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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

INTRODUCCIN

Uno de los factores de xito de un lder, es la manera como administra el tiempo. La queja ms frecuente entre los que lideran empresas o instituciones es que Hay demasiado que hacer y no hay suficiente tiempo para hacerlo todo. Por lo tanto, no es sorprendente que dadas las presiones de la vida en las empresas, que mucho lderes dejen que sus das se les escurran de las manos y pierdan de vista el cumplimiento de sus objetivos presionados por las demandas cotidianas y las frecuentes interrupciones.

Este

captulo pretender ayudar a lector a comprender

la naturaleza del

tiempo. Adems describe el ciclo de la administracin del tiempo y en la ltima parte se dedica a presentar estrategias para optimizar ms el tiempo.

QU ES EL TIEMPO?

Por ser el tiempo un asunto abstracto, es difcil definirlo; sin embargo es algo con lo cual tenemos que ver todos los das. Le atribuimos muchos eptetos al tiempo: El tiempo es oro, El tiempo vuela, El tiempo lo resolver, No tengo tiempo, pero si comprendiramos bien el significado del tiempo concluiramos que no es

2 eso. Despus de todo, el tiempo no es oro, ni un artculo del que

podemos disponer; no va a ninguna parte... no podemos acelerarlo, ni retardarlo; no podemos comprarlo ni cambiarlo por otra cosa; no es una fuerza asoladora del mar ni un juez inescrutable, ni un sanador El tiempo es segn lo define sencillamente un diccionario, durante el cual contina una accin o un proceso
1

omnisciente. periodo

El

Roberto MacIVer, un experto en ciencias sociopolticas dice que El tiempo como el espacio es una dimensin ms que una fuerza.
2

As que al despojar al tiempo

de todos esos eptetos, llegamos a la conclusin de que el tiempo es slo una medida, una dimensin. Y si esto es as, entonces cuando hablamos de la administracin del tiempo, el problema no est en ste, sino en la

administracin de nosotros mismos. Quienes tienen problemas en la distribucin de su

tiempo, tiene problemas en la administracin de s mismo.

El comprender la

naturaleza del tiempo nos comprometer ms a optimizar esta medida o dimensin de la vida.

NATURALEZA DEL TIEMPO.

El tiempo es un don de Dios. La concepcin teolgica considera el tiempo una realidad creada. Si Dios es anterior a todo, es decir que es la causa Suprema de todo, entonces el tiempo fue creado por Dios. Engstrom
1 2

Esto lo reafirma Ted W.

TED W. ENGSTROM. Cmo Aprovechar el Tiempo. (Miami, Editorial Vida, 1979), Pg. 21 Ibid. Pg. 19

3 Cuando Dios resolvi crearnos, junto con la vida misma, otorg este don (tiempo) a todo el mundo.
3

El tiempo es propiedad de Dios porque lo cre y por lo tanto le pertenece. Una escritora norteamericana Elena G. De White, dice Nuestro tiempo pertenece a Dios. Cada momento es suyo, y nos hallamos bajo la ms solemne obligacin de aprovecharlo para su gloria. De ningn otro talento que l
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nos haya dado requerir ms estricta cuenta que de nuestro tiempo.

De la anterior declaracin podemos concluir que el tiempo es un recurso que Dios nos dio para el desempeo de nuestras tareas. Tambin concluimos de esa misma sentencia, que ese recurso debemos administrarlo fielmente, pues se nos va a pedir estricta cuenta de su uso. Aqu est la relevancia de la mayordoma del tiempo.

El tiempo es un recurso equitativo.

Todos tenemos la misma cantidad de tiene ms tiempo Todos que

segundos, minutos y horas todos los das. Nadie

usted. Myron D. Rush dice que El tiempo no discrimina.

disponemos de los mismos 60 minutos en cada hora, 24 horas en un da y 7 das en una semana y

3 4

Ibid. Pg. 22 Elena G.De White. Palabras de Vida del Gran Maestro (Mountain View, Publicaciones Interam.1977)Pg.277

4 52 semanas en un ao.
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El tiempo es el nico aspecto de nuestra vida en el que

todos somos verdaderamente iguales. El tiempo es un recurso muy diferente a los que estamos acostumbrados a administrar. No lo podemos comprar, rentar, vender, prestar, pedir prestado, nica que

ahorrar, multiplicar, manufacturar, modificar o cambiar. Lo podemos hacer es usarlo.

La nica forma

en que podemos administrar nuestro tiempo es usndolo que

provechosamente. San Pablo enfatiz esto cuando escribi As

cuidado como viven ustedes, sean sabios, no ignorantes, aprovechen bien el tiempo, porque los das son malos. (Efesios 5:15-16).

Elena G. De White comentando estos textos declara Se nos amonesta a redimir el tiempo. Pero el tiempo desperdiciado no puede recuperarse jams. No

podemos hacer retroceder ni un solo momento. La nica manera en la cual podemos redimir nuestro tiempo es aprovechando lo ms posible el que nos queda.
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CICLO DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

5 6

Myron D. Rush. Liderazgo, un Enfoque Bblco a la Administracin (Miami, Editorial Unilit,1985) Pg. 143 Elena G. De White. Palabras de Vida del Gran Maestro (Mountain View, Publicac. Interamericana, 1977) Pg. 277

5 Cuando hablamos de la necesidad de administrar el tiempo, en realidad lo que deseamos manejar son los acontecimientos que suceden y que le dan sentido al cumplimiento de nuestros objetivos. En este ciclo de la administracin del tiempo consideramos tres aspectos bsicos:

1. Los Principios de la administracin del tiempo 2. Inventario del tiempo 3. Los desperdiciadores del tiempo

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO Toda administracin implica la personalidad del administrador mxime cuando se trata del tiempo, que no es algo externo a la persona. Por eso: Administrar

el tiempo es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida. La administracin del tiempo no puede ser sino un reflejo de la personalidad: Dime cmo gastas tu tiempo y te dir quin eres Entre los principios generales ms importantes que consideramos tenemos:

1. El buen uso del Tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato (objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (objetivos a mediano y corto plazo). 2. Las tareas que cualquier persona afronta no tienen la misma importancia. El tiempo disponible les debe ser asignado en orden de prioridades.

6 3. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y factores, toda programacin del tiempo personal debe ser flexible para poder adaptarse a los improvistos. 4. En muchas ocasiones se crea una tensin entre lo urgente y lo importante. La tirana de lo urgente hace postergar los objetivos ms importantes a largo plazo, olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas, como si todos fueran crisis. 5. Hay problemas que tienden a solucionarse por s solos. El saber identificarlos y dejarlos de lado, redunda en un ahorro de tiempo y de energa. 6. El hbito de posponer decisiones y acciones es un modo comn de perder no slo tiempo, sino muchas oportunidades valiosas de todo gnero. 7. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la accin. El imponerse a s mismo fecha lmite facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y de este modo favorece la eficiencia. 8. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina repeticiones y de este modo favorece la eficiencia. 9. Tener los propios objetivos vitales por escrito y revisarlos peridicamente ayuda a mantener la orientacin y as economizar tiempo y energa.
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INVENTARIO DEL TIEMPO

Mauro Rodrguez Estrada. Administracin del Tiempo. (Mxico, Editorial Moderno,1988) Pg. 43,44

7 Uno de los problemas serios en la administracin del tiempo es que la gran mayora de las personas no saben en qu ocupan su tiempo.

De ah la importancia de hacer un inventario para determinar la distribucin y utilizacin del tiempo. Mauro Rodrguez Estrada nos da un formato de inventario para la distribucin del tiempo.
8

REGISTRO DE TIEMPO DIARIO Fecha: Objetivos de mi actividad de ese da A B C D

Hora

Accin

Prioridad*

Comentarios

8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00
8

Ibid. Pg. 46

8 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00

1= Importante y urgente 2= Importante y no urgente 3= Urgente y poco importante

4= Mera rutina 5= Prdida de tiempo

Este inventario nos ayuda a enlistar las actividades a realizar y a la vez a priorizarlas de acuerdo a su importancia y al cumplimiento de los objetivos. Lo

bsico en este inventario es lo planeado y lo realizado. Esto me ayuda a determinar realmente en qu estoy utilizando el tiempo.

Adems Myron D. Rush dice que un inventario nos ayuda a detectar lo que l llama los ladrones del tiempo.
9

LOS DESPERDICIADORES DEL TIEMPO Hay una urgencia ligada al tiempo. Jess lo saba cuando dijo Me es

necesario hacer las obras del que me envi entre tanto que el da dura; la noche viene cuando nadie puede trabajar. R. Moffat sinti
9

(S. Juan 9:4).

El gran misionero

Myron D. Rush. Pg. 146

9 esto cuando dijo: Tendremos toda la eternidad durante la cual celebrar nuestras victorias, pero los desperdiciadores de tiempo, son aquellas actividades sin valor que como ladrones de tiempo se ocultan frecuentemente bajo el disfraz de actividades legitimas. Entendemos por enemigos o desperdiciadores

de tiempo cualquier circunstancia que se opone a la consecucin de nuestras metas u objetivos, o simplemente que nos aparta de nuestros valores. Tambin a

cualquier actividad controlable, que impide o retrasa el esfuerzo para poder cumplir con su tarea o trabajo.

En cierto seminario para administradores, se le pidi al buen nmero de lderes y dirigentes cristianos que hicieran una lista de las principales causas que les quitaban su tiempo en su trabajo.
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A esta lista le agregamos otras ms que consideramos complementan muy bien y que son las que mayormente y con frecuencia se repiten.

Dejadez o inercia Falta de planeacin personal Interrupciones con personas que no haban concertado una cita Falta de delegacin Lectura de correo intrascendente No sealar las prioridades con claridad

10

Frederick Dyer C. Para Mejorar tu Capacidad de liderazgo (Mxico, Herrero Hnos. S.A Editores,1975) Pg. 82,83

10 Repeticiones intiles Confusin y desorden Las indecisiones Mucho tiempo hablando y poco pensando Demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propsitos y objetivos. Confundir lo urgente con lo importante No saber decir no Sobrestimar las propias capacidades Aplazar, dejar las cosas para despus o al otro da. Exceso de reuniones Inconstancia, hbito de dejar tareas inconclusas Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes.

CMO APROVECHAR MS EL TIEMPO?

Ya citamos a Elena G. De White cuando nos dijo que la nica manera en la cual podemos redimir nuestro tiempo es aprovechando lo ms posible el que nos queda. Esta ltima parte del artculo se dedicar a algunas estrategias para optimizar al mximo el tiempo.

11 1. Establecer claramente metas y objetivos. Sin objetivos claros y definidos es imposible clasificar actividades y determinar prioridades. Para valorar si el tiempo ha sido bien aprovechado o mal gastado, debe considerarse planteados. en funcin de la consecucin de los objetivos Lo

ms difcil en la clasificacin de las actividades es decidir cules son importantes y cules son las que llevan al cumplimiento de los objetivos. Los asuntos asuntos ms urgentes rara vez son importantes.
11

realmente

importantes

rara

vez

son

urgentes...

los

Cuando

las

actividades

importantes

han

sido

identificadas

es

necesario jerarquizarlas de acuerdo a un orden de prioridades y esta priorizacin depende del papel que la actividad cumple en el logro de los objetivos.

2. Organizar y programar todas las actividades.

El clarificar objetivos y Sin

prioridades es muy importante en la administracin del tiempo. embargo, para que resulte exitoso requiere de una

programacin

cuidadosa de actividades. Programar las actividades que se deben realizar es determinar qu debe llevarse a cabo, cmo, quin, cunto, con qu y en dnde deben

efectuarse par poder lograr los objetivos del puesto que desempea. Aqu es importante el uso del formato del inventario del tiempo. muy

11

Ted W. Engstrom, Pg. 53

12

3. Delegacin Eficaz La delegacin es una de las herramientas ms tiles para lograr ms fcilmente la administracin del tiempo. Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas de una persona o grupo a otra
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La delegacin efectiva facilita el trabajo del lder y aumenta la productividad en la organizacin a la vez que ayuda en la formacin de nuevos lderes, pero lo ms importante es que le proporciona tiempo al lder para otras cosas que slo l puede realizar.

4. Controlar las Interrupciones. Las interrupciones son elementos que ocasionan prdida de tiempo. Como: llamadas telefnicas, visitas sin previa cita, juntas y atencin de problemas. Si son llamadas telefnicas, apyese en la secretaria. Si son

visitas inesperadas, fltrelas mediante la ayuda de la secretaria, o el cierre de la puerta o si le toc atenderla limite el tiempo de acuerdo a la situacin. Si se trata de junta de trabajo, puede resolver esta interrupcin

dejando un tiempo en su agenda sin programar para atender estas interrupciones.

12

Myron R. Dush, Pg. 140

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CONCLUSIN

El tiempo como dice Francisco Javier Palom Izquierdo es un recurso perfectamente socializado refirindose Este a que todos en tenemos cada la ser

misma cantidad de tiempo. humano

hecho

imprime

una responsabilidad moral de administrar el tiempo con fidelidad y

correctamente. El ciclo de la administracin del tiempo, el cual incluye el conocimiento de los principios de la administracin de este recurso ms las estrategias brindadas

14 en este captulo se constituyen en una verdadera ayuda para optimizar al mximo esta dimensin de la vida.

El

objetivo

de

la

administracin

del

tiempo

es

desarrollar

las

habilidades necesarias para aprovechar el tiempo en la mejor forma posible de tal manera que se puedan alcanzar las metas personales y las de la organizacin a la cual se sirve.

15 BIBLIOGRAFA

DYER C. Frederick. Para Mejorar tu capacidad de Liderazgo. Mxico: Herrera Hnos. S.A. Editores, 1975 ENGSTROM Ted. W. Cmo aprovechar el Tiempo. Miami: Editorial Vida, 1976 RODRIGUEZ ESTRADA Mauro. Administracin del Tiempo Mxico: Editorial Manual Moderno, 1988. RUSH Myron D. Liderazgo, una Enfoque Bblico a la Administracin. Miami: Editorial Unilit, 1985. SANDERS J. Oswald. Liderazgo Espiritual. Grand Rapids: Editorial Portavoz, 1995. WHITE, Elena G. de. Palabras de Vida del Gran Maestro. Mountain View: Publicaciones Interamericana, 1977.

16 iferenciar algunos rasgos especiales que son de trascendental importancia en la forma como dirigen las empresas y a los subalternos. Hay muchas maneras de liderar y hay varios estilos de liderazgo que son bien diferenciados y que vamos a desarrollar en nuestra investigacin.

Se ha dicho que en la direccin hay variada formas de hacerlo y se podran describir as: el Autoritario, el el autocrtico, carismtico, el el

burocrtico, el dictatorial, el democrtico, consultivo,

el laissez-fair, el permisivo,

el paternalstico,

el participante, pero nosotros queremos dedicarnos a los cuatro estilos ms generales en los que se ha dividido el liderazgo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Dentro de los estilos de liderazgo es muy importante que tengamos en cuenta que es indiscutible al hablar de ellos que tengamos que hablar de los liderados, o el personal, o los as llamado seguidores. en cuenta al os seguidores nunca podramos hablar del tipo de lder que se debe ser. Si no tenemos

17 Adems es muy importante que se identifique a los seguidores y tambin al tipo de lder que estar al frente de ellos.

Liderazgo Por Direccin El liderazgo por direccin tiene que ver con el IMPARTIR ordenes especificas y a la vez supervisar.
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En otras palabras siempre que se imparte

ordenes se debe supervisar, ya que este estilo se usa, o vale para personas que carecen de competencia pero tienen inters y entusiasmo. que ver con la direccin hemos encontrado que
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En lo que tiene

en el caso de Rogers quien

es un importante ejecutivo de la IBM. l dice al plantear una empresa para un servicio y calidad total que debera invertirse el sistema de direccin manera la forma en que se debe liderar.
15

y de la siguiente

LIDERAZGO CLASICO
LIDER DIRECTOR LIDER LIDER

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

13

BLANCHORD, Kenneth, Ph.D. El lder al minuto. Ediciones Grijalbo. Espaa, 1987. Pg. 46. 14 Ibid. Pg. 81 15 GINEBRO, Joan. Direccin Por Servicio. Editorial Mc-Graw Hill. Bogot, 1991

18 LIDERAZGO PROPUESTO POR ROGERS (IBM)


SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDER DIRECTOR

Dice, este alto ejecutivo de la IBM que en la direccin no se debe seguir hacia el servicio al jefe, sino ms bien hacia el servicio al seguidor o al cliente.
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De esta manera es estilo de liderazgo por

DIRECCIN

no se

puede usar en todos los casos, sino de acuerdo a las circunstancias. A este estilo se le llama tambin ESTILO ESTRUCTURADOR. Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un grado bajo de madurez, que corresponde a las calificaciones 1 y 2. Obviamente, en esta situacin, el lder no debe actuar con dogmatismos, distanciamientos, ni regaos. inmadurez del lder subalterno, la es, en primer actitud adecuada Ante la del

lugar, responsabilizarse l por la

por la calidad del trabajo para garantizar el xito. El lder debe gastar todo el tiempo necesario en decirle al subalterno qu hacer, cmo hacerlo, por qu hacerlo, cunto y cundo hacerlo, dnde hacerlo. trabajador nio. En esta situacin, el subalterno es una especie de

Liderazgo Por Instruccin

19 La palabra instruir viene del latn instructuere, que significa arte de ensear, doctrinar, tambin es comunicar sistemticamente ideas, conocimientos y doctrinas. Tambin es formalizar un procesos.
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El liderazgo por instruccin

equivale o sirve para las personas que poseen alguna competencia pero les falta inters.
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Estos necesitan direccin pero tambin necesitan ser apoyados y Adems

guiados a la consecucin de los objetivos propuestos por el lder.

deben ser elogiados para forjar su auto estima. Podramos decir que equivale a combinar la directiva con la ayuda. Definitivamente en este estilo el quieres se

deben conjugar, el estilo directivo y el estilo instructivo, ya que mundo de hoy no quiere ser manejado, quiere ser dirigido. manejar a alguien manjate Si

tu mismo, haz bien y estars listo para dejar de manejar y empezar a dirigir e instruir.
FORMADOR.
19

A este estilo de liderazgo se le llama tambin ESTILO

Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un

grado mediobajo de madurez, que corresponde a las calificaciones 3, 4 y 5. Frente a este subalterno, el lder se limita a indicar el que hacer y l por qu hacerlo; el subalterno de calificacin 3 y 4 est en capacidad de encargarse del cmo hacerlo, cunto y cundo hacerlo y dnde hacerlo. El subalterno es el responsable de la calidad, pero el lder mantiene la vigilancia sobre su desempeo. En esta situacin, el

16 17 18

GINEBRO, Joan. Direccin por servicio. Editorial Mc-Graw Hill. Bogot, 1991 ROZO, Eduardo. Diccionario Enciclopdico Salvat. Ediciones Salvat 1986. BLANCHORD Kenneth, Ph.D. El lder al minuto. Ediciones Grijalbo. Espaa 1987 Pag. 81

19

BENNIS Warren. Lderes, Editorial Norma, Bogot. 1994. Pag.45

20 subalterno es una especie de trabajador adolescente. El lder se puede dedicar ms a desarrollar las habilidades del subalterno .
20

Estilos de liderazgo por Direccin e Instruccin en la Biblia Ahora veamos un ejemplo Recordemos Bblico de estos el dos estilos: de

pueblo

Dios al salir de Egipto, ellos deseaban salir pero no tenan ni idea de cmo y Dios coloco a Moiss al frente de ellos y les dio ordenes especificas al estar

frente al mar rojo Marchen ( xodo 14:14-15). Aqu podemos decir que era una forma de liderazgo por direccin. fueron dadas solamente al lder. Hubo algunas instrucciones pero

Miremos un ejemplo de liderazgo por

instruccin: Recordemos cuando dios puso a su pueblo a escoger entre la vida y la muerte, entre las bendiciones y las maldiciones y les explica a travs del profeta y les instruye, pero brindndoles todo el apoyo y

el amor a su pueblo. (Deuteronomio 7:126).

Estilo Animador o Apoyador. Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un grado medioalto de madurez, que corresponde a las calificaciones 6,7 y 8. En esta situacin el subalterno se asimila a un joven a las puertas de la

21 madurez; el subalterno ya ha logrado unas habilidades suficientes para ser autnomo en su tarea. y actitudes

Lo anterior le permite al Las

lder dedicarle ms tiempo a las relaciones con su subalterno.

decisiones se toman de comn acuerdo y en un nivel ms racional que emocional.

Estilo Delegador. Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un grado alto de madurez, que corresponde a las calificaciones 9 y 10. En esta situacin el subalterno se asimila a un adulto maduro, el

subalterno es altamente competente y rendidor en cuanto a la tarea y en cuanto a su comportamiento sinergtico. del lder es La actitud adecuada

darle autonoma a ese subalterno para que tome las

decisiones, enmarcndose dentro de la misin, las polticas y los planes acordados. Conviene advertir que en esta situacin, por tratarse de una transaccin adulto-adulto, puede darse perjuicio de las buenas demasiado pragmatismo en

relaciones interpersonales o en perjuicio del Pero, como se dice, soldado avisado

mutuo estmulo y reconocimiento.

no muere en guerra, y menos tratndose de dos adultos.

20

ALVAREZ, Elas Bueno. Como hacerse Lder en cualquier Situacin. Maranatha Editores. Medelln, 1993. Pg. 109.

22 Estilos apoyador y delegador en la Biblia En la palabra de Dios podemos encontrar un ejemplo delegador que ha sido usado como caballo de batalla de las empresas mas grandes del mundo y que es pie de apoyo para el logro de objetivos en las empresas mas importantes como la IBM, la SONY, y las grandes multinacionales del mundo, no se puede hablar de delegacin sin mencionar la visita de Jetro a Moiss (Gnesis 18:1-27). Jetro por inspiracin divina le mostr a Moiss que el xito en el liderazgo estaba,

indiscutiblemente en la delegacin. Esta delegacin inclua direccin, instruccin y apoyo de parte de Moiss y del pueblo.

23 Todo lo anterior se visualiza en el siguiente diagrama:

ESTILOS DE LIDERAZGO

ALTERNATIVAS DE INTERVENCIN DEL LIDER FRENTE A LAS ACTITUDES INADECUADAS

Hay algunas preguntas que debe hacerse un lder y que tienen que ver con

la reaccin y accin a tomar de acuerdo a las situaciones que se le presenten en el desarrollo de su liderazgo hacia los seguidores o subalternos.

24 A. Las actitudes inadecuadas del nivel POCA MADUREZ

Frente a las actitudes vacilantes. Les pide que expliquen la funcionamiento del equipo, misin lo que del estn de equipo, dejando analizar el

completar or

incompleto,

sugerencias

los dems, aferrarse

mas a los planes. El lder busca

que los dems miembros del equipo le

presten ayuda al vacilante. Pero ojo! Sin tener actitudes consoladoras, porque stas le matan a la gente su obligacin de ser autohacedor. Frente a la obediencia incondicional: Les pide basarse en los hechos y en las cifras y no en la seudo conveniencia de darle gusto al jefe. Claro que los obediente incondicionales son generalmente engendrados por un jefe paternalista o autoritario; en este caso es el jefe quien requiere la embargo, al terapia. Sin

sumiso incondicional se le debe proponer tareas para que

las realice solo; a l hay que tirarlo al agua para que se vea en la necesidad de defenderse por si mismo.

Frente a la actitud divagante. Les pide concretarse a informes escritos, pide a todo el grupo

centrarse en la agenda de trabajo, Le destina momento especial a los remolinos.

25

Las Actitudes Inadecuadas Del Nivel REGULAR MADUREZ.


Frente a la actitud desptica. Les hace ver: que dentro del equipo hay una autoridad; que hay unos procedimientos; que no hay reas sagradas ni intocables. El lder

habla fuera del grupo con el miembro desptico. A esta persona se le puede invitar a que estudie y practique el lenguaje flexible.

Frente a la actitud reacia. Les pide pblicamente sus opiniones; les asigna tareas especficas; les pide presentacin pblica de sus resultados. Tambin se les puede pedir que hagan una breve disertacin sobre las ventajas y desventajas que ellos le ven a la actitud reacia. Tambin lo podramos invitar a que le busque beneficios a los tres mtodos Estos son: el de sustitucin, el de reduccin y el de conversin de la resistencia. para manejar la actitud reacia.

Frente a la actitud despreciadora. Hace nfasis durante todas las actividades de grupo en la importancia de escuchar a los dems; apoya a la persona menospreciada;

confronta a los despectivos en entrevistas fuera de grupo. A estas personas es ms difcil reformarlas. A ellas se les puede involucrar en ejercicios de dar y recibir estmulo.

26 Las actitudes inadecuadas del nivel BASTANTE MADUREZ.

Frente a la actitud apresurada. Asegurarse de no ser l quien promueve decisiones apresuradas; confrontar a los apresurados exigindoles utilizar el mtodo cientfico para decidir. A estas personas se les puede encargar, por ejemplo, de poner en limpio los planes elaborados por el grupo y ver usted como as caen en la cuenta de que la cuestin no es: dos cucharadas y manos a la presa. O

se les puede poner a que sinteticen ante el grupo un buen libro sobre planeacin estratgica

Frente a la actitud Rivalizadora. Interviene como mediador durante la reunin, visualizando los hechos separados de las emociones; hace reunin especial con los rivales; le expone a los rivales las reglas acordadas para el buen funcionamiento del equipo. Oye a cada rival por separado y luego los junta para

expresarles su visin sobre el conflicto. Puede invitar a los rivales hacerse un diagnstico sobre su habilidad para manejar el conflicto.

Frente a la actitud oportunista.

27 Les pide demostraciones mediante hechos y cifras cuando se estn atribuyendo los xitos o ideas de los dems, o cuando le estn tirando el agua sucia a los dems. A esta persona se le puede solicitar

que haga un recuento de los logros de cada uno de los miembros del equipo.

Actitud inadecuada del nivel COMPLETA MADUREZ. Frente a la actitud dominante. Crea mecanismos para que todos manifiesten sus pensamientos; invita a los dems a dar opiniones alternas frente a las del dominante; corta los alegatos. Al dominante se le puede pedir que l mismo haga una exposicin sobre los beneficios del escuchar bien.

Aplicacin prctica: Ensaye en su propio medio el funcionamiento del liderazgo situacional.

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