AS ORGANIZAES COMO UM ORGANIZAES SISTEMA

N
Valor EMPRESA Hardware: INPUT Equipamentos e Materiais Humanware: Energia Elemento Software: Humano Informao Procedimentos Materiais OUTPUT Valor ou Qualidade

Produto / Servio

C L I E N T E

CUSTOS

RESULTADO

VISO SISTMICA

STAKEHOLDERS
COMUNIDADE DE INTERESSES CADA PARTE TEM UMA NECESSIDADE DIFERENTE, UM INTERESSE ESPECFICO CADA PARTE UM CLIENTE DA ORGANIZAO

Evoluo da Qualidade.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL. GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE INSPEO

O MTODO PDCA MTODO

A
Agir

P
Planejar

C
Verificar

D
Educar/Fazer

O MTODO PDCA MTODO

(A A C TI O N )
Definir as Metas

Atuar Corretivamente (Aprimorar)

Definir os Mtodos que permitiro atingir as metas propostas Educar e Treinar Executar a Tarefa (Coletar Dados)

P N) P N) LA LA (P (P

(C H EC C K )

Verificar os Resultados da Tarefa Executada

(D O D )

Princpios da Moderna Gesto

concretamente s necessidades dos clientes.

(1)

Orientao ao cliente = fornecer servios/produtos que atendam Qualidade em primeiro lugar = garantir a sobrevivncia da
empresa atravs do lucro contnuo, adquirido pelo domnio da qualidade.

Ao orientada por prioridades = identificar o problema

mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade (necessrio conhecer mtodos de eleio de prioridades e de resoluo de problemas).

Ao orientada por fatos e dados = falar, raciocinar e

decidir com dados e com base em fatos (e no com base em experincia, bom senso, intuio ou coragem).

Controle de processos = gerenciar a empresa ao longo do

processo e no por resultados (quando o mau resultado ocorre, a ao tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).

Princpios da Moderna Gesto (2)

Controle da disperso = reduzir metodicamente as disperses atravs do
isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo.

Prximo processo seu cliente = estabelecer o conceito de

cliente/fornecedor interno, onde cada processo seguinte tratado como um cliente/rei e o processo anterior tratado como um fornecedor/prestador de servios.

Controle a montante = procurar prevenir a origem dos problemas cada vez

mais a montante.

Ao de bloqueio = nunca permitir que o mesmo problema re repita pela

mesma causa.

Respeito pelo empregado como Ser Humano = respeitar os

empregados como seres humanos independentes.

Comprometimento da alta Direo = definir e garantir a execuo da

Viso e Estratgia da alta direo da empresa.

INDICADORES DE DESEMPENHO
PRINCPIO BSICO DA GESTO MODERNA:

O QUE NO O QUE NO SE MEDE SE MEDE NO SE NO SE GERENCIA GERENCIA

O que Gerenciar?

Gerenciar Atingir Metas.

Vicente Falconi Campos O que meta?

Meta o objetivo a ser alcanado, com valor e prazo estabelecido.

Para Bater Meta Preciso Mtodo

MTODO
META (meta) + HODOS (caminho)

Caminho para Meta A B

*
Situao Atual
FERRAMENTAS

*
META

Gerenciamento (Como bater metas) 1. Localizar Problemas e estabelecer Metas 2. Estabelecer Plano de Ao 3. Conduzir a Execuo do Plano 4. Verificar o Atingimento da Meta 5. Tomar Ao Corretiva no Insucesso 6. Padronizar e Treinar no Sucesso

Objetivos da GR
Dar a cada Unidade Gerencial Bsica - UGB um enfoque de auto-suficincia, e para isso preciso: uma forte capacitao gerencial para os componentes das unidades, desprendendo a Alta Direo das atividades de operao do dia-a-dia, propiciando a sua grande vocao que deve ser:
a de olhar para o futuro e colocar a organizao dentro do mercado, sempre em situao de competitividade.

O Gerenciamento da Rotina centrado: 1. Na Padronizao dos PROCESSOS e do TRABALHO. 2. Na Monitorao dos RESULTADOS destes processos e sua comparao com as METAS. 3. Na AO CORRETIVA no PROCESSO a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS quando comparados com as metas. 4. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTES). 5. Na busca continua da MELHORIA e PERFEIO.

Como implantar o GR?

Gerenciar resolver problemas. Escolha uma rea prioritria da Org. Defina os Problemas e determine um Item de Controle para cada um deles Estabelecer Metas tambm importante. Planeje atingi-las a cada seis meses Defina a Autoridade e a Responsabilidade de cada pessoa em cada processo Padronize os processos e o trabalho (Treine) Construa um bom ambiente de trabalho e busque a mxima utilizao do potencial mental das pessoas Busca da perfeio Melhoria Contnua

REFLEXO
A principal caracterstica da melhoria de um processo ou sistema a mudana. Bonitos grficos mostrando os benefcios da melhoria so irrelevantes se no houver mudana no processo ou no sistema. Mudana a caracterstica mais importante que os auditores internos e externos deveriam avaliar para verificar se houve melhoria. Se no houver mudana, os eventos continuaro a se repetir. Se no houver mudana no sistema ou no processo, no haver melhoria.

Objetivo de um processo
Qualquer processo tem pelo menos um cliente e assim sendo, ele tem o mesmo objetivo da empresa; promover a satisfao total do cliente e isto envolve a produo de um produto ou servio que atenda totalmente as necessidades dos clientes.

Fluxo de produo
Seqncia de processos que permite ao gerente entregar ao cliente o produto que ele deseja.

O QUE UM PROCESSO PRODUTIVO

PROCESSO

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transforma insumos em resultados (servio ou produto).

Caractersticas de um Processos de Negcio

Tem um incio e um fim Tem inputs Tem outputs / produtos do processo Fases Tem um conjunto de atividades ou sub-processos que transformam os inputs em produtos ou servios Tem um conjunto de parmetros que avaliam o seu desempenho Tem um responsvel nico pela gesto horizontal do processo (adio de valor em toda a cadeia)

PROCESSO: UM CONJUNTO DE CAUSAS

Matria-Prima Mtodo Medida
PRODUTOS / SERVIOS

RESULTADO EFEITO
Mo-de-obra Meio Ambiente Mquina

CAUSAS

AUTORIDADE

RESPONSABILDADE

PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO

AUTORIDADE AUTORIDADE FORNECEDORES FORNECEDORES RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE METAS METAS

MATRIAS PRIMAS

EQUIPAMENTOS

INFORMAES

GESTO ORGANIZACIONAL
SATISFAO DAS PARTES INTERESSADAS

RESULTADOS RESULTADOS
CONDIES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS

USURIOS SERVIDORES GOVERNO SOCIEDADE

(FINS)
PESSOAS

OBJETIVOS
SUA REA GERENCIAL (MEIOS) INDICADOR DE DESEMPENHO INDICADOR DE DESEMPENHO

HIERARQUIA NOS PROCESSOS

MACROPROCESSO
SUBPROCESSOS SUBPROCESSOS

TAREFAS TAREFAS

ATIVIDADES ATIVIDADES

Definies bsicas
Macroprocesso (ex: Gesto de pedidos dos clientes)
abrange toda a organizao geralmente com produtos / resultados para o cliente final. multidisciplinar

Processo (ex: Cobrana)

partes importantes dos macroprocessos apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos realizado atravs de diversas reas da organizao.

Sub-processos
realizado em uma rea especfica da organizao resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para a efetiva adio de valor.

Atividade (ex: pesquisa de preo)

realizada por uma clula de trabalho (1 ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado) menor detalhe necessrio para qualquer sistema administrativo.

Tarefa (ex: dar um telefonema)

realizada por uma pessoa resultado de difcil configurao

Operao (ex: discar um nmero)

parte de uma tarefa serve para a configurao e avaliao de tempos e carga de trabalho de determinado posto

SUPPLIERS FORNECEDORES

INPUTS INSUMOS

PROCESS PROCESSO PRODUTIVO

SIPOC

OUTPUTS SADAS
PRODUTO / SERVIOS

CUSTOMERS USURIOS/ CLIENTES

INTERNO

INTERNO

1.1

1.2

1.3

7
EXTERNO

1.4

5
2.1 2.2

2 4 1
EXTERNO

2.3

2.4

*REQUISITOS DO PROCESSO PRODUTIVO PARA OS INSUMOS 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4

REQUISITOS DOS CLIENTES PARA O PRODUTO/SERVIO

SIPOC - CADEIA DE AGREGAO DE VALOR AGREGAO

FORNECEDORES

INSUMOS
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CONTRATOS SISTEMA DE

PROCESSO PRODUTIVO

PRODUTOS
RELATRIO GERENCIAL DE ORAMENTO E CUSTOS

CLIENTES
GERENTES SUPEL GERENT. SUCON

CONTABILIDADE

CONTABILIDADE

CONTAS A PAGAR
SISTEMA INTERNO DE CONTABILIDADE ORAMENTO E CUSTOS SISTEMA DE ORAMENTO SISTEMA DE MATERIAIS CORREIO ELETRNICO NORMAS E INST. DE TRABALHO

PROCESSO
ORAMENTO E CUSTOS

ANLISE DA EXECUO DO ORAMENTO PREPARAO APURAO E ANLISE DE CUSTOS

GERENTES SUPEL
GERENTES SUPEL GERENTES SUCON COLIGADAS CONTROLADAS SUPERINTENDENTE

CONTABILIDADE E OUTROS

CONTABILIDADE E OUTROS DEPARTAMENTO DE MATERIAIS USURIOS SUPERINT. DE CONTROLE

5 PESSOAS
EQUIPAMENTOS 2 MICRO 386 3 TERMINAIS VDEO 3 IMPRESSORAS MATRICIAIS 1 IMPRESSORA JATO DE TINTA 7 MQUINAS DE CALCULAR 2 RAMAIS DE TELEFONE ANLISE DO SGE SUPEL

GERENTES SUPEL GERENT. SUCON

ELEMENTOS DO SIPOC

METOLOGIA DO SIPOC
FOCO VOLTADO AO CLIENTE
CLARIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES (VOC VOZ DO CLIENTE) DEFINIR AS NECESSIDADES (TRADUZIR AS VOCs PARA AS CTQ (CARACTERISTICAS CRTICAS PARA O CLIENTE = REQUISITOS) Q - C A S (M)

SELEO DE PROJETO DE MELHORIA

DEFINIO DO PROCESSO A SER MELHORADO PROPOSTA E SELEO DE PROJETOS DE MELHORIA

MAPEAMENTO DO PROCESSO

FLUXOGRAMAS

GUIA PARA ELABORA FLUXOGRAMA

1- Identificar o processo 1- Identificar o processo 2- Listar todas as entradas, atividades, decises eesadas (ajudar com notas auto2- Listar todas as entradas, atividades, decises sadas (ajudar com notas autoadesivas eecoloridas) adesivas coloridas) 3- Dispor das atividades em seqncia habitual 3- Dispor das atividades em seqncia habitual 4- Anotar as pessoas/departamentos no grfico 4- Anotar as pessoas/departamentos no grfico 5- Construir o fluxograma 5- Construir o fluxograma Atividades simultneas Atividades simultneas Atividades seqenciais PASSOS Atividades seqenciais PASSOS Decises Decises 6- Unir os smbolos mediante setas 6- Unir os smbolos mediante setas 7- Refletir sobre todas as entradas eesadas do processo 7- Refletir sobre todas as entradas sadas do processo 8- Se procede, indicar os passos, durao eecategoria de atividades do processo 8- Se procede, indicar os passos, durao categoria de atividades do processo

No identificar a atividade corretamente No identificar a atividade corretamente ERROS No considerar atividades partilhadas ERROS No considerar atividades partilhadas Falta de concretizao das perguntas Falta de concretizao das perguntas Existncia de caixas desconectadas do fluxo principal Existncia de caixas desconectadas do fluxo principal Incluir como agentes do processo as atividades externas ao prprio Incluir como agentes do processo as atividades externas ao prprio processo da organizao processo da organizao

DEPT A
G e r a A r q u iv o F a tu r a

DEPT B
Im p r im e

FLUXOGRAMA DEPT C DEPT C

D is tr ib u i

DEPT D
R ec ebe F fa tu r a p a r a P a g a m e n to

DEPT E
G era A r q u iv o d e Ar r e c a d a o

R ecebe A r q u iv o e C o n s is te

Pr o c e s s a a B a ix a d a s C o n ta s

N o Id e n tific a d o

N o B a ix o u

S im

B a ix a n o S IC

N o R e g u la r iz o u

S im

B a ix a M a n u a l

Es p e r a A p r e s e n ta o d o C o n ta p e lo C lie n te