ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Anlisis del entorno de la empresa

Captulo 2 Dess Gregory G. Direccin Estratgica

Objetivos del captulo

Despus de haber ledo este captulo se deber tener un buen conocimiento de:
La importancia de desarrollar previsiones sobre el entorno de la empresa, Las razones por las que la exploracin, vigilancia y acumulacin de inteligencia competitiva constituyen procesos preliminares crticos para el establecimiento de previsiones, Por qu la planificacin de escenarios es una tcnica til para las empresas que compiten en industrias caracterizadas por ser impredecibles y cambiantes, El impacto del entorno general en las estrategias y el desempeo de la empresa. Cmo las fuerzas del entorno competitivo pueden afectar a la rentabilidad. Cmo puede una empresa mejorar su posicin competitiva incrementando su poder con relacin a las fuerzas del entorno competitivo. Cmo las tendencias y acontecimientos del entorno general, as como las fuerzas del entorno competitivo estn interrelacionadas y afectan a los resultados. El concepto de grupos estratgicos y sus implicaciones en la estrategia y en los resultados.

Las estrategias no surgen -ni deberan surgir- de la nada. Deben responder al entorno del negocio. De lo contrario, su empresa puede convertirse en el fabricante ms eficiente de riendas para carruajes de caballos, trajes de domingo o reglas de clculo, productos todos ellos con una demanda global prcticamente inexistente. Para evitar tales errores estratgicos, las empresas deben estar al tanto del entorno del negocio. Una herramienta para analizar tendencias es la previsin. En el desarrollo de pronsticos, la exploracin y la vigilancia del entorno son importantes para poder detectar tendencias y acontecimientos clave. Los directivos deben acumular y diseminar la informacin sobre los competidores, es decir la inteligencia competitiva. El valor de la informacin recogida a partir de estas tres actividades es incalculable para el desarrollo de pronsticos y escenarios que permitan minimizar amenazas presentes y futuras, as como explotar oportunidades. Tratamos estas cuestiones en la primera parte de este captulo. Tambin introducimos una herramienta bsica del anlisis estratgico -el concepto de anlisis DAFO

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Luego, presentamos dos marcos para analizar el entorno: el entorno general y el entorno competitivo. El entorno general se compone de seis bloques o segmentos de anlisis -demogrfico, sociocultural, poltico/legal, tecnolgico, econmico y global. Las tendencias y acontecimientos que se dan en estos segmentos pueden tener una gran incidencia en su empresa. El entorno competitivo es ms cercano a la empresa. Consta de cinco factores relacionados con la empresa que pueden afectar de forma dramtica el nivel medio de rentabilidad del sector. El conocimiento de tales factores es crtico a la hora de tomar decisiones como en qu sector entrar y cmo mejorar la posicin actual de la empresa dentro de ese sector. Esto ayuda a neutralizar las amenazas competitivas y a incrementar el poder frente a clientes y a proveedores. En la parte final de esta seccin, agrupamos empresas de un mismo sector en grupos estratgicos, en base a sus similitudes en recursos y estrategias. Como veremos, el concepto de grupos estratgicos tiene importantes implicaciones en el grado de intensidad de la rivalidad y en cmo difieren los efectos de una determinada tendencia o suceso del entorno en funcin del grupo. Comencemos por considerar dos ejemplos de productos y organizaciones que han fracasado. Aristo era la tpica empresa que lo haca todo bien, lo que quiz haga que esta historia sea an ms trgica. Comienza en Alemania a finales de los aos 1860, cuando Johann Christian Dennert y Martin Pape crearon una compaa para fabricar instrumentos de medicin. Pronto la guerra Franco-Prusiana cort la importacin de reglas de clculo, un aparato utilizado para los clculos matemticos. Entonces, los dos hombres se atrevieron a apostar por una regla de clculo de su propia fabricacin. Confiaban en su nuevo producto e invirtieron recursos en l. Adquirieron patentes y produjeron el primer modelo del mundo enteramente de plstico. Mientras que Aristo creca para dominar la competencia en Europa, iba alimentando relaciones claves. Los profesores eran consultados sobre las nuevas reglas de clculo para el mercado escolar. Y la compaa siempre se encontraba atenta a su mercado secundario de ingenieros y cientficos. Aristo mantuvo su fortaleza durante un siglo y se conserv en manos de la familia Dennert hasta los aos 1960. Cuando los rumores sobre una calculadora electrnica incitaban a la mayora de los otros fabricantes de reglas de clculo a vender el negocio, Aristo simplemente salt al sector de las calculadoras. Sin embargo, sus activos acabaron subastndose. Por qu? Hans Dennert, nieto de Johann, dijo que Aristo comprendi la importancia de la calculadora de bolsillo, pero no su significado. La calculadora era totalmente diferente a la regla de clculo. Su mercado consista en una multitud de gente que no buscaba algoritmos, sino resultados. Pero, Aristo vendi su nuevo producto del mismo modo que los anteriores: a los profesores, a los ingenieros, y a los diseadores

grficos. Su plan, lamentablemente, era reducido e inadecuado. Aristo acept el cambio pero nunca se plante Ilevarlo a cabo del todo. C Gilbert Co. jams fue grande, pero s que era impresionante. Sus juguetes, los trenes American Flyer y el Erector, reunieron a padres e hijos durante generaciones. Pero el xito tiene una parte oscura; te relaja. Y quiz por ello, a principios de los aos sesenta, A. C. Gilbert. Opt por ignorar una nueva fuerza en el marketing de los juguetes: la publicidad por: revisin. Durante algunos aos, campaas de televisin llamativas y creadoras de modas, cambiaron mucho ms que las preferencias de los consumidores. Estas campaas afectaban cala forma en la que los productores de juguetes desarrollaban sus productos, gestionaban a s inventarios --y se relacionaban con los minoristas. Mientras tanto, A. C. Gilbert Co. se desangraba. Intentando mejorar vanamente su lnea de productos. Despidiendo ejecutivos. Y esperando. Finalmente, en 1965, casi en situacin de insolvencia, se anunci a rabiar en televisin, pero ya era demasiado tarde. El fracaso de Aristo y A.e. Gilbert puede atribuirse a la incapacidad de comprender todas las implicaciones del cambio. Tecnolgico, a una, deficiente respuesta a las cambiantes expectativas de los consumidores y a la omisin del uso del apropiado medio publicitario para conectar con los consumidores. Tampoco la compaa pudo detectar Y responder apropiadamente a las importantes tendencias y acontecimientos de su entorno. Para ser un directivo de xito, debe reconocer las oportunidades y amenazas del entorno de su empresa. Debe estar al corriente de lo que pasa fuera de su compaa. Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus operaciones internas, su empresa puede acabar siendo el ms eficiente productor del mundo de reglas de clculo o de riendas para carruajes de caballos. Pero si calcula mal el mercado, las oportunidades pueden' perderse ---difcilmente obtendr entonces una envidiable posicin para usted o para su empresa. En su galardonado libro Competing for the Future, Gary Hamel y e. K. Prahalad sugirieron que cada director tiene en mente una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos sobre la estructura del sector en cuestin, sobre cmo uno hace dinero en el sector, sobre cmo es y no es la competencia, sobre quines son y no son los consumidores, etc.2. El anlisis del entorno requiere que usted continuamente cuestione dichas asunciones. Peter Drucker denomin a esta serie interrelacionadas de asunciones la teora del negocio. La estrategia de su empresa puede ser buena en un momento determinado, pero puede descarriarse cuando el marco de referencia de la direccin pierde contacto con la realidad de la situacin actual del negocio. Esto sucede cuando las asunciones, premisas o creencias de la

direccin son incorrectas o cuando inconsistencias internas entre ellas hacen que, en su globalidad, la teora del negocio sea invlida. Como Warren Buffet, extraordinario inversor, apunt animadamente: Tenga cuidado con las pruebas de rendimiento pasadas. Si los libros de historia fueran la clave de los ricos, el Forbes 400 estara repleto de libreros. Arthur Martnez, presidente de Sears, Roebuck & Co., afirmo: Lo que hoy es pavo real, maana es plumero de quitar el polvo. En el mundo de los negocios, muchos pavos reales se han convertido en plumeros de quitar el polvo, o al menos han visto como su plumaje se desluca. Considere la compaa de telecomunicaciones Novell, que ha sufrido tiempos difciles. Novell se encontraba en directa confrontacin con Microsoft y compr al perdedor de cuota de mercado WordPerfect para competir con Microsoft Word. El resultado: 1.300 millones de dlares perdidos cuando Novell vendi WordPerfect a Corel.

Crear una organizacin consciente de su entorno Entonces, cmo se ponen al corriente del entorno los directivos? Ahora hablaremos de tres importantes procesos -exploracin, vigilancia y acumulacin de inteligencia competitiva- que los dirigentes deben utilizar para desarrollar pronsticos. El Grfico 2.1 ilustra las relaciones entre estas importantes actividades. Tambin estudiamos la importancia de la planificacin de escenarios a la hora de anticipar relevantes cambios futuros en el entorno, as como el papel del anlisis DAFO.

El papel de la exploracin, vigilancia, inteligencia competitiva y pronstico Explorar el entorno La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todava en caminos. Una buena exploracin del entorno alerta a la organizacin sobre tendencias o acontecimientos crticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrn discernible y antes de que los competidores los reconozcan6. De lo contrario, la empresa puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva Recientemente, Sir John Browne, Consejero Delegado de la compaa petrolera BP Amoco, describi en un discurso la clase de cambios del entorno que su compaa estaba experimentando.

Materias primas para pronosticar.

El prximo elemento del cambio que vamos a experimentar es el crecimiento de la demanda y la cambiante naturaleza de dicha d manda. El mundo utiliza ocho millones ms de barriles de petrleo y 30.000 millones ms de pies cbicos de gas natural al da con respecto a lo que usaba en la primavera de 1990. El aumento del gas natural, en particular, ha sido y contina siendo espectacular, y creo que este cambio puede legtimamente ser visto como parte de un cambio amplio y a largo plazo hacia combustibles ms ligeros y limpios, y menos intensivos en carbon08 Considere lo difcil que sera para BP Amoco desarrollar estrategias y asignar recursos si no analizase el entorno para tales cambios emergentes en la demanda. A veces, su compaa puede beneficiarse de estudios conducidos por expertos externos en un sector particular. En un reciente estudio, A. T. Kearney, una enorme compaa internacional de consultora identific algunas cuestiones claves en la industria automovilstica, que incluan:

Globalizacin sta no es una nueva tendencia pero se ha intensificado, con enormes

oportunidades abrindose en Asia, Europa Central y del Este y Amrica Latina.

Tiempo de salida al mercado Aunque se han realizado algunas mejoras, sigue existiendo
una brecha entre los ciclos de desarrollo del producto en Estados Unidos y en Europa comparando con Japn. Esta brecha puede estar amplindose si las compaas japonesas siguen efectuando mejoras.

Papeles y responsabilidades cambiantes La responsabilidad en el diseo, en las compras,

incluso en los proyectos de direccin y en los sistemas de ingeniera estn pasando de manos de productores originales de equipos a manos de proveedores de primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.

Considere la desventaja en que se encontrara si fuese un ejecutivo de la industria automovilstica que no se halla al corriente de tales tendencias. Vigilar el entorno La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin del entorno. Puede haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que, agentes externos a la organizacin, le acaben llevado a considerar. Tome el ejemplo de la industria automovilstica. Mientras que la exploracin del entorno puede ponerle al corriente de las tendencias, stas requieren ser vigiladas de cerca. Por ejemplo, deberia vigilar estrechamente las ventas en Asia, Europa Central y del Este y Amrica Latina. Debera observar la velocidad con la cual las compaas japonesas y otros competidores sacan productos al mercado en comparacin con su empresa. Tambin debera estudiar con sus propios proveedores/integradores las tendencias en las compras, gestin de proyectos y sistemas de ingeniera. La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del entorno estn cambiando el paisaje competitivo. Uno de los autores de este libro, recientemente llev a cabo una serie de entrevistas COn ejecutivos de varios sectores. El objetivo era identificar indicadores que las empresas vigilasen porque constituyen informacin necesaria para su proceso estratgico. Los ejemplos incluan:

Un ejecutivo de Motel 6. El nmero de habitaciones en el segmento econmico del sector

de Estados Unidos y la diferencia entre el precio medio diario de una habitacin y el ndice de Precios al Consumo (IPC).

Un ejecutivo de Pier 1 Imports. Los Ingresos Netos Disponibles, el ndice de Confianza del
consumidor y el nmero de nuevos hogares.

Un ejecutivo de productos mdicos Johnson & Johnson. El Porcentaje del Producto

Nacional Bruto gastado en sanidad, el nmero de camas de hospital dadas de alta, y el tamao y poder de los agentes de compra (indica el grado de concentracin de los compradores).

Tales indicadores son crticos para los directivos a la hora de determinar la direccin estratgica de la asignacin de recursos de cada empresa.

Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales 10. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuestall. Los ejemplos de anlisis competitivos son evidentes en peridicos y revistas como The Wall Street

Journal, Business Week y Fortune. Por ejemplo, los bancos realizan continuamente el seguimiento
de los prstamos de viviendas, los prstamos para la compra de coches y los tipos de inters de los certificados de depsito cobrados por sus competidores en una determinada regin geogrfica. Las principales lneas reas cambian cientos de tarifas diariamente en respuesta a la tctica de sus rivales. Los fabricantes de coches estn rpidamente al corriente de los anuncios de recortes, de los incrementos del volumen de produccin o de ventas de los competidores, y de los factores que incentivan las ventas (descuentos y bajadas de los intereses en la financiacin). Utilizan esta informacin para planificar su propio marketing, fijar sus precios y elaborar las estrategias de produccin. Internet ha acelerado drsticamente la velocidad a la que las empresas pueden lograr inteligencia competitiva. Leonard Fuld, fundador de la empresa de formacin y consultora Fuld & Co., en Cambridge, Massachussets, se ha especializado en el anlisis competitivol2. Su empresa a menudo investiga el perfil de los directivos de las ms importantes compaas y grupos empresariales, considerando estas cuestiones: Cul son sus antecedentes?, Estilo?, Apuestan por el marketing?, Creen ms en la reduccin de costes? Fuld se ha dado cuenta de que cuantos ms artculos acumula y cuantas ms biografas le transfieren, mejor puede desarrollar perfiles. Uno de los clientes de Fuld & Co., necesitaba saber si un rival iba a empezar a competir ms agresivamente en costes. Los analistas de Fuld bajaron artculos de Internet y sacaron el perfil del director general de la empresa rival de un peridico local. El perfil deca que el director general haba tomado un autobs para ir a una ciudad cercana a visitar una de las plantas de la empresa. Fuld afirm: Estas pocas palabras fueron un pequeo pero importante signo para m de que esta compaa iba a controlar mucho sus costes. Otro cliente contrat a Fuld para que determinase el tamao, las fortalezas Y competencias tecnolgicas de una compaa que no cotizaba en Bolsa. Al principio, fue difcil obtener informacin detallada. Luego un analista se introdujo en Deja News (www.dejanews.com) para conectar con algunas discusiones en grupo online. La investigacin del analista determin que la compaa haba colgado catorce ofertas de empleo en una de estas

direcciones de la red. Estas ofertas marcaban el camino hacia el desarrollo estratgico del competidor. A veces, los agresivos esfuerzos de una empresa por reunir informacin de la competencia pueden llevar a comportamientos no ticos o ilegales13. El Minicaso Estratgico 2.1 trata sobre la propensin hacia tales acciones. Una advertencia: los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los nuevos competidores. Adems, amplios cambios y acontecimientos en el entorno general pueden tener un impacto dramtico en la viabilidad de una empresa. Peter Drucker, quien muchos consideran el padre de la gestin moderna, escribi: Cada vez ms, una estrategia ganadora requerir informacin sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institucin: no consumidores, tecnologas distintas a las que ahora utiliza la compaa y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etctera.

Minicaso estratgico 2.1: aspectos ticos y legales del anlisis de la competencia A veces, el creciente campo del anlisis competitivo se ha vuelto demasiado agresivo. Un reciente estudio sobre pequeos fabricantes estadounidenses hall que ms de la mitad hablan utilizado tcticas no ticas, y a veces ilegales.' para recoger informacin sobre competidores. Muchos, por ejemplo, conseguan informacin sobre precios hacindose pasar por clientes potenciales. Pese a que muchos puedan pensar que este es un tema trivial, el sistema legal de Estados Unidos trata con seriedad estas prcticas. El Acta estadounidense sobre Espionaje Econmico de 1996 hace que tcticas como el robo o el abuso de comercio de secretos sean ilegales. Particularmente afectadas se encuentran industrias de alta tecnologa como la electrnica o la aeroespacial. Estas industrias deben muchas de sus ventajas competitivas a la comercializacin de secretos. La prdida de estos secretos a travs del abuso de la inteligencia competitiva puede acabar poco a poco con las ventajas que estas empresas han logrado tras invertir millones de dlares. Las empresas de estas industrias estiman que, cada ao, cada una de ellas gasta entre 10.000 y 100.000 dlares para reunir informacin sobre sus competidores. Lo ms importante es que las empresas que acumulan conocimiento sobre la competencia tengan

cuidado con el mtodo que utilizan para estudiar a sus competidores. Existe una lnea muy estrecha entre la inteligencia competitiva y el subterfugio.

Fuente: J. Sindrich, Many Sma\l Manufacturers Admit Deceptioo, Rellters Dispatc, 25 de mayo de 200 l.
Para ilustrar esta idea, volvamos a nuestro ejemplo sobre Aristo, el fabricante de reglas de clculo que desapareci debido a la irrupcin de las calculadoras electrnicas ~ bolsillo. Como ejemplo ms reciente, considere la cada de la una vez poderosa Encyc Opaedia Britannica. Su fracaso no fue causado por un competidor tradicional del sector de las enciclopedias. Fue causado por una nueva tecnologa. Los CD-ROM salieron de las nada y devastaron el sector de la enciclopedias impresas. Por qu? La coleccin completa de la Enciclopaedia Britnica se vende por 2.000 dlares aproximadamente pero una enciclopedia en CD-ROM, como la Microsoft Encarta, se vende por alrededor de 50 dlares. Para empeorar las cosas, mucha gente recibe la Encarta gratis con su ordenador personal.

Planificar escenarios: crear una visin viable para el futuro Seguidamente, vamos ms all de los pronsticos tradicionales hacia el desarrollo de escenarios completos para el futuro. La planificacin de escenarios completos para el futuro. La planificacin de escenarios proporciona ideas sobre cmo pueden los directivos ser ms creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es cada vez ms necesario dado lo incierto que es el cambio del entorno. La planificacin de escenarios provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. Como regla general, los escenarios deberan ser utilizados en los negocios cuyo entorno es proclive a cambios fundamentales o repentinos, o en los que la anticipacin a tales cambios es de vital importancia estratgica. Tales condiciones se aplican a cada vez un mayor nmero de negocios e sectores del mundo. La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentesl9 Ms bien, es un mtodo de fuera hacia adentro que se centra en la inseguridad inherente al futuro. Durante los aos noventa, muchos negocios intentaron exprimir los costes no productivos y cambiar las prcticas internas a fin de satisfacer la demanda del mercado. Slo despus de hacerla, se dieron cuenta de que el entorno era propenso a repentinas variaciones que son difciles O imposibles de predecir. Estas variaciones pueden hacer que tales esfuerzos internos sean irrelevantes. Como el antiguo astronauta de la NASA Tom Stafford expres: Lo que hoy son titulares, maana sirven para cucuruchos de castaas.

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La planificacin de escenarios se mueve entre un abanico de disciplinas y temas, entre ellos la economa, la psicologa, la sociologa y la demografa. Normalmente comienza con un debate sobre lo que los participantes piensan respecto a las tendencias sociales, econmicas, polticas y tecnolgicas que pueden afectar a la cuestin en estudio. Por ejemplo, consideremos a Lego. El popular fabricante de juguetes dans detenta una fuerte posicin en su mercado de juguetes de construccin. Pero, qu sucedera si su mercado, claramente definido, cambiara drsticamente? Despus de todo, Lego no slo est compitiendo con fabricantes de productos similares. Al contrario, compite con una amplia variedad de productos por obtener cuota de mercado en los juegos infantiles. En este mercado, Lego tiene una multitud de competidores, muchos de ellos basan sus productos en la informtica; y todava quedan otros que an no han inventado sus productos. Lego puede acabar aumentando su cuota dentro de un mercado estrecho y cada vez ms contrado (muy parecido al caso de IBM en los das de declive de los ordenadores centrales). Para evitar tal destino, los directivos deben considerar su futuro en un contexto que no se limite nicamente a su mercado tradicional, sino que sea ms amplio. Necesitan establecer directrices con vistas a diez aos, al menos, para anticiparse a los rpidos cambios. .

El entorno general El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos. Cuando escuchamos la CNBC, por ejemplo, uno puede or a muchos expertos exponer perspectivas totalmente diferentes sobre qu acciones puede adoptar la Reserva Federal* en cuanto a los tipos de inters a corto plazo -una accin que puede tener enormes consecuencias en todos los sectores econmicos. Asimismo, es difcil predecir sucesos polticos futuros como las actuales negociaciones de paz en Oriente Medio. Adems, hace una o dos dcadas, hubisemos adivinado el impacto de Internet en la economa nacional y global? Estas grandes innovaciones en la tecnologa de la informacin (por ejemplo, Internet) han contribuido a mantener la inflacin bajo control, al disminuir el coste de hacer negocios en Estados Unidos cuando comenzamos el siglo XXI. Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-legal, tecnolgico, econmico y global. En primer lugar, estudiamos cada segmento y ofrecemos una explicacin del mismo, as como ejemplos de acontecimientos y tendencias que pueden tener un impacto en muchos y diversos sectores de actividad. En segundo lugar, nos referimos a las relaciones entre los segmentos del entorno general. En tercer lugar, consideramos cmo las

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tendencias y los eventos pueden variar de un sector a otro. El Grfico 2.2 muestra ejemplos de tendencias y eventos claves en cada uno de los seis segmentos del entorno general. Grfico 2.2. Entorno general: tendencias y acontecimientos claves Segmento Demogrfico Edad de la poblacin. Crecientes niveles de riqueza. Cambios en la composicin tnica. Distribucin geogrfica de la poblacin. Mayores disparidades en el nivel de ingresos.

Segmento Sociocultural Ms mujeres en el mercado laboral. Incremento del nmero de trabajadores temporales. Mayor preocupacin por llevar una vida sana. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Posposicin de la formacin de la familia.

Segmento Poltico/Legal Reformas penales. Acta en favor de los Discapacitados Americanos (ADA). Revocacin del Acta Glass-Stegall en 1999 (los bancos pueden ahora ofrecer servicios de corretaje). Desregulacin de la industria de telecomunicaciones, electrnica y electricidad as como de otros sectores. Incremento de los salarios mnimos asignados por mandato federal. Impuestos a nivel local, estatal, federal.

Segmento Tecnolgico Ingeniera gentica. Emergencia de la tecnologa de Internet. Diseo Asistido por Ordenador/ Produccin Asistida por Ordenador (CAD/CAM). Investigacin sobre materiales artificiales y exticos. Polucin/Recalentamiento de la Tierra.

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Miniaturizacin de las tecnologas informticas. Comunicacin inalmbrica.

Segmento Econmico Tipos de inters. Desempleo. ndice de Precios al Consumo. Tendencias del PIB. Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.

Segmento Global Creciente comercio global. Tipos de cambio actuales. Emergencia de la economa india y de la economa china. Acuerdos comerciales entre bloques regionales (por ejemplo, TLCAN, UE, ASEAN). Acuerdos del GATT (a fin de disminuir las tarifas).

El Segmento Demogrfico La demografa es el elemento del entorno general ms sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raz de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye elementos como la edad de la poblacin, crecientes o decrecientes, niveles de riqueza, la composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y disparidades de cambios en el nivel de ingresos. El impacto de una tendencia demogrfica, como el de cualquier segmento del entorno general, vara segn el sector. La edad de la poblacin estadounidense ha tenido un efecto positivo en el sector sanitario pero un efecto negativo en la industria que produce paales y alimentos infantiles. Los crecientes niveles de riqueza en muchos pases desarrollados favorecen a los servicios de corretaje as como a las mascotas y a los artculos de gama alta. Sin embargo, estas mismas tendencias pueden tener un efecto adverso en los restaurantes de comida rpida ya que la gente puede permitirse comer en restaurantes ms caros. Los restaurantes de comida rpida dependen de los empleados de salario mnimo para operar eficientemente, pero realizar estos contratos resulta cada vez ms a medida que incrementa el nmero de oportunidades de trabajo ms atractivas, lo que amenaza el poder de contratacin de dichos restaurantes. Veamos ms en

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detalles algunos de estas tendencias. La edad de la poblacin estadounidense y de otros pases desarrollados tiene importantes implicaciones. Con el incremento del porcentaje de personas mayores derivado del baby boom, la demanda de viviendas para personas mayores activas (como los constructores de casas denominan a las personas jubiladas) es seguro que va aumentar mucho. La asociacin nacional de constructores en Estados Unidos estima que la gente con edades comprendidas entre los 55 y los 74 aos comprarn 281.000 casas en el ao 2010, lo que se encuentra por encima de las 189.000 de 199522. Esto supone una oportunidad para los inversores que se centran en ese segmento del sector de la construccin. Otra proyeccin a largo plazo es que, hacia el ao 2025, cerca de una quinta parte de la poblacin americana tendr 65 aos o ms. sta puede ser una buena noticia para las personas nacidas durante el baby boom porque el nmero siempre confiere fuerza (especialmente en la arena poltica). Tambin es buena noticia para las farmacias que ven a sus pacientes ancianos siete veces ms que a los jvenes23 Otra tendencia demogrfica importante es el creciente nmero de jvenes americanos ricos. Muchos de estos individuos deben su riqueza a iniciativas emprendedoras en Internet, a la banca de Wall Street o a la industria de las telecomunicaciones. En 1990, por ejemplo, slo el 28 por 100 de los millonarios tenan entre 18 y 39 aos; hacia 1999 el porcentaje se ha incrementado superando el 33 por 100. Esto tiene grandes implicaciones para los productores de bienes y servicios de lujo Como los servicios financieros, los coches deportivos, la ropa, las viviendas y el mobiliario de alta calidad24 Una ltima tendencia demogrfica es el cambio geogrfico de la poblacin de Estados Unidos. Pese a que la poblacin aument alrededor de un 13 por 100 (de 248 a 281 millones) en los aos noventa, este crecimiento no se ha distribuido uniformemente- . El fuerte crecimiento en el sur y en el oeste --estimulado en gran parte por el aumento de la poblacin hispana y el reestablecimiento de los puntos neurlgicos como Atlanta o Las Vegas- se compensaba con el lento crecimiento del norte y del oeste medio. La redistribucin resultante afecta a otros dos segmentos del entorno: el bienestar econmico de estas regiones y la representacin poltico/legal de la poblacin en e parlamento estadounidense.

El Segmento Sociocultural Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad. Como ejemplos, podemos citar el alto porcentaje de las mujeres dentro de la poblacin activa, las

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familias con doble fuente de ingresos, el incremento del nmero de trabajadores temporales, el mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo, la mayor preocupacin por el medio ambiente, y la posposicin del momento de tener hijos. Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden las ventas de otros. El creciente nmero de mujeres dentro de la poblacin activa ha incrementado la necesidad de vestimenta adecuada para el trabajo y ha aumentado la demanda de alimentos precocinados (ya que la gente tiene menos tiempo para cocinar platos ms elaborados). La mayor preocupacin por la salud y el cuidado del cuerpo ha tenido efectos diferentes. Esta tendencia ha ayudado a sectores que fabrican mquinas para hacer ejercicios o que comercializan alimentos sanos, pero ha daado sectores que producen comida insana. La tendencia por la cual las mujeres que trabajan poseen cada vez una mayor formacin ha permitido incrementar la participacin de las mujeres en puestos directivos de alto nivel. Las estadsticas del departamento de educacin de Estados Unidos muestra que las mujeres se han convertido en el segmento dominante en cuanto a la posesin de titulacin hasta COU. En base a las cifras de una clase recientemente graduada, el nmero de mujeres con ttulos universitarios superar al de hombres en un 27 por 100. Hacia la promocin de 2006-2007, esta brecha se situara entorno al 38 por 100. Adems, el nmero de mujeres con un MBA ha pasado de 609 en 1968 a 3.297 en 1996, segn datos de la Asociacin Internacional para la Formacin en Gestin Empresarial. A lo largo de los aos noventa, el nmero de mujeres que han obtenido estos ttulos superiores ha aumentado en un 29 por 100 mientras que el de los hombres slo en un 15 por 10026 Dados estos resultados en la formacin, no es sorprendente que las compaas pertenecientes a mujeres hayan sido uno de los inductores claves de la economa estadounidense; estas compaas (ahora un nmero mayor de nueve millones) suponen el 40 por 100 de todos los negocios en Estados Unidos y han generado unos ingresos anuales de ms de 3,6 trillones de dlares.

El Segmento Poltico/Legal Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Algunos elementos importantes del campo poltico/legal pueden ser las reformas penales, el Acta en favor de los Discapacitados Americanos (ADA), la revocacin del Acta Glass-Stegall en 1999 (los bancos pueden ahora ofrecer servicios de corretaje), la desregulacin de la industria de bienes de telecomunicaciones o electricidad, as como de otras industrias, y el incremento de los salarios mnimos establecidos por mandato federal.

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Como con muchos factores del entorno general, cambios que benefician a un sector pueden perjudicar a otros. Por ejemplo, las reformas penales (legislacin diseada para limitar la responsabilidad de los acusados en los pleitos) pueden ser beneficiosas para sectores como la automovilstica o los fabricantes de neumticos. Por ejemplo, da fe de ello el litigio entre los neumticos Firestone y el Ford Explorers. Sin embargo, las reformas penales pueden ser negativas para las empresas dedicadas a la abogaca, cuyos honorarios a menudo se encuentran relacionados con el tamao de la sentencia. Muchos han argumentado que, sin las significativas reformas penales, las sentencia de los jurados son una constante amenaza para las compaas y conducen al incremento de los precios de los consumidores. Por otro lado, la posibilidad de verse sometidas a largos juicios empujan a las compaas a actuar de modo ms tico. El acta a favor de los Discapacitados Americanos, aprobada en 1990, ha tenido un profundo impacto en las industrias. Las empresas con ms de quince trabajadores deben proporcionar instalaciones razonables para los trabajadores y clientes discapacitados, lo que incremente sus costes de construccin y mantenimiento. Sin embargo, las empresas que fabrican ascensores, escaleras mecnicas y rampas se han beneficiado de tal legislacin. Las legislaciones gubernamentales pueden ayudar a las compaas del sector de las telecomunicaciones ampliando el nmero de visados temporales a disposicin para profesionales extranjeros altamente cualificados. Por ejemplo, un proyecto de ley aprobado en octubre de 2000 permite 195.000 visados H-IB para cada uno de los prximos tres aos, nmero superior al lmite de los 115.000 del ao 2000. La cuota para el ao 2000 fue cubierta en marzo, el lmite descendi a 107.500 para el ao 2001, y a partir de ah slo 65.000 cada ao. Casi la mitad de los visados son para los profesionales procedentes de India, y la mayora de ellos son especialistas en ordenadores y sus aplicaciones. Sin embargo, en opinin de los grupos que defienden los derechos de los trabajadores en Estados Unidos, esta cuestin era una patata caliente. El Minicaso Estratgico 2.3 habla de la legislacin que regula los copyrights estadounidenses de algunos de los personajes ms famosos de Disney. No es necesario decir que se realizaron generosas contribuciones monetarias a los polticos y que se llevaron a cabo importantes esfuerzos con el fin de influenciar a los legisladores para que actuaran en el inters de los propietarios de estos muecos.

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El Segmento Tecnolgico Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes28 Ejemplos de desarrollos tecnolgicos y de tendencias son la ingeniera gentica, la tecnologa de Internet, el diseo asistido por ordenador y la produccin asistida por ordenador (CAD/CAM), la investigacin en materiales artificiales y exticos, y --en el lado negativo- la contaminacin y el recalentamiento terrestre. Empresas del petrleo y de metales primarios Incurren en gastos significativos para reducir la cantidad de contaminacin que producen., Las empresas de ingeniera y de consultora que trabajan con estas industrias contaminantes sacan beneficios financieros de la resolucin de dichos problemas. Otro desarrollo tecnolgico importante es la combinacin de la tecnologa de la informacin (IT) y de Internet. A finales del ao 2000, la productividad en Estados Unidos conoca un incremento anual del 5,7 por 100. sta es la cadencia ms rpida en 35 anos, multiplicando por dos la media histrica de 2 a 3 por 100 al ao. En opinin de un estudio conducido conjuntamente por la Universidad de Harvard y la Reserva Federal, las tecnologas de la informacin son responsables de, al menos, la mitad de las rpidas mejoras en la productividad de los ltimos aos. Tambin ha ayudado a compensar los efectos inflacionistas de las subidas de los salarios.

Minicaso estratgico 2.3: Sobre ratones y hombres (del congreso) En los ltimos das de la administracin de Bill Clinton, el presidente desacreditaba frecuentemente al Congreso de la Repblica por no hacer nada, sealando su fracaso a la hora de aprobar la legislacin antitabaco o un plan para salvar a la Seguridad Social. Pero lo que empeor la situacin fue que lo nico que realiz el Congreso fue crear un mundo seguro para Mickey Mouse. Quiz usted ni siquiera saba que Mickey se encontraba en peligro. Pero l y sus compaeros se enfrentaban a la temible perspectiva de caer en manos del dominio pblico, donde cualquiera poda ensuciar su imagen. El to Walt cre su pequeo zoolgico durante los aos veinte y treinta, asegurando un copyright de 75 aos para cada uno de sus personajes nada ms nacer, pero su fecha de vencimiento se acercaba: Mickey en 2003, Pluto en 2005, Goofy en 2007 y Donald Duck en 2009. Enfrentndose a la prdida de sus iconos, Disney impuls una campaa para influir en que los legisladores ampliaran los lmites de los copyrights estadounidenses. Con bastante seguridad, uno de los ltimos actos del Congreso nmero J 05 fue aprobar la ley (o decreto) sobre

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la extensin de las fechas lmite de los copyrights, lo que aadi veinte aos ms de sometimiento a la duracin de vida de Mickey y sus amigos. Copyrights que tambin iban a expirar como el del clsico El gran Gatsby o el de la pelcula Lo que el viento se !lev tambin fueron ampliados. Con objeto de cambiar la ley, Disney reuni dos de las mercancas favoritas de Washington: brillo de estrellas y dinero. El brillo de estrellas procedi de fuentes como Jack Valentine, presidente de la Motiol1 Pieture Associatiol1 of America, quien intent persuadir personalmente a los legisladores, agasajndoles con pases de pelculas gratuitos e incluso con un alegato personal de Fay Wray, actriz protagonista de King Kong. En cuanto al dinero, el mismo da en que el lder mayoritario del Senado, Trent Lott (R-Miss.) se convirti en coimpulsor del proyecto de ley, recibi del Comit de Accin Poltica (CAP) de Disney una contribucin para la campaa de J .000 dlares. Diez de los 13 impulsores iniciales de la legislacin en la cmara baja del congreso recibieron contribuciones de Disney, incluyendo 5.000 dlares por persona a los representantes Howard Coble (RN.e.) y Howard Bennan (D-Calif.), miembros senior de la Comisin Judicial. El mismo PAC cedi 20.000 dlares al Comit del Senado Republicano Nacional. A pesar de los beneficios financieros, Coble observ que haba buenas razones legales para aprobar el proyecto de ley; una es que alinea los copyrights americanos con los europeos, desde que en 1995 La Unin Europea extendi sus copyrights 20 aos. Nuestra propiedad intelectual ofrece una buena sacudida al resto del mundo, dice. Es una proposicin que slo aporta beneficios para Amrica. Excepto, quiz, para aquellos emprendedores que estaban esperando el vencimiento de los copyrights, esperando un da vender trampas Mickey Mouse o salsa Pato Donald.

Fuente: Of Miee and (Congress) Men. 2001 Time Ine. All rights reserved.
Internet ha reducido el coste de la obtencin de informacin e incrementado su disponibilidad, favoreciendo los beneficios empresariales. Cmo se reducen estos costes? Consideremos dos ejemplos. La National Association of Purchasing Managers indic que el coste de una compra media en un establecimiento es de 79 dlares. Sin embargo, Commerce One cree que el uso adecuado de Internet puede reducido a seis dlares. Del mismo modo, Fidelity Investments ha calculado que una transaccin telefnica cuesta quince dlares; sin embargo, costara menos de un cntimo llevar a cabo esa misma transaccin en la Web.

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Minicaso estratgico 2.4: Secuencia del genoma humano. Desde la artritis hasta el Alzhellner .. Se predice que pronto conoceremos quin tiene una aptitud proclive o quien posee un bajo umbral de dolor. Comprenderemos la forma en la cual los genes han aprendido ellos mismos a desaTollar sistemas nerviosos. Con qu rapidez suceder esto? En el ao 2010, su fisilogo examinar la malignidad para determinar el tipo de clula que causa el tumor. Cuando el genoma pueda ser especficamente identificado, slo ser necesario una sesin de terapia para disparar una bala mgica y diezmar el tumor. Investigadores del Whitehead Institute en Cambridge, Massachussets, ya han hallado el genotipo de diferentes tipos de leucemia utilizando muestras de ADN de Affymetrix de Santa Clara, California, Hacia el ao 2020 las empresas farmacuticas utilizarn gran nmero de tcnicas diferentes para desarrollar nuevas drogas, segn Joshua Boger, director general de Vertex Pharmaceuticals. Las medicinas que son especficas para la estructura gentica de cada individuo se encontraran disponibles para acabar con las defensas auto inmunes que constituyen una plaga para los que sufren de artritis reumtica y de lupus. Se conocern las races de trastornos psicolgicos como la esquizofrenia y los agentes farmacuticos se encontrarn en situacin de proporcionar curas completas. Una multitud de medicinas para mantener la calidad de vida se hallarn disponibles para tratar los efectos de la edad, como el metabolismo lento, la calvicie y las arrugas. Cuando alcancemos el ao 2040, la esperanza de vida exceder los 90 aos. Los medicamentos antiedad se encontrarn de camino, con la ayuda de las compaas de seguros de vida como principales contribuyentes financieros a la investigacin. Estaremos realizando pruebas clnicas para elevar el ndice de inteligencia y la memoria. Las especies en peligro de extincin sern criogneticamente congeladas para futuras reproducciones como una de las alternativas para prevenir la extincin. Clulas cardiacas que han estado creciendo en un laboratorio durante aos reemplazarn las suyas una vez que la edad haya pagado factura a su corazn. En cuanto a la medicina preventiva, algunas de sus biomolculas sern reemplazadas por molculas sintticas ms fuertes para eliminar la posibilidad de desarrollar una multitud de enfermedades. Cuando llegue a los 70 aos y piense acerca de su futuro, se enfrentar a muchas nuevas interrogantes -Qu har durante las dos siguientes dcadas de su vida? Una segunda carrera profesional? Vuelta a la universidad para obtener otra licenciatura?

Fuente: David Slipp, From he Book of Life", PorfulIe, 6 de marzo de 2000, pp. 22-28.

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El Minicaso Estratgico 2.4 trata un tema fascinante -algunos de los milagros de la biotecnologa que pueden conseguir la descodificacin del genoma humano y de los pronsticos para los aos 2010, 2020 Y 2040. Existen desventajas en la tecnologa, Adems de las cuestiones ticas de la biotecnologa, amenazas asociadas con la emisin de gases por el efecto invernadero acechan a nuestro entorno. Para combatir tales problemas, algunas empresas de la industria petrolera adopta una postura proactiva. BP Amoco planea disminuir sus emisiones de gases derivadas del animando a las unidades a comercializar con ellas. Si una unidad reduce sus emisiones y le sobran permisos, puede venderlos a otras unidades que estn teniendo dificultades en alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, Julie Hardwick, directora de la divisi6 petroqumica de Naperville, Illinois, ahorr permisos gracias a una aceleracin del proceso dentro del horno que permita la eliminacin de una hornada. Los beneficios se reflejaron en la cuenta de resultados de su utilidad de negocio, lo que a su vez elev su remuneracin. efecto Invernadero dando a cada una de sus 150 unidades de negocio un permiso de emisin restringida,

Segmento econmico La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin nimo de lucro de la economa. Como indicadores econmicos claves, podemos citar los tipos de inters, los ndices de desempleo, el ndice de precios al consumo, el producto interior bruto (PIE) y la renta neta disponible. Los incrementos en los tipos de inters tienen un impacto negativo en el sector de la construccin de viviendas pero un insignificante (o neutral) efecto en las industrias que producen bienes de primera necesidad como los medicamentos o los alimentos bsicos. Calvin Coolidge una vez dio muestras de una perspicacia presidencial () en cuestiones econmicas: Cuando los hombres se encuentran fuera de sus puestos de trabajo, viene el desempleo. Otros indicadores econmicos se asocian a los mercados de valores. Quiz el ms vigilado sea el ndice medio industrial Dow Jones, que se compone de 30 grandes empresas industriales. Cuando los ndices del mercado de valores aumentan, los ingresos discrecionales de los consumidores se elevan y a menudo se da un incremento de la demanda de bienes de lujo como las joyas o los automviles. Pero cuando el valor de los ttulos desciende, la demanda de estos productos se contrae. El Minicaso Estratgico 2.5 se ocupa de la relacin entre las fluctuaciones de los

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mercados de valores y los indicadores econmicos. Las subidas en los costes de la energa y tipos de inters se combinan para disminuir las ventas y los beneficios en las empresas de muebles. Seis subidas del tipo de inters llevadas a cabo por la Reserva Federal entre junio de 1999 y finales de 2000 redujeron el gasto de los consumidores y contribuyeron a reducir la actividad relacionada con las viviendas. Adems, los altos precios del gas obligaron a los consumidores a realizar recortes en sus gastos. La analista de VBS Warburg, Margaret Whelan, sugiri que unos mayores precios del petrleo implican incrementos en los costes de las inversiones, transporte y materias primas de los muebles debido a la subida de los costes de artculos como los cojines de espuma. Para la mayor parte, la eficiencia en la produccin y el recorte de los costes derivado de ello, no estn compensando la subida de los costes del petrleo, y los mrgenes se estn reduciendo, dice3]. El incremento de los precios resultante disminuye las ventas de muebles. Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin proporciona oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como las materias primas, la mano de obra, directivos cualificados y profesionales tcnicos. Sin embargo, este esfuerzo tambin acarrea muchos riesgos polticos, sociales y econmicos.

Minicaso estratgico 2.5: la relacin entre las bajadas de la bolsa y el gasto de los consumidores La relacin entre el desempeo de los mercados de valores de una nacin y sus indicadores econmicos claves puede .ser dramtica. Por ejemplo, durante los seis meses siguientes al mximo del Nasdaq del mes de marzo de 2000, los inversores perdieron aproximadamente .dos billones de dlares. Los economistas dicen que esta disminucin de la riqueza perjudicar a la confianza y al gasto de los consumidores, particularmente a travs del ahorro personal en los territorios ms afectados. Dado que casi la mitad de las familias estadounidenses poseen acciones -una proporcin que es un mximo histrico-- el gasto de los consumidores se encuentra cada vez ms vinculado a las fluctuaciones de Wall Street. Los economistas estiman que por cada dlar ganado en el mercado de valores, la riqueza incrementa el gasto de los consumidores de tres a siete cntimos entre los 12 y 36 meses posteriores.

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Este fenmeno se conoce como el efecto de la riqueza. No resulta sorprendente que el efecto pueda actuar en sentido inverso. Por ejemplo, el gasto discrecional en artculos de elevado precio como los barcos o los coches de lujo es el primero en verse afectado desfavorablemente. (Observe el artculo del Business Week que sirve de fuente a este ejemplo: Cancel my Boxter: My portfolio has been pummuled*) y, Manhattan Mortgage Company, el agente hipotecario de viviendas ms importante de la ciudad de Nueva York, ha visto sus nuevas hipotecas reducirse en un 20 por 100. De hecho, Melissa Cohn, su presidenta, afirma: El mercado inmobiliario depende ms de la Bolsa que de los tipos de inters.

Fuente: L. Cohn y D. Lindorff, Cancel My Boxter: My Portfolio Has Been Purnrnel,ed". Business Week, 3 de octubre de 2000, p. 56.
Algunos ejemplos de elementos muy importantes del segmento global pueden ser los tipos de cambio, el incremento del comercio global, la emergencia econmica de India, la admisin de China en la Organizacin Mundial de Comercio, acuerdos comerciales entre bloques regionales (por ejemplo, Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte**, Unin Europea) y los acuerdos del GATT (para la bajada de las tarifas). Los incrementos del comercio dentro de los lmites nacionales tambin proporcionan beneficios a los sectores de flete areo y martimo pero tienen un impacto mnimo en sectores de servicios como las bibliotecas y los servicios rutinarios mdicos. La emergencia de China como poder econmico ha beneficiado a muchos sectores, como la construccin, las bebidas sin alcohol y los ordenadores. Sin embargo, ha tenido un impacto negativo en la industria de defensa en Estados Unidos dada la mejora en las relaciones diplomticas entre los dos pases. Pocos sectores son tan globales como el sector automovilstico. Consideremos simplemente unos pocos ejemplos sobre cmo algunos de los jugadores claves expandieron su alcance a Amrica Latina durante los aos noventa. Fiat construy una nueva planta en Argentina, Volkswagen reestructur su planta en Mxico para lanzar el Nuevo Beetle, DaimlerChrysler construy una nueva planta para producir motores en Brasil a travs de una empresa conjunta con BMW, y General Motors construy una nueva fbrica de coches en Brasil. Por qu este inters? Adems de los bajos salarios en la regin y de la reduccin de las barreras comerciales, la poblacin de 400 millones de habitantes resulta muy atractiva. Pero la realidad es que, en esta regin, de cada nueve personas slo una posee coche mientras que en los pases desarrollados, una de cada dos personas tiene coche. Con un crecimiento esperado entre el 3 y el 4 por 100 durante la primera parte de este siglo, las ventas deberan aumentar en un porcentaje ms elevad032.

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El alcance de la globalizacin queda ilustrado por la industria naval noruega. A pesar de la escasa poblacin de slo 4,5 millones, Noruega ha desarrollado la tercera flota mercante a escala mundial. Y como segundo ex portador mundial de fuel, posee los buques y el equipo necesario para extraer el fuel de sus tempestuosas costas. Cuando, el 12 de octubre de 2000, un grupo terrorista da severamente el barco de guerra Cate perteneciente a la flota de Estados Unidos, se devolvi a Estados Unidos desde Yemen por un gigante buque carguero noruego llamado el Blue Marlin. Segn Frederik Steenbuch, director de la base de Transportes Pesados Costeros ubicada en Oslo que es propietaria del Blue Marlin: Esto no tiene nada que ver con Noruega. Es puramente internacional. El Blue Mar/in fue construido en Taiwn, lleva bandera panamea y su tripulacin es de Letonia. La maquinaria clave a bordo fue construida en Corea bajo licencia danesa.

Las interrelaciones entre elementos del entorno general En nuestra exposicin sobre el entorno general, se ven muchas relaciones entre varios elementos34. Por ejemplo, dos tendencias demogrficas en los Estados Unidos, la edad de la poblacin y las migraciones regionales de la poblacin, tienen importantes implicaciones para el segmento econmico (en trminos de polticas impositivas que permitan proporcionar ayuda al nmero creciente de ciudadanos ancianos) y para el segmento poltico (porque la redistribucin de los escaos del parlamento estadounidense entre los estados incrementa el poder de algunos estados y reduce el de otros). Otro ejemplo es la aparicin de tecnologas de la informacin como un medio para incrementar el incremento de productividad en Estados Unidos y en otros pases desarrollados. Este uso de las tecnologas de la informacin tiene como consecuencia la bajada de la inflacin (un importante elemento del segmento econmico) y contribuye a la compensacin de los costes asociados a elevados ndices de mano de obra. El Minicaso Estratgico 2.6 proporciona otros ejemplos.

inicaso estratgico 2.6: conectividad global: cada accin genera una reaccin en cadena En la nueva era de la informacin, operamos en una matriz. Cuando los directores generales toman decisiones, hacemos algo ms que iniciar una secuencia de acciones en el tiempo. Ms bien, somos los testigos de un resultado inmediato exponencial dado que estas acciones afectan a las relaciones econmicas, polticas y sociales globales. Cuando gira un cubo Rubik, est realizando un nico movimiento, pero tambin est reajustando el patrn de otros 21 cuadrados. Resolver el problema requiere la capacidad de ver el efecto de ms de un nico movimiento al mismo tiempo. Al mismo tiempo, cuanto mejor anticipa la empresa los efectos globales de sus

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acciones, ms probable es que tenga xito. Una de las mejores lecciones de los aos noventa es la toma de conciencia de que, cuando la economa global est interconectada, no es un juego de suma cero. Nos hemos trasladado del paradigma perder -ganar de la era industrial al paradigma ganar-ganar de la era de la informacin. Los diversos grupos de inters para la empresa que tratan de resolver los problemas de la economa global -negocio, gobierno, grupos especiales de inters- se encuentran inextrincablemente conectados. Volvamos un momento al cubo de Rubik. Imagine que cada lado es un punto de impacto global. El negocio es el motor econmico del mundo. El gobierno es el motor poltico. La tecnologa es el motor de cambio del mundo. La cultura establece valores para la sociedad. La poltica comercial establece las reglas del juego econmico, y las personas del mundo (que deben ser nuestra mxima preocupacin) pierden o ganan dependiendo de nuestra capacidad de anticipar y entender el efecto de nuestras acciones. As, como en el caso de un Consejero Delegado encargado de dirigir una corporacin global, cuando tomo una decisin cuando giro el cubo de mi empresa, puede ser positivo para mis accionistas, pero tambin puede perturbar al gobierno o entrar en conflicto con una cultura del otro lado del globo.

Fuell1e: Michael R. Bonsignore, presidente y director general de Honeywell, ahora parte de

General Electric, discurso pronunciado al Foro Global del Instituto de Estrategia Econmica del ao 2000, Washington De, 15 de julio de 2000. Los efectos de una tendencia o evento en el entorno general varan de un sector a otro. La legislacin gubernamental (variable poltico/legal) para permitir la importacin de medicamentos que requieren receta mdica, es un desarrollo muy positivo para las farmacias, pero un acontecimiento muy negativo para los fabricantes de medicamentos en los Estados Unidos. El Grfico 2.3 ofrece otros ejemplos sobre cmo puede variar e Impacto de las tendencias o sucesos del entorno general en funcin del sector afectado.

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Segmento/Tendencias Eventos Demogrfico Edad de la poblacin Crecientes niveles de riqueza

Sector Sanidad Productor infantiles Servicios corretaje de Comida

Positivo X X X

Neutral

Negativo X X

rpida Mascotas y artculos de gama alta

Sociocultural Ms mujer en la poblacin activa Mayor preocupacin por la

Ropa Alimentos que hay que Mquinas casa de carne cocinar para Platos

hacer ejercicio en elaborados a base Servicios Minoristas Productores ascensores, escaleras mecnicas rampas Farmacutica Publicitaria Servicios ingeniera Petrolera Construccin viviendas Alimentos Naviera Servicios de de de y legales de

salud y el cuerpo

Poltico/Legal Reformas penales Acta sobre los americanos con discapacidades

X X

Tecnolgico Ingeniera gentica Contaminacin/Recalentamiento global Econmico Incrementos en los tipos de inters Global

X X X

X X

primera necesidad X X

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Comercio global creciente Emergencia de China como poder econmico

personales Bebidas sin alcohol Defensa

El entorno competitivo Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo (a veces tambin denominado entorno sectorial). La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa. Esto incluye a los competidores (reales o potenciales), a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser proveedores que estn considerando la integracin hacia delante, como en el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de alquiler de vehculos, o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar al nuestro utilizando una tecnologa ms eficiente. En las secciones siguientes, hablaremos de conceptos claves y de tcnicas analticas que los directivos deberan utilizar a fin de evaluar su entorno competitivo. En primer lugar, examinamos el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter que ilustra cmo estas fuerzas pueden ser utilizadas para explicar la baja rentabilidad en un sector. Luego, nos referimos al concepto de grupos estratgicos. Este concepto demuestra que, incluso dentro de un mismo sector, a menudo es muy til agrupar empresas en base a las similitudes de sus estrategias. Como veremos, a competencia tiende a ser mas intensa entre empresas dentro de un mismo segmento que entre segmentos estratgicos.

El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo

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en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas. 1. La amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociacin de los clientes. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afectan a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas, determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. El modelo es mostrado en el Grfico 2.4. Como directivo, usted debera encontrarse familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por diversas razones. Le ayuda a decidir si su empresa debera permanecer en un sector o salir de l. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad. El modelo le ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo (aunque nos anticipemos un poco), puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir con usted37 O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribucin. Puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento. La amenaza de nuevos entrantes: La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin combinada de los competidores actuales. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja. Estas circunstancias alientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de barreras de entrada:

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Economas de Escala Las economas de escala se refieren a la posible reduccin de los costes de
produccin cuando aumenta la escala de produccin -es decir, el nmero de unidades producidas. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de produccin posible en un determinado perodo de tiempo. Esto disuade de entrar ya que obliga al entrante a introducirse, o bien produciendo a gran escala -arriesgndose entonces a una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes- o sino, a introducirse produciendo a pequea escala, aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables.

Diferenciacin del Producto Cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte
imagen de marca y de la lealtad de los clientes, la diferenciacin crea una barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores.

Necesidades de Capital La necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir crea
una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad o investigacin y desarrollo (I+D) arriesgada o no recuperable.

Costes de cambio de proveedor Esta barrera se crea si existen costes adicionales que deben
asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro.

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Acceso a los canales de distribucin. La necesidad por parte de un nuevo entrante de la

distribucin de su producto, puede crear una barrera de entrada.

Desventajas en costes independientes de la escala. Algunos competidores actuales pueden poseer

ventajas que son independientes del tamao o a las economas de escala. Esto puede ocurrir por: La propiedad del producto. El acceso favorable a las materias primas. Los subsidios del gobierno. Las polticas gubernamentales favorables. .

En un entorno en el cual, pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentren presentes, la amenaza de nuevos entrantes ser alta*. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversin de capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin, es probable que sea una amenaza muy probable. Una compaa que fracas a causa de las bajas barreras de entrada en su sector fue proCD. Probablemente usted nunca haya odo hablar de esta empresa. No dur mucho. ProCD ofrece un ejemplo de empresa que fracas porque entr en un sector con muy pocas barreras de entrada**. La historia comienza en 1986 cuando Nynex (una compaa Baby Bell) sac al mercado el listado de telfonos electrnico, un CD que contena todos los nmeros de la ciudad de Nueva York. Cobraba 10.000 dlares por copia y venda los CD al FBI, el IRS y a otras grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. James Bryant, el ejecutivo de Nymex encargado del proyecto, ola una fantstica oportunidad de negocio. Abandon Nymex y estableci su propia empresa, ProCD, con el ambicioso objetivo de producir un directorio electrnico que cubriese la totalidad de Estados Unidos. Como era esperado, las compaas telefnicas, temiendo un ataque a sus altamente rentables negocios de Pginas Amarillas, se negaron a ceder a esta nueva empresa la licencia de las copias digtales de sus listines. Bryant, aun as, no se disuadi. Viaj a Beijing y contrat a trabajadores chinos por 3,5 dlares al da para que introdujeran en una base de datos cada listado de cada listn telefnico de Estados Unidos. El resultado contena ms de 70 millones de nmeros telefnicos y fue utilizado para crear un disco princ~pal que permita a ProCD realizar cientos de miles de copias. Cada CD se venda por Cientos de dlares, mientras que costaba menos de un dlar producir cada uno de ellos.

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Un negocio realmente rentable! Sin embargo, el xito fue fugaz. Competidores Como Digital Directory Assistance y American Business Information rpidamente lanzaron productos competidores con la misma informacin. Puesto que los consumidores no podan diferenciar un producto del otro, las empresas se vieron obligadas a competir solo en precio. Los precios por los CD pronto se redujeron a unos pocos dlares por cada uno de ellos. Producto de precio elevado y de altos mrgenes justo unos meses antes, el CD con los listados telefnicos se convirti en poco ms que en un barato producto genrico. El poder de negociacin de los clientes: Los clientes amenazan a un sector formando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms ser vicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un nico
comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se incrementa. Los compradores de grandes volmenes tienen tambin poder en los sectores con altos costes fijos (por ejemplo, aceras)

Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados. Seguros de que
siempre podrn encontrar un proveedor alternativo, los compradores obligan a los competidores a enfrentarse los unos a los otros, como en el caso de los productos genricos.

Los compradores tienen pocos costes de cambio. Los costes de cambio atan al comprador
a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el vendedor se enfrenta a altos costes de cambio.

Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presin para
intentar rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles al precio.

Los compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs. Si los
compradores se encuentran parcialmente integrados o plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs, generalmente son capaces de asegurarse concesiones en la negociacin.

El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del

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comprador. Cuando la calidad de los productos del comprador no est influida por el
producto del sector, el comprador es ms sensible al precio. A veces, una empresa o un conjunto de empresas de un sector pueden incrementar su poder de compra utilizando los servicios de un tercero. FreeMarkets Online es uno de estos terceros. La empresa FreeMarkets ubicada en Pittsburg ha desarrollado un software que permite a importantes compradores industriales organizar subastas online para cualificados proveedores de elementos semiestndar como componentes fabricados, material de embalar, estampaciones metlicas y servicios. A travs de la agregacin de compradores, FreeMarkets incrementa el poder de negociacin de los compradores. Los resultados son impresionantes. En sus primeras 48 subastas, la mayora de las empresas participantes ahorraron ms del 15 por 100; algunas ahorraron incluso un 50 por 100. FreeMarkets est creciendo a un ritmo del 40 por 100 por trimestre y cree que su tecnologa para las subastas es aplicable a las compras industriales de valor superior a 300.000 millones de dlares nicamente en Estados Unidos.

Artculo Semiconductores, estampaciones metlicas, etc. Aluminio Materiales embalaje, etc. Mandos circuitos de de

Comprador Delphi Automotive

Gasto Esperado ( en millones) $420 anual) (total

Gasto Actual (en millones) %360

Ahorros (%) 14

Commonwealth pennsylvania Owens Corning United Technologies

of

$4.8 $129 anual) $74 (total

$2.5 $120 $42

9 7 43

El poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que stas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de su materia prima41 Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores. Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:

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El grupo de proveedores est dominado por pocas compaas y se encuentra ms concentrado (pocas empresas dominan el sector) que el sector al que vende. Los proveedores que venden a sectores fragmentados (desorganizados) influencian los precios, calidad y plazos.

El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutivos para vender al sector. Incluso el poder de los proveedores grandes y poderosos puede ponerse en tela de juicio si compiten con sustitutos.

El sector no es un importante cliente del grupo proveedor. Cuando los proveedores venden a
varios sectores, y un sector particular no representa una fraccin significativa de sus ventas, los proveedores son ms propensos a ejercer poder.

El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.
Cuando tales suministros son importantes para el xito del proceso productivo del comprador o para la calidad de su producto, el poder de negociacin de los proveedores es elevado.

Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio. La
diferenciacin o los costes de cambio a los que se enfrentan los proveedores acortan sus opciones para llevar a los competidores a enfrentarse los unos a los otros.

El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integracin hacia adelante. Esto
constituye un obstculo a que el sector mejore las condiciones de compra. Cuando consideramos el poder de los proveedores, nos centramos en las compaas que proveen materias primas, equipos, maquinaria y servicios asociados. Pero, la oferta de mano de obra es tambin un importante elemento para los negocios y para el propio poder de la mano de obra, variando en el tiempo y en funcin de los puestos de trabajo y de los sectores. Al entrar en el siglo XXI, la perspectiva no es muy buena para los trabajadores semi-cualificados o no cualificados. Los aumentos anuales de los salarios en trminos reales, es decir, antes de que la inflacin sea tenida en cuenta, es generalmente una buena medida de la influencia de los trabajadores en la negociacin dentro del mercado laboral, y han permanecido en la banda del 3 por 100 durante la mayor parte de los aos noventa42 Cuando el IPC se encontraba en tomo al 2 por 100, ofreca a los trabajadores un incremento de sus salarios que superaba la inflacin. Sin embargo, con precios de consumo ms elevados, los aumentos de los salarios en trminos reales han sido prcticamente inexistentes en los ltimos tiempos. Los trabajadores con las habilidades Y los puestos de trabajos adecuados han saboreado las

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mieles de la Nueva Economa, Y probablemente seguirn hacindolo. Sin embargo, muchos otros empleados se enfrentan a las mismas fuerzas que mantuvieron los salarios congelados a principios de los aos noventa: la alta inmigracin, el hecho de que los trabajadores ya no se afilien a sindicatos, Y la globalizacin. Por ejemplo, las importaciones de acero fueron muy abundantes en el ao 2000 amenazando los puestos de trabajo de muchos trabajadores de esa industria. No sorprendi que miembros de la United Steel Workers (USW) se vieran forzados a aceptar incrementos en los salarios por debajo de la inflacin. El 1 de septiembre de 2000, 900 miembros de la USW en la AK Steel Corporation en Ashland, Kentucky, sin dificultad aprobaron un incremento del salario de slo un 2,6 por 100 al ao para los prximos cinco aos. Roy Murray, un oficial de la USW, dijo: No queremos "salimos del tiesto" solicitando ms dinero, cuando la industria est en horas bajas. La amenaza de productos y servicios sustitutivos: Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector. sta es una tarea sutil que conduce a un directivo a negocios muy alejados y distintos de su propio sector. Por ejemplo, el sector areo podra no considerar las vdeo cmaras como una amenaza. Pero, como las tecnologas digitales han mejorado y las telecomunicaciones inalmbricas y de otro tipo son cada vez ms eficientes, la teleconferencia se ha convertido en un sustitutivo viable de los viajes de negocios de los ejecutivos. Los productos sustitutivos que merecen mayor atencin son aquellos que, 1) se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector o que, 2) son producidos por sectores que obtienen elevados be'1eficios. Para los sectores de alta rentabilidad, los sustitutivos a menudo entran en juego si un nuevo desarrollo incrementa la rivalidad en su sector y acarrea reducciones de precios y mejoras en el desempeo. El siguiente ejemplo nos es cercano y querido: sustitutivos a lo que pueden considerarse las instituciones tradicionales de la formacin superior en Estados Unidos, sus 2.700 facultades y universidades43 El paradigma tradicional era que la graduacin significaba el final del aprendizaje formal. Esto est dando lugar a un nuevo modelo en el que trabajar y aprender se mezclan en una misma actividad. Las corporaciones estn entrando rpidamente en el mundo de la formacin continua a travs de

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la creacin de universidades corporativas. Estos departamentos internos de formacin y desarrollo son foros para formar y desarrollar toda la cadena de valor de la organizacin; los trabajadores, los clientes, los intermediarios y los proveedores. El Minicaso Estratgico 2.7 se refiere a las iniciativas corporativas de formacin y desarrollo de Arthur Andersen, General Electric (GE) y Federal Express (FedEx).

Minicasi estratgico 2.7: El crecimiento de las universidades corporativas. La formacin y el desarrollo corporativo es un negocio creciente. Actualmente, se gastan 45.000 millones de dlares al ao en formacin corporativa; 12.000 millones de dlares de esta cifra van a parar a la formacin de ejecutivos. Las universidades corporativas han brotado en los campus de una variedad de empresas importantes. Las compaas solicitan cada vez ms, el valor de la educacin y del conocimiento y estn dispuestas a pagar por ello. Por ejemplo, la firma de consultora Arthur Andersen (ahora Accenture) forma a sus empleados y ejecutivos en St. Charles, Illinois, en un campus de 645 acres que cost 150 millones de dlares y que tiene 130 aulas de clase y los puestos informticos. La empresa gasta alrededor del 7 por 100 de sus beneficios totales (300 millones de dlares) en iniciativas de educacin corporativas. GE implica en sus programas formativos a 220.000 empleados anualmente. Johnson & Johnson ha desarrollado un centro de aprendizaje flexible para formar a 700 de sus ejecutivos. Motorola, que afirma poseer una ratio de beneficios sobre costes de 30: 1 emplea a 100 de sus ejecutivos seor como profesores y entrenadores en sus programas de formacin y educacin. FedEx asigna el 5 por 100 de sus nminas (casi 70 millones de dlares) a formar a sus 40.000 mensajeros y agentes de servicio al cliente.

Fuenfe: J. C. Meister, Corporate Universities: Pioncers in Market-Driven Education. Forfulle, I J de enero de 1999.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector: La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.

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Algunas formas de competicin, como la competencia en precios, son generalmente muy desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de Un sector. Los competidores pueden establecer fcilmente la competicin en base a recortes en precios, una accin que diminuye los beneficios de todas las empresas. Por otro lado, las guerras publicitarias aumentan la demanda global y pueden elevar el nivel de la diferenciacin del producto para beneficio de todas las empresas del sector. La rivalidad, obviamente, difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza Como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada. La rivalidad intensa es el resultado de varios factores interrelacionados, incluidos los siguientes: Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas en un sector, la probabilidad de desmarcarse es grande. Algunas empresas creen que puede realizar movimientos sin ser vistos. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, y son casi iguales en tamao y recursos, la inestabilidad surge de la batalla entre empresas que poseen los recursos para mantener la lucha, y de fuertes des. quites. Crecimiento sectorial lento. Un crecimiento sectorial lento, cuando las empresas buscan expandir sus ventas, transforman la competencia en una guerra para conseguir cuota de mercado. Costes fijos o de almacenaje elevados. Elevados costes fijos crean fuertes presiones para que todas las empresas quieran incrementar su capacidad. El exceso de capacidad, a menudo, conduce a una escalada de recortes en precios. Ausencia de diferenciacin o de costes de cambio. Cuando el producto o servicio es percibido como un producto genrico o casi genrico, commodity, la eleccin del comprador generalmente se basa en el precio y el servicio, lo que acarrea presiones para incrementar la competencia en precio y servicio. La falta de costes de cambio, descrita anteriormente, tiene el mismo efecto. Capacidad sectorial excedentaria. Cuando las economas de escala requieren que la capacidad crezca, estos aumentos de la capacidad pueden desajustar el equilibrio entre la oferta y la demanda en el sector. Altas barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que permiten a las empresas seguir compitiendo, aunque puedan estar obteniendo rentabilidades de sus inversiones bajas o negativas. Algunas barreras de salida son los activos especializados, los costes fijos de salida, las interrelaciones estratgicas (por ejemplo, relaciones entre las unidades de negocio y otros dentro de una compaa en trminos de imagen, marketing, competencias compartidas, etc.), las barreras emocionales

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y las presiones gubernamentales y sociales (por ejemplo, el Gobierno pone en marcha elementos disuasorios al abandono del sector para evitar la prdida de puestos de trabajo). La rivalidad entre empresas se basa a menudo nicamente en el precio, pero puede implicar a otros factores. Tome el caso de la posicin de Pfizer en el mercado del tratamiento de la impotencia. Pfizer fue la primera empresa farmacutica en desarrollar la Viagra, un medicamento que trata la impotencia. Las ventas internacionales de Viagra se elevaron a 332 millones de dlares en uno de los ltimos trimestres. Actualmente existen 30 millones de prescripciones de medicamento. A Pfizer le gustara evitar que sus competidores pusieran en peligro esta posicin tan lucrativa. En varios pases, el Reino Unido entre ellos, Pfizer se enfrent a un pleito por parte de Eli Lilly & Co., e Icos Corp., para recusar la proteccin de su patente. Estas dos empresas farmacuticas recientemente crearon una empresa conjunta para lanzar al mercado Cialis, un medicamento para competir con la Viagra. Los tribunales del Reino Unido lo aceptaron y eliminaron la patente. Esto abri la puerta a EIi Lilly e leas para desafiar la posicin de mercado de Pfizer. Como Cialis tiene menos efectos secundarios que la Viagra, este medicamento podra disminuir muy rpidamente la cuota de mercado de Pfizer en el Reino Unido -si los medicamentos pasan de prescribir Viagra a prescribir Cialis. Si los futuros desafos a su patente tienen xito, PfIzer puede ver sus ventas de Viagra disminuir rpidamente. Con una proyeccin de ventas anuales por parte de Cialis de un billn de dlares, Pfizer tiene razones para preocuparse. Adems, Cialis est actualmente pasando la Fase III de los procesos clnicos en Estados Unidos (la ltima etapa antes de la aprobacin por de oSde la Food and Drug Administration). Si Cialis consigue la aprobacin de la FDA, las ventas de Viagra podran desplomarse en Estados Unidos, adems de disminuir la cuota de mercado de Pfizer. Pero, pese a las dificultades, Pfizer aun mantiene su posicin. Ha incrementado su gasto en publicidad de Viagra de S6 millones de dlares para todo el ao 1999 a 46 millones de dlares slo para la primera mitad de 2000. La utilizacin del anlisis del sector: una advertencia Para que el anlisis del sector tenga valor, una compaa debe agrupar y evaluar una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes. Como la tendencia hacia la globalizacin se acelera, la informacin sobre mercados extranjeros, as como sobre una amplia variedad de competidores, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos entrantes potenciales de un sector se convierte en algo ms que crtico. El anlisis del sector ayuda a una empresa no slo a evaluar el beneficio potencial que puede brindar un sector, sino tambin a considerar varias formas de fortalecer su posicin respecto a las cinco fuerzas.

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El anlisis de las cinco fuerzas asume implcitamente un juego de suma cero, al determinar cmo una empresa puede mejorar su posicin en relacin con las fuerzas. Sin embargo, tal mtodo puede a menudo ser cortoplacista; es decir, puede dejar pasar muchos de los beneficios potenciales de desarrollar relaciones constructivas ganar-ganar con proveedores y clientes. Estableciendo relaciones a largo plazo con proveedores, que sean beneficiosas para ambos, se mejora la capacidad de una empresa para implantar un sistema de inventario justo-a-tiempo (JIT) que permite gestionar mejor los inventarios y responder ms rpido a las demandas del mercado. Un reciente estudio descubri que si una compaa explota su posicin de poder frente a un proveedor, esta accin puede volverse en contra de la compaa en caso de que las posiciones de poder cambien45. Adems, trabajando juntos como aliados, los proveedores y los fabricantes pueden proporcionar el valor ms alto a los costes ms bajos posibles. Captulos posteriores hablan de tales relaciones de colaboracin y de cmo puede conseguirse que sean ms eficaces.

Grupos estratgicos dentro del sector En el anlisis del sector, hay dos asunciones irrebatibles: 1) no existen dos empresas totalmente diferentes y 2) no existen dos empresas que sean exactamente iguales. La cuestin se convierte en identificar grupos de empresas que sean ms similares las unas de las otras de lo que son otras empresas no pertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce como grupos estratgicos46. Esto es importante porque la rivalidad tiende a ser mayor entre empresas que son parecidas. Los grupos estratgicos son grupos de empresas qUe comparten estrategias similares. Despus de todo, Kmart se encuentra ms preocupado por Nordstrom o por Wal-Mart? Mercedes se encuentra ms preocupado por Hyundai o por BMW? Las respuestas son sencillas. Estos ejemplos no pretenden trivializar el concepto de grupos estratgicos. Clasificar un sector en grupos estratgicos implica juicio. Si es til como herramienta analtica, uno debe tener cuidado a la hora de decidir qu dimensiones utilizar para representar grficamente la situacin de estas empresas. Las dimensiones pueden ser la amplitud de la gama de productos y alcance geogrfico, la relacin calidad/precio, el grado d integracin vertical, el tipo de distribucin (por ejemplo, intermediarios, grandes distribuidores, marca privada), etc. Las dimensiones deberan tambin seleccionarse de modo que reflejen la variedad de combinaciones estratgicas existentes en un sector. Por ejemplo, si todas las empresas en un sector poseen, a grandes rasgos, el mismo nivel de diferenciacin de producto (o intensidad de I+D), sta no sera una buena dimensin a escoger. Qu valor tiene el concepto de grupos estratgicos como herramienta analtica? En primer lugar,

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las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. Las barreras de movilidad son factores que impiden a las empresas cambiar de una posicin estratgica a otra. Por ejemplo, en el sector de las sierras mecnicas, las mayores barreras que protegen al grupo estratgico de alta calidad y orientacin hacia los intermediarios son la tecnologa, la imagen de marca y el establecimiento de una red de intermediarios que brinden servicios. El segundo mrito de la agrupacin estratgica es que ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posicin competitiva pueda ser marginal o imprecisa. Uno puede anticipar que estos competidores son firmes candidatos a abandonar el sector, o intentar entrar en otro grupo. ste ha sido e] caso en los ltimos aos del sector de los grandes almacenes de venta minorista, donde empresas como J. C. Penney y Montgomery Ward han conocido tiempos extremadamente difciles porque se encontraban atrapados a la mitad; no eran jugadores agresivos en descuentos como Wal-Mart, ni jugadores de alta calidad y prestigio como Neiman Marcus. La posicin competitiva de Ward's se volvi tan etrea que abandon e] negocio despus de ms de un siglo vendiendo minorista. En tercer lugar, las agrupaciones estratgicas ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. La representacin apunta, partiendo de cada grupo estratgico, la direccin en la cual el grupo (o una empresa del grupo) parece estar movindose. Si todos los grupos estratgicos se mueven en una direccin similar, esto podra indicar un alto grado de volatilidad y de intensidad en la competencia. En el sector automovilstico, por ejemplo, la competencia en los segmentos de los monovolmenes y de los vehculos deportivos se ha intensificado en los ltimos aos ya que muchas empresas se han introducido en estas categoras de productos. En cuarto lugar, los grupos estratgicos son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico. La tendencia est disminuyendo la viabilidad de un grupo? Si es as, en qu direccin se debera mover el grupo estratgico? La tendencia est aumentando o disminuyendo las barreras de entrada en un determinado grupo? La tendencia disminuir la capacidad de un grupo de separarse de otros grupos? Este tipo de anlisis puede ayudar a realizar predicciones en cuanto a la evolucin del sector. Un profundo incremento en los tipos de inters, por ejemplo, tendra menos impacto sobre los proveedores de bienes de precio alto (por ejemplo, porsches) que sobre proveedores de bienes de precio bajo (por ejemplo, Dodge Neons) puesto que estos ltimos son mucho ms sensibles al precio. El Grfico 2.6 ofrece los grupos estratgicos de la industria automovilstica mundial. Las empresas

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de cada grupo son meramente ilustrativas; no todas las empresas estn incluidas en el mapa. Hemos identificado cuatro grupos estratgicos. En la esquina superior izquierda, se hallan los fabricantes de automviles de lujo que se conquma su en un mercado muy reducido. La mayora de' los coches fabricados por los miembros de este grupo cuestan bastante ms de 100.000 dlares. Algunos cuestan varias veces esta cantidad. El Ferrari F60 cuesta aproximadamente 550.000 dlares y el Lamborghini Ll47 300.000 dlares (en el caso de que se est preguntando cmo gastos suplementos en su salario). Los jugadores en este mercado tienen una clientela tar lusiva Y se enfrentan a poca competencia de otros grupos. En el otro extremo, en la esquina inferior izquierda, se encuentra un grupo estratgico que tiene atributos basados en el bajo precio/calidad y se dirige a un mercado reducido. Estos Jugadores, Hyundai Y Kia, limitan la competencia de los otros grupos al fijar muy bajos precios a sus productos. El tercer grupo (cerca del medio) consta en empresas de alto precio/calidad Y que se encuentran en la media en cuanto a la amplitud de su lnea de productos. El ltimo grupo (el ms a la derecha) consta en empresas con un amplio abanico de productos y mltiples precios. Estas empresas entran a competir tanto en el segmento ms econmico del mercado (por ejemplo, el Ford Escort) como en el ms caro (por ejemplo, Chevrolet Corvette).

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Los fabricantes de vehculos han sido muy dinmicos en los ltimos aos. Muchas empresas de diferentes grupos estratgicos compiten en las mismas categoras de productos como los monovolmenes y los vehculos deportivos. A finales de los aos noventa, Mercedes se introdujo en la pelea con su serie M del mismo modo que ahora Porsche. Algunos jugadores tambin estn elevando la calidad de su oferta. En el ao 2001, Hyundai introduce su modelo XG300 con un precio superior a los 25.000 dlares por un modelo con equipamiento integral. Esto conduce a Hyundai a competir directamente con empresas de otros grupos estratgicos -el Camry de Toyota y el Accord de Honda, por ejemplo. Hyundai est ofreciendo una extensa garanta (siete aos, 100.000 millas) en un esfuerzo de contrarrestar las percepciones de los clientes sobre su baja calidad. Quiz Ford sea quien haya realizado los esfuerzos ms notables para dirigirse hacia una oferta de calidad superior. No satisfecho de confiar nicamente en la denominacin Lincoln para atraer a compradores de alto nivel, Ford, al igual que otros grandes jugadores, se ha introducido en una borrachera de adquisiciones. Recientemente, adquiri Valva, Land Rover, Jaguar y Astan Martin. Ford est incrementando agresivamente su previsin de ventas para cada una de estas marcas". Para aumentar ms la intensidad de la competencia, algunos fabricantes claves estn ofertando en los segmentos de precio bajo. Mercedes y BMW con sus respectivas clase C y serie 3 son ejemplos conocidos por todos. Estos coches, con un precio que supera ligeramente los 30.000 dlares compiten directamente con productos procedentes de fabricantes con gran amplitud de lneas de productos como Ford, General Motors y Toyota. Estos nuevos productos estn compitiendo en un sector que espera el estancamiento de las ventas en la primera parte de esta dcada. Value Line espera que el volumen total estadounidense de coches y camiones sea de 17,4 millones de unidades en el ao 2002, el mismo nmero de ventas que en 1999; Value Line recientemente fij el atractivo de la industria de los fabricantes de vehculos en 76 sobre 92. No se extrae, por consiguiente, si los descuentos y rebajas continan sobre la mayora de los modelos.

Resumen Los directivos deben analizar el entamo para minimizar o eliminarlas amenazas y para aprovechar las oportunidades. Esto implica un proceso continuo de examen y vigilancia del entorno, as como la obtencin de inteligencia competitiva sobre los rivales actuales y potenciales. Estas actividades son muy valiosas para desarrollar pronsticos. Adems, muchas empresas utilizan la planificacin de escenarios para anticipar y responder a los voltiles y confusos cambios del entamo.

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Identificamos dos tipos de entorno: el general y el competitivo. Los seis segmentos del entamo general son el demogrfico, el sociocultural, el poltico/legal, el tecnolgico, el econmico y el global. Las tendencias y los eventos que acontecen en estos segmentos, como el envejecimiento de la poblacin, los mayores porcentajes de mujeres dentro de la poblacin activa, la legislacin gubernamental y los crecientes (o decrecientes) tipos de inters, pueden tener efectos dramticos en su empresa. Una determinada tendencia o un evento particular pueden tener un impacto positivo en algunos sectores y un impacto negativo o neutral o ningn impacto en otras. El entorno competitivo consiste en factores relativos al sector y tiene un impacto ms directo que el entorno general. El modelo de las cinco fuerzas de Porter sobre el anlisis sectorial incluye la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de productos sustitutivos y el grado de rivalidad entre los competidores. La intensidad de estos factores determina, en gran parte, el nivel medio de rentabilidad esperada en un sector. Un slido conocimiento de estos factores, tanto a nivel individual como en combinacin, es beneficioso no slo para decidir en qu sectores entrar sino tambin para evaluar cmo una empresa puede mejorar su posicin competitiva. Aunque hemos hablad del entorno general y del entorno competitivo en secciones distintas, son realmente interdependientes. Una determinada tendencia o un evento concreto, como los cambios en la composicin tnica de una poblacin o una innovacin tecnolgica, generalmente tiene un mucho mayor impacto sobre algunos sectores que sobre otros. El concepto de grupos estratgicos es tambin muy importante para el entorno de una empresa. Nunca dos organizaciones son completamente diferentes, ni nunca son exactamente iguales. La cuestin es cmo agrupar empresas en un sector en base a las similitudes en sus recursos y estrategias. El concepto de grupo estratgico tiene valor a la hora de determinar las barreras a la movilidad entre grupos, de identificar grupos con posiciones competitivas marginales, de plasmaren mapas las futuras direcciones que tomarn las estrategias de las empresas y de valorar las implicaciones de las tendencias del sector para el conjunto del grupo estratgico.

Preguntas de repaso Por qu los directivos deben estar al tanto del entorno de la empresa? Qu significa obtener y analizar inteligencia competitiva y por qu es importante para las

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empresas ocuparse de ello? Describa los seis segmentos del entorno general. Seleccione uno de estos segmentos y describa algunos cambios relacionados con ellos en un sector de actividad que le interese. Describa cmo pueden utilizarse las cinco fuerzas para determinar la rentabilidad media esperada en un sector. Explique cmo el entorno general y el entorno competitivo se encuentran muy relacionados. Cmo pueden tales interrelaciones afectar a la rentabilidad de una empresa o sector? Explique el concepto de grupos estratgicos. Cules son las implicaciones en el rendimiento? Preguntas y ejercicios de aplicacin Imagine que es el director general de una gran empresa perteneciente a un sector que a usted le interesa. Por favor, 1) identifique las principales tendencias en el entorno general, 2) analice su impacto en la empresa, y 3) Identifique las principales fuentes de informacin para vigilar estas tendencias. (Utilice Internet y recursos bibliogrficos.) Analice los movimientos entre los grupos estratgicos en el sector estadounidense de venta minorista. Cmo pueden estos movimientos dentro de este sector cambiar la naturaleza de la competencia? Cules son las mayores tendencias del entorno general que han impactado a la industria farmacutica estadounidense? En Internet, busque www.kroger.com. Cules son algunas de las cinco fuerzas que guan la competencia en el sector y que afectan a la rentabilidad de esta empresa?

CUESTIONES TICAS Cules son algunas de las cuestiones legales y ticas implicadas en la acumulacin de inteligencia competitiva en las siguientes situaciones? El Hotel A enva a un empleado a hacerse pasar por un cliente potencial al Hotel B para hallar quines son los mayores clientes corporativos del Hotel B. Una empresa contrata a un estudiante de un MBA para recoger informacin procedente directamente de un competidor afirmando que esta informacin es para el proyecto del curso. Una empresa anuncia un puesto de trabajo no existente y entrevista a empleados de un rival con la intencin de obtener informacin del competidor. Cules son algunas de las implicaciones ticas que surgen cuando una empresa intentar explotar su poder sobre un proveedor?

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