noviembre 29

2011
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Enoc Abraham Barragn Hernndez

DOLE FOOD COMPANY Determinacion y Seleccin de la oportunidad de Negocio Fundada en Hawai en 1851, Dole Food Company, Inc., con 2010 ingresos de $ 6.9millones, es el mayor productor y comerciante mundial de la alta calidad de la frutafresca y verduras frescas. Dole comercializa una creciente lnea de alimentos envasados y congelados, y es un lder de la industria en educacin e investigacin nutricional. La compaa opera en ms de 90 pases y emplea, en promedio, 36.000 a tiempo completo, empleados regulares y 23.000 empleados a tiempo completo estacional o temporal, en todo el mundo. Sus operaciones abarcan casi todo el globo terrqueo, sus productos son vendidos en los siguienes mercados internacionales. volucin del comercio mundial de Entre 1990 y el ao 2000, el valor del frutas 1990-2000 comercio de frutas creci 3,5% anual (Miles de dlares) promedio y pas de 18.556 millones de dlares a 28.528 millones de dlares en 1996, ao a partir del cual empieza a decrecer hasta llegar a 24.778 en el ao 2000. Durante el primer quinquenio de los noventa (1990-1995), la tasa de crecimiento anual promedio fue de 6,4%, mientras que durante la segunda mitad de la dcada (1996-2000) apenas creci al 3,5% anual promedio. Fuente: FAO. Clculos: Corporacin Colombia Internacional. Incluyendo el banano, las frutas tropicales son las que ms peso tienen en el valor del comercio mundial de frutas, participando con el 27%. Le siguen en importancia los ctricos, 20%, los caducifolios (manzana, durazno, ciruela, pera, etc), 19%, las nueces, 13% y las uvas, 10%. Participacin en el valor del comercio de frutas 2000(Porcentajes

Fuente: FAO. Clculos: Corporacin Colombia Internacional.

Tasas de crecimiento anual promedio del valor del comercio de frutas 1990-2000 (Porcentajes)

Fuente: FAO. Clculos: Corporacin Colombia Internacional Evolucin del valor del comercio mundial de frutas tropicales 1990-2000(Miles de dlares)

Los grupos de productos cuyo valor en el comercio crece ms que el promedio del total de las frutas, son los tropicales, con una tasa de crecimiento anual promedio de 5,3%, seguidos por las uvas, 6%, y las bayas, 4,7%. Los dems grupos que representan el 58% del valor del comercio (caducifolios, ctricos, nueces y otros), crecen alrededor del Fuente: FAO. Clculos: Corporacin 2,4% anual promedio. Estos ltimos Colombia Internacional grupos se incrementan fuertemente hasta 1996, ao a partir del cual crecen lentamente. Entre 1990 y 1998 el valor del comercio de frutas tropicales incluyendo banano, creci a una tasa anual promedio de 8,6% anual. A partir de este ao, el comercio de estos productos cay drsticamente al pasar de 8.160 millones de dlares en 1998 a 6.723 millones de dlares en el ao 2000. Tal es el retroceso de estos dos ltimos aos, que la tasa de crecimiento anual promedio entre 1990 y el ao 2000 se redujo a 5,2% anual promedio. El valor del comercio de banano alcanz su mximo en 1997 (5.140 millones de dlares) y lleg a un valor de 4.252 millones de dlares en el ao 2000, apenas superior al de 1994 (4.129 millones de dlares). As, la tasa de crecimiento anual promedio del valor del comercio del banano en la dcada fue de 5,3%, mientras que en el primer quinquenio (1990-1995) fue de casi el doble, 9,6%. El volumen, por su parte se ha mantenido desde 1996, alrededor de las 14 millones de toneladas. Los cambios en las reglas de ingreso al mercado europeo sujeto a restricciones cuantitativas para proteger la produccin de sus excolonias en desarrollo de los Acuerdos de la Convencin de Lom, renovado como acuerdo de Coton, desplazaron un mayor porcentaje del comercio mundial hacia Estados Unidos que, al no tener restricciones cuantitativas, mantiene precios hasta tres veces menores que en el mercado europeo. A su vez, en Europa el precio del banano latinoamericano es mayor que el que proveen las excolonias africanas. Este rgimen, aunque no es compatible con las reglas de la Organizacin Mundial del Comercio se mantendr hasta el ao 2006 cuando la Unin Europea se comprometi a convertir la cuota en aranceles. Otras causas son el estancamiento de la demanda en el Oeste de Europa, la debilidad de la demanda en los pases de Europa del Este y una oferta adicional de banano de Ecuador que se dio bajo el supuesto de una pronta liberacin de las importaciones de banano en la Unin Europea lo que incrementara la demanda.

Participacin en el mercado mundial de banano 1999 (Porcentaje)

Participacin en el valor del comercio mundial de frutas tropicales en el ao 2000 (Porcentajes)

Fuente: FAO. Clculos: Corporacin Colombia Internacional. Tasas de crecimiento anual promedio del valor del comercio de frutas tropicales 1990-2000 (Porcentaje)

En 1999 las empresas transnacionales Dole y Chiquita comercializaron el 50% del banano en el mundo, con 25% cada una, seguidas por Del Monte, 15%, Noboa, 11%, y Fyffes, 8%. Estas empresas controlan el 84% del mercado mundial del banano. Es de anotar que las utilidades de estas firmas dependen principalmente del negocio del banano.

Fuente: FAO. Clculos: Corporacin Colombia Internacional.

En el valor del comercio de frutas tropicales, la mayor participacin en el ao 2000, correspondi al banano, 63%, seguido por el meln, 10%, la pia y el mango, cada uno con 6% y el aguacate con 5%. Las frutas exticas donde se incluyen todas las exportaciones colombianas de frutas, con excepcin del banano y del pltano, apenas pesan el 2,3% del valor del comercio mundial de frutas tropicales. Los productos con mayores tasas de crecimiento anual entre 1990 y el ao 2000 fueron: papaya, 12%, mango, 10,6%, pia, 10,2%, y aguacate, 7,6%. El meln, segundo producto en la participacin del valor del comercio, tan slo creci 1,7% anual promedio. Este producto tambin creci de manera importante hasta 1998, ao a partir del cual decrece drsticamente, pasando de 1.493 millones de dlares en 1998 a 681 millones de dlares en el ao 2000, como consecuencia de un crecimiento sin precedentes en el volumen comercializado que pas de 710.000 toneladas en 1998 a 1645.000 toneladas en 1999 y a 1571.000 toneladas en el ao 2000. El retroceso en el comercio desde 1997-1998 slo se evidencia en banano y en meln, porque todas las dems frutas tropicales mantuvieron tasas de crecimiento positivas y crecientes.

MERCADO EUROPA, MEDIO ORIENTE Y AFRICA Albania Algeria Austria Azerbaijan Bahrain Belarus Belgium Bosnia Bulgaria Croatia Czech RepublicDenmark Estonia Egypt FinlandFrance Georgia Germany GreeceHungary Iceland Ireland ItalyKazakhstan Kuwait Latvia LebanonLithuania Luxembourg MacedoniaMalta Morocco Netherlands NorwayPoland Portugal Qatar RomaniaRussia Saudi Arabia Serbia Sierra Leone Slovakia SloveniaSouth Africa Spain SwedenSwitzerland Tunisia Turkey UkraineUnited Arab Emirates United Kingdom AMERICA LATINA Y EL CARIBE Argentina Bahamas BarbadosBermuda Brazil Chile ColombiaCosta Rica Dominican RepublicEcuador El Salvador GuatemalaHonduras Jamaica MartiniqueMexico Panama PeruPuerto Rico Trinidad & TobagoUruguay Venezuela ASIA Australia Brunei China Hong Kong India Indonesia Japan Malaysia New Zealand Philippines Singapore South Korea Taiwan Thailand Vietnam AMERICA DEL NORTE Canada United States Dole Food Company, Inc. ofrece una variedad de ms de 200 productos, incluidas las frutas frescas, vegetales frescos, alimentos envasados y productos de valor aadido, en el siguiente cuadro se presenta las operaciones a nivel mundial de Dole.

CONSUMO DE FRUTAS A NIVEL MUNDIAL POR SEXO

MODELO DE NEGOCIO Y VENTAJA COMPETITIVA Dole es el mayor productor mundial de fruta fresca, fresca verduras y uno de los mayores productores mundiales de pltanos y pias, un importante exportador de Chile frutales de hoja caduca y una industria lder en envasado productos de frutas, ensaladas envasadas y verduras frescas. Para el ao fiscal 2008, Dole ha generado unos ingresos de aproximadamente $ 7,6 mil millones. La marca Dole fue introducido en 1933 y es uno de los ms reconocidos por los productos frescos y envasados en los Estados Unidos con el 68% de los consumidores sin ayuda conocimiento de la marca - casi tres veces mayor que la de Dole competidor ms cercano. Dole fuentes o vende ms de 200 productos en ms de 90 pases. Las operaciones integradas de Dole incluyen la contratacin, cada vez mayor, procesamiento, distribucin y comercializacin. Dole es una empresa rica en activos, proporcionando importantes ventajas competitivas a nuestras operaciones. Dole es propietaria una impresionante base de activos tangibles, incluyendo 131.000 hectreas de explotaciones agrcolas y otras tierras, incluyendo 26.000 hectreas de tierras agrcolas en Oahu, Hawaii. Dole tambin tiene el mayor flota dedicada refrigerados en contenedores en el mundo, que incluye 14.800 contenedores refrigerados, 11 buques fletados de propiedad y 13. Dole tambin es propietaria de ms de 60 de maduracin y centros de distribucin en Europa y Asia, y ms de un milln de pies cuadrados de vegetales instalaciones de procesamiento de todo el mundo. Adems, la empresa de negocio de alimentos envasados procesos en sus lneas de productos ms de 1,9 millones de pies cuadrados de fabricacin de propiedad instalaciones. Base de gran riqueza de Dole es uno de los principales impulsores detrs de su fuerte desempeo operativo, el posicionamiento Dole para aprovechar oportunidades de crecimiento futuro. Una de las competencias centrales de Dole fuerte es su capacidad para producir, transportar y entregar perecederos de alta calidad productos en todo el mundo. A tal fin, Dole tiene la mayor flota dedicada refrigerados en contenedores en el mundo, con once y trece de propiedad alquilado vasos, as como 14.800 contenedores refrigerados. Dole frutas tropicales se entrega en Norteamrica y Europa en palets o en contenedores, aumentando la eficiencia y minimizar los daos en el producto de la manipulacin. Ms de los buques estn equipados con atmsfera controlada tecnologa para garantizar la calidad del producto. "Backhauling" servicios, transporte de carga de terceros sobre todo de Amrica del Norte y Europa hacia Amrica Latina, reduce Los costos netos de transporte de Dole.

ESTRATEGIA Y PLAN COMERCIAL El negocio que la empresa Dole realiza de basa en obtener la mayores ventajas competitivas posibles para minimizar los costos en sus operaciones, lo que significa mayores ganancias y un manejo mas eficiente de los recursos. Esta empresa se caracteriza por ser una empresa rica en activos, entre las cuales se destacan sus bienes tangibles, como son 131,000 acres de granjas y otras propiedades. Esto beneficia la produccin de los bienes con los que ellos comercian, igualmente Dole es poseedor de la mayor flota de embarcaciones refrigerantes en el mundo lo que por supuesto aade a sus productos calidad y disminuyo considerablemente sus costos de transportacin con mas de 14,800 contenedores refrigerantes y 24 buques. Otro de los factores que aade valor a la empresa y a sus operaciones, es que Dole es duea de 60 centros de maduracin y distribucin en Europa y Asia, estos centros son fundamentales para sus operaciones a nivel mundial, ya que son lugares donde almacenan y preparan los productos para su distribucin a nivel mundial, esto esta estratgicamente planeado por Dole, lo que le permite lograr una gran eficiencia en temporadas altas o bajas de mercanca para poder desplazar la mercanca en el tiempo exacto. Igualmente Dole posee mas de 1 millon de pies cuadrados de instalaciones de procesamiento de vegetales en todo el mundo, por lo que puede procesar una gran cantidad de productos logrando asi abastecer la gran demanda y produccin de los mercados internacionales, adicionales a estos posee 1.9 millones de propiedades de manufactura de sus productos. Como resumen es la gran cantidad activos lo que hace de Dole una de las empresas mas importantes en cultivo, procesamiento y venta de vegetales a nivel mundial. Estrategia de Operaciones, Capital humano y Diseo Las grandes operaciones que Dole tiene, hacen necesario que sus operaciones se basen en estrategias globales, lo que involucra cada uno de los bienes que posee y la manara en que hacen que cada una de esos bienes, funcionen de manera eficiente en la empresa y para la empresa, de esta forma Dole, ha organizado sus operaciones estratgicamente de la siguiente manera: Amrica de Norte, Latino Amrica, Europa y frica y Asia, anexado a esto uno de los departamentos claves en su industria es el departamento de Logistica y Transportacion, que es el encargado de conectar todas las operaciones que la empresa tiene a nivel mundial.

El aumento de los precios, que han sido consecuencia del aumento de la inflacin en los pases tras las ultimas crisis econmicas mundiales. En una reciente cumbre alimentaria de la revista Atlntica en Washington DC, donde se trato el tema sobre la idea de que "la razn la gente est tan gordo es que los alimentos sanos son muy caros." Ese modelo de pensamiento es aceptado comnmente y podra ser realmente cierto - o podra ser una distraccin de un reto econmico ms fundamental que enfrenta el pas? Algo de investigacin en bases de datos propias investigaciones del USDA revela las cosas pueden no ser lo que parecen. En la superficie, una visita a la seccin de productos de la tienda de comestibles sugiere que los precios de frutas y vegetales estn en aumento constante. Entonces, qu est pasando aqu? Son agricultores o comerciantes especulacin del cliente? Otras fuerzas econmicas en juego? Si bien es cierto que el aumento del costo de gas y las materias primas pone presin al alza sobre los precios, la revisin conjunta sobre el precio de frutas y precios de las hortalizas, que dur casi treinta aos, revela que cuando se ajusta por la inflacin, los precios han registrado una disminucin constante, presionado a la baja por la feroz competencia y la innovacin. Tomemos, por ejemplo, el costo ajustado por inflacin de los pltanos, que pas de 40 centavos de dlar por libra en 1980 a alrededor de 24 centavos de dlar por libra en 2008. Y las manzanas? Que pas de alrededor de 70 centavos de dlar por libra a menos de 50 centavos de dlar por libra de 1980-2006. Investigaciones de Servicios Econmicos del gobierno federal muestran una disminucin de precios similares para la lechuga, las zanahorias, el apio y el pepino. Aunque hubo algunas excepciones notables - por ejemplo, el brcoli - la tendencia general era mucho mejor para los clientes en tiempo real (frente a la inflacin) de dlares. Por qu podra ser esto? Frutas y verduras son en gran medida un negocio de materias primas, donde compiten las empresas se esfuerzan por producir menores costos con el fin de obtener contratos minorista. La inflacin es impulsado en parte por las polticas macroeconmicas, determinado a nivel federal. Pero independientemente de cmo se fijan los precios, no es el verdadero problema de la diferencia comparativa entre la comida chatarra y los precios de alimentos saludables? No necesariamente. En un estudio preliminar, los cientficos del comportamiento demostrado que cuando se baja el precio de frutas y verduras los compradores toman la mayor parte de los ahorros y comprar ms comida chatarra, impulsando el consumo de caloras total de la compra para arriba, no abajo! Al final, triunfa el sentido comn la sabidura convencional: Nuestro no-cientfica la comparacin de diferentes alimentos muestra que la comida basura no es ms barato que las alternativas mas sanas. Ante este anlisis la empresa Dole se ha esforzado por mantener los precios bajos a pesar de la inflacin que se presenta en los pases donde esta produce.

ASPECTOS FINANCIEROS January 2, 2010 January 3, 2009 Cash: Cash and cash equivalents Total Debt: Revolving credit facility Term loan facilities Senior Notes and Debentures Other debt, and debt discount* Total Debt 739 767 - 92 $1,598 $151 835 1,100 118 $2,204 $2,113 (In Millions) $120 $91

Net Debt $1,478 * includes $20 million of debt discount at January 2, 2010 Segment Information (Unaudited) Fiscal Year 2009 Revenues from external customers Fresh fruit Fresh Vegetables Packaged foods Corporate 2008 (In Millions) $4,711 $5,401 1,025 1,042 1 1,087 1,131 1

$6,779 $7,620 Fiscal Year 2009 2008 EBIT Fresh fruit Fresh Vegetables Packaged foods Total operating segments Corporate: Unrealized loss on cross currency swap Unrealized loss on foreign denominated instruments Debt retirement costs in connection with initial public offering Operating and other expenses, net Total Corporate Total EBIT (21) (1) (30) (54) 106 (51) (1) (53) 105 (In Millions) $305 $306 9 106 420 1 71 378

$314 $273

Fourth Quarter 2009 Revenues from external customers Fresh fruit Fresh Vegetables Packaged foods Corporate 2008 (In Millions) $1,039 $1,104 234 256 248 288 2009 2008 EBIT Fresh fruit Fresh Vegetables Packaged foods Total Operating segments Corporate: Unrealized gain (loss) on cross currency swap Unrealized gain (loss) on foreign denominated instruments Debt retirement costs in connection with initial public offering Operating and other expenses, net Total Corporate Total EBIT 14 7 (30) (16) (25) $70 (30) (4) (21) (55) $47 (In Millions) $65 30 95 $62 10 30 102

$1,529 $1,640

Factores de Riesgo Las condiciones climticas adversas, desastres naturales, enfermedades de los cultivos, las plagas y otras condiciones naturales pueden imponer costos considerables y prdidas en el negocio de Dole. Los productos frescos, incluidos los productos utilizados en el envasado y otras operaciones de los alimentos envasados, es vulnerable a condiciones climticas adversas, incluyendo huracanes, inundaciones, sequas y temperaturas extremas, que son muy comunes pero difciles de predecir. Desfavorables condiciones de cultivo pueden reducir tanto el tamao de los cultivos y la calidad de los cultivos. Este riesgo es particularmente cierto con respecto a regiones o pases de donde nos abastecemos un porcentaje significativo de nuestros productos. En casos extremos, la cosecha se puede perder todo en algunas zonas geogrficas. Estos factores pueden aumentar los costos, disminucin de los ingresos y dar lugar a cargos adicionales a las ganancias, lo que puede tener un efecto material adverso en nuestro negocio, resultados de operaciones y condicin financiera. Los productos frescos tambin es vulnerable a las enfermedades de los cultivos y las plagas, que pueden variar en severidad y efecto, dependiendo de la etapa de produccin en el momento de la infeccin o infestacin, el tipo de tratamiento aplicado y las condiciones climticas. Por ejemplo, el negro sigatoka es una enfermedad fngica que afecta el cultivo del pltano en la mayora de las reas donde se cultivan comercialmente. Los costos para controlar esta enfermedad y otras plagas pueden variar dependiendo de la gravedad de los daos y la magnitud de las plantaciones afectadas. Por otra parte, no puede haber ninguna garanta de que las tecnologas disponibles para controlar las infestaciones por ejemplo seguir siendo efectiva. Estas infecciones pueden aumentar los costos, disminucin de los ingresos y dar lugar a cargos adicionales a las ganancias, lo que puede tener un efecto material adverso en nuestro negocio, resultados de operaciones y condicin financiera. La empresa Dole es altamente competitiva y puede asegurar que mantendr la cuota de mercado actual. Muchas empresas compiten con los diferentes negocios. Sin embargo, slo unas pocas empresas bien establecidas operan tanto a nivel nacional ya nivel regional con una o varias lneas de productos de marca. De esta manera Dole se enfrenta a una fuerte competencia de estas y otras empresas en todas nuestras lneas de productos.

Entre los factores importantes con respecto a nuestros competidores son las siguientes: Algunos de nuestros competidores puede tener una mayor flexibilidad de operacin y, en algunos casos, esto puede permitirles responder mejor o ms rpidamente a los cambios en la industria o para introducir nuevos productos y envases ms rpidamente y con mayor apoyo a la comercializacin. Varias de nuestras lneas de envasado de productos alimenticios son sensibles a la competencia de marcas nacionales o regionales, y muchas de nuestras lneas de productos compiten con las importaciones, los productos de marca y nuevas alternativas. No se puede predecir la fijacin de precios o acciones de promocin de nuestros competidores, o si dichas acciones tendrn un efecto negativo sobre nosotros. No puede haber ninguna garanta de que vamos a seguir para competir eficazmente con nuestros competidores actuales y futuras, y nuestra capacidad de competir podran verse afectados negativamente por nuestra posicin apalancada.
Estrategias de Crecimiento