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KAIZEN, UMA FERRAMENTA DE MELHORIA CONTINUA DO ALCOA BUSINESS SYSTEM (ABS): o caso da ALUMAR Amlia Melo Fernandes* Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

RESUMO

Este artigo aborda sobre a ferramenta de melhoria Kaizen que uma ferramenta de melhoria continua que fortalece o nvel de comprometimento dos funcionrios,no qual o seu objetivo fazer com que seu servio se torne mais produtivo e eficiente, sem muito custo. Essa ferramenta do sistema Toyota de Produo que foi inspirado o surgimento do sistema Alcoa Business System (ABS). Foi feito um estudo de caso no Porto da Alumar que foi aplicado o kaizen com o objetivo de aumento de estoque de bauxita, se obteve um ganho significativo tanto nos lucros quantos na participao e interatividade dos funcionrios.E por fim sua aplicao na Alumar teve impactos na motivao dos funcionrios e na melhoria no ambiente de trabalho, desta forma esta ferramenta ideal para a empresa conseguir alcanar seu principal objetivo, que ser a melhor empresa do mundo.

Palavras-chave: Kaizen. Melhoria continua. ABS. Qualidade. Ferramenta de qualidade. Gesto.

1 INTRODUO

A competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e com a globalizao o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o mundo est em constante mutao. Observa-se que j no considerada uma novidade a necessidade de atualizao tecnolgica, de garantia de sustentabilidade e qualidade, de comportamentos e clima motivacionais. Uma interessante adotada

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao com habilitao em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense para obteno do grau de bacharel em Administrao, orientado pelo Professor MSc Gerisval Alves Pessoa. Aluna concluente do Curso de Administrao com habilitao em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense.

por algumas empresas so as ferramentas de melhoria continua e dentre elas a filosofia Kaizen, que est pautada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas que se apiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos. Aps a implementao do sistema ABS na ALUMAR, a mesma comeou a obter ganhos atravs da total eliminao de perdas. O ABS uma adaptao do Sistema Toyota de Produo no qual foi considerado como sendo uma revoluo no campo da administrao pois obteve sucesso nas empresas japonesas, em termos de flexibilidade, de competitividade, de qualidade, de produtividade e ainda de lucratividade. O Kaizen importante para a reduo de custos e a maximizao de mo de obra satisfeita e qualificada iremos verificar a adaptao dos funcionrios da ALUMAR e a ferramenta Kaizen do sistema Alcoa Business System (ABS), que teve como base a indstria japonesa a qual, teve uma evoluo considervel no mercado com o sistema Toyota de produo, por meio da maximizao de ganhos atravs da total eliminao de perdas. O Objetivo do artigo de levar ao conhecimento do leitor uma explicao sobre a filosofia Kaizen e como mensurar seus resultados, abrangendo sua aplicao. Tambm ser descrita a sua metodologia, assim como ser

demonstrativo um resultado do Kaizen aplicado no terminal porturio da ALUMAR sobre a rotina operacional do sistema de descarregamento de bauxita para o aumento em dias de estoque, teve timos resultados alcanados aps a aplicao do Kaizen. Hoje a competitividade muito grande no mercado de trabalho o que torna ainda maior a responsabilidade do empregado, para que ele esteja sempre atualizado e focado em que a sua empresa realmente quer que ele se responsabilize e a ferramenta Kaizen ajuda tanto a empresa quanto ao funcionrio pois essa ferramenta viabiliza a melhoria continua para os dois lados.

2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Cada vez mais exigida qualidade em tudo o que se faz e produz. As empresas esto em um processo gradativo de melhoria, atravs de novas polticas e mtodos administrativos e de produo, sempre com um objetivo comum, o

crescimento qualitativo para satisfao do cliente. Mas, para atender a este cliente, cada vez mais exigente de forma satisfatria, muitas empresas esto adotando os mtodos e ferramentas do desenvolvimento da qualidade, seus novos padres e regras dentro do seu processo produtivo. Um desses novos padres o Sistema Toyota de Produo (STP), tambm conhecido Sistema de Produo Enxuto, que um dos sistemas mais copiados no mundo, e tem como finalidade principal atender bem ao cliente atravs da produtividade, ou seja, produzir mais e com qualidade, gastando o mnimo necessrio para isso, no menor tempo possvel, atravs da eliminao total do desperdcio. O STP utiliza vrias ferramentas do sistema da Qualidade Total, tais como: Os cinco Sensos-5S, Manuteno Produtiva Total (TPM) e o Just In Time (JIT), Kaizen, alm de outras fermentas prprias deste Sistema, o qu o torna lder mundial no processo produtivo, com resultados concretos em vrias empresas. (HIGA, 2006). O Sistema Toyota de Produo um sistema revolucionrio que demonstra at hoje um excelente resultado. Para compreender melhor, preciso se aprimorar da filosofia, dentro desse sistema uma das principais ferramentas o Kaizen, onde ela busca a melhoria continua com baixos custos e alcanando timos resultados.
Alcancemos os Estados Unidos em trs anos. Caso contrrio, a indstria automobilstica do Japo no sobreviver. Para realizar essa misso, tnhamos que conhecer os Estados Unidos e aprender os mtodos americanos. (OHNO, 1997, p. 37).

O sucesso do sistema Toyota de produo foi to grande na poca que ocasionou o crescimento da Toyota no mercado, que mesmo com tantas dificuldades financeiras na poca ela criou um novo princpio de produo, e obteve um grande sucesso no mercado. E por causa do seu sucesso, varias empresas no mundo inteiro, tentaram adaptar esse sistema mas nunca obtiveram sucesso at que a Alcoa conseguiu esse feito e desde ento faz adaptaes para o sistema ser utilizado na de sua empresa que o ABS. Dentro deste sistema existem varias ferramentas dentre elas o Kaizen que a ferramenta de melhoria continua, onde sempre aplicado em indeterminados processos da fabrica, sempre bem visto e aceito tanto pelos gestores, quanto pelos funcionrios, pois essa ferramenta s tem a aumentar a qualidade do processo buscando sempre melhorias para todos.

3 MELHORIA CONTINUA (KAIZEN)

3.1 Histrico

Kaizen (mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Fayol e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.
A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas baseadas no tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los e control-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais. (SHARMA; MOODY, 2003, p. 114).

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os

clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino. No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen. 3.2 Conceito, descrio e objetivos

3.2.1 Conceito

Para seu criador Maxakiiimai o Kaizen um guarda-chuva que abrange todas as tcnicas de melhorias aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o mximo de proveito do que cada uma oferece. O conceito do Kaizen de que independente de cargo ou titulo, todos deveriam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
A padronizao atual [...] a base necessria sobre a qual a melhoria de amanh ser fundamentada. Se voc pensar em padronizao como o que h de melhor hoje, mas que dever ser melhorado amanh, voc conseguir chegar a algum lugar. Mas se voc pensa em padres como um limite, o progresso interrompido. (LIKER, 2005, p. 147).

Existem algumas palavras que so chave no conceito de Kaizen: Grupos de pessoas, pessoas de reas diferentes, continuidade. Vamos entender melhor cada uma delas:

3.2.1.1 Grupo de pessoas

Para realizar a pratica do Kaizen, preciso um numero razovel de pessoas que tenham conhecimento e experincias diferentes, para que as trocas de informaes e as contribuies fiquem ricas.

Alm de que o Kaizen presa a pratica e as pessoas podem se dividir realizando a teoria e acompanhando a pratica ao mesmo tempo para saber se o que foi discutido e aplicado est sendo realmente valido para os funcionrios.

3.2.1.2 Pessoas de reas diferentes

Sendo pessoas de reas diferentes a troca de informao e de conhecimento isso ajuda bastante no desenvolvimento da pratica do Kaizen. Alm disso, os participantes constroem um relacionamento que se torna favorvel no dia a dia do trabalho, garantindo uma implementao mais rpida para solues.

3.2.1.3 Continuidade

A continuidade um dos principais diferenciais do Kaizen atravs dela que as equipes podem ver se seu trabalho esta sendo realizado com sucesso e se est obtendo a meta alcanada. A continuidade serve para a empresa verificar se o Kaizen est tendo o resultado esperado e tambm consegue identificar novos problemas caso existam para logo serem corrigidos.

3.2.2 Descrio

Kaizen

se

caracteriza

por

ser

uma

Filosofia

voltada

para

melhoramentos contnuos que envolvem todo mundo igualmente administradores e trabalhadores. Esse melhoramento deve se dar constantemente, ainda que se caminhe em passos curtos. Neste aspecto, a filosofia japonesa traz uma viso diferenciada em relao ao conceito ocidental. Shingo (1996) afirma que existem dois ngulos em relao aos progressos: um deles a melhoria progressiva, e o outro est relacionado a grandes saltos ou etapas. As empresas japonesas apiamse na melhoria gradual, e as empresas ocidentais so a favor dos grandes saltos, mediante as invenes. Todavia, a aplicao dessa filosofia no fcil nem tampouco rpida, uma vez que deve ser vivenciada pelos colaboradores dia a dia. Para aplic-la de forma efetiva, a organizao deve possuir um profundo conhecimento de seus processos. Dessa forma, fica mais fcil a identificao de desperdcios, ou seja,

potenciais de melhorias do processo e uma conseqente definio de temas de Kaizens nas reas. A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso e no uso de solues baratas que se apiam na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contnua. Vale lembrar que essa filosofia deve estar focada nas atividades que no agregam valor, isto , naquelas atividades que consomem recursos mas no contribuem diretamente para o produto ou servios. 3.2.3 Objetivo do Kaizen O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando servios, passem a ter, atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um todo. Kaizen uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito investimento, atingindo padres cada vez mais elevados. O principal caminho para isto, o investimento na cabea das pessoas, pois assim teremos um melhoramento gradual e interminvel. Kaizen o conceito predominante atrs da boa administrao. Ele o elo que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo de problemas desenvolvidos no Japo nos ltimos 40 anos. Seu princpio o melhoramento e a tentativa de sempre fazer melhor. Esta prtica de gesto seria revelado em 1986 por Masaaki Imai no livro Kaizen-The Key to Japan's Competitive Success, o autor colocou uma srie de inovaes de gesto japonesas, at ali olhadas separadamente, debaixo do que ele chama um "guarda chuva" conceitual (IMAI, 1994). No 'kaizen' abrigam-se prticas que vm desde os anos 50, como o "just in time" iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado por gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que assimilou os conceitos da qualidade importados para o Japo pelos americanos Deming e Juran nos anos 60. (OHNO, 1997).

3.2.4 Vantagens do Kaizen

O Kaizen uma tima ferramenta pois existe vantagem tanto para o empregado quanto para a empresa, ou seja um acordo entre os dois para encontrar a melhor forma de ser realizado a atividade em questo. Para o funcionrio a vantagem ocorre na forma de sugestes, fazendo com que as pessoas tenham mais empenho em realizar as suas tarefas. E tambm logo aps um Kaizen realizado muito mais fcil para o funcionrio se adaptar as mudanas at porque ele participou da elaborao das atividades. Para a empresa o Kaizen significa: Reduo do tempo gasto para a realizao da atividade; Reduo da quantidade de material consumido no processo; Substituio do material utilizado por um equivalente com menor custo; Reduo de paradas de mquinas; Reduo do nmero de pessoas para realizar o trabalho e Melhoria na comunicao.

3.3 Metodologia Kaizen

O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo investimento. caractersticas: A Metodologia as pessoas Kaizen na desenhada segundo as seguintes atividades

organizao

desenvolvem

suas

melhorando-as sempre, por meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos. O conceito de Kaizen desenvolvido por Imai (1994) engloba uma srie de inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qualidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos.

Aliado ao processo de melhoria contnua tem-se o processo de mudana. Debates sobre a mudana so vistos como meios de se tirar o conforto organizacional, j que mudanas essencialmente afetam a vida das pessoas da organizao. por esta razo que as resistncias e as barreiras s mudanas esto presentes na esfera organizacional. O ser humano, via de regra, preserva-se diante de qualquer situao estranha. A sua primeira reao quanto condio de permanecer exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas empresas agem desta forma, diante de qualquer possibilidade de mudana. Essa postura somente contribui negativamente para o desempenho da empresa. Uma reflexo sobre o processo de mudana levantada por Morgan (1996), quando afirma que a pessoa ou a organizao pode influenciar em parte a mudana, mas este processo sempre dependente dos padres de conectividade recproca que no podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas esto sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para no morrer. Vale ressaltar que mesmo diante desta situao, muitas empresas ainda tm morrido. A dimenso da mudana abrange um espao muito valioso na vida da empresa.

3.3.1 Implantao do Kaizen

A implantao do Kaizen feita a partir de uma serie de discusses e idias que foram aprovadas entre um grupo de pessoas e que precisam serem colocadas em pratica e acompanhadas as atividades por esse grupo de pessoas que formaram o Kaizen. Conhecimento dos princpios do Kaizen - para implantar o Kaizen feito um treinamento de conhecimentos bsicos com as pessoas envolvidas, para que elas sejam estimuladas para realizar um estudo mais aprofundado para assim alcanar o objetivo que gerar oportunidades de melhorias. Criao do grupo - os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de diferentes reas, com o intuito de aprender a utilizar as tcnicas nas solues dos problemas. Como em todas as reas da empresa existe um coordenador, um lder, aqui tambm deve ser eleito um lder que ter o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as informaes transformando-as em ao. Em primeiro lugar, deve-se fazer um estudo de todos os problemas, definindo

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se esta de fcil soluo ou no, podendo ser utilizadas outras ferramentas como diagrama de causa e efeito, 5 Porqus. Analisar, definir os problemas e implantar as solues: Depois de feito o estudo e definido as solues a prpria ferramenta Kaizen proporcionar uma forma de implantar o que foi encontrado de melhoria no processo. Definio de um prximo problema: O Kaizen alem de encontrar oportunidades de melhorias, para um problema atual, ele ainda procura outras oportunidades futuras pois sempre em uma empresa pode haver uma melhoria a ser feita e o Kaizen nada mais que uma ferramenta de melhoria continua.
4 APLICAO DO KAIZEN NA ALUMAR

A Alumar uma empresa solida que trabalha com seriedade e refora diariamente seu compromisso com a sociedade e seus funcionrios. A Alumar sempre busca uma oportunidade de melhorias para garantir a sustentabilidade de suas operaes. uma empresa reconhecida mundialmente pela sua excelncia em todos os seus processos e por isso, sempre contou com o apoio e dedicao de seus funcionrios. Por isso ela apostou em um novo sistema o Alcoa Business System (ABS), para sempre haver melhorias, onde destro deste sistema existe a ferramenta Kaizen que foi aplicado na Alumar e at hoje uma das melhores ferramentas de melhorias continuas j utilizadas. Na Alumar, assim como em qualquer outra empresa existe uma cultura empresarial onde para ser modificada leva bastante tempo e os funcionrios de nvel operacional so um pouco mais resistentes a esse tipo de mudana na organizao. At porque o sistema ABS influenciou, e modificou principalmente a rea que trabalha direto com a produo, que a rea de nvel operacional. O Kaizen uma ferramenta que busca melhoria para ambos os lados e isso facilitou muito a sua aplicao na Alumar, foi muito bem aceito e muito eficiente todos os processos de melhorias feitos.

4.1 Kaizen no terminal porturio da ALUMAR

A Alumar estrutura o seu modelo de negcios apoiada no conceito de sustentabilidade, incorporando ao seu dia-a-dia, critrios que asseguram o sucesso

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econmico, a excelncia ambiental e a responsabilidade social. Um dos pilares desse modelo o ABS, que busca a melhoria contnua na qualidade do sistema produtivo: diminuir custos, reduzir o tempo de produo e melhorar as condies de sade, segurana e meio ambiente no local de trabalho. Para o ABS, as pessoas esto sempre em primeiro lugar. O Kaizen muito eficiente na Alumar, pois sempre com a aplicao desta ferramenta o resultado rpido e visvel, como no Porto onde ocorreu um Kaizen para a melhoria de estoques da matria prima Bauxita. 4.2 Kaizen da rotina operacional descarregamento de bauxita

O PORTO realizou o seu evento de KAIZEN. Com aplicao do mtodo trouxe uma nova perspectiva de avaliao das rotinas operacionais. O KAIZEN possibilitou uma maior otimizao das rotas de inspeo, por vez, permitiu a aplicao de melhores tcnicas de verificao, provas de falhas, das atividades crticas da rotina, distribudas no campo. O impacto dessas melhorias garantiu: Otimizao do tempo, disponibilizando mo de obra, treinamento, resoluo de problemas, descobrir talentos sub-utilizado, quebra de paradigma.

4.2.1 Papis e responsabilidades dos participantes a) Lder do evento planejamento e organizao do evento e Participao efetiva e em 100% do evento dedicao exclusiva; b) Membros da Equipe participao efetiva e em 100% do evento dedicao exclusiva; c) Liderana presena nas reunies de abertura/fechamento e reunies de fechamento dirias para aprovao das idias; d) Coordenador de ABS (Lder) dar suporte para o lder do evento e atuar como Lder da equipe. Responsvel pela aderncia do evento metodologia.

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4.2.2 Objetivo do Kaizen

O Kaizen foi realizado no porto com participao de funcionrios de vrios nveis com o objetivo de manter fluxo contnuo de descarga de bauxita (volume) na capacidade efetiva, aumentando os dias de estoque para que a refinaria pudesse consumir de forma mais rpida a bauxita e assim aumentar a rotina de produo da Alumar. Abaixo na figura 1 tem a situao do ptio de estocagem de bauxita, antes da aplicao do Kaizen, que o estoque estava abaixo do limite mnimo permitido, as pilhas no alcanavam o limite ideal, por as pilhas estarem distantes, acaba tendo uma demora maior na operao por conta da movimentao do reclaimer, o que sempre afetava de forma negativa em uma oportunidade de parada do equipamento para manuteno, pois era necessrio de mais tempo previsto.
Figura 1 - Situao anterior de estoque no ptio de bauxita (antes do Kaizen)

Situao anterior de estoque no ptio de bauxita (antes do Kaizen)

Fonte: Kaizen, estoque de bauxita no porto da Alumar, 2011

Na situao anterior foi visto que: a) plano de manuteno no factvel frente as demandas do Plano Operacional;

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b) 20% do plano de manuteno fica em backlog; c) 13% do programado no executado; d) operao do ptio afeta programao e planejamento da manuteno; e) qualificao tcnica dos mantenedores baixa; f) pilhas no operam com a altura mnima de 12 m em alguns pontos; g) descontinuidade das pilhas; h) pouca habilidade operacional do operador do equipamento; i) necessrio operar 15 horas dirias para atender a demanda - 62% de eficincia; No terminal porturio da Alumar foi feito muitas mudanas em relao ao numero de estoques de Bauxita, veremos na figura 2 abaixo que o kaizen melhorou bastante a situao atual do porto, as pilhas de bauxita alcana a altura mnima exigida, a quantidade de dias em estoque aumentou, as pilhas esto alinhadas facilitando e agilizando a operao , fazendo com que o planejamento programe de forma mais precisa uma parada operacional para uma manuteno.
Figura 2 - Situao atual de estoque no ptio de bauxita (aps o Kaizen)

Situao atual de estoque no ptio de bauxita (aps o Kaizen)

Fonte: Kaizen, estoque de bauxita no porto da Alumar, 2011

Situao aps o Kaizen:

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a) reduzirmos o tempo de translao do stacker aumentando a produtividade do sistema de descarga; b) rotinas de inspeo para os mantenedores do turno foram

sistematizadas a identificao de problemas mais assertiva; c) realinhando um banco de dados com as ocorrncias do turno, estratificado por equipamento e tempo de parada, o estudo de confiabilidade dos equipamentos sendo otimizado; d) os mantenedores terceirizados tiveram maior qualificao tcnica para podermos preventiva; e) os operadores e mantenedores em geral foram melhor qualificados para que o diagnstico e soluo de problemas sejam atacados na causa raiz; f) as pilhas de bauxita contnuas e na altura ideal para a eficincia do Reclaimer ser maior; g) operaes da correia B03 e Stacker de bauxita simultneas fazendo com que fluxo de descarga no seja reduzido devido operao com a B03. realizar mais trabalhos complexos de manuteno

4.3 Resultados do Kaizen

Vrios pontos foram levantados nesse Kaizen como principalmente a necessidade de aumentar o numero de dias de estoque de bauxita, onde para isso foi preciso todo um planejamento envolvendo a manuteno e a operao, foi um trabalho feito em equipe onde podemos ver que o resultado alvo foi alcanado por todos. A importncia da dinmica estabelecia pelo Kaizen foi fundamental para o alcance do resultado, pois logo aps a teoria essencial por em pratica todo o plano estabelecido para vermos como iria funcionar na realidade. O Kaizen alcanou o resultado esperado pois conseguiu realizar praticamente todos os objetivos estabelecidos pelo grupo, que alem de minimizar os custos da empresa, e diminuir o tempo ocioso de seus funcionrios ainda da conseguiu aumentar a qualificao dos mesmos.

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5 CONCLUSO

Na verdade o Kaizen no se trata de uma ferramenta, e sim, de uma cultura totalmente diferente da qual os funcionrios esto acostumados. Com o passar do tempo eles tiveram que mudar vrios comportamentos e costumes dos quais eles j tinham, como por exemplo, a segurana no trabalho que se tornou algo primordial para o uso desta ferramenta, pois, a indstria sem dvidas uma rea de muitos riscos e um acidente ocorrido na mesma faria com que toda a estrutura empresarial se abalasse e a melhoria continua tambm. Na realizao do trabalho mostramos o surgimento e a evoluo do Kaizen com base no sistema Toyota fazendo adaptaes para uma empresa de alumnio onde foram feitas algumas modificaes, para trazer benefcios tanto para a empresa quanto para os funcionrios. Diante desse contexto a podemos ver o quo satisfatrio e eficaz o Kaizen pois verificamos a aplicao desta ferramenta, o que fez com que o dia-a-dia dos funcionrios e da empresa melhorasse bastante, alcanando o objetivo proposto pelo grupo que realizou o Kaizen. O resultado do Kaizen demonstrou tambm que essa ferramenta trouxe vrios benefcios para o porto da Alumar e tambm para seus funcionrios como diminuio de custos, otimizao do tempo, e aumento nos lucros. O processo de melhoria contnua esta ligado diretamente a dois fatores: um a cultura e o outro ao total envolvimento da alta gesto, para implantar um processo de melhoria nas empresas, preciso do apoio total da alta gesto. O que acontece de forma sucinta na Alumar pois a alta cpula sempre da apoio total para treinamentos e implantaes desta ferramenta de melhoria, at porque se uma empresa quer melhorar sua competitividade e por que no dizer, ter mais garantia da sua sustentabilidade, um dos caminhos mais curtos e seguros a seguir poderia ser atravs da melhoria continua, ou seja, o KAIZEN.

KAIZEN, A TOOL FOR CONTINUAL IMPROVEMENT OF ALCOA BUSINESS SYSTEM (ABS): the case of ALUMAR

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ABSTRACT

This article focuses on the improvement tool that Kaizen is a continuous improvement tool that strengthens the level of employee engagement, in which your goal is to make its service to become more productive and efficient, without much cost. This tool is the Toyota production system that was inspired by the emergence of the system Alcoa Business System (ABS). There was a case study in Porto Alumar kaizen was applied in order to increase the supply of bauxite, a significant gain was obtained in both profit participation and interactivity in how employees. Finally its application in Alumar had impacts on employee motivation and improving the work environment, so this tool is ideal for the company achieve its main goal, which is to be the best company in the world.

Keywords:

Kaizen.

Continuous

improvement.

ABS.

Quality.

Quality

tool.

Management.

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