La stratgie de diversification : tentative de clarification

Par Djamel Fellag (Lyce Robert Schuman Metz)

La question des stratgies corporate concernant le dveloppement des entreprises est une question cruciale et ceci indpendamment de leur taille. Les entreprises ne limitent pas leur activit un seul type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises se trouver sur plusieurs marchs et donc diversifier leur activit. Parmi les principales options stratgiques globales qui soffrent lentreprise, la diversification constitue donc une alternative trs rpandue dans les manuvres stratgiques des entreprises. Cependant dautres alternatives sont possibles sur le plan corporate comme la spcialisation, lintgration et/ou linternationalisation. Toutes les entreprises doivent valoriser au cours du temps leur activit si elles veulent sassurer un dveloppement constant. Quelque soit la taille de lentreprise, les dirigeants dentreprise et les managers sinterrogent sur ltendue de leur portefeuille stratgique et donc sur lopportunit de se diversifier et dlargir leur portefeuille dactivits. La question de la diversification est ainsi pose. Lobjectif de cet article est de clarifier le terme de diversification ainsi que ses contours, de proposer quelques typologies en la matire et de montrer que cette stratgie sinscrit dans une dynamique. Nous naborderons pas volontairement les motifs de la diversification des entreprises, ces aspects tant largement abords dans la littrature en stratgie.

Les formes basiques de la diversification Lorsque le motif principal de la diversification consiste maitriser des productions situes en amont ou en aval de la base dactivit principale, il sagit dune diversification verticale ou intgration ; lorsque la diversification ne sinscrit pas dans le prolongement de lactivit de base, il sagit de diversification horizontale appele diversification oblique ou transversale.

La diversification dans lhistoire des entreprises Lanalyse historique des entreprises dcrit une volution faisant apparaitre diffrentes phases de tendance stratgique. De 1910 1950, les grandes entreprises choisissent des stratgies de spcialisation en cherchant capitaliser sur leur activit de base puis elles optent pour des stratgies dintgration verticale afin de dvelopper leur profitabilit. De 1950 1980, les grandes entreprises privilgient pour se dvelopper des stratgies de diversification, la grande taille devient un idal managrial (Big is beautiful). Les opportunits lies au dveloppement rapide des marchs durant les trente glorieuses constituent une vritable aubaine pour les entreprises. La crise conomique remet en question ce type de stratgie, les annes 1980 1990 sont marques par des stratgies de rseaux, associant un recentrage sur le mtier et les comptences de base, une externalisation des activits non cratrices de valeur et des pratiques de coopration. Dans ce contexte, les modles de gestion redcouvrent les qualits et vertus de la petite entreprise (Small is beautiful). La fin des

annes 90 se traduit par des stratgies de globalisation symbolises par de nombreuses alliances, fusions et acquisitions. Quant la petite entreprise, on r-intronise les stratgies dentrepreneuriat.

Dfinition de la diversification La diversification soppose la spcialisation qui consiste pour lentreprise rester dans un domaine dactivit stratgique. Lorsque lentreprise sloigne de son domaine dactivit, elle est suppose se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des ralits trs diffrentes compte tenu de lquivoque qui entoure lobjet de la diversification. Par exemple, une entreprise A qui fabrique quun seul produit est non diversifie tandis quune entreprise J qui fabrique trois produits pratique de la diversification. Cependant, dans la ralit, on peut considrer que dans lentreprise A le produit offert est propos en plusieurs modles trs diffrents les uns des autres alors que dans lentreprise J, il peut sagir de trois modles dun seul produit commercialis par des rseaux diffrents ou vendu sous plusieurs marques. La mesure de la diversification est fonction du nombre dlments pris en compte et la distinction devrait porter sur des lments rellement diffrenciateurs de lactivit des entreprises, il pourrait sagir ici du processus de production caractrisant la base productive (technologie de production, process, matires premires,) et de la base commerciale (segmentation des clients, des rseaux et circuits de distribution,). Lorsque lentreprise sloigne de sa base de production et/ou commerciale, la diversification devient plus forte. On parle souvent de diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il sagit en ralit dun largissement de gamme. Nestl lance une barre chocolate pour une nouvelle cible, cest une diversification marketing ou mme lorsque Danone rachte une nouvelle marque deau minrale ou si Naf Naf voulait lancer une collection de vtements pour homme, il sagit toujours de diversification marketing. Ces exemples montrent que lopposition spcialisation/diversification doit tre aborde au travers dun continuum. En fait, limportance de la diversification doit tre apprcie au regard du changement de mtier rsultant de la nouvelle activit. On peut distinguer la diversification marketing lorsque les changements portent sur des variables marketing de la diversification stratgique, lorsque les comptences acqurir sont nombreuses et que la distance entre le nouveau mtier et mtier dorigine devient importante. Les risques pris par lentreprise qui se diversifie sont dautant plus importants quelle sloigne de son mtier dorigine.

Le continuum spcialisation-diversification (daprs Management Vuibert p.199)

Spcialisation

Diversification marketing

Diversification stratgique

Mtier de base

Nouveaux produits

Nouveau mtier

YOPLAIT

DANONE

BOUYGUES

Typologies de stratgie diversification Dans la littrature en stratgie, il existe diffrentes typologies de stratgie diversification. La plus couramment utilise est celle propose par H.I. Ansoff en 1957 qui propose de croiser le couple produit/march, les changements apports lun de ses composants de cette relation conduit distinguer quatre types de stratgie de croissance allant de la spcialisation la diversification totale. Chaque couple produit/march constitue un domaine dactivit pour lentreprise. La matrice Ansoff MARKET/PRODUCT PRESENT /Actuel March/Produit PRESENT Actuel NEW Nouveau Source : Strategor La spcialisation (market penetration) Lentreprise spcialise est celle qui concentre son activit et ses ressources sur un mtier. Lentreprise qui se diversifie doit quant elle mobiliser des comptences nouvelles. Par exemple la PME agro-alimentaire qui complte sa production de gteaux par des brioches demeure spcialise car elle reste sur le mme mtier. Il en va de mme si elle dcide dexporter sa production ltranger. La spcialisation peut masquer une diversification rampante si lajout de nouveaux produits et la prsence sur de nouvelles zones gographiques ncessitent lacquisition de comptences diffrentes. Dans une logique marketing sappuyant sur cette stratgie, on cherchera dvelopper les ventes par des stratgies promotionnelles, par exemple une augmentation des quantits achetes. La diversification produit (product development) Lentreprise dveloppe son activit grce la vente de nouveaux produits sur le march, soit en lanant de nouveaux produits, soit en changeant les caractristiques du produit actuel. Il sagit dune diversification marketing. Par exemple Mont Blanc, fabricant de stylos et de montres, cre des agendas et des parfums. La diversification de march (market development) Lentreprise dveloppe son activit grce la vente du produit actuel sur de nouveaux marchs comme lexpansion gographique, lutilisation dun nouveau canal de distribution, lexploitation dun nouveau segment de clientle, Il sagit aussi dune stratgie de diversification marketing. MARKET PENETRATION Spcialisation PRODUCT DEVELOPMENT Diversification produit NEW/Nouveau

MARKET DEVELOPMENT DIVERSIFICATION Diversification march Diversification totale

La diversification totale (diversification) Lentreprise dveloppe son activit en se lanant sur de nouveaux marchs avec de nouveaux produits. Cest la stratgie poursuivie par General Electric qui intervient dans des domaines aussi divers que les services financiers, les gnrateurs dnergie, les produits industriels, les moteurs davion, llectromnager, les mdias, le plastique ou limagerie mdicale. B. Ramanantsoa prolonge cette typologie, distinguant quatre formes de diversification en introduisant le concept de nouveau mtier : La diversification horizontale : lentreprise dveloppe son savoir-faire technologique pour largir sa gamme de produits en sadressant la mme clientle. La diversification verticale : lentreprise dveloppe son savoir-faire commercial pour proposer les produits actuels une nouvelle clientle. La diversification concentrique qui correspond la diversification totale de Ansoff, elle rend possible le dveloppement dun certain nombre de synergies. La diversification conglomrale vise dvelopper des activits compltement spares avec comme seule logique, la logique financire qui sinscrit en opposition avec les logiques industrielles mises en uvre dans les autres formes de diversification. Les marchs financiers considrent ce type de stratgie comme risque, elles peuvent mme sanctionner les entreprises tentes par cette diversification en leur faisant subir une dcote boursire de lordre de 20 25% qualifie de discount conglomral. Parmi les essais typologiques sur la diversification, celui de Wrigley, affin par Rumelt (1974) aborde un lment central dans la stratgie de diversification ; cest le lien ou le degr de parent qui existe entre les diffrentes activits de lentreprise et ses implications au plan organisationnel. Salter et Weinhold (1979) prolongent ces travaux et distinguent deux catgories de stratgies de diversification : la diversification lie et la diversification non lie. D'aprs ceux-ci, les acquisitions sont qualifies de lies si elles partagent au moins l'une des caractristiques suivantes : des technologies de production similaires, des champs de recherche et dveloppement similaires, des produits ou marchs similaires. Dans les autres cas, il sagira de diversification non lie, consistant se lancer dans des activits sans relation les unes avec les autres. La typologie de Salter et Weinhold apportent cependant une prcision en introduisant deux profils au sein de la catgorie diversification lie : La diversification lie-complmentaire : c'est le cas quand l'entreprise tend son activit vers des couples produit/march demandant des comptences fonctionnelles identiques celles dj obtenues. Sa reprsentation la plus pure correspond l'intgration verticale, reprsentative d'une expansion oriente vers la mme industrie. La diversification lie-supplmentaire : c'est le cas quand l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui ncessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles comptences fonctionnelles celles dj existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le march initial. Sa forme extrme est l'intgration horizontale.

En conclusion, toutes les entreprises peuvent tre amenes se diversifier et ou intgrer certaines de leurs activits afin dassurer leur croissance et leur prennit. La conjoncture conomique peut favoriser ou freiner ces manuvres stratgiques. En priode de difficult conomique, les entreprises recentrent leur activit, on parle alors de stratgie de recentrage soit sur le mtier, la mission ou la zone gographique. Ces mouvements sinscrivent dans une sorte de balancier stratgique.

Bibliographie Les stratgies dentreprise, cahiers franais n 275, La documentation franaise. Johnson G., Scholes K., Frry F.; Stratgique 2me dition, Pearson Education, 2002. Detrie J.P., Strategor 5 me dition , Dunod, 2006. Helfer J.P, Kalika M., Orsini J. ; Management: stratgie et organisation 7 dition, Vuibert gestion. 2008 Morvan Y. article sur la diversification in Encyclopdie de la gestion, Economica, 2me dition, 1997 p.983 992