Anlise de Questes

Alexandre Lyra - PMP

Parceria: Clube de Gerenciamento de Projetos

Certificao PMP

Treinamento em Certificao PMP

Anlise de Questes
PMBOK 4 Edio Alexandre Lyra - PMP
Mdulo 2 Anlise de Questes (1 a 8) Questes Mtodo PRASYS

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Soluo de Problemas Processo decisrio Existem quatro estilos bsicos de deciso normalmente usados por gerentes de projetos: Comando; Consulta; Consenso; aleatrio. Principais fatores que afetam o estilo da deciso: Restrio de tempo; Confiana; Qualidade; Aceitao. Os gerentes de projetos podem tomar decises individualmente ou podem envolver a equipe do projeto no processo decisrio.

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Soluo de Problemas Processo decisrio Modelo decisrio de seis fases: 1. Definio do problema Explorar, esclarecer e definir o problema completamente. 2. Gerao de soluo de problema Prolongar o processo de gerao de novas ideias atravs do brainstorm de solues mltiplas e do desencorajamento de decises prematuras. 3. Ideias para ao Definir o critrio de avaliao, avaliar os pontos a favor e contra das alternativas, selecionar a melhor soluo. 4. Planejamento da ao de soluo Envolver participantes chave para ganhar a aceitao e o compromisso de fazer com que a soluo seja efetiva. 5. Planejamento da avaliao da soluo Analise ps execuo, avaliao e lies aprendidas. 6. Avaliao do resultado e do processo Avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram atendidos (extenso da fase anterior).

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MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

MASP a aplicao do PDCA para a soluo de problemas

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MASP

PDCA

Fluxo 1

Fase MASP Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao (Bloqueio foi efetivo?) Padronizao Concluso

Objetivo Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia. Investigar as caractersticas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.

P D C A

2 3 4 5 6
N ?

7 8

Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros.

Problemas

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Processo
Padres

Ruidos - Riscos

Problema ... o resultado indesejvel de um trabalho ou processo.

Resultado Atingido Desejado Problema

Causa

Trabalho

Resultado Atingido = Desejado Sucesso Resultado Atingido Desejado Problema

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Problemas

Aqui esto as Causas

Aqui esto os Problemas

Padres

Processo

Medidas
Processos, Mtodos ou Metodologias Padronizadas Diretriz Objetivo gerencial Custo Prazo Qualidade

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MASP

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Os passos para resolver problemas: Identificar o problema Definir claramente o problema Entender o problema - entenda os sintomas e as causas Definir as causas do problema, - no apenas o sintoma do problema Analisar as causas do problema Identificar identifique as possveis solues.

Implementar selecione uma soluo e a implemente. Revisar reveja a soluo e verifique a sua implementao a fim de se certificar que a soluo resolveu o problema.

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Escritrio de Projetos -- PMO A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com as polticas,

procedimentos e modelos padres de GP por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) Coordenao das comunicaes entre projetos.

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Atuaes de um PMO Autoridade delegada como parte interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, tomar medidas necessrias para manter os objetivos de negcios consistentes. envolvimento na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenao das comunicaes entre projetos.

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10.4 Gerenciamento dos interessados O gerenciamento das partes interessadas Gerenciar as comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas,
Aumenta a capacidade das

pessoas operarem em sinergia projeto.

Limita as interrupes durante o

Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas. Gerenciar as expectativas das partes interessadas:
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10.4 Gerenciamento dos interessados Comunicao dirigida s partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes: Aumentar a probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcanar e manter as metas do projeto.
Abordar as preocupaes que ainda

no se tornaram questes, geralmente relacionadas com a preveno de futuros problemas. reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados. que foram identificadas. solicitao de mudana.
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Essas preocupaes precisam ser

Esclarecer e solucionar as questes

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Captulo 2 Ciclo de vida e organizao do projeto Os projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas estabelecidas pela organizao.

2.1 O Ciclo de vida do projeto Consiste nas fases que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada.

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Evoluo do ciclo de vida do gerenciamento de projeto

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Limites do projeto
Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Entregas do projeto

Usurios finais

Iniciador/ patrocinador do projeto

Entradas do projeto

Processos de iniciao

Processos de encerramento Registros do projeto

Processos de execuo

Ativos de processos

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Fases de um Ciclo de Vida Bsico de um Projeto

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Nveis de Influncias/Custos e as Fases de um Ciclo de Vida Bsico de um Projeto

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Fases e Ciclo de Vida do Projeto

p1 Fase 1

p2 Fase 2

pw Fase w
p1

py Fase y Fase z

pz

Ciclo de vida do projeto

Produto da fase

Fase projeto individual e inclui todos os processos de gerenciamento de projetos Formalmente iniciada pelo processo de Iniciao especifica o que permitido e esperado para essa fase. Reviso de Encerramento de cada fase obter autorizao (aceitao e entrega) para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. sadas, passagens ou pontos de trmino de fase. Total das fases ciclo de vida do projeto.

Processos Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

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Relacionamento entre Fases de um Projeto Relao Sequencial

Relao Sobreposta

Relao Iterativa

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Fases do projeto x IPA

Monitoramento e Controle Iniciao

Monitoramento e Controle Iniciao Planejamento Execuo Iniciao Monitoramento e Controle Planejamento Execuo Iniciao

Planejamento
Monitoramento e Controle Planejamento Execuo Iniciao

Monitoramento e Controle Planejamento

Execuo Encerramento
Execuo

Fase do Planejamento do Negcio

Fase de Engenharia Conceitual

Fase do Projeto Bsico

Fase de Implantao

FEL 1

Gate 1

FEL2

Gate 2

FEL3

Gate 3

Execuo

Operao

PSD-1
. Identificao dos Objetivos . Avaliao do Mercado . Localizao . Avaliao de SMS . Identificao de Tecnologias . Plano de Negcio Preliminar . Orar recursos para FEL2

PSD-2
. Definio da Tecnologia . Projeto Conceitual . Seleo da rea Fsica . PEP Plano Exec.Proj. . Estimativa de Custo . Plano de uso de VIPs . EVTE . Padres de Engenharia . Anlise de Risco . Licenciamento . Estratgia de SMS . Orar recursos FEL 3

PSD-3
. Projeto Bsico . Compra Equip. Crticos . Investigao do Solo . Planos de Segurana . Implementar VIPs . Plano de Riscos . Project Execution Plan . Obter as Licenas . EIA/RIMA . Pareceres Corporativos . Iniciar Licitaes . EVTE Final . Autorizao para Execuo

Entrega da planta Operao Comissionamento

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O ciclo de vida de um produto incorpora uma progresso de

diferentes estgios de desenvolvimento de um produto, desde a sua concepo at sua retirada do mercado. A no pode ser a melhor, pois o ciclo de vida do projeto define um mtodo de como o trabalho ser realizado. escolha C no pode ser a melhor.

o ciclo de vida do produto que gera muitos projetos, assim, a As atividades de gerenciamento de projeto so descritas nos

processos de gerenciamento de projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento) e no nas fases do ciclo de vida, de forma que a escolha D no pode ser a melhor. tipo de negcio possui suas prprias peculiaridades. A conduo de um projeto de desenvolvimento de sistemas no pode ser adequada para um projeto de plataforma de petrleo, o que faz a escolha B ser a melhor resposta. 2005 Rita Muicahy

O ciclo de vida do projeto diferente para cada indstria, pois cada

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Ciclo de Vida Um ciclo de vida uma progresso atravs de uma serie de diferentes estgios de desenvolvimento.

Ciclo de Vida do Produto Da concepo do novo produto at o seu cancelamento. O produto pode requerer ou pode gerar muitos projetos ao longo de sua vida. Concepo determinar as necessidades do cliente. Maturidade analisar a concorrncia.

Ciclo de Vida do Projeto So necessrias duas metodologias para se completar um projeto: Ciclo de vida do projeto. Define o que precisa ser feito para se fazer o trabalho. Processo de gerenciamento de projeto ou Metodologia de Gerenciamento de projeto. Define como o projeto ser gerenciado.

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Fases do projeto x produto

Ciclo de vida do produto

Pode comear com o plano de negcios, idia, desenvolvimento do projeto entrega do produto incio das operaes de produo e venda do produto. O ciclo de vida do produto passa pelo projeto.

necessrio ter cuidado para distinguir

ciclo de vida do projeto ciclo de vida do produto.

Plano Estratgico

Projetos adicionais podem Atualizao incluir uma atualizao de desempenho do produto.

Idia
Modelagem Desenvolvimento Implan tao

Entrega

Operao
Final

Ciclo de vida do projeto

Fases

Inicial

Intermedirias Encerramento

Ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto passa por uma srie de fases at criar o produto.

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2.3 Partes interessadas

Pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. Determinar os requisitos e as de todas as partes envolvidas. Gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto.

A relao entre as partes interessadas e o projeto

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O interessados podem ser identificados ao longo dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No entanto, quanto mais cedo eles forem identificados, melhor para o projeto. Se todas as necessidades e requisitos dos interessados forem considerados antes que os planos sejam finalizados e o trabalho do projeto seja iniciado, poucas mudanas ao projeto sero necessrias mais tarde, quando elas sero mais onerosas. A equipe de GP tem de identificar as partes interessadas, determinar seus requisitos e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir o sucesso do projeto. As partes interessadas desempenham variados nveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto e estas podem mudar ao longo do ciclo PMBOK 3 Ed. Pg. 24/25 de vida do projeto. Gerente financeiro pode ter grande influncia na fase de planejamento, Gerente de produo passa a ser muito importante, na medida em que o projeto chega a sua concluso.

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Relao entre Planejar Aquisies e Identificar as Partes Interessadas. Um Grfico de Barras - bar chart (D) pode ser feito durante a criao do cronograma, o que acontece depois da definio das atividades, de forma que esta no pode ser a prxima coisa a ser feita. As especificaes do projeto e organizao inicial do projeto so partes da declarao do escopo do projeto (Scope definition Process). Os documentos de aquisio so sada do processo Planejar Aquisies e entrada para o processo que uma entrada para o processo de planejamento Registro das Partes Interessadas

Planejar as aquisies

Identificar as partes interessadas

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Sequencia dos processos de Gerenciamento de Riscos.

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Relao entre o Gerenciamento Integrado do Projeto e outras reas de Conhecimento.

Grupo de processos de monitoramento e controle

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Sequencia dos processos de Gerenciamento de Escopo

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11 Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

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11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.. O planejamento tambm e importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliao dos riscos. O processo de Planejar o gerenciamento dos riscos deve comear na concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do planejamento do projeto. .1 Plano de gerenciamento dos riscos Descreve como o gerenciamento dos riscos ser estruturado e executado no projeto.Esse plano contem as seguintes informaes: Papis e responsabilidades. Metodologia. Oramento. Prazos. Categorias de riscos.

Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

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9.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos: sadas 1. Plano de recursos humanos Papis e responsabilidades Papel Autoridade Responsabilidade Competncia Organogramas do projeto. Plano de gerenciamento de pessoal. Mobilizao do pessoal. Calendrios de recursos. Plano de liberao de pessoal. Reconhecimento e recompensas. Conformidade Segurana

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5.3 Criar a EAP Decomposio hierrquica orientada s entregas Trabalho a ser executado pela equipe do projeto Cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto aprovada.

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Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP identifica as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes so tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execuo e monitoramento e controle do trabalho do projeto.

6.1 Definir as atividades

Diagrama de fluxo de dados do processo Definir as atividades

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Relao entre Desenvolver o Plano de Gerenciamento Integrado do Projeto e os demais processos de Planejamento.

Grupo de processos de planejamento

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