Como alinhar os papis na execuo das iniciativas estratgicas

Fonte: Rogrio Ulliana, Consultor Associado Symnetics

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No Balanced Scorecard, o guardio do processo de execuo da estratgia chamado de SMO (Strategy Management Officer) e, entre os diversos papis que deve desempenhar na organizao, um deles est relacionado gesto de iniciativas/projetos. Comumente surgem dvidas sobre os limites de atuao do gerente de portflio, gerente projetos e do SMO, o que no deveria acontecer, pois exercem papis complementares e no conflitantes. Na abordagem do Balanced Scorecard, o SMO responsvel pelo processo de monitoramento da execuo da estratgia. Nas melhores prticas de gerenciamento de projetos, o gerente de portiflio responsvel pelo aceite de novas iniciativas, pelo gerenciamento de recursos e balanceamento interprojetos enquanto que, o gerente de projetos, responsvel pelo planejamento e execuo. O que se prope a seguir uma estrutura alinhando o SMO ao gerente de portiflio e ao gerente de projetos para uma melhor execuo das iniciativas estratgicas. Dentro de uma organizao o gerente de projetos pode atuar em um projeto, que denominamos projeto autnomo e que devido a sua dimenso exige um escritrio de gerenciamento de projeto exclusivo para sua execuo, ou em diversos projetos, como acontece quando atua dentro do Project Support Office (escritrio de projetos departamental). Suas principais atribuies so planejar, gerir os recursos (humanos, tempo, financeiro), controlar a execuo (sempre monitorando o risco e retorno definido), garantir a qualidade, comunicar o andamento e resultados, garantir o uso das melhores prticas em gerenciamento de projetos, capacitar os responsveis pelas atividades e garantir a implementao das melhores prticas nos projetos. Os gerentes de projetos, com base no escopo, tempo e custo, enviaro para o gerente de portiflio uma anlise de desempenho e recomendaes sobre andamento de cada um dos projetos. O gerente de portflio, atuando dentro do Enterprise Project Office (escritrio de projetos corporativo), o responsvel por fazer a gesto dos diversos projetos da organizao e suas principais atribuies so identificar, categorizar e selecionar os projetos. Dever ainda monitorar o andamento do portfolio, assim como dos programas e projetos autnomos contidos nele fazendo o balanceamento de recursos e priorizao. Dentro do portflio da organizao temos dois tipos de projetos, os estratgicos, que contribuiro diretamente com os objetivos definidos no mapa estratgico (geralmente so projetos estruturadores e top-down) e os que no contruibuem diretamente para o mapa estratgico, porm so importantes e necessrios para a operao da organizao (no raro, so projetos botton-up).

Aps avaliao e complementao das informaes, recebidas dos gerentes de projetos, o gerente de portflio dever direcionar ao SMO as que forem referentes aos projetos estratgicos, para que sejam utilizadas nas Reunies de Anlise Estratgicas (RAE). O SMO possui, entre suas atribuies, o desenvolvimento e anlise da estratgia e a gesto do scorecard. Recomenda-se, que no caso dos projetos estratgicos, ele assuma o papel do gerente de portflio de projetos estratgicos identificando, categorizando, selecionando e priorizando aqueles que realmente contribuem com os objetivos do mapa estratgico desenvolvido pela organizao. Com base nas informaes recebidas do gerente de portflio, o SMO tem os dados necessrios para monitorar a execuo dos projetos estratgicos, bem como para elaborar os relatrios prvios para realizar a RAE. Alm disto, pode, com base na anlise de evoluo dos indicadores e alcance das metas, entender e propor novos projetos, alteraes de escopos e intervenes para a melhor execuo da estratgia. Com o alinhamento destas trs funes ligadas a execuo das iniciativas estratgicas a organizao obter um desempenho superior que levar a implementao da estratgia definida e alcance das metas.