Universidad Tecnolgica de Honduras

Tema: Biografas

Asignatura: Calidad Total

Catedrtico:
Lic. Iris Karina G. Romero

Alumno:
Jos Daniel Escoto 200660530073

Tegucigalpa M.D.C., 12 de Octubre de 2011

Dr. Joseph M. Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "ense calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la ms maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.

Cronologa
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1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".

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1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo hoy llamado reingeniera).

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1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".

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1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la re planificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La Triloga de Juran La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:

Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo.

Planeacin de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes. Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crnicos. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos: Procesos de la Triloga Planificacin de la Calidad Control de Calidad Mejorar la Calidad Terminologa Financiera Presupuestar, planificar el negocio

Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reduccin de Costos, Mejora de

Beneficios La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que est en buenas manos. Planeacin de la calidad El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes).

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

operacin.

AUTOCONTROL Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO. Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

s proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

tener una accin eficaz.

cambio, debemos negociarla.

ltimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo. Conclusiones El rumano, Joseph Juran desempe un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la calidad destacar:

e mtodos de mejora

cambios para poder alcanzar estas metas.

calidad mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje.

calidad alcanzado Segn Juran, la palabra calidad tiene mltiples significados:

Comportamiento Ausencia de deficiencias o fallas

Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuacin al uso. El logro de la calidad requiere el desempeo de varias actividades identificadas de calidad.

Juran y su visin global de la calidad y extensa y fructfera de la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultor y por s fuera poco gua de la calidad. Siempre se adecu al cambio, mantenindose al da a travs del mundo y con su fundacin Juran. En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y as solucionarlos. La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. La triloga de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades bsicas:

Desarrollar un producto que responda a sus necesidades

Bibliografa J.M. Juran. "Juran y la planificacin para la calidad". Ediciones Daz de Santos. www.juran.com Enciclopedia Microsoft Encarta . 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation J. M. Juran y F. M. Tryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Mc Graw Hill.

Philip B. Crosby.

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar ms informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". Crosby habla de una vacuna de calidad que las organizaciones puede utilizar para prevenir el no- cumplimiento de requisitos. Los tres ingredientes y la implementacin de la vacuna son:

La determinacin La educacin Implementacin

Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos: Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone

un

programa

de

14

pasos

para

la

mejora

de

la

calidad:

Compromiso en la direccin: La gerencia comprometida puede obtener un 40% de reduccin en las tasas de error.

Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada departamento y formar un equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser personas que puedan hablar por su departamento, personas que aseguren compromiso y accin. Medicin: Determinar el estado de la calidad en toda la organizacin. Se deben de establecer mediciones de la calidad en cada rea de actividad. El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeo de carcter absoluto: es una indicacin del lugar o rea en donde las acciones correctivas sern benficas para la organizacin. Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicacin es hacer que los directivos y empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de cambio y depura las actitudes existentes en la compaa. Forma una base para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para la eliminacin de errores. Accin correctiva: Los empleados pronto de dan cuenta que los problemas propuestos son rpidamente enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hbito de identificar problemas y corregirlos es el principio. Planificar el da de cero defectos: Establecer un comit para el Programa de Cero Defectos. Educacin del personal: Toda la supervisin estar sintonizada con el programa y velarn por l. El da de cero defectos: Hacer el da del compromiso de Cero defectos proporciona nfasis en la calidad y un recuerdo duradero. Fijar metas: La gente aprende a pensar en funcin de objetivos y a cumplirlos como equipo. Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y entendidos. Cuando los empleados confan en esta comunicacin el programa puede seguir por siempre.

Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeo es algo que la gente realmente aprecia. Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situacin de los programas y las propuestas de accin. Tambin renen a los profesionales. Repetir todo el proceso: La repeticin hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue calidad.... nunca lo har.

Edwards Deming

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde

estudi ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones

Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua ms procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propsitos 2. Adoptar una nueva filosofa 3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacos 6. Eliminar cuotas numricas 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper barreras entre departamentos 10. Tomar acciones para lograr la transformacin 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo Deming & TQM Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo an vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos

de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, defina el control de la calidad como "la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario". Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una produccin masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un mismo lote de produccin para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participacin de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comit para establecer estndares de calidad, dicho departamento se enfrent con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las grficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opt por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableci la seccin de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadstica de la Compaa Bell Telephone Laboratories. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el mximo por ciento de defectos que se poda tolerar para que la produccin de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se origin la American Society for Quality Control y otras ms. A finales de la dcada de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseanza acadmica. Sin embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en la prctica al departamento de manufactura y produccin. Tercera etapa. El aseguramiento de calidad Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantacin de nuevo concepto de control de calidad en Japn. Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadsticos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que ms an haba que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este gnero? Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada especficamente a tener programas de calidad. Estara la administracin dispuesta a hacer dicha erogacin? Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incida en los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha para asegurar la calidad

quedara justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva poca del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compaa, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Su conclusin es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. Cuarta etapa. La calidad como estrategia competitiva En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia. Quinta etapa.- La reingeniera de procesos Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.

Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniera cono la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo,

sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. Sexta etapa.- Re arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman

parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.

La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa. Segn E. Deming. (1956), la nica forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. Muchos de los problemas de imagen de calidad de pases como Mxico han sido provocados por las polticas de economa cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economa se

abri el pas se encontr de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepcin de Mxico como un pas que slo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El da de hoy muchas de las corporaciones ms importantes en el mbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabilidad no encontrada en otros pases. Las empresas nacionales tambin obtienen mejoras significativas de su desempeo, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeromxico ha logrado resultados tangibles a travs de sus esfuerzos por incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolnea report una puntualidad del 98.6 % en sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos. Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituy el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atencin al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compaas que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explcita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compaas que participan en la misma categora. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox Mxico, o American Express Mxico que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturacin. Todas las plantas automotrices de Mxico mantienen estndares de calidad mejores que el promedio mundial, adems de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con volmenes de produccin bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administracin de Recursos Humanos, encontr que debido a las similitudes culturales entre Mxico y Japn las maquiladoras japonesas haban podido implantar ms fcilmente sus sistemas de calidad y as incrementar su productividad. Para tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso tecnolgico con una mayor atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los

trabajadores debern ser partcipes del desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma ms justa y as trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios. Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management). En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a l le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son: Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". DESARROILLO DE LA CALIDAD KAORU ISHIKAWA DICE QUE PRACTICAR EL CONTROL DE CALIDAD (CTC) ES DESARROLLAR, DISEAR, MANUFACTURAR Y MANTENER UN PRODUCTO DE

CALIDAD QUE SEA EL MAS ECONOMICO, EL MAS UTIL Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL CONSUMIDOR.

EL

CTC

ES

RESPONSABILIDAD

DE

TODOS

LOS

EMPLEADOS

DIVISIONES.

ES UNA ACTIVIDAD DE GRUPO Y NO LO PUEDEN HACER LOS INDIVIDUOS. EXIGE TRABAJO EN EQUIPO.

EN El CTC LOS GERENTES MEDIOS SERAN TEMA FRECUENTE DE DISCUSIONES Y CRITICAS. MEJOR ESTAR PREPARADOS.

LAS ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SON PARTE DEL CTC.

REVOLUCION CONCEPTUAL DEL CTC

PRIMERO LA CALIDAD, NO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. ORIENTACION HACIA El CONSUMIDOR, NO HACIA El PRODUCTO. El PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE: HAY QUE DERRIBAR LAS BARRERAS DEL SECCIONALISMO.

UTILIZAR DATOS Y NUMEROS EN LAS PRESENTACIONES: UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS,

RESPETO

LA

HUMANIDAD

COMO

FILOSOFIA

ADMINISTRATIVA

(PARTICIPACION).

ADMINISTRACION INTERFUNCIONAL.

LOS SEIS PASOS DEL CONTROL

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS. DETERMINAR METODOS PARA ALCANZAR LAS METAS.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION. REALIZAR EL TRABAJO. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION. EMPRENDER LA ACCION APROPIADA.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporario. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van ms all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. La calidad es mejor ejemplificada con el circulo de calidad. Ishikawa fue miembro del consejo editorial de Quality Control for the Foreman, jefe y director ejecutivo de la base del circulo de control de la calidad en la Union of Japanese Scientists and engineers (JUSE), y como director de los dos libros de la JUSE del circulo de la calidad (QC

Circle Koryo y How to operate QC Circle Activities).Ishikawa juguo un rol mayor en el crecimiento de los circulos de calidad. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, el teorizo que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. Unos aos despus, el xito de los crculos de calidad lo llevo a l a una conclusin: Los crculos funcionan porque apelan la naturaleza democrtica humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribi esto en 1980 en una traduccin en ingles del Koryo. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingls es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control?The Japanese Way". El

trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50s y principios de los 60s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Si la involucracin completa es un eje del CWQC, el otro eje es el nfasis de calidad a travs del ciclo de vida de un producto. Aqu tambin Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto. Ishikawa tambin estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a travs del Japn, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comit Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por ms de 30 aos, Ishikawa jugo un rol principal en la expansin de este comit. Kaoru Ishikawa tambin estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribi varios libros explicando estadstica a los que no saban estadstica. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustracin arriba), fue traducido al ingls y se convirti en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart

,Ishikawa llamo standarizacion y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa. Elementos clave de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria Hay que remover la raz del problema, no los sntomas El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores No confundir los medios con los objetivos Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo El comercio es la entrada y salida de la calidad Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa

de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis

Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa

SOLUCION DE PROBLEMAS BASICOS DE LA CALIDAD Los mtodos de solucin de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadstica. Desde los aos de 1960s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples grficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas bsicas del control de calidad" o "Las magnficas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayora de sus problemas. Estas herramientas hoy en da son conocidas en todo el planeta, son enseadas en universidades como herramientas para la total organizacin de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadstico. Las siete herramientas bsicas del control de calidad son hojas de verificacin, graficas de Pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersin, y grficas para el control de calidad. DIAGRAMA DE PARETO Anlisis de antes-despus usando esta herramienta El diagrama de Pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una grfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operacin. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden Descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algn problema especfico. Este diagrama se llama as por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas tiles.

Los diagramas de Pareto proveen una herramienta til para poder visualizar el principio de Pareto. Los diagramas de Pareto son utilizados para tener una visin de antesdespus.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PROPOSITO Y UTILIZAMIENTO Su propsito es proveer una vista grfica de una lista en donde t puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el xito dentro de algn proyecto. Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fcilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeacin. SU HISTORIA El diagrama de causa y efecto tambin se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), tambin es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es conocido como el diagrama del rbol. El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre cmo mejorar un producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como tems (sobre las ramas). La creacin de dicho diagrama estimula la discusin y generalmente gua hacia la comprensin de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa

utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una rea especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensin de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes. SOFTWARE Los diagramas de causa y efecto son tpicamente elaborados por tcnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes ms conocidos se encuentran AutoCAD y CADKEY. Desde el milagro japons al nuevo concepto de calidad como herramienta estratgica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quines y cmo apuntan a la Calidad Total en el pas. Consultores y consultados. LA PRIMERA SEAL. Si el smbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habra sido una seal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del management en todo el mundo. Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en el hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son: la visin, la misin, valores y las polticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especficas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con la debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc. La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e Induccin evaluando su performance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez." Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin.

Los objetivos de la capacitacin deben: * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; * Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad; * Desarrollar habilidades de liderazgo y * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento contino de la calidad. Para el Plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor (como se explic anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor; ms bien debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento. La capacitacin en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicin de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es

suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin como los que refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y que se refieren a: -Polticas, normas y procedimientos inadecuados. -Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros. -Salarios con falta de equidad. -Inestabilidad laboral. -Polticas de control inadecuadas. -Temor y bsqueda de culpables. -Sobrecarga de trabajo. -Inapropiada evaluacin del desempeo. -Procesos deficientes y engorrosos. -Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin. Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el personal debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo as se lograra el verdadero desarrollo de personal.

PROCEDIMIENTO ISHIKAWA Existen dos tipos de herramientas SAS/QC en software para PC y MAC: sistemas de men y procedimientos *Los sistemas de men son completos, ambiente grfico orientado para la mejora de estadstica de calidad *Los de procedimientos ofrecen ms grandes flexibilidades y poder que los sistemas de men pero lo malo es que se requiere saber un poco de programacin CARACTERISTICAS DEL PROCEDIMIENTO ISHIKAWA (Software)

Brinda un ambiente para crear diagramas de Ishikawa con la facilidad de un mouse

Ambiente Grafico Interactivo Zoom y otras herramientas para el control de diagramas complejos Opciones para grabar los diagramas en cdigo SAS o en el catalogo grafico Ventanas que aparecen al escribir sobre una rama del diagrama Habilidad para actualizar un diagrama El diagrama puede ser presentado al pblico con paquetes especiales

Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.

El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la repeticin de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.

Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.