenga la suerte de encontrar alguna persona con experiencia considerable en la comercializacin del producto en cuestin, puede ser necesario llevar a cabo algn tipo de estudio de mercado:
Cul es la caracterstica del producto que atraer la atencin del consumidor? Podra ser el precio, la calidad, lugar de origen o algn elemento novedoso en su apariencia o contenido? Sin importar qu pueda
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ser, cada producto debe ofrecer algo al consumidor y la primera etapa en la evaluacin del mercado debe ser el identificar esta caracterstica.
Qu tipo de persona o cliente sera el ms inclinado a comprar este producto? Si es algo fuera de lo comn (una fruta o vegetal extico), tal vez un restaurante exclusivo podra estar interesado, y en este caso, no sera aconsejado ofrecer el producto en una zona pobre.
Qu canal de comercializacin se utilizar? Si el plan es vender el producto a travs de una tienda, supermercado o de un vendedor, debe asegurarse que stos aceptarn el producto y deber determinar el margen de ganancia que ellos requerirn. Si su intencin es vender el producto directamente en un mercado o feria, deber identificar el punto de venta ms adecuado basndose en el consumidor meta.
Recuerde que:
En el caso de los productos procesados el embalaje es clave. No obstante, aunque el mercado demanda un embalaje atractivo, recuerde que usted est vendiendo el producto y no el paquete. Por lo tanto, asegrese que el embalaje que se emplee sea adecuado para el mercado.
Por lo general, los productos alimenticios deben cumplir con estndares legales en lo relacionado al etiquetado, (listas de ingredientes, nmero de permiso sanitario, etc.). Establezca estos requisitos como parte del estudio de mercado.
En la pgina anterior, se presentaron dos historias breves que ilustraban la importancia de un embalaje adecuado para cada producto (ver cuadro).
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4. Servicios El estudio de la demanda y de las caractersticas del mercado aplicado a servicios presenta problemticas completamente distintas a las del estudio realizado para productos. Los servicios se caracterizan por sobre todo, por la naturaleza transitoria de su oferta. Un hotel que nicamente consigue huspedes para 60 de sus 100 habitaciones en una noche, no puede recuperar sus prdidas a la noche siguiente ofreciendo 140 habitaciones.
Cada vez que se ofrece un servicio y no existe un comprador, este servicio se pierde para siempre. Esto, no obstante, no se aplica a los costos. Normalmente, una compaa de servicios generar gastos, ya sea que tenga clientes o no (si bien los costos pueden ser mayores cuando hay trabajo). A consecuencia de esto, el elemento clave en la evaluacin de mercado para un servicio, consiste en establecer el patrn de la demanda de servicios durante el lapso de un ao (u otro perodo). A pesar de que algunos servicios (v.g. excavacin de pozos o transportacin) pueden tener un patrn de demanda ms constante que otros (por ejemplo, hoteles, servicios agrcolas), no es suficiente asumir una demanda constante para un servicio, cada semana o mes del ao. En el siguiente ejemplo se puede ver que la demanda de los servicios de un tractor experimenta variaciones importantes de acuerdo con el ciclo agrcola. sta vara de un estimado de 50 horas mensuales en enero, abril, septiembre y octubre a 190 en febrero y marzo, cuando la preparacin de los campos es intensiva. Si se anticipa que la demanda va a experimentar variaciones importantes, existen algunas opciones posibles. Una, es cargar un precio variable por el servicio, con el fin de promover el volumen en perodos de baja demanda. Los hoteles, por
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ejemplo, con frecuencia cargan tarifas reducidas por las habitaciones durante la estacin "baja", en comparacin con las tarifas de la estacin "alta". En el ejemplo presentado, un contratista que vende el servicio de su tractor ofrece tres tarifas: 10 dlares EE.UU./hora durante el perodo bajo; 15 dlares EE.UU./hora durante la cosecha; y 20 dlares EE.UU./hora durante el perodo de preparacin del suelo, cuando la demanda es mayor. Recuerde: una vez que el da (o la noche) ha terminado, el servicio disponible pierde su valor por completo; la oportunidad se ha perdido para siempre. 5. Costos de comercializacin Finalmente, es importante tener en cuenta los costos asociados con el proceso de venta como parte de la evaluacin de mercado. Como se vio en el ejemplo del tomate, estos costos pueden tener un impacto importante en la operacin. Entre los tipos de costos que se deben tomar en cuenta estn:
El costo del embalaje del producto, incluyendo: el embase (bolsa, botella, frasco, caja, etc.); la etiqueta y los materiales de proteccin para el transporte (v.g. cajas de cartn para el trasporte de latas, cajas de madera para los frascos de vidrio);
Los costos de transportacin desde el punto de produccin hasta el punto de venta;
Los costos de distribucin y representacin (cuando el producto se vende a travs de un distribuidor o intermediario);
El margen de ventas requerido por la tienda u otro punto de venta (cuando se emplea el precio final al por menor como base para los clculos).
Es til recordar que algunos vendedores pueden insistir en la poltica de "venta o devolucin" o venta a consigna, en la que solamente pagan al productor cuando el producto se ha vendido. Este mtodo es bastante comn con las artesanas, como pinturas, artculos de joyera u otras obras de arte. Con frecuencia se emplea con
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productos nuevos cuando el vendedor no puede calcular fcilmente el nivel de la demanda. ste no es un arreglo muy atractivo para el productor, pero puede ser la nica manera para empezar el proceso de comercializacin. No obstante, recuerde: los productos entregados bajo este sistema todava no se han vendido, y se debe ser cuidadoso cuando se va a comenzar un nuevo ciclo de produccin basado en estas entregas, pues la tienda puede devolverlos. B. Cmo estimar la demanda en la ausencia de mercado En la seccin anterior vimos que, un clculo confiable de los niveles de la demanda y de los precios puede ser difcil de conseguir. No obstante, en la ausencia de mercados para los productos generados por la inversin, la estimacin de la demanda es an ms compleja. Cuando un producto se vende, se puede decir que los compradores de ste son sus clientes o beneficiarios, y la demanda corresponde al nmero de productos que se vende a estos clientes. Un factor muy importante es que se puede asumir que el mercado proveer una indicacin clara acerca del valor del producto, y as facilitar la estimacin de los beneficios[3]. No obstante, si el producto es la proteccin de un ecosistema o una campaa para vacunar a los nios, entonces Quines son los beneficiarios? Cul es el nivel de la demanda? Qu valor se puede asignar a los productos o servicios generados? Quienes disean y financian proyectos de inversin que generan beneficios sin mercados de consumidores directos como, carreteras, dispensarios mdicos, reforestacin, etc. enfrentan este problema. Se han escrito muchos documentos sobre el tema para proponer complejas metodologas para dar una respuesta a estas preguntas. Claro est, cuando se manejan proyectos de 10 000 dlares EE.UU. o 100 000 dlares EE.UU., no se puede alcanzar el mismo nivel de detalle que alcanza un proyecto dirigido a rehabilitar el sistema nacional de salud, que cuenta con un presupuesto que puede superar los 100 millones de dlares EE.UU. Sin embargo,
aun cuando se preparan proyectos a pequea escala, es necesario como mnimo determinar y estimar los niveles de demanda y beneficios previstos de la inversin. 1. Quines son los beneficiarios y cul es el nmero de los mismos? Antes de analizar el nivel de la demanda, es necesario primero determinar quines son los beneficiarios. En algunos casos la respuesta puede ser clara; los beneficiarios de un centro de salud son aqullos que van en busca de atencin mdica, pero, esto no siempre es tan fcil de determinar. Se debera excluir a las personas que viven en la zona, pero que no tienen necesidad de los servicios en un ao en particular? Tal vez son beneficiarios simplemente porque se benefician de la disponibilidad de las instalaciones, aunque no han tenido la ocasin de utilizarlas. La experiencia ha demostrado que cuando una va de acceso rural se construye o mejora, uno de los mayores impactos resultantes es el incremento de la produccin agrcola. Adems de facilitar el transporte de los productos a mercados fuera de la zona, una carretera tambin permite la entrega de insumos, y permite al personal de extensin el acceso a la zona. Adems puede ayudar a los nios a llegar a las escuelas y a los enfermos trasladarse para recibir atencin mdica. Por consiguiente, los beneficiarios no se restringen simplemente a aqullos que conducen camiones o autobuses en la carretera; los beneficiarios ms importantes son, en lugar de esto, aqullos que viven y trabajan cerca de la misma. En algunos casos, se puede argumentar que el pas entero, y ciertamente el mundo entero, se puede tener en cuenta como beneficiario. Esta es la lgica que apoya a un nuevo tipo de proyecto en el que los pases ricos, que generan grandes cantidad de gas de anhdrido carbnico (que se produce por actividades de fbricas y otro tipo de industrias), pagan a los pases menos desarrollados para proteger e incrementar sus reas boscosas, en donde los rboles y otros tipos de vegetacin convierten estos gases en madera y otros materiales orgnicos. De
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esta manera, los beneficiarios de estos proyectos incluyen a personas que viven en continentes distantes. No se pueden esperar impactos tan grandes como estos de un proyecto pequeo. No obstante, los proyectos que incluyen infraestructura y la conservacin de recursos naturales, con frecuencia benefician a las personas que viven fuera del rea. Por ejemplo un proyecto para la proteccin y conservacin de los manglares puede beneficiar a los productores de camarn (debido a que las larvas de camarn viven en los manglares), al sector turstico (pues los manglares albergan una cantidad abundante de vida silvestre) y a los productores agrcolas de la regin (pues los manglares actan como zonas de amortiguamiento para proteger a las zonas agrcolas de tormentas, erosin, etc.). A fin de resolver el problema de los beneficiarios directos e indirectos, y al mismo tiempo, mantener simples los procedimientos de preparacin de propuestas, la metodologa Rural Invest requiere un estimado de dos nmeros para los proyectos que no cuentan con mercados directos para sus productos. Primero, se debe estimar el nmero de beneficiarios directos del proyecto, esto incluye, tanto empleados (v.g. maestros de escuela, enfermeras en los centros de salud, guardabosques, personal de mantenimiento, etc.) as como, clientes y otros usuarios directos (pacientes, alumnos de la escuela, conductores de vehculos). Puede ser difcil determinar esta cifra para una inversin que todava no se ha realizado. Con frecuencia es necesario aprender de la experiencia de otros. Por ejemplo, puede ser que no se tenga idea del nmero de pacientes que pueden utilizar los servicios de un nuevo dispensario mdico; no obstante, se puede investigar la experiencia previa de otros dispensarios de tamao similar (hablando con personal del Ministerio de Salud o de ONG que se dedican a este tipo de actividades).
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En segundo lugar, se debe estimar el nmero de personas indirectamente afectadas por la inversin. Esta tarea consiste, en su versin ms simple, en calcular la poblacin en un rea determinada (v.g.
5 Km.), a partir del sitio donde se localiza la inversin. Este mtodo probablemente es el ms adecuado para clnicas, infraestructura vial, electrificacin, etc. Sin embargo, recuerde, no es lgico decir que la poblacin entera de una Provincia o Departamento es un beneficiario indirecto de un pequeo centro de salud a cargo de una sola enfermera. En el caso de actividades como la proteccin de una cuenca hidrogrfica o de una ladera, se debe intentar estimar el nmero de habitantes que se pueden ver afectados por la inversin, ya sea ro abajo o al interior del valle, etc. 2. Cmo estimar el valor de los beneficios Una vez que se ha determinado la poblacin de beneficiarios directos e indirectos, el siguiente desafo es cuantificar el impacto, es decir, determinar el valor de los beneficios resultantes. Es importante comprender que el tipo y grado de beneficio no ser siempre igual para todos los usuarios. Las personas que viven cerca del rea donde se ubica el proyecto pueden beneficiarse ms que otras. As mismo, el ejemplo de la proteccin de manglares muestra claramente que los beneficios para los distintos tipos de usuarios - los pescadores de camarn, el sector turstico y los agricultores- pueden ser completamente diferentes. Aunque existen excepciones, los problemas que se derivan de la cuantificacin de beneficios (v.g. el valor de la educacin, o del tratamiento mdico que salva la vida de una persona) son por lo general demasiado complejos para realizarse en la evaluacin de un proyecto a pequea escala. No obstante, existen casos en los que es posible ofrecer una aproximacin (ver el ejemplo en el cuadro que se presenta al final de esta seccin), especialmente si hay datos comparativos de otras inversiones, o de otro grupo o entidad que ha llevado a cabo un estudio reciente sobre este tema.
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Las dificultades presentes al calcular el valor preciso de los beneficios no justifican el dejar de lado este clculo. Es de importancia vital dar a la entidad financiera algn tipo de descripcin de la naturaleza y magnitud de los beneficios previstos. En ausencia de este anlisis, es muy posible que sta escoja financiar una propuesta alternativa, en la que los solicitantes dan una mejor explicacin de los beneficios previstos
ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS VENTAS La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en ese rengln. Debido a que durante la instrumentacin de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compaas tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo ms eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos regulares de revisin para localizar y eliminar productos dbiles.
Casi la mitad de las compaas no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribucin, analizar las causas de la mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organizacin en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo
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Formulacin de Estrategias para la Auditora de Ventas De ves en cuando las compaas necesitan llevar a cabo una revisin de sus objetivos (llmese misin) y por ende como se cumplen estos a travs de sus ventas y su participacin de mercado. Las ventas constituyen un rea en la que la rpida obsolescencia de los objetivos, polticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compaa debe evaluar con regularidad su enfoque estratgico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisin del ndice de las ventas y auditora de ventas. Revisin del ndice de Eficiencia en Ventas La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los ndices de venta actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificacin. Reemplazar a los gerentes actuales quiz solo empeore las cosas. La eficiencia de las ventas de una compaa o gerencia se refleja en los resultados con relacin a cinco aspectos bsicos: 1. Filosofa enfocada al cliente 2. Organizacin de ventas integrada 3. Informacin de ventas adecuada 4. Orientacin estratgica 5. Eficiencia operativa
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La Auditora de Ventas Las compaas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisin de calificacin de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio ms detallado que se conoce como Auditora de Ventas. La auditora de ventas se define en los trminos siguientes: Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente y peridico del entorno de ventas de una compaa (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), as como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y sugerir un plan de accin para mejorar la eficiencia de ventas de la compaa. Pretende mostrar donde se encuentra la organizacin y cules fueron los logros de la funcin de ventas en relacin con lo planeado. El campo de la auditora de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen s desprendern nuevas oportunidades, o s expondrn los puntos fuerte y dbiles de la compaa (anlisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin, varan da a da o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la informacin requerida para modificar los planes, ajustndolos a la situacin particular Procesos para realizar una Auditoria de Ventas Anlisis de ventas Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el anlisis de
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ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de quien fue el comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeacin de las ventas La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible. Es comn encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar de su trayectoria en el mercado, simultneamente con compaas con sofisticado sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. La ms comn e importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del cliente, y su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condicin de pago. Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categoras, segn conveniencia. De un anlisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promocin de ventas, dedicacin de mayores esfuerzos. De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categora de productos, que dejara ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compaa.
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Anlisis de Costos Este anlisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operacin de ventas; Para llevar a cabo este anlisis se toman los gastos totales de ventas de la compaa y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la funcin de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamao de pedido gastos de produccin, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente. La dificultad estriba en la participacin y asignacin de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operacin de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas as por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercanca por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podra hacer directamente, puesto que en la totalizacin de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
Caractersticas de la auditora de ventas:
Detallada: La auditora de ventas
cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no slo aspectos problemticos. Debera ser llamada auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de
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mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotacin de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos deficientes y promociones dbiles de la compaa. Una auditoria de ventas detallada suele ser ms eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compaa.
Sistemtica: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas especficos. El diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organizacin.
Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:

o o o o o o
Autoauditoria. Auditoria transversal. Auditoria vertical. Mediante una oficina auditora de la compaa. Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compaa. Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificacin para calificar sus propias operaciones, pueden ser tiles, pero la mayora de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compaa 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia
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experiencia en varias industrias estn familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atencin que se requieren para realizar la auditoria.
Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o despus que han surgido problemas en la empresa. Por irnico que parezca las compaas entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las pocas vacas gordas. Una auditoria de ventas peridica puede beneficiar a las compaas que gozan de buena salud, as como las que tienen problemas que ninguna operacin de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo xito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compaa para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duracin y costo de la auditoria sea mnimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compaa para obtener datos y opiniones. Tambin es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compaas no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor. Cuando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones ms importantes. Un aspecto valioso de la
auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se necesita. American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de lnea, que son responsables de la comercializacin de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno est haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las dems lneas, en una reunin denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercializacin (ventas) est haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las dems lneas comerciales a fin de ser cada vez ms competitivos. Relaciones del departamento de ventas con las otras reas funcionales de la empresa Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la prctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinin acerca de cul es el mejor inters de la compaa, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compaa, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento. En una organizacin cada funcin de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfaccin al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de l. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a travs de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnologa, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfaccin del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen nfasis en el punto de vista del cliente, otros
departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compaa desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de inters son inevitables. A continuacin examinaremos las preocupaciones de cada departamento. Investigacin y Desarrollo. El impulso de la compaa para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relacin de trabajo entre investigacin y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organizacin. El departamento de organizacin y desarrollo tiene un personal de cientficos y tcnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento cientfico, les agrada trabajar en problemas tcnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisin y obligacin de rendir cuentas acerca de los costos de investigacin. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en trminos prcticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas caractersticas de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigacin y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades tcnicas en vez de disear en funcin de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigacin y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y estn ms interesados en las ventas que len las caractersticas tcnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo Ingeniera. El departamento de ingeniera es responsable de hallar formas practicas de disear nuevos productos y nuevos procesos de produccin. Los ingenieros estn interesados en lograr calidad tcnica, economa de costos, y simplicidad de fabricacin. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando
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estos ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas ms que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobn y platillos en productos ms que en calidad intrnseca. Piensa que los ejecutivos de venta son tcnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son ms acuciosos en aquellas compaas en que los ejecutivos de ventas tiene formacin tcnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros. Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una lnea de productos lo que requiere comprar pequeas cantidades en muchos artculos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disgusta la inexactitud de los pronsticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario. Fabricacin. El personal del departamento de fabricacin es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhirindose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economa de la fabrica o sus polticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la produccin, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que ms bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artculos con rapidez, que reciben mercancas defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricacin debe ser
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concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricacin y la disposicin general de la planta se convierten en importantes de ventas. Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en funcin de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solucin radica en dar ms capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas ms capacitacin en ventas. Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupan entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la lnea. Crdito. Los funcionarios de crdito evalan el crdito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crdito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crdito son demasiada alta. Sienten que trabajan de nuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos. .
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El control de las ventas es la secuela natural a la planeacin organizacin e instrumentacin de las ventas. Las compaas necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son anlisis de ventas, anlisis de participacin en el mercado, anlisis financiero, seguimiento de la satisfaccin del cliente. Si se detecta un mal desempeo la compaa puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo recortes en produccin, modificacin de precios, aumentar la presin sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales. El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas, como: promocin de ventas y distribucin. El control estratgico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compaa para que se adapten de forma optima al mbito de la planeacin y pronosticado de ventas. Una herramienta, conocida como instrumento de calificacin de la eficiencia de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compaa en trminos de filosofa orientada hacia al cliente, organizacin de las ventas, informacin de las ventas, planeacin de las ventas, planeacin estratgica y eficiencia operativa. Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemtico, independiente y peridico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organizacin. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas problemticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel general de la organizacin. La revisin de excelencia en ventas ayuda a una compaa a calificar sus prcticas en relacin con las mejores prcticas de las compaas de alto rendimiento.
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PARTICIPACIN DE MERCADO (MARKET SHARE) MARKET SHARE es la participacin de una empresa en un mercado determinado. En el rea de direccin estratgica y mercadotecnia, participacin de de mercado es la fraccin o porcentaje que se tendr del total de mercado disponible o del segmento del mercado que est siendo suministrado por la compaa. Puede ser expresado como un porcentaje de las ventas de la compaa (en el mercado) dividido por las ventas totales disponibles en el mercado o tambin se puede expresar como el total de unidades vendidas por la compaa partido por las unidades vendidas en el mercado. La cuota de mercado es uno de los objetivos ms comunes utilizados en una empresa (otros objetivos son el retorno de la inversin (ROI), Retorno sobre el Activo (ROA) y objetivo de beneficios). La principal ventaja de utilizar la cuota de mercado es que se abstrae de las variables del entorno relativas a la industria como el estado de la economa, inflacin, PIB o cambios en la poltica de impuestos.
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ESTACIONALIDAD DE LAS VENTAS INDICE ESTACIONAL: El ndice estacional se utiliza en ventas para determinar con anterioridad a los hechos cuales van a ser los periodos en los que vamos a estar por debajo de la lnea media establecida como optima de rentabilidad, esto nos da la posibilidad de diagramar estrategias puntuales, para mantener un equilibrio durante todo el perodo analizado. Ejemplo: Proyeccin del ndice estacional para el 2007 Desarrollo: En un cuadro de cuatro columnas incorporamos: Primer columna los meses del ao anterior al que vamos a proyectar en este caso del 2006.
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Segunda columna colocamos el valor Y correspondiente a ese mes con el que se contribuyo al total del ao en unidades o facturacin. Tercera columna calculamos el ndice correspondiente a cada mes
dividiendo el valor colocado en la segunda columna a cada mes por el total anual. Si, tenemos que el valor anual del 2006 es de 700 y que el valor mensual de enero de ese ao es de 65 por lo tanto si dividimos 65 / 700 tenemos que el ndice de enero es de 0,0928. Cuarta columna calculamos y colocamos en ella el valor que va a corresponder a cada mes del ao 2007 y lo hacemos multiplicando el total anual proyectado por el ndice correspondiente. El total anual proyectado para el 2007 es de 589,87 y el ndice calculado del mes de enero es de 0,0928, entonces el valor surge de 589,87 x 0,0928 = 54,7 PROMEDIOS MVILES: ste es el ms ampliamente utilizado y es calculado simplemente agregando encima de un sistema de valores y dividiendo el total por el nmero en el sistema. ste es el promedio. El movimiento de este promedio es efectuado agregando el nuevo valor siguiente del sistema y restando el primer valor del sistema y otra vez dividindose por el mismo nmero de valores en el sistema que es estudiado. Usted repite este clculo simple con cada nuevo pedazo de datos.
En general para encontrar el promedio de 3 perodos de la secuencia siguiente 5.10.8 para agregar los tres nmeros juntos que da 23 y divide ese nmero por 3
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que los iguales 7.7. La fuerza del precio de las demostraciones del grfico se asocia a un promedio mvil de levantamiento y esa debilidad es denotada por un promedio mvil que declina. Cuanto ms pronto el perodo calculaba, ms voltil el promedio y ms corto es el perodo del retraso pero el ms frecuente ser sierras cabrillas costosas.
Perodos ms largos sern menos voltiles con pocas sierras cabrillas pero el perodo del retraso ser beneficios substancialmente que erosionan grandemente crecientes.
En el ejemplo pasado tenemos tres MAs 4, 9 y 18. Este la ayuda representa la tendencia corta, a medio y largo plazo. Cuando la cruz media mvil de 4 y 9 perodos nosotros tiene una compra potencial o vende la seal. Cuando el precio vuelve al mA ms rpido y cierra sobretodo tres promedios, ste es una oportunidad de comprar o de vender. 1. El promedio mvil es similar a una tendencia alisada y pues tal acta a menudo como rea de la ayuda o de la resistencia. Retracement de precios invierte a menudo cuando alcanzan el nivel del mA, es decir en una tendencia de levantamiento una ayuda de los hallazgos del precio en baja a menudo y en una resistencia de levantamiento descendente del hallazgo de los precios comunes del mercado a menudo cuando alcanzan el nivel del promedio mvil. 2. La penetracin o la cruz sobre de un mA (y por lo tanto de una lnea alisada de la ayuda o de la resistencia) por precio es con frecuencia la seal de una revocacin de tendencia.
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3. Si el promedio mvil ha aplanado hacia fuera o ha invertido ya la direccin entonces su violacin aumenta la probabilidad de una revocacin del reciente tiende. 4. Cuanto ms de largo la duracin calculaba el Ms cuanto mayor es la significacin de su violacin por precio, e.g. una violacin media mvil de 200 semanas por precio est de ms significacin que el de un promedio mvil de cuatro semanas, que est de ms significacin que el de un promedio mvil de cuatro das. Cualquier momento el palmo se puede considerar a partir de minutos a los aos. Una opcin apropiada relevante a su estilo que negocia es la ms obvia.
Si usted es comerciante muy a corto plazo, entonces un promedio mvil de tan poco como tres das puede ser apropiado. El ciclo normal del mercado del toro/de oso, generalmente 4 aos en la duracin, sera faltado enteramente eligiendo un promedio mvil de cuatro aos, un promedio de dos aos sera frustratingly lento y usted estara dentro y fuera del mercado demasiado tarde para hacer mucho, si cualquiera, beneficio. Con todo un perodo corto e.g. un promedio mvil de 10 das sierra cabrilla usted en y hacia fuera el mercado sera probablemente demasiado con frecuencia muy provechoso. Diversos mercados, diversos ciclos del mercado y diversas metas del inversionista determinarn el perodo ms apropiado para el cual calcular el promedio mvil. Algunos de uso general son: Tendencia primaria importante supervisada por una semana 40 (200-day) mA. Tendencia intermedia del trmino por 40 un da mA
Tendencia a corto plazo por 20 un da mA.
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FRECUENCIA DE COMPRA El entender a los consumidores y qu es lo que orienta su comportamiento de compra, es uno de los componentes indispensables para desarrollar una estrategia de marketing exitosa. La herramienta de diagnstico que proporciona esta poderosa informacin es el Panel de Hogares. La informacin de los paneles, a diferencia de los datos recopilados en el punto de venta a travs de auditora, se utiliza para explicar las razones que residen detrs de los cambios de volumen periodo tras periodo. Esta revisin general de cmo se puede utilizar la informacin proveniente de los paneles de hogares en un plan de marketing, tiene el propsito de orientar sobre cmo explotar al mximo los datos de los paneles; las diferencias entre los datos recolectados por auditora en el punto de venta y los datos de paneles; los componentes claves de los datos de paneles que le permiten analizar y comprender datos volumtricos y los indicadores bsicos de comportamiento que se obtienen a travs de los datos de paneles de hogares. Qu es un panel de hogares? La informacin de los paneles de hogares se recolecta a partir de las compras que realizan los miembros de los hogares que conforman la muestra. De tal forma, que se captura el registro de sus compras, junto con los datos del lugar donde realiz la compra (tienda o canal de distribucin), y si las compras que se realizaron tuvieron en alguna
promocin
particular.
Posteriormente, la informacin de compra recabada se liga con las caractersticas hogar. demogrficas del
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Los datos de los paneles de hogares permiten a los mercadlogos medir de manera continua los hbitos y prcticas de compra, as como las caractersticas demogrficas. Monitorear y analizar esta informacin a travs del tiempo, permite revelar las dinmicas de compra del consumidor, tales como: quin est comprando su producto, con qu frecuencia lo compran, cules son los productos de la competencia que sus consumidores tambin estn comprando, y si los compradores responden a los esfuerzos de promocin que se llevan a cabo. Los datos de los paneles de hogares cuantifican la composicin del volumen de la categora o de la marca, la cual entonces se puede utilizar para identificar las estrategias de mercadotecnia apropiadas, ya sea para impulsar su crecimiento o para protegerse de las acciones que emprenda la competencia. Asimismo, aspectos clave como: el comportamiento de compra del consumidor, los hbitos de compra, las caractersticas demogrficas, las actitudes y las opiniones, son algunos de los indicadores decisivos que los paneles de hogares pueden proporcionar. De los hogares que colaboran en los paneles de hogares, se recopila la informacin de cada compra que los consumidores realizan. Para cada compra realizada, se registran los siguientes datos:

Fecha de compra Nombre de la tienda o canal de compra Descripcin completa de los productos adquiridos, conforme a las definiciones y catlogo de productos
Para cada producto, el nmero de unidades, precio pagado y promociones especiales
Forma de pago efectivo, cheque, tarjeta de crdito, tarjeta de dbito u otro (cuando aplica)
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Cul es la diferencia entre los datos recopilados de paneles de hogares y de auditoras en tiendas? Los datos recopilados de auditoras en tiendas es la fuente ms exacta de informacin volumtrica y de participacin en el punto de venta. Esta informacin da respuesta a preguntas relacionadas con el volumen de ventas, participacin de ventas, precio, soporte que el comercio detallista ha proporcionado, entre otras. La informacin que se obtiene a travs de los paneles de hogares es til para comprender las razones por las cules se dan tales niveles y tendencias de volumen y de participacin. Responde a preguntas clave como:

Quines son sus compradores? Con qu frecuencia compran? Dnde compran? Son leales a su marca? Cmo responden a sus esfuerzos de mercadotecnia?
En ocasiones los mercadlogos cuestionan la calidad de los datos de los paneles de hogares cuando intentan compararlos con los de auditoras en tiendas. Existe la percepcin de que los datos volumtricos de cada fuente deben ser los mismos. Sin embargo, los datos de los paneles y los datos de tiendas no son siempre iguales, debido a que son metodologas diferentes. Los datos a nivel tienda registran millones de transacciones de compras, mientras que los datos de los paneles de hogares registran un grupo especfico de compradores. Por otro lado, los datos de los paneles de hogares slo representan las compras de los hogares, as que no incluye informacin de las compras que realizan los negocios pequeos o instituciones civiles.
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Datos de auditora en Datos de panel de hogares tiendas Qu sucedi en la Quin hizo la compra y por qu? tienda? Ventas en volumen Participacin Frecuencia de compra Caractersticas comprador Precio Las Tipo de tienda donde se compr ventas Se perdi volumen debido a menor demogrficas del
estuvieron bajas en el nmero de compradores entre 18-34 2001 aos de edad
Lo relevante, es que ambos tipos de informacin tienen su aplicacin, y al combinarlas, los mercadlogos han podido cuantificar la composicin del volumen, comprender las razones detrs de los cambios de volumen, revelar las dinmicas de compra del consumidor e identificar las estrategias de ventas y mercadotecnia adecuadas. Los datos provenientes del punto de venta le pueden decir que sus ventas cayeron en un determinado ao. Los datos de panel de hogares le proporcionarn la informacin que le indica si disminuy su volumen de ventas debido a la prdida de compradores, o si sus compradores adquirieron menos producto. Incluso, los datos de panel tambin le proporcionan informacin sobre qu competidores le quitaron volumen. Los indicadores clave Existen varios indicadores bsicos que se utilizan en los paneles de hogares:
Penetracin
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Tasa de compra Frecuencia de compra Tamao de compra
El volumen de marca o categora est en funcin del nmero de hogares compradores que hacen una compra (penetracin) y la cantidad que stos compran (tasa de compra). La tasa de compra es una combinacin de la frecuencia de compra (ocasiones de compra por cada hogar) y el tamao de compra (cantidad de compra por ocasin).
Volumen =
# de hogares compradores (% Penetracin)
Cantidad comprada x (Tasa de compra)
Tasa de Compra =
# de ocasiones de compra (Frecuencia de Compra)
Cantidad de compra por ocasin x (Tamao de compra)
Revisemos ahora con ms detalle cada uno de estos trminos de manera individual: La penetracin se determina mediante el nmero de hogares compradores que adquieren el producto al menos una vez durante el periodo de tiempo. Por ejemplo, si hay 10,000 hogares y 5,000 de ellos compran la Marca X al menos una vez, entonces la penetracin de la marca X es de 50%. La tasa de compra es el volumen promedio comprado por los compradores durante un periodo de tiempo dado. Como ejemplo, si 500 hogares compran 3,000 unidades de la Marca X, el promedio de compra es de 6 unidades.
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La frecuencia de compra es el nmero promedio de veces que cada comprador adquiere la marca durante un periodo de tiempo. Por ejemplo, si durante un periodo de tiempo dado, 500 hogares compradores realizan 1,600 ocasiones de compra, la frecuencia de compra de la Marca X es de 3.2. El tamao de la compra es el promedio del volumen de producto comprado cada vez que se adquiere el producto. Por ejemplo, si 3,000 unidades totales fueron compradas en 1,600 ocasiones por separado, el tamao de compra de la Marca X es de 1.9 unidades. El beneficio ms importante que proporcionan los paneles de hogares, es la retroalimentacin para la direccin de sus estrategias de mercadotecnia. Por ejemplo, si descubre que la penetracin de su producto est cayendo o est por debajo de los promedios de penetracin competitivos, puede aumentar la penetracin con publicidad, extensiones de marcas, cupones, paquetes armados, degustaciones de producto y exhibiciones. Una disminucin o deficiencia en la frecuencia de compra se puede atacar con paquetes de tamao ms pequeos, cupones, exhibiciones, promociones dentro del paquete o en el paquete y concursos varios. Si necesita aumentar el tamao de compra, tcticas de mercadotecnia como dos por uno, paquetes con extras, convenios comerciales y paquetes ms grandes cubrirn este punto. Indicadores de comportamiento Adems, los paneles de hogares ofrecen la capacidad de medir la actividad clave de comportamiento que tambin influye en las ventas. Estas medidas son: propensin a adquirir promociones, tasa de repeticin, ciclo de compra y lealtad. La propensin a adquirir promociones es el porcentaje del volumen de la Marca X que un hogar reporta como compra bajo promocin. Las promociones pueden ser desde cupones del fabricante, cupones de tienda, promociones en tienda, etc. Por ejemplo, si 5,000 unidades compradas se reportaron como promociones de un
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volumen total de ventas de 20,000 unidades, entonces el 25% de las ventas de la Marca X son bajo promocin. La tasa de repeticin es el porcentaje de compradores que hacen dos o ms compras durante un periodo de tiempo determinado. Esta es una medida muy importante cuando se introduce un producto nuevo. Si la Marca X tiene 10,500 compradores en total y 3,500 de estos compradores han comprado la Marca X al menos dos veces, la tasa de repeticin de la Marca X es de un 33%. La lealtad de la marca es otro importante indicador de comportamiento. sta representa el porcentaje del volumen de compras de la categora entre los compradores de ese producto, que estn satisfechos con dicho producto. Esta importante medida de diagnstico, con frecuencia, se incluye como un objetivo de negocio clave en el crecimiento del volumen de una marca. La tasa de lealtad se calcula al dividir el volumen de compra de la Marca X entre el volumen de compra total de la categora de los compradores de la Marca X. Por ejemplo, si un comprador de la Marca X compra 10 unidades de la Marca X de un total de la compra de categora total de 20 unidades, ese comprador es 50% leal a la Marca X. Existen numerosos factores adicionales incluyendo la frecuencia de compra de la categora, el periodo de tiempo que se hace compra, el nmero de artculos de la competencia y las estrategias de penetracin que tienen impacto en la lealtad. Las categoras de baja frecuencia tienden a mostrar cifras ms altas de lealtad a la marca, debido a que la mayor parte son compradores de una sola ocasin. Periodos de tiempo ms cortos muestran mayor lealtad, ya que no hay suficiente tiempo para observar cambio de comportamiento. Una cantidad menor de artculos competidores, por lo general, lleva a una lealtad mayor, ya que hay una menor oportunidad de cambiar de marca. El conducir estrategias de penetracin diferentes puede afectar la lealtad, ya que algunos hogares aprovechan las
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ventajas de las promociones y ofertas. Por estas razones, es mejor analizar la lealtad en una base anual. Los datos de paneles de hogares proporcionan un excelente complemento para los datos provenientes del punto de venta. Los datos que provienen del punto de venta, proporcionan datos clave de qu fue lo que le ocurri a su negocio, como puede ser un incremento o disminucin de ventas o de participacin. Por su parte, los paneles de hogares ayudan a completar el cuadro del comportamiento del consumidor, al revelar Qu hay detrs de la compra? Por qu aumentaron las ventas? Contra cul competidor mi marca perdi participacin? Qu provoc la disminucin de mis ventas, la frecuencia de compra o el tamao de la compra? Lo ms importante es que los datos de los paneles de hogares proporcionan una slida direccin a fabricantes y detallistas para el desarrollo de sus estrategias de marketing. ANLISIS DE LA COMPETENCIA Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde estn, que tamao tienen, cuanto usan de este tamao y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participacin de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participacin de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porcin de mercado a nuestra
empresa.
LA COMPETENCIA: Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar informacin sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar.
Donde estn ubicados? Cuantos son? Cuantos son segn el tamao? Que productos ofrecen? Quienes son sus clientes? Porque le compran? Que piensa sus clientes de sus productos? Cules son sus tcticas y formas de publicidad? Cules son sus formas de distribucin? Productor- cliente? Productor- Detallista- cliente? Productor- mayorista- detallista- cliente? Cules son sus tcticas y/o formas de publicidad? A. Medios de comunicacin para publicitarse.
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B. Caractersticas del producto, precio, distribucin, y si el servicio estn haciendo nfasis sobre lo que hacer en su publicidad? C. Ofertas y descuentos. D. Como en el caso de la segmentacin de la demanda, tambin se puede generar una estructura del mercado desde la perspectiva de los competidores como sigue: > Monopolios > Oligopolios > Mercados puramente competitivos > Mercado con competencia imperfecta > Varios aspectos a tomarse en cuenta, en el anlisis de la competencia: > Localizacin de la competencia > Estacionalidad de la oferta > Lneas de productos > Capacidad instalada.
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1) Describa los 4 factores que constituye el anlisis FODA? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Qu es la demanda actual y como se calcula la demanda potencial? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Qu factores intervienen en el Anlisis de la Competencia? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4) Cmo se determina la frecuencia de compra? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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UNIDAD 4: DESARROLLO DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA

OBJETIVO: Describir el proceso para el desarrollo de un plan de Marketing, Definir objetivos, estrategias y tcticas del programa de Mercadotecnia basado en las 4P. SNTESIS DEL CONTENIDO
DEFINICIN DEL MERCADO META Despus de evaluar los diferentes segmentos que existen en un mercado, la empresa u organizacin debe decidir a cules y cuntos segmentos servir para obtener una determinada utilidad o beneficio. Esto significa, que una empresa u organizacin necesita obligatoriamente identificar y seleccionar los mercados meta hacia los que dirigir sus esfuerzos de marketing con la finalidad de lograr los objetivos que se ha propuesto. Por ello, es muy importante conocer lo que es un mercado meta, su importancia, los principios que existen para su seleccin y la forma tica de hacerlo; todo lo
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cual, brinda luces acerca de cmo identificar y seleccionar los mercados meta de la forma ms apropiada posible. En ese sentido, en el presente artculo se incluyen las respuestas a las siguientes preguntas:

Cul es la definicin de mercado meta? Cul es la importancia de los mercados meta? Cules son los criterios para la seleccin de mercados meta? Y, cul es forma tica de seleccionar los mercados meta?
Definicin de Mercado Meta:
Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o caractersticas comunes a los que la empresa u organizacin decide servir" [1].
Philip Kotler, en su libro "Direccin de Mercadotecnia", define el mercado meta o mercado al que se sirve como "la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar" [3]. Cabe sealar, que segn Philip Kotler, el mercado disponible calificado es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta del mercado en particular [3].
La American Marketing Asociation (A.M.A.), define al mercado objetivo (Target Market) o mercado meta, como "el segmento particular de una poblacin total en el que el detallista enfoca su pericia de comercializacin para satisfacer ese submercado, con la finalidad de lograr una determinada utilidad" [4].
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El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define el mercado objetivo (mercado meta) como "la parte del mercado disponible cualificado al que la empresa decide aspirar" [5].
En sntesis, el mercado meta es "aquel segmento de mercado que la empresa decide captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia l su programa de marketing; con la finalidad, de obtener una determinada utilidad o beneficio". Importancia de los Mercados Meta: Actualmente, las empresas u organizaciones reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos, que no pueden atraerlos a todos de la misma manera, debido a que los compradores son demasiado numerosos, demasiado dispersos y demasiado variados en cuanto a sus necesidades y costumbres de compra. Adems, las empresas u organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente como para servir a los diferentes segmentos del mercado. Entonces, en lugar de tratar de competir en un mercado completo (que generalmente incluye muchos segmentos de mercado) y, en algunas situaciones, contra competidores superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho [1]. Una situacin que permite conocer la importancia de los mercados meta en su real dimensin, es el hecho de que mientras una empresa u organizacin no los defina claramente, no podr tomar decisiones congruentes en cuanto a los productos que ofrecer, los canales de distribucin que emplear, las herramientas de promocin que utilizar y el precio que plantear al mercado; todo lo cual, es decisivo para que una empresa u organizacin haga una "oferta atractiva" en el mercado. Por otra parte, y en la prctica, la importancia de los mercados meta es reconocida cuando las empresas u organizaciones no estn satisfechas con sus ventas, por lo que en ese momento pueden realizar alguna de las siguientes acciones en cada mercado meta que ya tienen seleccionado:
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1. Tratar de atraer a un porcentaje mayor de compradores de su mercado meta. Por ejemplo, atrayendo a los clientes de la competencia. 2. Reducir los requisitos que deben cumplir los compradores potenciales de su mercado meta. Por ejemplo, suprimiendo algunas condiciones al momento de conceder crditos. 3. Expandir su mercado meta disponible. Por ejemplo, 1) expandiendo la cobertura de distribucin, 2) incrementando las actividades de promocin para dar a conocer los beneficios del producto a los consumidores que antes no se haba llegado o 3) reduciendo el precio. Criterios para la determinacin de Mercados Meta: Segn Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la determinacin de mercados meta es el proceso de evaluar qu tan atractivo es cada segmento de mercado y escoger el o los segmentos en los que se ingresar. En ese sentido, ambos autores sugieren que las empresas deben enfocarse hacia segmentos en los que puedan generar el mayor valor posible para los clientes, de manera rentable y sostenible a travs del tiempo [1]. Por su parte, los autores Stanton, Etzel y Walker, consideran que existen cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta.
Primera Norma.- El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la empresa u organizacin.
Segunda Norma.- Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado que presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u organizacin.
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Tercera Norma.- Se debe elegir segmentos de mercado que generen un volumen de ventas suficiente y a un costo lo bastante bajo como para generar ingresos que justifiquen la inversin requerida. En pocas palabras, que sea lo suficientemente rentable.
Cuarta Norma.- Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores sean pocos o dbiles. No es nada aconsejable que una empresa entre en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas.
Eleccin tica de Mercados Meta: Segn el autor Philip Kotler, la determinacin de los mercados meta suele generar controversia en el pblico, especialmente cuando los mercadlogos se aprovechan en forma ventajosa de grupos vulnerables, como: nios, grupos marginados, sectores suburbanos de gente pobre, o bien, cuando promueven productos que potencialmente son susceptibles de causar dao (cigarrillos, bebidas alcohlicas, comida con alto contenido de grasa, etc...) [2]. Por consiguiente, al determinar los mercados meta, la cuestin no es nicamente decidir a quin se determina, sino cmo y para qu. Es decir, que el mercadlogo socialmente responsable realiza una segmentacin y localizacin de mercados meta que funcione no solo para los intereses de la empresa u organizacin, sino tambin para los intereses de quienes fueron determinados como mercado meta.
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DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA
Si una empresa fabrica un producto o presta un servicio muy bueno, pero la existencia del mismo es muy poco conocida por las personas adecuadas, su crecimiento ser cuesta arriba. El emprendedor tendr que crear e implementar un plan de marketing, acorde con las dimensiones y necesidades de su organizacin, pero con el objetivo claro de posicionarse lo mejor posible en el mercado. Sin un buen plan de marketing que nos defina claramente qu vamos a vender, a quienes, y dnde vamos a hacerlo, corremos el riesgo de que la comercializacin de nuestro producto/servicio quede a la deriva. Para desarrollar este plan de marketing se deben tener en cuenta estos puntos:
Conocer el mercado: Se debe tener muy claro si nuestro producto/servicio es vendible en los volmenes que nosotros esperamos, y al precio que queremos
Conocer a los competidores: Es importantsimo saber que estn haciendo los dems suplidores, bien los de productos similares al nuestro, sus sustitutos o sus complementos
Elegir un segmento de mercado: De todo el universo de potenciales compradores, atacar a la poblacin que consideremos con mayor potencial. Esto no significa que descartemos clientes, sino que nuestros esfuerzos se concentrarn en el segmento elegido
Establecer metas de ventas: Estas deben ser acordes con nuestro plan de negocio y el presupuesto general que hayamos establecido
Establecer el presupuesto de marketing: El mismo debe ir acorde al presupuesto general, sin sobreestimar ni subvalorar
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Desarrollar un mensaje de marketing para el segmento de mercado elegido. Este debe tener el suficiente impacto para que el pblico lo asocie e identifique inequvocamente con nuestro producto o servicio.
Si una empresa fabrica un producto o presta un servicio muy bueno, pero la existencia del mismo es muy poco conocida por las personas adecuadas, su crecimiento ser cuesta arriba. El emprendedor tendr que crear e implementar un plan de marketing, acorde con las dimensiones y necesidades de su organizacin, pero con el objetivo claro de posicionarse lo mejor posible en el mercado. Sin un buen plan de marketing que nos defina claramente qu vamos a vender, a quienes, y dnde vamos a hacerlo, corremos el riesgo de que la comercializacin de nuestro producto/servicio quede a la deriva. Para desarrollar este plan de marketing se deben tener en cuenta estos puntos:
Conocer el mercado: Se debe tener muy claro si nuestro producto/servicio es vendible en los volmenes que nosotros esperamos, y al precio que queremos
Conocer a los competidores: Es importantsimo saber que estn haciendo los dems suplidores, bien los de productos similares al nuestro, sus sustitutos o sus complementos
Elegir un segmento de mercado: De todo el universo de potenciales compradores, atacar a la poblacin que consideremos con mayor potencial. Esto no significa que descartemos clientes, sino que nuestros esfuerzos se concentrarn en el segmento elegido
Establecer metas de ventas: Estas deben ser acordes con nuestro plan de negocio y el presupuesto general que hayamos establecido
Establecer el presupuesto de marketing: El mismo debe ir acorde al presupuesto general, sin sobreestimar ni subvalorar
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Desarrollar un mensaje de marketing para el segmento de mercado elegido. Este debe tener el suficiente impacto para que el pblico lo asocie e identifique inequvocamente con nuestro producto o servicio.
LOS OBJETIVOS Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicacin del Plan de Marketing. El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado futuro esperado. La definicin de un objetivo, debe reunir las siguientes caractersticas o atributos:
Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico resultado a lograr. Para ello es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.
Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para no provocar frustracin y falta de motivacin.
Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado slo puede comprar 200, no es un objetivo realista.
Especfico: Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido.
Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha lmite para su cumplimiento.
LAS ESTRATEGIAS
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La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva. El anlisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulacin de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. En la siguiente grfica se sintetizan estas alternativas estratgicas.
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a) Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapi en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos. Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados.
Para las micro y pequeas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difcil de soportar por las mismas. b) Estrategia de diferenciacin Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores.
La diferenciacin posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitucin del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad. c) Concentracin o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.
Implica una diferenciacin, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la poblacin objetivo.
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Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeos empresarios.
SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
Los Mercados Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar fsico donde los compradores y los vendedores se reunan para intercambiar productos y servicios. Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores adoptan bsicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: 1) Marketing Masivo La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un pblico masivo.
2) Marketing de producto diferenciado Se elaboran dos o ms productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamao, etc. La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y disea una oferta de productos para cada uno de ellos. 3) Marketing hacia mercados meta
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Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o ms y se disea tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.
En la actualidad cada vez se trabaja ms con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribucin y publicidad para llegar de la manera ms eficiente. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma ms apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales:
1) Segmentacin del mercado Es la divisin del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing.
2) Seleccin del mercado meta Consiste en la evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos del mercado. 3) Posicionamiento en el mercado Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relacin con otras marcas o productos.
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ANALISIS DE MERCADO El sector Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en forma negativa o positiva.
Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector. Las fuentes ms comunes de informacin sobre el particular, estn en los peridicos especializados, Cmaras de Comercio e Industria, Oficinas
Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc. Los aspectos ms importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros:

Tendencia de la industria. Tendencia de la moda. Informacin sobre la competencia que acta en el sector. Informacin sobre los clientes de la industria. Anlisis del ciclo de vida del sector. Cambios en las preferencias del consumidor. Informacin sobre los productos y servicios que se comercializan. Anlisis y evaluacin de nuevos productos o servicios. Tendencias de consumo ( productos ligth, ecologa, medio ambiente). Anlisis sobre la fijacin de precios. Pautas de publicidad y promocin de los productos o servicios. Visualizar segmentos de mercado disponibles.
Los consumidores
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La cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado. El mercado no se parece en nada al de los aos '70 tan previsible y entendible. Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situacin y no se dan cuenta que su empresa no est sufriendo una recesin pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado. Nos guste o no el mercado est experimentando modificaciones dramticas. Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicacin de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cules son sus sueos y fantasas respecto de s mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento difiere de un segmento a otro. Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en una reunin de negocios. Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn interrelacionados y se dividen bsicamente en dos grandes categoras: las influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demogrficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la memoria, la motivacin, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.
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El cliente El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores.
Tipos de clientes Para tener un panorama ms claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categoras de clientes: 1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo: Golosinas, juguetes, espectculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la accin de los iniciadores, los chicos.
2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la decisin de compra. Un ama de casa puede decidir comprar un electrodomstico, pero un tcnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en funcin de la calidad.
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3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisin de compra o una parte de sta, esto es, si comprar o no, qu, cmo comprar o donde comprar. La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante. 4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transaccin comercial propiamente dicha. 5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los que influenciarn nuevas decisiones de compra en un futuro.
Si el negocio fuera una florera, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que reciben flores.
Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.

Encuestas peridicas. Investigacin de mercado. Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente. Atender personalmente los reclamos y las quejas.
Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para aquellos que escuchen (y respondan) ms resueltamente. (Tom Peters). Las expectativas del cliente cambian de un da para otro, mucho ms rpidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difcil de obtener y se desvanece fcilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente.
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ANLISIS ESTRATGICO El Anlisis Estratgico comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial. Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempea la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo.
DIAGNOSTICO Existe un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratgica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.
La formulacin de hiptesis sobre la evolucin del negocio permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "qu pasara con este negocio si pasara tal cosa o tal otra?".
Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing.
Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la probabilidad de xito de alcanzarlos.
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MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING OPERATIVO Es comn que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing Operativo (producto, precios, comunicacin, distribucin y ventas), subestimando la magnitud del anlisis del Marketing Estratgico.
El Marketing Estratgico: consiste en una gestin de anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores especficos. asegurndole Busca al diferenciarse productor una de los competidores competitiva inmediatos, sustentable.
ventaja
La funcin del marketing estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado al que vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades de los consumidores y orientando la empresa hacia oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestin estratgica se sita en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la cartera de productos o servicios.
El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen del anlisis estratgico anterior. Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribucin, el precio, la venta y la comunicacin, cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus productos y servicios, dirigindose al pblico objetivo elegido. Su horizonte de accin se sita en el corto y mediano plazo.
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Las caractersticas del consumidor final: Este aspecto indicara la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no. Las caractersticas del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnolgicos, que requieren canales de contacto ms directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor nmero de canales de distribucin.
Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el nmero de intermediarios que se utilizarn en los distintos niveles y las diferentes reas geogrficas a cubrir.
Servicios que brindan los canales de distribucin Las funciones que deben cumplir en trminos generales los canales de distribucin son los siguientes:

Transporte. Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes. Almacenamiento. Conexin para facilitar el acceso del producto a los consumidores. Informacin sobre necesidades del mercado y de la competencia.
De la consideracin de los factores mencionados debe surgir la decisin respecto del sistema de distribucin ms adecuado. COMUNICACION La comunicacin comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados
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objetivos de la empresa, como as tambin a los canales de comercializacin y al pblico en general. La comunicacin permite:

Captar la preferencia del consumidor. Que se conozca el producto o servicio. Instalar y consolidar una marca. Establecer un puente entre la empresa y el mercado. Destacar caractersticas positivas y neutralizar las negativas.
La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad Promocin de ventas Relaciones pblicas La venta personal
Publicidad El objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio.
La publicidad es una de las formas de la comunicacin que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones.
El consumidor a travs de la publicidad puede conocer distintivas cualidades de los
productos, con el ahorro de tiempo que significa
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haber evitado la exploracin en cada punto de venta. El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto. Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicacin. Estos medios son los vehculos a travs de los cuales se har llegar el mensaje segn la estrategia creativa diseada. A continuacin se detallan los medios publicitarios ms utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado pblico y tiene condiciones tcnicas acordes con los fines creativos de realizacin y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaa.

DIARIOS REVISTAS RADIO, TELEVISIN Y CINE VIA PUBLICA Y TRANSPORTES
Promocin de Ventas La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propsito de la promocin es lograr una respuesta ms slida y rpida del consumidor y adems integrar el esfuerzo publicitario con la accin concreta de la venta. Los objetivos especficos de la promocin de ventas son:
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Que el consumidor pruebe el producto o servicio. Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo. Fortalecer la imagen del producto o servicio. Lograr la fidelidad del producto o servicio.
La promocin depende tambin de las caractersticas del producto, en general los que ms la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo. Esta herramienta de comunicacin tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilizacin de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rpida cuando se trata de
lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicacin del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma ms eficaz y obtener resultados de corto plazo. Es importante destacar que la promocin no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a travs de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promocin se debe originar a partir de la definicin de un estrategia de comunicacin. Relaciones Pblicas Segn el Instituto Britnico, las Relaciones Pblicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organizacin y su pblico". Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se
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realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores. Este aspecto de la comunicacin tiene que ver con la insercin de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relacin y tiene incidencia en la estrategia de marketing.
Principales actividades de las relaciones pblicas: 1. Relaciones de prensa El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atencin hacia un producto o servicio. 2. Propaganda del producto Consiste en ganar espacio en distintos medios de informacin para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda. 3. Comunicacin corporativa Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organizacin. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa. 4. Lobby Comprende la negociacin con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas
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emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeas lo hacen a travs de sus asociaciones locales. Venta personal La venta personal es la herramienta ms efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la conviccin y la compra. En comparacin con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o ms personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las caractersticas de las dems y realizar cambios rpidos. La venta personal tambin permite que surjan todo tipo de relaciones, que varan desde una relacin de venta hasta una profunda amistad personal. El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relacin a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicacin ms integral que posibilita un conocimiento ms amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder. El vendedor no slo formaliza y concreta las ventas, sino tambin es un elemento importante en el sistema de informacin de marketing.
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1) Defina lo que es el Mercado Meta? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Cmo se fija un objetivo de ventas? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Qu tipos de estrategias determin Michael Porter ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4) Qu es Ventaja Competitiva? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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UNIDAD 5: Implementacin del plan de mercadotecnia OBJETIVO: Aplicar el proceso de implementacin del Plan de Mercadotecnia
SNTESIS DEL CONTENIDO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Un cronograma comunica aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que nos de soporte para calcular el flujo financiero del plan. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea siempre el que usemos para gestionar los tiempos. Los pasos bsicos para crear un cronograma til, validado y factible de re-uso son los que se mencionan a continuacin:
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1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generar el proyecto) y organizarlos jerrquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaracin de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la informacin. Este equilibrio lo da la experiencia adquirida. 2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser especfica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deber tener relacin con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.
3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta informacin ser vital. Nuevamente aqu necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen an en esta etapa.
4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duracin de las tareas. Notar que en general un aumento o disminucin en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecucin, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces ms rpido que 2, pero 2 probablemente terminarn en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la har, o al menos quien antes la ha hecho. El tiempo estimado deber ser aquel que nos brinde una razonable probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Y cuanto es razonable?, bien para algunos ser el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habr quienes se conformen con el
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75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimacin de los plazos, ser necesario asegurarnos que todos estn tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los colchones.
5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climticos, etctera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crtico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atencin a las tareas que determinan la duracin del proyecto; y por ltimo mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
Con el crono listo ya podemos comunicar cundo terminaremos el proyecto, pero atencin, es sano comunicar un rango de fechas ms que un punto en el tiempo (si se puede claro est). Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el
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cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestin de tiempos.
En otra ocasin discutiremos como aplicar el mtodo PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto en cierta fecha. EL PRESUPUESTO DE PLAN DE MARKETING "Un presupuesto es la
expresin financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representacin numrica del plan de maniobra y define el estado de previsin de ingresos y gastos durante el perodo de referencia. Los estados financieros
permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realizacin del plan de marketing. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias. La asignacin de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios. Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cules son las reas y las personas responsables de usar esos recursos.
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Tras tomar todas la decisiones necesarias para la obtencin de objetivos, tendremos que concretar qu inversin necesitamos realizar para la conseguirlos. El presupuesto ha de ser resultados del PLMK, no al revs, disear un plan en funcin al dinero que disponemos. En este presupuesto se empuntan las inversiones necesarias para la comercializacin, no a la estructura de la empresa. Y En el plan econmico financiero deberemos comprobar las posibilidades de financiacin y adecuacin a la gestin econmica de la empresa
EL CONTROL El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definicin de los objetivos. Permite medir la desviacin entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.
Etapas del control permanente

Analizar Comprender Revisar las estrategias y los objetivos Si es preciso, modificarlas
Hay que verificar si la desviacin es tolerable o no, y se deber tomar, llegado el caso, las medidas correctivas.
Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificndolos o reforzndolos.
Reducir el objetivo: Cuando ste es demasiado ambicioso.
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La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado segn el plan. Ejemplo (industria hotelera): Los sntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relacin a lo previsto (es un 25 % menos en comparacin con la temporada anterior). Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relacin con la competencia en el mismo mercado; la promocin ha sido insuficiente o mal hecha. Las medidas correctivas: Una intervencin inmediata en la poltica de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribucin (una super comisin a los integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitir restablecer el equilibrio). Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en prctica. DISEO Y ORGANIZACIN DEL MARKETING DENTRO DE LAS EMPRESAS La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, y as se podr desarrollar un diseo de marketing dentro de la empresa ,acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo.
La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.
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El tipo de investigacin que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos bsicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos: 1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recoleccin de datos. 2. Cuando uno cuenta con informacin del sector que se quiere analizar, hay que aprovecharla. 3. Se puede hacer un relevamiento en pequea escala antes de lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasar con un producto nuevo, un nuevo mtodo de promocin, de embalaje, etc. A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operacin de mayor tamao.
La investigacin de mercado contempla dos aspectos:
Investigacin
CUALITATIVA:
Se
evalan
las
reacciones
de
los
consumidores frente a un envase, una campaa de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto.
La investigacin cualitativa averigua si es creble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio.
Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Adems es posible averiguar la percepcin de las "ventajas y desventajas" del producto o servicio.
Investigacin CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La informacin se obtiene mediante muestras de la poblacin, y se parte del supuesto que los
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resultados responden a toda la poblacin; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones.
Preguntas caractersticas pueden ser: Cunto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 aos? Cunto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 aos?. Con qu frecuencia van a la peluquera? Las preguntas en este tipo de investigacin tratan de lograr una respuesta en cifras. En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteracin de compra. En segundo lugar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podran ser los consumidores del producto. Aqu se deben estudiar variables duras del mercado, como:

Edad Sexo Nivel de ingreso Ubicacin geogrfica Nivel socioeconmico
Para disear un anlisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos:
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a. Qu se va a investigar? Comportamientos, hbitos de consumo, costumbres, etc. b. Porqu se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto. c. A quin se le va a preguntar?. Cul es el segmento o sector del mercado. d. Cmo se realizar la investigacin? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc. e. En qu lugar se har la investigacin? Negocios, en la calle, por telfono, etc. f. En que momento se har y cuanto va a durar la investigacin?. g. Con qu medios se har la investigacin? Que recursos humanos y materiales sern necesarios y cunto costar la realizacin.
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES Son incuestionables los enormes cambios que estn ocurriendo, ya hace algunos aos, en todo el mundo y que han provocado un cambio radical en la forma de gerenciar las instituciones, de lo que no escapan las cientficas (Kiernan, 2000; Souza et al., 2001; Nunes, 2003). El poder del conocimiento, preconizado por Peter Drucker desde mediados del siglo XX (Nascimento, 2002), nos obliga a desarrollar sistemas eficientes y eficaces de gestin de la informacin, como un pilar fundamental para lograr una buena gestin del conocimiento en nuestras organizaciones. Los Sistemas de Informacin tienen una enorme importancia en el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio del entorno. La voluntad de lograr un sistema de informacin til, que permita obtener una ventaja competitiva, implica la posibilidad de ofrecer mltiples, frecuentes, oportunas y relevantes
informaciones.
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Cualquier institucin cientfica que abogue por alcanzar niveles elevados de eficiencia y eficacia en la gestin de sus funciones sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas en este sentido. Organizacin de los SI. Hasta la dcada de los ochenta los directivos no necesitaban saber mucho sobre como la informacin se obtena, procesaba y distribua en sus instituciones y la tecnologa que se requera era mnima puesto que la informacin en s no se consideraba como un activo de importancia para las organizaciones. Ya a partir de los aos noventa, con el surgimiento y reforzamiento de la globalizacin de las economas que se han transformado de fundamentalmente industriales a basada en la informacin y el conocimiento, pocos directivos pueden darse el lujo de ignorar como se maneja la informacin en sus instituciones (Laudon y Laudon, 1996). Como los SI pueden cambiar potencialmente la estructura organizativa y las prcticas institucionales, a menudo su introduccin se enfrenta con una resistencia considerable (Boar, 1994). Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones los SI no fracasan fundamentalmente por las fallas tecnolgicas del sistema informtico y de comunicacin, sino ms bien en la dimensin poltica y cultural (Piattini y Del Peso, 1999, Jensen y Sage, 2000). Entre los criterios de xito de un sistema de informacin estn el nivel de uso del mismo, la satisfaccin de los usuarios, las actitudes favorables de los usuarios y los objetivos alcanzados, y entre las causas ms comunes de fracaso, la incapacidad de la alta direccin de enlazar los propsitos de dichos sistemas con los planes estratgicos de la institucin (Laudon y Laudon, 1996). Un SI implica cambios en los puestos, habilidades, administracin y organizacin. Las instituciones deben comprender porque el desarrollo de SI es una forma de cambio organizacional que implica a muchas personas diferentes en la institucin, por lo tanto es importante identificar cules son los grupos que estn involucrados
en
el
desarrollo sus
de
sistemas
formalizar
responsabilidades
(Espinosa y Medina, 1999; Lpez, 1999). Las TIC y la calidad en los SI. La revolucin generada actuales por tiene las un
transformaciones
enfoque amplio llegando al mundo organizacional, mucho ms en el mundo de los negocios, pero no totalmente en el sector cientfico y acadmico, lo cual no significa que no existan importantes esfuerzos e iniciativas en este sentido. Hoy ms que nunca, las TIC facilitan que el diseo de los sistemas puedan tener en cuenta los requerimientos de informacin de los distintos niveles de direccin. En consecuencia, los sistemas son evaluados a travs de la aplicacin de criterios tales como: oportunidad, calidad y confiabilidad. Estas tecnologas facilitan los procesos de trasmisin e intercambio de la informacin (Al-Hawamdeh, 2002). Estas tecnologas han hecho posible que las mismas sean utilizadas a costos relativamente bajos en comparacin con sus potencialidades (Castaeda, 2001) y por lo tanto disponibles en mayor o menor grado a casi todas las instituciones, llegando a existir (Gudio et al., 1997), una correspondencia entre el desarrollo de estas tecnologas y la produccin de nuevos conocimientos. Las tecnologas basadas en la Web han reducido dramticamente el costo de las aplicaciones y su mantenimiento tanto en el rea del desarrollo de las aplicaciones como en la de la infraestructura tecnolgica. Ahora es posible contar con interfases de usuarios consistentes que pueden ser simultneamente utilizadas por los miembros de la institucin a travs de un explorador o browser de fcil acceso y manejo. Existe una gran cantidad de herramientas comerciales y no comerciales disponibles que
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simplifican la creacin de las pginas Web estticas, siendo obligatorio que las mismas sean generadas dinmicamente. Si bien es importante tener en cuenta los costos de las infraestructuras, no se puede perder la calidad de la informacin, la cual constituye uno de las factores de xito ms importante de los SI. Muchas de las instituciones se enfrentan al grave problema de "polucin de datos" (Piattini y del Peso, 2002), la cual es motivada por la facilidad y el bajo costo para la captura de datos, la redundancia incontrolada de los mismos y la existencia de grandes cantidades de datos histricos con informacin no relevante, los cuales al igual que en los organismos biolgicos, si no se usan se atrofian (Orr, 1998). Bajo la ausencia total de un mecanismo de calidad, esta polucin puede llegar a tener consecuencias desastrosas. Indudablemente que mejorando la calidad de la informacin se contribuir a mejorar la satisfaccin de los usuarios del SI. Los aspectos de calidad se han centrado en la calidad de los programas (Sneed y Foshag, 1998), descuidndose el aspecto de la calidad de la informacin. Ha llegado el momento de considerar la calidad de la informacin como un objetivo principal a perseguir y no como un subproducto del proceso de creacin y desarrollo de bases de datos. La necesidad actual de tomar decisiones en poco tiempo para poder hacer frente a la agresividad del entorno hace necesaria la inmediatez de la informacin procesada con una gran dosis de veracidad. Entre las caractersticas de calidad deseables en una vista de datos ideal estn (Redman, 1996):

Relevancia: proporcin de datos necesarios para la aplicacin. Facilidad: obtencin fcil de los valores de los datos. Claridad: trminos claramente definidos. Totalidad: inclusin de todos los elementos de datos necesario. Esencialidad: exclusin de los elementos de datos innecesarios.
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Precisin: dominio de valores suficientemente grande para soportar aplicaciones.
Identificacin: facilidad de identificacin de las entidades. Robustez: vista suficientemente amplia como para no requerir cambios peridicos.
Flexibilidad: facilidad para la modificacin. Homogeneidad: definicin de los tipos de entidad con los atributos necesarios.
Todas las caractersticas enunciadas son deseables para una vista ideal, lo cual no significa que un buen SI tenga que poseerlas todas, lo importante es su identificacin, priorizacin y trabajo por la inclusin de la mayor cantidad posible de las mismas. Los SI y la toma de decisiones. Los SI van mucho ms all que el diseo y desarrollo del subsistema informtico. Un SI puede definirse (Laudon y Laudon, 1996) como "un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una institucin", adems de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de informacin. La gestin de la informacin est orientada al control, preservacin y retencin de la informacin (Bouthillier y Shearer, 2002) Las necesidades de informacin pueden ser relativas a hechos presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una direccin proactiva. Las necesidades de informacin se agrupan segn las unidades organizativas de la institucin y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a cabo. Resulta importante la necesidad de informacin sobre el entorno, implicando un
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mecanismo de observacin que provea constantemente informacin relativa a los principales factores estratgicos: competencia, tecnologa y poltica, entre otros. Igualmente, resulta una constante el anlisis de informacin sobre aspectos claves de la organizacin como I+D, produccin, recursos humanos y finanzas, entre otros. La eleccin o combinacin de diversos procedimientos, lgicamente depender de las condiciones especficas de cada institucin y de los individuos que la componen. Sistema de Informacin Gerencial (SIG) El anlisis de las necesidades y fuentes de informacin resultan importantes para cualquier SI, pero son particularmente fundamentales para los sistemas de informacin gerencial (SIG). Desde el surgimiento de dicho trmino han existido un gran nmero de definiciones que acentan alguno que otro aspecto (Nestel, 1991, Gijsbers, 1991 Laudon y Laudon, 1996). Una definicin aplicable a nuestro sector (Bolvar y otros, 1997) sera "Un SIG es una base de datos actualizada y un sistema de anlisis y evaluacin para proporcionar a los actores del proceso de investigacin (investigadores y gerentes) y sus clientes, informacin oportuna sobre insumos, actividades y resultados de la investigacin para apoyar la toma de decisiones apropiadas". Un SIG puede estructurarse segn las funciones organizacionales que apoya y que varan de acuerdo con la misin y el formato de las instituciones, no existiendo por lo tanto un patrn nico para todas ellas. Para una organizacin de investigacin
agropecuaria las funciones pueden ser descritas a travs del modelo de anlisis de contexto, insumos, procesos y productos, modelo que
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podra ser adaptado para cualquier tipo de organizacin de investigacin, sin embargo quizs no resultara idneo para instituciones comerciales . Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades de comunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al.,1991), de manera tal que favorezca el proceso de toma de decisiones. Las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en da han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el procesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin en formatos grficos en formas fciles de entender. Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia otras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a los directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin (Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo ms cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos. En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren generalmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un entorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto diverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, al mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos. Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e
incrementan el control de los diferentes niveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada, pero descentralizada y que ocurra en los niveles operativos ms bajos de la institucin.
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1) Qu elementos conforman un presupuesto de Mercadotecnia? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2) Qu indicadores se debe tener en cuenta para efectuar el control del Plan de Mercadotecnia? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3) Seale los errores ms frecuentes que se cometen al aplicar el Marketing en las Empresas? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4) Qu elementos intervienen en los Sistemas de Informacin para Toma de decisiones? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES MODALIDAD A DISTANCIA

MARKETING MIX SEGUNDO NIVEL

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FACULTAD: CARRERA: ASIGNATURA: NIVEL: AUTOR: e-mail :

FECHA DE EDICIN: Marzo del 2010

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4. SISTEMA DE CONOCIMIENTOS ESENCIALES DE LA ASIGNATURA

POR UNIDADES DIDCTICAS

Formulacin del plan anual de mercadotecnia

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Anlisis del negocio

Desarrollo del plan de mercadotecnia IV

Implementacin del plan de mercadotecnia

Aplicar el proceso de implementacin del Plan de Mercadotecnia

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Gua de Marketing Mix CONTENIDOS

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11. 11)http://www.monografias.com/trabajos10/copla/copla.shtml 12. http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.sht 13. http://www.fao.org/docrep/008/a0323s/a0323s03.ht

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9. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDCTICAS DE LA ASIGNATURA

UNIDAD I: PROCESO DE PLANIFICACIN

OBJETIVO: Identificar los procesos de planeacin en una empresa.

SINTESIS DEL CONTENIDO

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Por qu planificar? La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:

Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.

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Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento son:

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Etapa II: Planeamiento estratgico y unidimensional

Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimensional al nivel de negocio

Etapa IV: Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo al nivel de empresa

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Importancia planeacin El problema

lgicamente una funcin de asesora, la cual requiere ciertas habilidades como:

Se optimiza la utilizacin de los recursos disponibles.

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