Un livre blanc SilkRoad

Individualisez les Ressources Humaines

PAR DAVID CREELMAN

Individualisez les Ressources Humaines

Sommaire
01 // PERSONNALISER LA TECHNOLOGIE UTILISE PAR LES RESSOURCES HUMAINES 03 // LABORER UNE APPROCHE PLUS FLEXIBLE DE LINDIVIDU SON TRAVAIL 05 // CONCEVOIR DES ARRANGEMENTS SPCIFIQUES UN INDIVIDU 09 // LA PERSONNALISATION PEUT-ELLE ALLER TROP LOIN ? 10 // A PROPOS DE LAUTEUR

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Lorsque je rentre dans ma librairie prfre, le personnel ne se presse jamais pour organiser les rayons en fonction de mes gots personnels. Je ne les critique pas, non, je remarque juste que cela ne se passe pas de la mme faon lorsque je me connecte sur Amazon.com. Ce site connat en effet mes prfrences et moffre instantanment un service personnalis. Au travail, les employs se retrouvent dans le mme environnement que celui de ma librairie. La plupart des entreprises offrent une approche standardise du travail et le dpartement des Ressources Humaines ne sattache pas la personnaliser en fonction de lindividu. Cependant, les choses voluent de la mme manire dans le monde professionnel et, de nos jours, les Ressources Humaines innovent constamment pour offrir aux employs une exprience personnalise et unique. Pourquoi ce changement ? Ed Lawler, Professeur de gestion luniversit de Caroline du Sud, explique que les raisons en sont simples. Chaque personne est diffrente et si vous personnalisez lapproche des individus leur travail, cela profitera la fois lemployeur et lemploy. Cela va bien au-del de la simple efficacit car par ce biais, lentreprise considre le salari comme un individu part entire. La personnalisation et le caractre unique de cette approche peuvent contribuer renforcer la fidlit des employs tout comme Amazon fidlise ses clients. Par consquent, nous allons aborder dans ce livre blanc trois aspects de la personnalisation : Personnaliser la technologie utilise par les Ressources Humaines, laborer une approche plus flexible de lindividu son travail, Concevoir des arrangements spcifiques un individu.

Personnaliser la technologie utilise par les Ressources Humaines

Si vous voulez savoir quoi pourrait ressembler le futur de la personnalisation, allez en Chine et visitez la socit Shanda Interactive Entertainment. Dans leur ouvrage intitul Transformative HR , John Boudreau et Ravin Jesuthasan dcrivent la manire dont Shanda a mis en uvre un programme permettant aux employs de personnaliser leur propre ville en ligne. Les objets de la ville refltent leur russite professionnelle et les employs peuvent mme slectionner les conditions mtorologiques refltant leur humeur du moment. Il est probable quun jour le dpartement des Ressources Humaines de Shanda nait plus besoin de raliser denqute et se contente danalyser les conditions mtorologiques des mondes virtuels de leurs employs.
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La socit Shanda adopte peut-tre une approche un peu extrme de la personnalisation, cependant celle-ci correspond tout fait aux attentes des salaris qui utilisent les systmes en ligne. Si vous cherchez une solution un peu moins radicale, je vous invite dcouvrir RedCarpet, la solution de onboarding de SilkRoad technology. Ce logiciel, qui a pour thme lintgration des nouveaux collaborateurs dans lentreprise propose un portail personnalis sadaptant la situation personnelle ou la fonction dun individu. Une personne engage comme responsable commercial, par exemple, peut visualiser un portail de onboarding compltement diffrent de celui dun comptable. Quelquun dautre, au sein de lentreprise depuis six mois, peut raisonnablement sattendre ce que le dpartement RH tienne compte de ce facteur et visualise avec satisfaction un portail personnalis diffrent de celui quil a dcouvert en arrivant dans lorganisation quelques mois auparavant. La technologie daujourdhui vous permet doffrir facilement cette exprience vos employs. Le dpartement des Ressources Humaines peut aisment crer des portails personnaliss en fonction des diffrents profils dutilisateurs. Si une femme vient davoir un enfant, elle apprciera de lire sur la page daccueil du site des informations relatives cette priode de sa vie. Prenons un autre exemple : un employ canadien de la province du Qubec sera content dutiliser un site diffrent de celui dun employ de la province de la Colombie Britannique. Enfin, il est vivement recommand pour les recruteurs ciblant les jeunes diplms de crer un portail personnalis adapt cette cible en particulier. De nos jours, les entreprises laborent des portails personnaliss destins diffrents segments de leurs quipes, car ils amliorent lefficacit et la pertinence des flux dinformations du systme des Ressources Humaines. Brian Platz, Directeur Gnral

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Dlgu de SilkRoad, prend lexemple dun client qui utilise RedCarpet. Ce cabinet davocats embauche des collaborateurs aux comptences uniques et a donc conu un portail de recrutement pour attirer tout particulirement ces individus. Lorsque vous vous connectez au site de recrutement, vous lisez un message extrmement convaincant qui vous est destin et non pas une gnralit. Brian Platz explique que cela lui rappelle la manire dont lhtel Ritz-Carlton gre ses nouveaux embauchs. En effet, le Ritz fait confectionner ses uniformes sur mesure en fonction de chaque individu. Luniforme fait partie de leur image de marque et pour eux, un rceptionniste nest pas une fonction comme une autre, mais un individu quils respectent. Etant donn toutes les informations dont le service des Ressources Humaines dispose au sujet de son personnel et grce la technologie daujourdhui, il est normal que les personnes sattendent dsormais recevoir les informations les plus pertinentes pour eux. Il ne sagit plus simplement dune vitrine. Cela facilite et amliore linteraction avec les employs.

laborer une approche plus flexible de lindividu son travail

La personnalisation dont il est ici question concerne la manire dont lemploy interagit non seulement avec le dpartement des Ressources Humaines, mais aussi avec les systmes mis en place par ce dpartement. La configuration de cette relation individu/ travail peut tre matrialise par une approche la carte des conditions de travail. La mthode classique consiste proposer aux collaborateurs de choisir diffrentes alternatives dans leurs conditions professionnelles et de leur laisser la libert de choisir celles qui leur conviennent le mieux. On cre habituellement des contrats flexibles en incluant, par exemple, des horaires souples ou en offrant diffrents types davantages sociaux. Mme si cette approche ne constitue pas une nouveaut en soi, certaines organisations ont pouss un peu plus loin cette pratique. Libby Sartain, en charge des Ressources Humaines de Southwest Airlines puis de Yahoo!, explique que dans cette entreprise, chaque individu ne souhaite pas forcment travailler dans un espace de travail identique celui de son voisin. Par consquent, au lieu dorganiser les employs dans des bureaux cloisons, lespace de travail du futur sige de Yahoo! se prsente comme un grand openspace avec des salles de confrence et des bureaux que les employs peuvent rserver la carte. Bien sr, il existe encore des bureaux cloisons pour ceux qui le dsirent. Ce nest ni difficile ni onreux raliser.

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Auparavant, on pensait que le travail de lemploy tait de sadapter aux bureaux cloisons et que le travail du Manager tait de les organiser. Cela a chang. La nouvelle approche de lindividualisation embrasse lide que les individus sont diffrents et quil est logique de crer un environnement de travail flexible, permettant aux employs de choisir ce qui leur convient le mieux. Lentreprise de logistique TNT aux Pays-Bas a pouss la rflexion plus loin, en remplaant le sige social par cinq implantations plus petites. Dans quel bureau allez-vous travailler ? Celui qui est le plus proche de chez vous. Les employs profitent de cette flexibilit du lieu de travail et participent la rduction de lmission de gaz carboniques puisque les trajets sont plus courts. Quant Yahoo! lide sous-jacente est doffrir aux employs une certaine souplesse et non pas de leur imposer un mode dorganisation fig. Tandis que les horaires variables sont devenus une pratique courante au sein des entreprises, cela reste une exception pour les ouvriers qui travaillent encore lheure. De nombreux responsables considrent que cest la normalit. La socit Semco au Brsil pense diffremment. Elle offre aux personnes travaillant la chane lopportunit de choisir leurs horaires. Comment cela fonctionne-t-il ? La chane de production ne va-telle pas sarrter si un ouvrier dcide darriver plus tard ? Llment cl de cette pratique chez Semco sappuie sur le fait que les travailleurs connaissent bien les enjeux. Ils savent que la chane de production ne fonctionnera pas si chacun arrive quand bon lui semble.

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Par consquent, ils se mettent pralablement daccord. Les ouvriers de Semco sont ainsi responsabiliss et Semco leur offre lopportunit dorganiser leurs horaires de travail en adquation avec leurs besoins. AutoLiv, fabricant de pices automobiles en Australie, fut lun des pionniers faire bnficier ses ouvriers dhoraires flexibles. Ils ont organis la production de manire offrir aux ouvriers la possibilit de commencer travailler trois horaires diffrents : 6 heures, 7 heures ou 8 heures du matin. Certains ouvriers ne peuvent pas toujours choisir immdiatement lhoraire qui leur convient le mieux, mais ils y parviennent en gnral au bout de quelque temps. AutoLiv rpond donc non seulement aux besoins individuels des ouvriers, mais galement lensemble du groupe. Deloitte reprsente une autre socit leader dans le domaine de la flexibilit du travail. En effet, leurs consultants ont la possibilit de choisir diffrentes carrires et modes de travail en fonction de quatre critres : Le rythme, cest--dire la vitesse laquelle les collaborateurs souhaitent tre promus vers des postes managriaux. La charge de travail. Ils choisissent le nombre dheures de travail par jour ou par an. Le lieu et les horaires de travail. Les consultants peuvent fixer des limites leur lieu et horaires de travail, privilgier lun de ces deux lments ou au contraire rester compltement ouverts. Le rle. Cela permet lorganisation de dterminer dans quelle mesure les collaborateurs prfrent contribuer individuellement lorganisation ou au contraire devenir des managers. Les consultants peuvent diffrentes priodes de leurs carrires choisir de sengager davantage ou au contraire rduire leur engagement. Non seulement cette approche flexible permet dattirer de nouvelles recrues, de les retenir et de les motiver, mais elle comporte aussi lavantage substantiel dencourager naturellement une certaine diversit.

Concevoir des arrangements spcifiques un individu

Le summum dans la personnalisation de la relation individu/travail consiste laborer une approche qui va au-del de ce qui est prvu par les dispositions actuelles. Ce type darrangement particulier a t surnomm i-deal par Denise Rousseau de linstitut Carnegie Mellon. Si une semaine de travail classique est de 35 heures et que quelquun ngocie 20 heures, il sagit alors dun i-deal.
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Denise Rousseau, qui a effectu de nombreuses recherches sur le sujet, a rdig un ouvrage intitul I-Deals: Idiosyncratic Deals That Employees Bargain for Themselves ( I-Deals : Arrangements spcifiques que les employs ngocient pour eux-mmes ). Elle en a labor une dfinition trs prcise. Tout dabord, il sagit dun arrangement qui requiert une autorisation. Si lentreprise autorise les horaires courts, alors ladoption dune semaine aux horaires rduits ne constitue pas un i-deal. Ensuite, lorganisation et le salari doivent tous deux en tirer parti. Par consquent, lorsque le fils du patron obtient une Mercedes comme voiture de fonction, il ne sagit pas dun i-deal, mais tout simplement de favoritisme. Les i-deals peuvent tre ngocis au moment de lembauche mais ils sont plus couramment tablis pour quelquun, voluant au sein lorganisation depuis un certain temps, qui souhaite bnficier dun traitement spcial. Tout comme pour les approches flexibles, li-deal concerne souvent les horaires ou lieux de travail. Par exemple, un salari souhaite travailler en Bretagne pour des raisons de sant, alors que son bureau se trouve Paris, ou encore, vouloir travailler de midi 20 heures alors que le reste de lquipe travaille de 9 heures 17 heures. Lintrt personnel motive souvent les individus obtenir des traitements spciaux. Un publicitaire ne souhaitant travailler que sur les projets avec une forte composante de medias sociaux ; la socit doit alors intervenir pour valider ce choix et en autoriser la pratique.

La motivation des traitements spciaux est identique aux autres types de personnalisation et diffrenciation de contrat de travail. Les individus sont diffrents et les entreprises peuvent obtenir de meilleurs rsultats en considrant et en apportant une rponse concrte cette diffrence. Accorder un traitement spcial peut contribuer attirer un

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nouveau collaborateur, ou encore fidliser et retenir un salari et peut savrer finalement beaucoup plus efficace quune simple augmentation de salaire. Mais attention au risque dingalits ! Car cest une chose de dire aux salaris quils peuvent travailler de chez eux, mais cela en est une autre de leur dire quils doivent travailler du bureau sauf Caroline . Denise Rousseau a tudi ce qui fait que les i-deals fonctionnent ou non. Un des lments cls de succs repose sur sa dfinition. Il doit sagir dune situation dont lorganisation et lindividu tirent tous les deux partie. Il ne sagit pas simplement de favoritisme. Si Caroline doit soccuper dun membre de sa famille g et serait dans lobligation de dmissionner si elle ne travaillait pas

de chez elle, alors le reste de lquipe comprend plus facilement pourquoi elle a pu bnficier dun traitement spcial. Un autre lment cl du succs repose sur la qualit des relations entre collgues. Si ces derniers considrent le bnficiaire du traitement spcial comme un(e) ami(e), ils laccepteront plus volontiers. En outre, une autre garantie de succs consiste sorganiser de telle manire que ce traitement spcial nait pas de consquence ngative pour les proches collaborateurs. Dans le cas de Caroline, il est indispensable de sassurer au pralable que, bien videmment, ce ne sont pas ses collgues qui rpondront ses appels ou ses e-mails en son absence. Enfin, les i-deals fonctionnent mieux lorsquil y a une relation forte et positive entre lentreprise et ses salaris. Si ces derniers ne font pas confiance leur employeur, il est trs probable quils assimilent ces traitements spciaux du favoritisme. Sans mme parler de manque de confiance, mais simplement dune certaine distance entre salaris et employeur, fonctionnant comme deux groupes indpendants, il ny a que peu de chance pour que lideal soit peru favorablement. Au contraire, lorsquil existe un vrai rapport de confiance
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entre lemployeur et les salaris, ces derniers apprcient rellement la valeur dun i-deal. Ils sont conscients du fait que le jour o ils auront un besoin particulier, leur employeur sera suffisamment flexible pour les aider au maximum. Le service des RH est normalement mfiant lgard des traitements spciaux. Ce nest pas parce quils sont bureaucrates ou peu ouverts, mais cest plutt parce quils savent que cela peut leur tre prjudiciable. Un traitement spcial accord la lgre peut avoir des consquences ngatives pour lorganisation. En effet, celle-ci subit les retombes des collgues qui se sentent ngligs. Cela a un impact ngatif galement pour le salari qui a bnfici de ce traitement spcial lorsquil se rend compte que ses collgues prouvent du ressentiment envers lui. Cependant, soyez rassurs. Les recherches approfondies menes par Denise Rousseau tmoignent que lorsquils sont mens correctement, avec les bonnes conditions runies, les i-deals gnrent des rsultats positifs. Le i de i-deal correspond idiosyncratique (cest--dire spcifique un individu) mais Denise Rousseau fait galement un jeu de mots. Un i-deal est souvent idal, il sagit souvent dune belle avance pour le salari et lemployeur. Il existe certains lments que le dpartement des RH ne doit pas oublier lorsquil accorde des i-deals. Il ne sagit pas seulement de valider que toutes les conditions soient runies et daccorder ce traitement spcial. On doit galement sassurer quil est communiqu de manire approprie, que toutes les consquences ont bien t anticipes et quil est limit dans le temps. Ensuite, ce traitement particulier doit tre revu rgulirement et ne doit pas tre automatiquement renouvel sans date butoir. Il va de soi quen fonction du pays concern, les i-deals sont culturellement plus ou moins bien accepts. Le travail de Denise Rousseau a mis en exergue que les i-deals sinscrivent davantage dans la culture de certains pays tels que Singapour, lAllemagne, les Pays-Bas, le Canada et les Etats-Unis. En revanche, en Irlande par exemple, lutilisation du mot begrudgery, montre bien une nette aversion envers les personnes bnficiant dun traitement privilgi. Denise Rousseau na pas pu mener ses recherches dans le monde entier, mais il est vident que le dpartement des Ressources Humaines doit tre en mesure de valider si un tel traitement particulier peut sappliquer ou non dans le pays concern et de quelle manire oprer. Enfin, Denise Rousseau nous fait partager quelques points complmentaires. Le premier ressemble davantage une mise en garde : il sagit dtre prudent lorsquun accord porte sur les horaires. Mme si cela fonctionne bien au dbut, le bnficiaire de cet arrangement finit bien souvent par tre marginalis. Pour continuer considrer ce salari comme un membre de lquipe part entire, des efforts particuliers devront tre
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faits. Les traitements spciaux qui fonctionnent le mieux portent sur la formation. Un auditeur, par exemple, peut avoir un intrt particulier pour les questions fiscales car, long terme, il souhaite travailler dans ce domaine. laborer un i-deal sur ce projet permet lentreprise de former le salari et de le fidliser, tout en le motivant. Un traitement privilgi relevant de la formation bnficie tout autant lorganisation quau salari.

La personnalisation peut-elle aller trop loin ?

La qute de la personnalisation et de la flexibilit peut-elle aller trop loin ? Bien videmment. Attention : un certain moment, la complexit supplmentaire nen vaut pas la peine. De la mme manire, ce nest pas parce que les i-deals sont souvent des bonnes ides que toutes les propositions doivent tre acceptes. Cela tant dit, il faut reconnatre que de nombreuses organisations ne savent pas quel point elles peuvent personnaliser la relation de travail. Allez demander votre service marketing en combien de segments il classifie votre clientle et comment il tente de rpondre aux besoins de ces diffrents segments. Pour les professionnels du marketing, prendre en compte tous ces besoins fait partie intgrante de leur mtier. Enfin la technologie est certainement un formidable outil ! Mais ce qui conduit rellement une personnalisation plus pousse cest de traiter les salaris comme des individus uniques. Brian Platz, qui nous a donn lexemple du Ritz-Carlton, ajoute un lment important : Parfois un nouvel employ arrive et son uniforme lui va comme un gant. Aucune modification nest ncessaire. Mais mme dans ce cas, le tailleur du Ritz-Carlton va trouver quelque chose changer, et effectuer quelques retouches. Lide va au-del dun costume sur mesure, il sagit dinspirer les salaris pour quils prennent soin des clients en leur montrant quel point lorganisation prend soin deux.

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A propos de lauteur
David Creelman est le Prsident de la socit Creelman Research. Auteur, chercheur, il donne rgulirement des confrences sur la gestion du capital humain. Il intervient aussi bien pour des groupes de rflexion, des consultants, des professeurs que des entreprises au Japon, aux Etats-Unis, au Canada et en Europe. Il publie des ouvrages aux Etats-Unis, au Japon, en Turquie, au Brsil, en Afrique du sud, aux Pays-Bas, en Roumanie ou encore Singapour. Avant de crer sa propre structure, David tait Responsable du Contenu et de la Recherche au sein de HR.com. En tant que premier employ de cette entreprise, il a jou un rle cl dans le dveloppement de cette socit internet, toujours prospre aujourdhui. Pendant de nombreuses annes, il a exerc la fonction de consultant en gestion au sein de la socit Hay Group, principalement au Canada et en Malaisie. David Creelman est titulaire dun MBA de lUniversit de Western Ontario et dune licence avec double spcialisation en chimie et biochimie de lUniversit McMaster.

A propos de SilkRoad technology

La socit SilkRoad technology fournit des solutions software-as-a-service (SaaS) qui amliorent significativement les ressources humaines de plus de 2 000 clients dans le monde (parmi lesquels AlcatelLucent, Saint-Gobain, LOral ou encore Bureau Veritas). SilkRoad technology dite une suite de logiciels spcialise dans la Gestion des Talents (gestion des entretiens, revue salariale, revue de personnel, recrutement, mobilit). Grce la solution intgre de gestion des talents The Life Suite de SilkRoad technology , les socits sont en mesure de recruter les meilleurs candidats, doptimiser et coordonner toutes les activits lies lintgration des nouveaux collaborateurs (portail daccueil pour les nouveaux collaborateurs, coordination des diffrents services impliqus dans lintgration, gestion des diffrents workflows, reporting en temps rel), dvelopper une culture des objectifs et des rsultats clairs et transparents (Comp&Ben en lien avec les rsultats des valuations, cascading dobjectifs) et daccrotre le taux de fidlisation de leurs collaborateurs. La solution The Life Suite inclut OpenHire: recrutement, RedCarpet: onboarding, WingSpan: performance, GreenLight: formation, Eprise: intranets et contenu RH, HeartBeat : SIRH. Le sige de SilkRoad technology se trouve Chicago (Illinois) et dispose de bureaux Winston-Salem (Caroline du nord), Boston (Massachussetts), Red Bank (New Jersey), Jacksonville (Floride), San Francisco (Californie). Le groupe a galement des filiales Edmonton (Canada), Singapour, Sydney et Melbourne (Australie), Auckland (Nouvelle-Zlande), Hambourg (Allemagne), Tokyo (Japon), Londres (Royaume-Uni) et Paris (France). Pour en savoir plus : www.silkroad.com/fr

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