Administrao de empresas A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar

os resultados obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificao adquirida pela experincia do que um conjunto de tcnicas baseadas no conhecimento cientfico. No mundo contemporneo, contudo, os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrncia, devem aplicar tcnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a anlise financeira, a programao linear e outras que exigem slida formao profissional e aprendizado permanente. Natureza e quadro jurdico da empresa Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas. Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem sua prpria poltica econmica, quanto quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o carter de empresa, seja qual for o sistema econmico e social em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou servios. O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao mesmo tempo, social. Em conseqncia disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela aplicveis. Direo e administrao de empresas Quando a empresa constituda de uma s pessoa, cabe a esta a determinao de objetivos e a escolha dos meios que sero empregados para sua consecuo. Entretanto, de modo geral, as empresas se compem de um grupo de indivduos entre os quais alguns so responsveis pela tomada de decises. A questo se mostra mais complexa quando as contribuies das diversas pessoas que compem a empresa no so iguais, e tambm porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa , na maior parte dos casos, uma associao de elementos muito heterogneos, cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se diametralmente opostos. Esses interesses esto normalmente submetidos a uma regulamentao jurdica muito complexa. Em conseqncia disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou no ser a pessoa que detm a maior parte do capital. Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, alcance dimenses tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se ento manifesta a necessidade de adotar uma adequada poltica de descentralizao, que aplique tambm alta direo o princpio da diviso do trabalho. Todavia, ocorre com freqncia, sobretudo em empresas de tamanho mdio ou em companhias familiares, cujo crescimento se d com rapidez em determinadas circunstncias, que a diretoria -- por inrcia, desconfiana ou simples incapacidade de

delegar um nmero cada vez maior de funes diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial. A incapacidade material de abranger todas essas funes d origem a um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de decises e outros aspectos da atividade empresarial. Funes de direo Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimizao de seu funcionamento geral. Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organizao e de controle. Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias -- intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial. Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o conseqente ganho de tempo e rendimento.

A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo. Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais freqentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a conseqente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a sensao de realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz diminuir a produtividade. (5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo, freqente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as outras. (6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a

responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade conseqente. A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele subordinados. A funo da hierarquia baseiase na descentralizao das diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente. Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes d o perfil da estrutura organizacional. A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta direo da empresa. A departamentalizao por produto prpria de empresas que fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes. Favorece a diversificao da produo e o estabelecimento da administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos critrios. Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de coordenao. Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a coordenao entre setores distintos de uma organizao. Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica. A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto.

rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pralimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (PlanningProgramming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus

componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar consideravelmente a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas. Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns dos quais j foram tratados aqui especificamente. As idias de Fayol, que encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas administraes pblicas europias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica as idias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa. Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada. Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas. Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente fraca at outra bastante intensa, conseguindose melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em conseqncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal -- redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo.

As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. www.enciclopediaescolar.hpg.com.br