Professional Documents
Culture Documents
J. Rodney Turner
РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНО-
ОРИЕНТИРОВАННОМУ
УПРАВЛЕНИЮ
Усовершенствование процессов
управления для достижения
стратегических целей предприятия
Перевод с английского
под общей редакцией Воропаева В. И.
МОСКВА
2007
УДК 339.138
ББК 65.2902
Т35
Серия «Менеджмент»
Перевод с английского:
Каплан Л. Е.
УДК 339.138
ББК 65.2902
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка
кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
* «Экономика тигра» (англ. Tiger Economy) — полуофициальное обозначение для страны, пере
живающей быстрый экономический рост, обычно сопровождающийся повышением стандартов
жизни; применяется, как правило, в отношении «Восточноазиатских тигров» (Южной Кореи, Син
гапура, Гонконга, Тайваня, Китая) и «Кельтского тигра» (Ирландии). — Прим. ред.
10 Предисловие к русскоязычному изданию
Родни Тернер
ИстХорсли, Суррей, Великобритания
26 ноября 2006 г.
Предисловие ко второму
изданию
ной.
Во всей книге автор старался давать ссылки на наиболее современные
литературные источники, если это не сопровождалось необходимостью
существенно менять текст.
Родни Тернер
ИстХорсли, Суррей, Великобритания
Июнь 1998 г.
Вступление к первому
изданию
Родни Тернер
Вергрейв, Беркшир, Великобритания
Октябрь 1991 г.
Часть I
ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ
Глава 10
Управление рисками
10.1. ВВЕДЕНИЕ
отдельности, а затем для всех рисков вместе. После этого необходимо разра
ботать стратегии снижения рисков, и, наконец, осуществлять мониторинг и
контроль рисков по мере их возникновения (или отсутствия) наряду с оцен
кой эффективности выбранных вами стратегий. Эти четыре шага будут
описаны в следующих четырех разделах. В последнем разделе будут крат
ко проанализированы методология PRAM и ее предшественница — мето
дика синергетической комбинированной оценки и анализа (Synergetic
Combined Evaluation and Research Technique — SCERT). Мы также рассмот
рим их взаимосвязь с описанным здесь четырехшаговым подходом.
Воздействие рисков
К этой категории относятся два типа рисков — бизнесриски и страхуе
мые риски. Иногда понятие «риск» связывают только со вторым типом, а
первый называют «неопределенностью».
Бизнесриски
Бизнесриск — это риск (или неопределенность), внутренне присущий
всем нашим оценкам. Люди склонны считать свои оценки характеристик
проекта предельно точными. Однако в действительности наши расчеты
представляют собой усредненную величину, и в реальности ситуация мо
жет оказаться лучше или хуже, чем предполагалось. (Удивительный факт:
в житейских ситуациях люди признают некоторую неопределенность сво
их оценок того, сколько времени займет то или иное дело, но, тем не ме
нее, полагают, что их оценки в рамках проектов совершенно точны — см.
пример 10.1). Бизнесриск (или неопределенность) — это «палка о двух
концах». Иногда наши проекты оказываются лучше, чем мы ожидали, и
мы получаем больше прибыли, а иногда хуже, и мы получаем меньше
прибыли или даже терпим убытки.
Пример 10.1. Неопределенность в оценках
Я проводил серию семинаров для небольшой консалтинговой фирмы, у которой
имелась проблема перерасхода выделенных ассигнований. (За трехлетний период
компания сократила перерасход с 10%, что в два раза превышало годовую прибыль,
примерно до 2%.) На первом семинаре директор фирмы передал мне перечень ста
тей перерасхода. Он сгруппировал их по величине перерасхода в фунтах стерлин
гов. Сначала в списке шли работы, оцененные в ?20 тыс., а при завершении стоив
шие уже ?50 тыс. В последнюю группу были включены проекты с перерасходом в
?1–2 тыс., а завершал ее проект, оцененный в ?200 тыс., перерасход по которому
262 Часть II. Функциональные области управления проектами
составил лишь чуть больше ?1 тыс. Я заметил, что в последнем случае перерасход
составил всего лишь 0,5%, и расчет нельзя было выполнить лучше. Однако дирек
тора мой вывод не удовлетворил.
Страхуемые риски
Риск этого типа может иметь только негативные последствия. Это риск
того, что одна из позиций проекта не будет выполнена, — хотелось бы на
деяться, небольшой и маловероятный. Название «страхуемый риск» вов
се не означает, что какаялибо страховая компания согласится выкупить
у вас эти риски только потому, что вы сами этого захотели.
Регулирование рисков
Внутренние риски
Внутренние технические риски — это риски, которые возникают непосред
ственно в связи с технологией работы или с проектными решениями, строи
тельством или эксплуатацией объекта / конечной продукции. Они могут воз
никать в связи с изменениями или неспособностью достичь желаемых
уровней производства. Внутренние технические риски бывают деловыми и
страхуемыми, несмотря на то, что в последнем случае риски возникают в ро
дительской организации, а не во внешней страховой компании.
Внутренние риски нетехнического характера — это риски, находя
щиеся под контролем руководителей проектов или их организаций, кото
рые по своему характеру не являются техническими. Они обычно возни
кают в связи с неудачами в организации проекта или с неспособностью
ресурсов (человеческих, материальных или финансовых) обеспечить
ожидаемую результативность. Риски этого типа могут вызывать превы
шение плановых календарных сроков, перерасход бюджета или перебои
в движении потоков наличности. Обычно они являются бизнесрисками.
Внешние риски
Внешние предсказуемые, но не определенные риски находятся вне конт
роля руководителей проектов или их организаций. Мы ожидаем, что
столкнемся с ними, но неясно, в какой мере. Обычно имеется информа
ция, позволяющая нам определить норму, или среднее значение влияния
риска, однако фактическое воздействие может быть выше или ниже этой
нормы. В этой категории имеются два типа рисков. Источником рисков
первого типа является деятельность рынков сырьевых материалов или го
товых изделий, которая определяет цены сырья и комплектующих, их на
личие и потребность в них. Источник рисков второго типа — финансовая
политика, влияющая на денежное обращение, инфляцию и налогообло
жение. Однако они также включают эксплуатационные требования, фак
торы окружающей среды (например, погоду) и социальные воздействия.
Все эти риски являются деловыми или бизнесрисками.
Внешние непредсказуемые риски находятся вне контроля руководите
лей проектов или их организаций и являются совершенно непредсказуемы
ми. Их можно перечислить, однако нельзя сказать, с какими из них мы
столкнемся в данном проекте. Они возникают в связи с действиями прави
тельства или третьих сторон, форсмажорными обстоятельствами или сры
вом срока окончания проекта изза внешних влияний. Правительственное
или законодательное вмешательство может сказаться на снабжении сырьем
или готовыми изделиями, на требованиях по охране окружающей среды,
стандартах проектирования и производства или ценообразовании. Попада
ет ли в эту категорию смена правительства в результате выборов — вопрос
спорный. Действия третьих сторон могут включать саботаж или войну,
форсмажорные обстоятельства и стихийные бедствия (землетрясение,
Юридические риски
Имеется три типа юридических рисков: риски, обусловленные уголовным
правом, риски, обусловленные договорным правом, и риски, связанные с
административноделиктным правом. (Административноделиктное право
налагает на каждого из нас обязательство относиться к своим согражданам
с должной заботой. Даже если у нас нет контракта с кемлибо, мы обязаны
вести себя по отношению к нему ответственно и с достаточным внимани
ем.) Если наемный работник будет убит на рабочем месте, вас могут прив
лечь к суду на основании «Закона об охране здоровья и соблюдении техни
ки безопасности на производстве» или «Норм и правил строительства и
проектирования» (СDM), оштрафовать на сумму до ?2 тыс. и посадить в
тюрьму на два года. Вам может быть предъявлен иск на основании его
контракта о найме на работу или административноделиктного права. Если
на вашей площадке убит посетитель, то вас можно обвинить на основании
уголовного или административноделиктного права, даже если вы не связа
ны с этим лицом никаким контрактом. Это в равной мере применимо и к
сфере создания программного обеспечения, и к индустрии машинострое
ния. Во время ввода в эксплуатацию АЭС Sizewell B имело место множест
во дискуссий по поводу автоматизированной системы управления этой
станцией. Если бы на этой станции произошла авария (вероятность кото
рой, однако, равна нулю), поставщики были бы признаны виновными по
всем трем юридическим рискам.
В рамках уголовного права было предпринято несколько попыток
предъявить обвинение юридическим лицам в непредумышленном убий
стве, одна из них — после аварии в г. Зеебрюгге, хотя из этого ничего не
вышло. Только один процесс такого рода увенчался успехом обвинения,
и несмотря на что, что здесь приводить этот пример неуместно, я знаю,
что вину было очень трудно доказать. Один человек все еще несет ответ
ственность за несчастный случай, поскольку именно он отвечал за приня
тие решения, приведшего к аварии, что было бы не так, если бы авария
явилась следствием ряда оплошностей, как это имело место при авариях
в Зеебрюгге и Боубелле. Лейбористское правительство предлагает ввести
обвинение для юридических лиц за смерть на производстве, которое мог
ло бы базироваться на общей обстановке небрежности и безответствен
ности, а не на единственном неправильном решении.
В случае судебного разбирательства решение принимается на основе то
го, что должен был бы сделать достаточно подготовленный профессионал в
этих обстоятельствах. В примерах 10.4 и 10.7 описаны четыре случая, пока
зывающие, как это может произойти. Пример 10.6 доказывает, что закон не
обязательно является справедливым и логичным — он просто пытается
быть точным.
Пример 10.4. Испытание автоматизированной системы контроля
Несколько лет назад я принимал участие в проведении учебного курса, в рамках ко
торого рассматривался «Закон об охране здоровья и соблюдении техники безопас
ности на производстве». Один из присланных на учебу сотрудников рассказал, что
на него возложена ответственность за тестирование и контроль программного
обеспечения для реактивного истребителя, используемого в Королевских военно
воздушных силах. Он заявил, что при достаточном времени можно протестиро
вать 90% путей в этом программном обеспечении, которые охватывают 99,9%
Глава 10. Управление рисками 267
всех возможных случаев. Однако для тестирования всех путей потребуется 100
лет. Его вопрос заключался в том, что произойдет, если случится авария изза то
го, что система контроля пошла по ошибочному пути, который не был протести
рован. Он получил следующий ответ: его спросят о том, что сделал бы в этом слу
чае любой профессионал, и поскольку пытаться протестировать все пути
бессмысленно, он не будет признан ответственным.
«Ожидание неожиданностей»
Хорошие руководители проектов учатся осознавать риски и прогнозиро
вать неудачи даже тогда, когда их меньше всего можно ожидать. Есть из
вестный закон переполнения, или закон Мерфи, который иногда форму
лируют следующим образом.
Если неприятность может случиться, она случается. Если она не
может случиться, то все равно случается.
Ценность такой позиции заключается в следующем: если вы ожидаете,
что дела пойдут не так, как следует, то будете готовы встретиться с пробле
мами и сможете быстро на них реагировать. Неудачи могут быть теми, ко
торых вы ожидали, или теми, на которые вы меньше всего рассчитывали.
Если вы ожидаете проблем и планируете соответствующие непредвиден
ные расходы, вы не будете застигнуты врасплох, когда эти проблемы воз
никнут. Если случается непредвиденное, вы должны сосредоточить свои
управленческие усилия на тех областях, которые в данное время наиболее
уязвимы (пример 10.8). Эта позиция предвидения рисков и готовности на
них реагировать называется рисковым мышлением. Одни приходят к нему
естественным путем, другим для этого требуются структурированные ло
гические процессы выявления и анализа риска, которые упрощают реаги
рование на проблемную ситуацию.
Пример 10.8. «Ожидание неожиданностей»
В 1983 г. я руководил одной из областей работ по капитальному ремонту аммиач
ной установки. Мы увеличивали производительность системы пароснабжения, а
Глава 10. Управление рисками 269
собой утечку газа в центре города и мгновенную смерть тысяч людей, но это не яв
лялось проблемой общественности. Тысяча мгновенных смертей от цианистого
калия казалась более приемлемой, чем две отсроченных смерти от рака, обуслов
ленного радиацией.
Цифровой Вероятность,
Уровень Последствия Восприятие
балл %
Высокий 3 50 Р/2 Национальная проблема
Средний 2 5 Р / 20 Локальная проблема
Низкий 1 0,5 Р / 200 Проблема компании
Пренебрежимо малый 0 0,05 Р / 2 000 Отсутствие проблемы
272 Часть II. Функциональные области управления проектами
Диаграммы влияния
Диаграммы влияния являются инструментами, позаимствованными из
системной динамики, и могут помочь в выполнении анализа методом
«сверху вниз». Они показывают, как риски влияют друг на друга; некото
рые риски усиливают другие (+), а некоторые снижают (–). На рис. 10.4
показан пример диаграммы влияния. Сила этого метода заключается в
выявлении петель влияния. Ошибочные циклы имеют четное (или нуле
вое) число отрицательных влияний, а устойчивые циклы — нечетное. На
рис. 10.4 петля ADEKLIBA является ошибочной, а петля ADEGHJBA — ус
тойчивой. В ошибочном цикле внешне обусловленное воздействие может
неопределенно усиливаться.
■ А–B–D — 52%;
■ оба — 24%;
■ A–C–D — 24%.
Поскольку проект небольшой, эти расчеты можно проделать вруч
ную: у меня это заняло один час. Для более крупного проекта расчеты
должны проводиться с использованием метода МонтеКарло. Для данно
го проекта медиана результата составляет восемь месяцев (половина ре
зультатов меньше или равна этой величине), а в 90% результатов продол
жительность составляет менее девяти месяцев. Наиболее вероятная
продолжительность проекта (мода) составляет девять месяцев. Если де
вятимесячная продолжительность является приемлемой, то мы можем
принять эти цифры. Если же нет, то нам потребуется сократить продол
жительность проекта. Критический путь показывает, что наиболее эф
фективные усилия могут быть предприняты для сокращения пути A–B–D
и что можно осуществить скоростное проектирование фундамента. Од
нако данный анализ не показывает последствия обращения к каждому из
двух поставщиков. Это можно проанализировать только при использова
нии подхода «сверху вниз».
Уклонение от риска
Выше на примере проекта строительства склада было показано, как мож
но избежать риска задержки сроков при подготовке фундамента в связи с
выпадением снега, начав эту работу достаточно рано — так, чтобы она за
кончилась до выпадения снега. При стратегии избегания риска вы меняе
те план, чтобы снизить риск или устранить его полностью.
Перекладывание риска
Имеется три способа перекладывания риска:
1) страхование: риск перекладывается на третью сторону;
2) гарантийные обязательства: принимаются обязательства по обеспе
чению того, чтобы риск не проявился;
3) контракт: риск распределяется между владельцем проекта, подрядчи
ком и субподрядчиком.
Страхование
Третья сторона принимает на себя страховые риски (раздел 10.2) за уплату
страховой премии, которая отражает влияние риска, то есть его вероят
ность вкупе с последствиями.
Гарантийные обязательства
Одна или обе стороны по контракту депонируют денежные средства на осо
бый гарантийный счет с тем, чтобы в случае, если по вине обеих или одной
из сторон риск реализуется, пострадавшая сторона могла получить эти
средства в качестве компенсации. Это способ перекладывания риска на сто
рону, виновную в невыполнении обязательств перед данной организацией.
Контракты
Посредством контрактов риски распределяются между владельцем про
екта, подрядчиком и субподрядчиками. Существуют два общих принци
па заключения контрактов.
1. Риск перекладывается на ту из сторон, которая больше всех спо
собна его контролировать и заинтересована в этом. Нет никакого
смысла перекладывать риски на подрядчика или субподрядчика, ес
ли они не располагают возможностями и стимулами для их контроля.
В настоящее время британское Общество инженеров гражданского
282 Часть II. Функциональные области управления проектами
Мониторинг рисков
После того как план составлен, риски отслеживаются на регулярной основе
(еженедельно, раз в две недели, ежемесячно или с иной установленной перио
дичностью), для того чтобы определить, в какой степени был фактически сни
жен каждый риск. При каждом анализе формуляры для отслеживания рисков
сортируются в порядке их текущей важности. Подготавливается перечень
наиболее значительных рисков, обычно называемый «верхней десяткой», в ко
тором указывается их рейтинг в данный период, рейтинг в предыдущий пери
од и периоды данного списка. На рис. 10.7 приведен пример такого отчета.
Переоценка рисков
Переоценка рисков должна выполняться по мере обнаружения новых рисков
в ходе мониторинга. В дополнение к этому должна быть предусмотрена воз
можность переоценки рисков по достижении контрольных событий проек
та и при переходе между этапами. Идеальным местом для таких переоценок
Раздел Шаг
Определение проекта
В качестве части стратегии проекта Сосредоточение внимания на PRAM
Определение, 10.2 Определение рисков
Определение, 10.2 Структуризация рисков
Снижение, 10.4 Распределение прав
Оценка, 10.3 Оценка рисков
Оценка, 10.3 Анализ оценок
Снижение, 10.4 Планирование реакций
Управление, 10.5 Управление рисками
ЛИТЕРАТУРА
1. Cooper, D. F., and Chapman, C. B. (1987). Risk Analysis for Large Projects: Models,
Methods and Cases. Wiley.
2. Chapman, C. B., and Ward, S. C. (1997). Project Risk Management: Processes,
Techniques and Insight. Wiley.
3. Simon, P., Hillson, D., and Newland, K. (1997). Project Risk Analysis and
Management Guide. Association for Project Management.
4. CCTA (1996). PRINCE 2: Project Management for Business. The Stationery Office.
5. Kahkonen, K., and Aarto, K. A., eds (1997). Managing Risks in Projects. Wiley.
6. Williams, T. M. (1996). «The two dimensionality of project risk». International
Journal of Project Management, 14 (3), June.
7. Turner, J. R. (1996). Editorial. International Journal of Project Management, 14 (3),
June.
8. Hertz, D. B., and Thomas, H. (1983). Risk Analysis and its Applications. Wiley.
9. Pym, D. V., and Wideman, R. M. (1987). «Risk management». The Revised Project
Management Body of Knowledge. Project Management Institute.
10. Institution of Civil Engineers (1995). The New Engineering Contract, 2nd edn. ICE.
11. Turner, J. R., ed (1995). The Commercial Project Manager, McGrawHill.
Предметный указатель
ТЕРМИНЫ В
Ведомость
А ■ исключений 393
Анализ ■ комплектации работ — см. Ведомость
■ PESTLE 106 комплектовочная, работ
■ PRAM — см. Методика анализа и управ ■ комплектовочная 174
ления рисками проекта — материалов 191, 340
■ «если, то…» 246, 253, 257, 412 — работ 236, 337–341, 391
■ методом Монте#Карло 278–279 ■ материальных и трудовых ресурсов,
■ проекта ВМТР 218
— после завершения 370 ■ расценок 218
■ риска 270–279 ■ расчетная 172, 241, 334–336
Аудит 431–433, 444, 449–453 Видение 100–102, 107, 152
■ внутренний 433 Владелец 33, 73–77, 110, 279–282
■ по завершении проекта 371, 433 Внештатные работники 86, 88
Время ожидания 240, 241
Б Выполнение
Базис — см. Базисный расчет ■ В. и контроль — см. Фазы жизненного
Базисная стоимость 200, 210, 222, 349–351 цикла проекта
Базисный расчет 235, 353 ■ скоростное 106
Базисный срок 235, 250, 333, 337, 338
Бюджет 210, 322, 353 Г
■ годовой Б. 62, 63 Гарантийные обязательства 281
544 Предметный указатель