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O DILEMA : LIQUIDEZ x RENTABILIDADE A Administrao Financeira (AF) a rea responsvel pela administrao dos recursos financeiros da empresa, proporcionando condies que garantam rentabilidade e liquidez dos mesmos. A Rentabilidade alcanada medida que o negcio da empresa proporcione a maximizao dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios ou acionistas. A busca da RENTABILIDADE MXIMA pode comprometer a liquidez, contudo, a rentabilidade deve ser prioritria em relao Liquidez. Deve-se aplicar parte dos fundos disponveis e manter inativa parte para cobrir riscos (dbitos) garantindo a liquidez. Esses fundos no produzem retorno aos investidores, por isso existe o conflito entre liquidez e rentabilidade. Vale lembrar o que j enfocado no captulo sobre Demonstraes Financeiras - a liquidez refere-se a velocidade com a qual um ativo pode ser convertido em dinheiro e que a liquidez possui duas dimenses facilidade de converso e perda de valor. Qualquer ativo pode ser lquido desde que se reduza o preo suficientemente. O que existe na prtica a busca da satisfao que contemple rentabilidade com liquidez, uma vez que o nvel mximo de retorno invivel por comprometer a liquidez. O desafio do Administrador Financeiro manter a Rentabilidade e a Liquidez em nveis satisfatrios. Clculo da Rentabilidade O ROA (Taxa de Retorno do Ativo) e o ROE (Taxa de Retorno do Capital Prprio) so medidas de rentabilidade. O primeiro (ROA) a medida de lucro por cada $ 1,00 aplicado em ativos. O segundo (ROE) uma medida de desempenho dos investimento dos acionistas durante o ano (lembre-se que essa a verdadeira medida de desempenho em termos de lucro - do ponto de vista contbil). Relembrando as frmulas : ROA = LL / AT ROE = LL / PL Exemplo : duas empresas Vendas Lucro Lquido Ativo Total Patrimnio Lquido A 50.000 5.000 62.500 31.250 B 160.000 8.000 80.000 55.000

Calcule o ROA e o ROE para cada empresa e tire suas concluses. A B ROA _________ _________ ROE _________ _________ Concluses .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

A ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO CAPITAL DE GIRO : Corresponde aos ativos correntes ou ativos circulantes. Esses ativos constituem o capital da empresa que circula at transformar-se em dinheiro dentro de um ciclo de operaes. o tempo para que o dinheiro gire, desde a compra at o recebimento. CAPITAL EM GIRO : diferente do Capital de Giro, pois o Capital em giro est representado pelo cmputo de valores existentes no ativo circulante e destinado aos ciclos produtivos da empresa. CAPITAL DE GIRO o mesmo que CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO. CG = CCL = AC - PC OS CICLOS NAS EMPRESAS 1. Na Indstria: CAIXA MATERIAIS/DESPESAS PRODUO PRODUTOS ACABADOS VENDAS DEVEDORES CAIXA 2. No Comrcio: CAIXA MATERIAIS/DESPESAS VENDAS DEVEDORES CAIXA 3. Em Instituies Financeiras : CAIXA DEVEDORES/DESPESAS CAIXA O volume necessrio do capital de giro depende do tempo do ciclo de caixa. Quanto maior o ciclo de caixa, maior a necessidade de capital de giro. Quanto maior a taxa de rotao dos elementos do capital em giro, menor ser a necessidade de financiamento. REPRESENTAO GRFICA DO CICLO DE CAIXA CAIXA

recebimento de clientes

compras de matria-prima

CONTAS A RECEBER

ESTOQUE MAT.PRIMA

vendas (a prazo) ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO

produo

EXERCCIO (SIGA O EXEMPLO) Primeira Etapa : A empresa constituda com capital de $ 100.000, sendo 50% em dinheiro e 50% em bens e equipamentos. BALANO INICIAL ATIVO VALOR PASSIVO VALOR Caixa Bens e equipamentos 50.000 50.000 Capital 100.000

TOTAL

100.000

TOTAL

100.000

Segunda Etapa : A empresa recebe um pedido para fabricar e, para atend-lo, adquire matriasprimas a prazo, no valor de $ 30.000, a pagar em 30 dias. Tambm contrata operrios, com os quais gasta, a vista, $ 15.000, ficando com um saldo de $ 5.000 a pagar, ainda em decorrncia desse pedido. Temos, portanto : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR

TOTAL

TOTAL

Terceira Etapa : A empresa gasta, a vista, mais $ 30.000 com mo de obra e $ 5.000 em servios diversos de terceiros para completar as unidades encomendadas. Como o saldo de numerrio de exatamente $ 35.000, e a empresa deseja sempre manter um nvel mnimo de $ 5.000, para qualquer imprevisto, recorre a um banco para obter esses fundos, contra a emisso de uma nota promissria mas sem outras garantias. Assim temos : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR

TOTAL

TOTAL

Quarta Etapa : efetuada a entrega da encomenda ao cliente, que tambm recebe 30 dias de prazo para pagar os $ 120.000 faturados. Neste momento, a empresa deve saldar os seus compromissos para com os fornecedores de matrias-primas e pagar os salrios ainda devidos. A empresa ainda manter $ 5.000 de reservas mesmo que isso implique em novo emprstimo bancrio. Assim : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR

TOTAL

TOTAL

Quinta Etapa : Finalmente, completa-se o ciclo com o recebimento do valor da venda e o pagamento da dvida para com o banco. Assim temos a posio final desse ciclo : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR

TOTAL

TOTAL

NDICES DE PRAZOS MDIOS A DINMICA DA EMPRESA

Os ndices de prazos mdios so ndices calculados atravs da anlise de balanos que, analisados em conjunto, podem indicar elementos importantes para a estratgia empresarial, sendo a combinao do prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV), o prazo mdio de renovao dos estoques (PMRE) e o prazo mdio de pagamento das contas (PMPC) um indicativo da anlise dos ciclos operacional e de caixa (financeiro) na empresa.

NDICES DE PRAZOS MDIOS

Como j foi visto anteriormente so trs basicamente os ndices de prazos mdios

PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS PMRV O volume de investimentos em duplicatas a receber determinado pelo prazo mdio de recebimento de vendas. Elementos da frmula : VENDAS DUPLICATAS RECEBIMENTO DAS VENDAS A RECEBER PRAZO MDIO DE

Supondo : Vendas dirias : $ 10,00. Prazo Mdio de Recebimento das Vendas : 30 dias.

Ao longo do tempo temos : TIPO/DIAS 1. 2. 3. ...

30.

31.

32. 33.

VENDAS 10 10 10 ... 10 10 10 10 RECEBIMENTOS 0 0 0 ... 0 10 10 10 DUPLICATAS A 10 20 30 ... 300 300 300 300 RECEBER A empresa vende $ 10 / dia, com prazo de 30 dias. As duplicatas a receber crescem diariamente at atingir o nvel de $ 300. A partir do 31. dia gera-se $ 10 de DR e reduz-se $ 10 diariamente. Se o PMRV fosse 60 dias, teramos $ 600 de DR. Assim : DR = PMRV x Vd DR = 30 x 10 DR = 300 Onde : DR = Duplicatas a Receber PMRV = Prazo Mdio de Recebimento das Vendas Vd = Vendas dirias Como nas demonstraes financeiras comum termos vendas anuais e no dirias, obtm-se : Vd = V / 360 onde : V = vendas anuais PMRV = DR / V = DR / (V/360) ou 360 x DR/V Assim : PMRV = 360 x DR V Com isso podemos concluir que o fluxo de entrada de recursos em caixa no depende do PMRV. Na verdade as DR funcionam como uma espcie de reservatrio que alimentado pelas vendas e, ao mesmo tempo, alimenta o caixa. O nvel do reservatrio determinado pelo produto : Vd x PMRV REPRESENTAO GRFICA

Vendas dirias Recebimento dirio

Nvel determinado por VdxPMRV

Duplicatas Receber

caixa

O nvel do reservatrio volume de investimentos efetuados em duplicatas a receber. O fluxo de entrada e sada do reservatrio no depende de seu nvel, mas de quanto entra diariamente no reservatrio, isto significa que a entrada de caixa ser igual, qualquer que seja o nvel do reservatrio.

Assim o PMRV no afeta o fluxo de caixa, somente o volume de investimentos em DR. Se por exemplo, a empresa optar por ampliar seu PMRV de 30 para 45 dias, ela ter um investimento, mantendo as vendas dirias em $ 10, de $ 450, ou seja, $ 150 adicionais. Possivelmente neste momento a empresa dever obter um financiamento (possivelmente bancrio). Como os desembolsos dirios continuaro e considerando que o lucro gerado pelas vendas, no curto prazo, pequeno, a empresa dificilmente gerar recursos suficientes para pagar emprstimos bancrios. Assim : EMPRSTIMOS BANCRIOS S PODEM SER PAGOS A LONGO PRAZO. PRAZO MDIO DE PAGAMENTO DE COMPRAS PMPC anlogo ao PMRV. Frmula : PMPC = 360 x F / C balano Onde : F = Saldo de fornecedores no C = Compras ESTOQUES O volume de estoques um dos ativos mais importantes da empresa, notadamente no comrcio que em muitas delas representa o maior ativo. importante a perfeita administrao dos estoques. Deve-se buscar o equilbrio deste volume : 1.Superdimensionamento. Inconvenientes : Custo do dinheiro investido, custo do manuseio, armazenagem, seguro, perdas, etc. 2.Subdimensionamento. Inconvenientes : Perda de vendas, aumento do custo de produo, problemas como o pessoal por falta de produtos. Tambm vale lembrar que existem vrios de tipos de estoques conforme o ramo de atividade, tais como : Mercadoria de revenda empresas comerciais Matria-prima, produtos em elaborao e produtos acabados empresas industriais. Se faz necessrio trabalhar na com o custo de estoque na tica correta, ou seja, retirando impostos. Por exemplo : CUSTO CONTBIL a) impostos recuperveis : na indstria ICMS e IPI, no comrcio ICMS (com a nova legislao, tambm o Cofins). b) Fretes e seguros. Quando so pagos pelo comprador, constituem custos. Exemplo de uma nota fiscal de compra : Valor da mercadoria $ 1.000 Valor do IPI $ 200 Total NF $ 1.200 ICMS destacado $ 180 Cofins $

O custo contbil : INDUSTRIA Valor da Nota Fiscal Crdito IPI Crdito ICMS Crdito Cofins CUSTO CONTBIL 1.200 200 180 COMERCIO 1.200 0 180

Obs. Se houver seguros e fretes cobrados pelo fornecedor, os valores devero ser includos nos custos acima. CUSTO ECONMICO A Segunda grande varivel que necessita ser analisada, para efeito de negcios, o juro terico embutido no preo da compra realizada, quando se tem a opo de paga-la a prazo. Exemplo : Prazo para pagamento de uma duplicata ao fornecedor, no exemplo anterior, de 30 dias. Taxa de Juros mensal : 6 %. Neste caso existe um valor de juros embutido no financiamento, j incorporado no valor total da NF, na ordem de 6% ao ms. Assim, devemos trazer o valor da NF a valor presente. Utilizando a frmula de juros compostos, temos : VA = VF / (1+i)n Assim : VA = 1.200 / (1,06)1 $ 1.132,07 Custo Econmico : INDUSTRIA Valor da Nota Fiscal a valor 1.132.07 presente Crdito IPI 200 Crdito ICMS 180 Crdito Cofins CUSTO ECONMICO COMERCIO 1.132.07 0 180

O Custo econmico o custo real para estoque. Este custo no consta em nenhum controle contbil a no ser em empresas muito bem estruturadas com instrumentos de controles gerenciais avanados, habituados a trabalhar e analisar seus resultados desconsiderando a inflao ou juros embutidos. Conhecer o custo real de seu produto ou servio condio essencial para o xito de qualquer empreendimento, porque a partir dele que se torna possvel avaliar o resultado alcanado por qualquer operao de venda PRAZO MDIO DE RENOVAO DOS ESTOQUE PMRE Frmula : PMRE = 360 x E / CMV Onde : E = Estoques

CMV = Custo da Mercadoria Vendida QUADRO RESUMO DAS FRMULAS : PMRV = 360 x (DUPLICATAS A RECEBER / VENDAS)

PMRE = 360 x (ESTOQUES / CUSTO MERCADORIA VENDIDA)

PMPC = 360 x (FORNECEDORES / COMPRAS)

A INTER-RELAO DOS NDICES DO PRAZO MDIO A anlise de prazos mdios s til quando os 3 prazos so analisados conjuntamente. PMRE representa, na empresa comercial, o tempo mdio de estocagem de mercadorias; na empresa industrial, o tempo de produo e estocagem. PMRV expressa o tempo decorrido entre a venda e o recebimento. A soma PMRE + PMRV, representa o que se chama de CICLO OPERACIONAL, ou seja, o tempo decorrido entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria. Graficamente : Compra CICLO OPERACIONAL Venda PMRE PMRV Recebimento

O ciclo operacional mostra o prazo de INVESTIMENTO. Paralelamente ao C. O. ocorre o financiamento concedido pelos fornecedores, a partir do momento da compra. At o momento do pagamento aos fornecedores, a empresa no precisa preocupar-se com o financiamento, pois ele automtico. Se o PMPC for superior ao PMRE ento os fornecedores financiaro tambm parte das vendas. O tempo decorrido entre o momento em que a empresa coloca o dinheiro (pagamento ao fornecedor) e o momento em que recebe as vendas (recebimento do cliente) o perodo em que a empresa precisa arrumar financiamento. Esse perodo chamado de CICLO DE CAIXA ou CICLO FINANCEIRO. Assim : CF = C O (-) PMPC Graficamente CICLO OPERACIONAL Venda

Compra

Recebimento

PMRE PMPC Compra

PMRV Ciclo Financeiro Pagamento Recebimento

Quanto maior o ciclo financeiro, pior para a empresa, pois representa maior tempo de utilizao de financiamento e, portanto, maior custo. Exerccio : Dadas as informaes abaixo, calcular o CO e CF para todos os anos, demonstrar graficamente e analisar a evoluo do desempenho. DEMONSTRAO DE RESULTADOS
RUBRICA RECEITA DE VENDAS IMPOSTOS RECEITA LQUIDA ANO 1 5.960.227 (1.167.104) 4.793.123 ANO 2 6.043.114 (1.617.248) 4.425.866 (3.273.530) 1.152.336 (409.644) 742.692 (435.254) 307.438 167.116 ANO 3 7.820.143 (1.968.557) 5.851.586 (4.218.671) 1.632.915 (470.248) 1.162.667 (857.363) 305.304 165.956

CUSTO PRODUTO VENDIDO (3.621.530) LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS LUCRO OPERACIONAL DESPESAS FINANCEIRAS LAIR LUCRO LQUIDO 1.171.593 (487.599) 683.994 (273.448) 410.546 223.741

Outras informaes :
RUBRICA COMPRAS ESTOQUES : MATRIA-PRIMA PRODUTOS EM ELABOR. PRODUTOS ACABADOS FORNECEDORES (saldo) DUPLICATAS A RECEBER (saldo) 264.132 263.713 223.361 708.536 1.045.640 269.385 386.643 383.407 639.065 1.122.512 317.413 466.271 533.830 688.791 1.529.061 ANO 1 3.001.587 ANO 2 2.766.402 ANO 3 3.387.266

CALCULOS :
RUBRICA PMRE PMRV PMPC CICLO OPERACIONAL CICLO FINANCEIRO ANO 1 ANO 2 ANO 3

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PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO ANLISE DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO PELA TICA DOS ATIVOS E PASSIVOS OPERACIONAIS. Conceitos para se apurar a NCG : 1. ACO - ATIVO CIRCULANTE OPERACIONAL : . o investimento que decorre automaticamente compra/produo/estocagem/venda.

das

atividades

de

2. PCO - PASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL : . o financiamento, tambm automtico, que decorre dessas atividades. A diferena entre esses investimentos (ACO) e financiamentos (PCO) o quanto a empresa Necessita de Capital para financiar o giro, ou seja, a NCG ( exatamente aquilo que o financiamento operacional no cobre). Portanto : NCG = ACO - PCO Situaes resumidas nas empresas : ACO > PCO : a situao normal na maioria das empresas. H uma NCG para a qual a empresa deve encontrar fontes adequadas de financiamento. ACO = PCO : neste caso a NCG = 0 e portanto a empresa no tem necessidade de financiamento para o giro. ACO < PCO : a empresa tem mais financiamentos operacionais do que investimentos operacionais. Sobram recursos das atividades operacionais, os quais podero ser usadas no mercado financeiro ou para expanso da planta Fixa.

No exemplo : 19X1 Ativo Circulante Operacional Clientes Estoques (1) SOMA Passivo Circulante Operacional Fornecedores Outras Obrigaes (2) SOMA NCG = 1 (-) 2 1.045.640 751.206 1.796.846 (708.536) (275.623) (984.159) 19X2 1.122.512 1.039.435 2.161.947 (639.065) (298.698) (928.763) 19X3 1.529.061 1.317.514 2.846.575 (688.791) (433.743) (1.122.534)

FONTES DE FINANCIAMENTO DA NCG : . Capital Circulante Prprio

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. Emprstimos e Financiamentos Bancrios de Longo Prazo . Emprstimos Bancrios de Curto Prazo e Duplicatas Descontadas. Esquema para determinao das fontes :

ACO PCO NCG CCP ELP EBCP PL CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP (-) AP + RLP

Exemplo : Determinar a NCG, dadas as informaes : ATIVO Ativo Circulante .Disponibilidades .Clientes .Estoques Realizvel a L.P. Permanente TOTAL DO ATIVO PASSIVO Passivo Circulante 163.634 .Fornecedores 1.045.640 .Outras Obrigaes 751.206 .Emprstimos Bancrios -..Desconto Duplicatas 765.698 Exigvel a L.P. Patrimnio Lquido 2.726.178 TOTAL PASSIVO

708.536 275.623 66.165 290.633 314.360 1.070.861 2.726.178

Determinar ainda as fontes atuais de financiamento da NCG. Clculo da NCG ACO PCO NCG CCP ELP EBCP

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PL

CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP

(-) AP + RLP

Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento _______________________________________________ Exerccios : . Determinar a NCG quais as fontes de financiamentos para a empresa abaixo : ATIVO PASSIVO Ativo Circulante Passivo Circulante .Disponibilidades 0,00 .Fornecedores 110.000 .Clientes 120.000 .Outras Obrigaes 210.000 .Estoques 360.000 .Emprstimos Bancrios 70.000 Realizvel a L.P. 40.000 .Desconto Duplicatas 40.000 Permanente 150.000 Exigvel a L.P. 50.000 Patrimnio Lquido 190.000 TOTAL DO ATIVO 670.000 TOTAL PASSIVO 670.000 Determinar ainda as fontes atuais de financiamento da NCG. Clculo da NCG ACO PCO NCG CCP ELP EBCP PL

CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP

(-) AP + RLP

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Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento _______________________________________________ PREVISO FINANCEIRA PELO MTODO DIAS DE VENDAS. Essa tcnica relaciona vendas com as contas do ativo e passivo; expressa as necessidades em termos de nmero de dias de vendas. A empresa poder necessitar de, por exemplo, 5 dias de vendas em caixa, 40 dias de vendas em contas a receber, etc.. Exemplo 1 : Dadas as informaes : ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Valor $ 1.000 8.000 11.000 20.000 PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Liquido TOTAL Valor $ 6.000 4.000 10.000 20.000

VENDAS ANUAIS : $ 72.000 Calcular os dias de vendas de cada item : PASSOS : 1. divida as vendas anuais por 360 dias. 2. divida cada item do balano pelas vendas dirias. 3. estime as vendas dirias futuras. 4. multiplique as vendas dirias futuras pelos dias de vendas de cada conta do balano. 5. mantenha constante o montante de capitais prprios (com exceo dos lucros reinvestidos), subtraia as obrigaes e o patrimnio lquido, do ativo. A DIFERENA CORRESPONDE AS NECESSIDADES FINANCEIRAS PREVISTAS (FUNDOS ADICIONAIS). Assim, calcule agora a NCG sabendo que as vendas futuras (previstas) so de $ 144.000. No exemplo :

ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Novo Balano ATIVO Caixa

Valor

DDV

PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido TOTAL

Valor

DDV

Valor

DDV

PASSIVO Contas a Pagar

Valor

DDV

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Estoques Permanente

TOTAL Exerccio : Dadas as informaes abaixo, sabendo-se que as vendas atuais totalizam $ 240.000 e que a projeo de um crescimento de 30% para o ano seguinte, determinar a necessidade de fundos adicionais para suportar esse crescimento. ATIVO Valor $ PASSIVO Valor $ Caixa 1.000 Contas a Pagar 6.000 Estoques 10.000 Outras Contas 14.000 Permanente 16.000 Patrimnio Liquido 7.000 TOTAL 27.000 TOTAL 27.000 ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Novo Balano ATIVO Caixa Estoques Permanente Valor DDV PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido FUNDOS ADICIONAIS TOTAL Valor DDV Valor DDV PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido TOTAL Valor DDV

Outras Contas Patrimnio Lquido FUNDOS ADICIONAIS TOTAL

TOTAL

Exerccios 1). As vendas de uma empresa so iguais a $ 5 milhes, seu ativo total de $ 9 milhes, e o total do exigvel de $ 3 milhes. Sendo margem de lucro de 11 %, qual o seu lucro lquido ? Qual o seu ROA ? Qual o seu ROE ? 2). Determina empresa tem um saldo de contas a receber de $ 13.565. As vendas a prazo, no ano que acaba de se encerrar, atingiram $ 94.300. Qual o giro das contas a receber ? Qual o nmero de dias de venda no saldo de contas a receber ? Quanto tempo levou, em mdia, para que os clientes pagassem suas contas no ano passado ? 3). Outra empresa tem atualmente um estoque no valor de $ 46.325, e o custo dos materiais no ano que acaba de terminar foi de $ 147.750. Qual foi o giro do estoque ? Qual o nmero de dias de venda em estoque ? Em mdia, por quanto tempo cada unidade estocada permaneceu na prateleira at ser vendida ?

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4) Em 1995, a DRK, teve custo dos materiais igual a $ 8.325. No final do ano, o saldo da conta fornecedores era $ 1.100. Qual foi o prazo mdio de pagamento de seus fornecedores no ano passado ? O que pode significar um prazo elevado ?