/01: COMO ORGANIZAR UNA EMPRESA

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Para organizar una empresa se debe tener en cuenta los siguientes principios: dividir el trabajo por especializacin de conocimientos y habilidades, integrar esta divisin a travs de fuertes y ptimos mecanismos de coordinacin y finalmente el tercer principio, es que los dos anteriores estn basados y alineados con la estrategia definida por la empresa.

Estar alineado con la estrategia, significa tener un Planeamiento Estratgico vigente, donde estn definidos claramente los objetivos de la organizacin y las actividades para llegar a ellos lo cual permitir dividir el trabajo de manera adecuada. Para dividirlo en la organizacin se utilizan herramientas a dos niveles: a nivel Macro, una estructura Organizacional (conocido como Organigrama) y a nivel Micro, el puesto de trabajo.

En el nivel Macro, el diseo del organigrama tendr como base fundamental las actividades recogidas en el planeamiento estratgico, donde las reas se formarn de acuerdo a grupos de actividades que requieran similares conocimientos y habilidades (a esto se le llama ESPECIALIZACIN) y las jerarquas entre ellas sern resultado de la importancia e impacto de cada una de dichas actividades en los resultados empresariales.

En el nivel Micro, y una vez definido el Organigrama, las actividades que generaron las reas, se convertirn en las funciones de los puestos de trabajo, esto asegura que las personas en los puestos realicen tareas que generen valor a la empresa. Tambin es importante definir el Perfil del puesto y qu competencias son necesarias para las personas que las ocupen. Todo esto finalmente se plasma en un documento conocido como manual de Organizacin y Funciones (MOF).

Para integrar lo que hemos dividido es fundamental utilizar los Procesos, ello a travs de la definicin del Mapa de Procesos de la Organizacin, que es una herramienta donde se puede visualizar el funcionamiento de la Organizacin a nivel macro. Luego, basados en ese mapa se trabajan los procesos especficos, donde la gestin de estos nos permitir la optimizacin de tiempos, costos, recursos, mejora de la calidad e innovacin para la generacin resultados y ventajas competitivas. Todo esto finalmente se plasma en un documento llamado Manual de Procesos o Procedimientos (MAPRO). Para decir que una empresa est organizada tiene que implementar estos tres principios con sus respectivas herramientas de manera conjunta y no parcialmente. Por mi experiencia en el mundo empresarial, puedo decir que menos del 50% de las empresas en el medio tiene un organigrama definido y menos del 10% tienen Mapas de Procesos. Una de las bases para generar competitividad y eficiencia en las empresas es que estn organizadas.

*Por Franklin Ros Ramos, Gerente General del Centro de Desarrollo Personal y Profesional Perfil (www.perfil.com.pe, Central: 710-0280, Av. La Merced 123 Of. 206 - Miraflores). Catedrtico de la Facultad de Negocios de la UPC y autor del libro: Metodologas para implantar la estrategia: El Diseo Organizacional de la empresa.

19/01: EL MANUAL DE PROCESOS (MAPRO) UNA AYUDA PODEROSA PARA COMBATIR LAS INEFICIENCIAS Y FALTAS DE COORDINACIN
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Para organizar una empresa, se necesitan tres herramientas: (1) un Manual de Organizacin y Funciones - MOF, (2) un Manual de Procesos - MAPRO y (3) que estos documentos anteriores estn basados en un planeamiento estratgico.

El Manual de Organizacin y Funciones esta compuesto por el Organigrama y las fichas de cada puesto en la organizacin, donde se define principalmente las funcione. El Manual de Procesos o MAPRO est basado en el Mapa de Procesos y las fichas de cada uno de los procesos de la institucin, donde se definen los pasos a seguir para la realizacin de productos, servicios, acciones estratgicas y acciones de soporte de la institucin.

El Mapa de Procesos tiene la misma jerarqua que un Organigrama, sin embargo en mi experiencia son muy pocas las organizaciones que tienen un Mapa General de su Organizacin, lo cual genera que los ejecutivos desconozcan en forma holstica como funciona su organizacin y como todas las reas y puestos se relacionan para realizar un trabajo coordinado.

De las lneas anteriores podemos desprender una conclusin, que si el MOF nos ayuda a dividir el trabajo en la organizacin basado en la especializacin, el MAPRO nos ayuda a integrarlo, creando mecanismo de coordinacin que contribuyan a la organizacin o no formar islas, pues es muy frecuente escuchar en las organizaciones lo siguiente: yo hago mi trabajo, el problema es la otra rea.

El clsico caso de la vida real organizacional, es que el rea de Ventas se queja siempre de las dems reas por que no les ayudan las reas vapuleadas que son siempre, Sistemas, Recursos Humanos, Logstica u otros de acuerdo al rubro de la empresa. La verdadera visin es que si los resultados no se dan o se generan problemas, no es culpa de un rea en particular si no de toda la empresa en su conjunto

A raz de esto siempre recuerdo un caso en una empresa multinacional, en la cual me contrataron para analizar el Almacn, pues el gerente de ventas se quejaba que los camiones de reparto salan muy tarde y no terminaban de repartir la mercadera a los clientes, generando devoluciones. La causa del problema era que los gerentes no tenan una visin de procesos, y en las reuniones de coordinacin atacaban a la parte Logstica por su ineficiencia, pero lo real era que los camiones salan con retrazo, no por que se demoraban en despachar los productos, sino debido a que la programacin de camiones sala tarde. Esto ltimo suceda como consecuencia de que Sistemas no entregaba la informacin a tiempo, y a esta Sistemas le pasaba esto, porque Ventas no entregaba a tiempo la informacin o generaba muchos cambios al momento de realizar los pedidos.

Que una Organizacin tenga un Manual de Procesos ayuda a identificar problemas, y despus de eso mejorarlos, generando as espacios y conocimiento del funcionamiento para el desarrollo organizacional de la empresa.

Para realizar un Manual de Procesos es importante tener en cuenta lo siguiente:

1. Tiene que estar definida claramente la estrategia de negocio de cada producto de la organizacin. 2. Tiene que haber un equipo tcnico que sea responsable de esto, una parte debe ser interna o de la organizacin (personas con toma de decisin para cambios) y una parte externa (consultores que tengan puede 5. Hacer visin generar un diferente la anlisis y limpia de de de los la este cambios organizacin). manual. propuestos. 3. La alta direccin tiene que estar comprometida y dar seguimiento peridico a los cambios que construccin costo-beneficio 4. Convocar a todo el personal a participar a travs de propuestas de mejora en los procesos. 6. Finalmente crear una estrategia de implantacin de los procesos resultantes de este manual.

Por Franklin Ros Ramos, gerente general del Centro de Desarrollo Personal y Profesional Perfil (www.perfil.com.pe), coach Certificado por la Internacional Coach Federation y catedrtico de la Facultad de Negocios de la UPC

marzo 2011

24/03/11: QU HABILIDADES SON NECESARIAS PARA LOS PROFESIONALES DEL SECTOR MINERO?
Categora: Desarrollo Profesional Publicado por: frios 1 Comentario Visto: 211 veces

Sabemos que somos una potencia mundial en el sector, de los primeros exportadores. Pero la pregunta es, podemos ser ms productivos?, la respuesta se desprende por si sola: por supuesto que si. Como todos sabemos, la productividad siempre se enfoca en la calidad, en las estructuras, en los procesos y la tecnologa; aunque el verdadero foco que hace que los resultados sean extraordinarios y excedan todas las expectativas en especial la de los inversionistas, es desarrollar a las personas que gestionan estos aspectos, es decir a las personas que dirigen dentro de la cadena de generacin de valor de la organizacin, pero no solo en sus aspectos tcnicos, sino en sus aspectos no tcnicos.

En el contexto actual la mayora de estos puestos claves son ingenieros o profesionales de ciencias con casi nula formacin en desarrollo de habilidades no tcnicas, agregando a ello, que hoy es muy difcil la seleccin pues hay escasez de estos perfiles tcnicos. Por si fuera poco, muchas de las actividades laborales que realizan son fuera de sus ciudades de residencia, dejando a su familia, entorno social, etc.

Y en el contexto laboral, estas personas claves tienen que comunicarse ya sea con un poblador de la sierra o selva o con un accionista o cliente extranjero (con idiosincrasias totalmente diferentes), para llegar a ellos y generar confianza para dirigir gran cantidad de personas entre obreros y profesionales y conseguir que realicen su trabajo de la manera ms efectiva y comprometida con la organizacin. Deben manejar gran cantidad de recursos (maquinarias, equipos, etc.) con grandes presupuestos para el trabajo de la operacin, es decir con mucha responsabilidad y presin bajo sus espaldas, pues un

error de ellos le cuesta mucho dinero a la empresa; y finalmente deben de trabajar en conjunto con todo un grupo de personas tcnicas y no tcnicas que no dependen de l.

En PERFIL, a travs de nuestros programas de Coaching y talleres de desarrollo de habilidades personales y profesionales; encontramos que estas personas claves, cuentan como parte de sus fortalezas ms resaltantes: el ser sumamente inteligentes, conocedores de su tema, son altamente tcnicos, con muchas ganas de crecer y disposicin; sin embargo, con grandes frustraciones por querer mejorar aspectos que estn fuera de su campo de conocimiento o anlisis racional como el liderazgo, el trabajo en equipo, comunicacin y manejo de emociones. Sintindose a veces perdidos y desorientados respecto a cmo iniciarse en este terreno desconocido, y con el miedo natural de no dejar trasparentar estas carencias.

En nuestra experiencia, los ms grandes resultados se han obtenido de programas integrados de desarrollo de habilidades, donde a las personas claves se les llevan programas y talleres individuales y personalizados, donde los objetivos iniciales eran solo aspectos profesionales pero terminan agregndose aspectos personales generando una exposicin de sus fortalezas, consiguiendo metas que Franklin nunca G. Rios se que pens que de se PERFIL lograra con tanta Tel.: facilidad. 719-0280, Ramos, Gerente General (www.perfil.com.pe).

(contacto@perfil.com.pe), Coach certificado por la ICF, autor del Libro Metodologas para la implantacin de la Estrategia: Diseo Organizacional de la Empresa y Catedrtico de la UPC. @