Avaliao de Clima Organizacional e a Anlise da Relao entre a Varivel Comportamento da Chefia nas Demais Variveis de Clima: Um Estudo de Caso

em uma Instituio Financeira Capixaba

Autoria: Denise Maria Rocha Lemos, Priscilla de Oliveira Martins

Resumo Trata-se de uma pesquisa de clima organizacional e tem por objetivo identificar e analisar a relao entre a varivel comportamento das chefias e as demais variveis de clima, numa instituio financeira. As variveis utilizadas e relacionadas so: respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. Teoricamente a pesquisa fundamenta-se na teoria comportamental. O mtodo de pesquisa utilizado survey, de natureza descritivo-quantitativa com utilizao de questionrio adaptado do Great Place to Work Institute. A pesquisa foi realizada na Dacasa Financeira S/A, em fevereiro de 2007, utilizando uma amostra de 159 funcionrios do Call Center, nos departamentos de anlise de crdito, atendimento e cobrana, localizados em Vitria, capital do Esprito Santo. As concluses da pesquisa indicam a validade do modelo em que a percepo do comportamento das chefias influencia as variveis: imparcialidade, orgulho e camaradagem, evidenciando o impacto desta varivel. As evidncias encontradas por meio da utilizao de testes estatsticos demonstraram que a hiptese de que percepo do comportamento das chefias est positivamente relacionada varivel respeito foi rejeitada. Palavras-chaves: clima organizacional, cultura organizacional, comportamento das chefias. Introduo A organizao a integrao dos membros que a compem, pois, o ambiente onde a organizao esta inserida tambm contribui na construo dessa identidade, de acordo com Morgan (1996, p. 43), as organizaes so concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfao das suas vrias necessidades [...] possvel identificar diferentes tipos de organizaes em diferentes tipos de ambientes. Uma organizao, como um sistema vivo, constituda de pessoas com caractersticas biolgicas limitantes que podem ser superadas pela cooperao. Barnard (1968) afirma que, mesmo com a formao de sistemas cooperativos, as condies limitantes permanecem e estes sistemas nunca so estveis, em funo das mudanas ambientais e evoluo de propsitos. O ajustamento torna-se necessrio e implica em processos administrativos e, na cooperao complexa, em instituies conhecidas como organizaes executivas. Existem dois fatores que polarizam o sistema de esforo cooperativo: a necessidade do propsito comum e o fato das pessoas possurem motivos para esse propsito comum. A comunicao e a interao entre as pessoas, pelo seu carter repetitivo, tornam-se sistemticas e organizadas, e inevitavelmente surge o desenvolvimento de estados de espritos uniformes, que so cristalizados no que denominamos de hbitos, costumes, instituies e esto impregnados na cultura organizacional. Linda Smircich (1983) relaciona o conceito de cultura e a sua utilidade para ampliar a compreenso sobre as organizaes. Entende que os pressupostos de cultura organizacional levam a duas formas de estudo: primeiro trata a cultura como metfora, uma imagem que ajuda a entender o sistema, e postulando a cultura como algo que a organizao , e segundo como uma varivel, sendo a cultura algo inerente organizao e que muda com o passar do tempo. Em razo do mtodo adotado neste trabalho, optou-se por enfocar a perspectiva da Cultura como varivel. Schein (1982), que entende a cultura organizacional como varivel, utiliza a definio de que um conjunto de premissas que um grupo aceita e considera vlidas, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relao aos problemas de adaptao externa e integrao interna. No entanto, mesmo inseridos na cultura organizacional, as pessoas so diferentes e organizam suas percepes a respeito da realidade 1

de uma maneira peculiar. As avaliaes de clima organizacional medem diferenas das percepes dos empregados. Estas diferenas provocam reaes diferentes a diversas prticas das chefias e organizacionais (BOWDITCH, 1997). Barnard (1968) enfatizou que o trabalhador o fator estratgico bsico em qualquer organizao e que as chefias dependem dele para implementarem suas decises. A teoria da aceitao da autoridade destaca a dimenso comportamental da administrao e postula que a eficcia da autoridade depende da atitude cooperativa e da aceitao por parte dos subordinados. Esta comunicao diretiva , neste caso, decidida pela pessoa que recebe a ordem, e admitida como base para a sua ao. Pode-se constatar a complexidade das relaes numa organizao e a existncia do clima que permeia estas relaes como uma decorrncia da cultura desta organizao. O clima organizacional em Champion (1988) visto como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho. Porm nem todos tm a mesma percepo, o clima reflete o comportamento organizacional, ou seja, atributos especficos de uma organizao, seus valores, crenas e atitudes que afetam a maneira pela quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Denison (1996) faz uma comparao entre cultura organizacional e clima organizacional, afirmando que clima organizacional refere-se uma situao e a sua ligao com sentimentos, pensamentos e comportamentos dos membros da organizao. Assim, temporal, subjetivo, e freqentemente sujeito a manipulao direta pelas pessoas com poder e influncia. Cultura, em contraste, est relacionada a um contexto evoludo, e est arraigado na histria coletiva e suficientemente complexo para resistir tentativas de manipulao direta. Por meio de uma pesquisa emprica, realizada em trs organizaes, Litwin e Stringer (1968) evidenciaram que clima organizacional pode ser criado de diferentes formas, de acordo com o estilo de liderana imposto pelos dirigentes, causando grande influncia no comportamento e no desempenho das pessoas e da organizao. O conceito de liderana para Hersey e Blanchard (1986, p.105) "o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao". No entanto, Cohen e Fink (2003) distinguem os tipos de liderana numa organizao: liderana formal e informal. A liderana formal est relacionada posio hierrquica, conferida pela organizao e pode ser legtima (considerada adequada e aceita pelos subordinados) ou ilegtima (considerada inadequada e no aceita pelos subordinados). A liderana informal no conferida por uma organizao e mesmo assim, afeta os outros membros do sistema social e pode tambm ser considerada legtima e ilegtima. Neste estudo, vamos tratar das chefias, que so lideranas formais nas organizaes. Desse modo, o construto de clima organizacional e liderana formal, fornecem mecanismos potenciais para a transmisso de influncia por nveis hierrquicos. Pois o clima organizacional se refere s percepes do indivduo em relao s caractersticas da organizao e o comportamento das chefias pode influenciar esses indivduos dentro da organizao, conforme teoria situacional e transformacional (GRIFFIN; MATHIEU, 1997). A compreenso do clima organizacional revela s chefias da organizao, a predisposio dos funcionrios para a implantao de mudanas. Deste modo, necessrio que os dirigentes compreendam a complexidade deste fenmeno, pois por meio da percepo dos funcionrios, podero criar um ambiente inovador, focado na legitimidade, na produtividade e na qualidade. E Barnard (1968) salientou a importncia estratgica do trabalhador em todas as organizaes para a implantao das decises das chefias. Toda organizao tem uma cultura e o clima organizacional resultante dela. O clima organizacional abrange a percepo do empregado a respeito do ambiente organizacional e esta percepo influencia nos aspectos de motivao, desempenho e produtividade. Estes aspectos so determinantes para os resultados organizacionais, faturamento, despesa, lucro ou 2

prejuzo. Analisar e compreender o clima de uma organizao significa verificar juntos aos empregados essas questes. As diversas organizaes tm utilizado as pesquisas de clima como uma ferramenta para identificar, mensurar e avaliar a percepo dos empregados e o nvel de satisfao em relao s prticas gerenciais e organizacionais. Diante disso, essa pesquisa se justifica pelo fato de que o clima organizacional um tema relevante porque estuda a interferncia de variveis na percepo que os empregados tm a respeito da organizao a que pertencem, tais como: comportamento das chefias, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. Espera-se contribuir com as evidncias resultantes da pesquisa de clima organizacional, de que a relao de influncia no clima do comportamento das chefias fundamental para aprofundamento do conhecimento dos efeitos do gerenciamento nas organizaes. Esta relao conceitual implcita foi reconhecida por pesquisadores de clima que consideraram liderana tipicamente como um fator de sistema importante na determinao de clima. Ainda, apesar de reconhecimento geral desta relao conceitual, dedicou-se pouca ateno em pesquisas empricas sobre relao fundamental entre estes construtos (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989). apresentado uma pesquisa de clima organizacional, baseado no modelo do Great Place to Work Institute (GPTW), que foi desenvolvido na Dacasa Financeira S/A, em fevereiro de 2007. Para isso, foi realizada uma pesquisa survey, por meio de questionrios com perguntas fechadas e respostas em escala tipo Likert (1 discordo totalmente a 5 concordo totalmente), aplicados aos funcionrios da matriz da empresa, que constitui uma amostra de 159 funcionrios. Portanto, o trabalho uma pesquisa de clima organizacional, baseado em um estudo de caso em uma instituio financeira localizada no estado do Esprito Santo e procura investigar a seguinte questo: Qual o impacto da varivel comportamento das chefias nas demais variveis de clima organizacional? O objetivo geral desta pesquisa identificar e analisar o impacto da varivel comportamento das chefias nas demais variveis de avaliao de clima organizacional, numa instituio financeira. As variveis utilizadas e relacionadas so: respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. As hipteses investigativas que objetivam responder ao problema de pesquisa so: H1: A varivel comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel respeito. H2: A varivel comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel imparcialidade. H3: A varivel comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel orgulho. H4: A varivel comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel camaradagem. Dessa maneira, este estudo serve para aprofundar o conhecimento sobre a problemtica em torno de clima, trazendo contribuies para a compreenso do funcionamento das organizaes. 1 Cultura Organizacional A cultura organizacional tem sido estudada no meio acadmico em funo da preocupao em investigar o relacionamento do indivduo no trabalho e o ambiente organizacional, com o objetivo de explicar e predizer o comportamento humano nestes contextos. Schein (1992) define a cultura organizacional como um padro de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu e que no ponto que este grupo 3

entende que aprendeu a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna e o funcionamento deste processo bom e vlido, ensina aos novos membros que esta a forma certa de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Afirma que cultura pode ser analisada nos trs diferentes nveis em que o fenmeno cultural visvel para o observador: nvel de artefatos, nvel de valores e crenas e nvel de pressupostos. O nvel de artefatos composto de objetos e padres, os quais incluem todos os fenmenos que as pessoas vm, ouvem e sentem e que podem ser identificados imediatamente. So as estruturas e processos organizacionais visveis tais como arquitetura do ambiente fsico, linguagem, comportamentos habituais, tecnologia e produtos, smbolos que colaboram para a manuteno e transmisso de significados compartilhados e percepes da realidade. O nvel de valores e crenas central para a cultura organizacional, sendo que as crenas so o que as pessoas acreditam ou no, ser realidade e verdade e est relacionado com a cognio. Os valores podem ser discutidos e esto relacionados com o que as pessoas se preocupam e que constituem seus investimentos emocionais, sendo que na empresa, so as metas, estratgias e filosofias. O nvel de pressupostos est no inconsciente, so as percepes, interpretaes das cognies, valores e sentimentos que so tomados como certos e inegociveis. Shein mostra que a cultura est sempre em formao, uma vez que o processo de aprendizado sobre o ambiente externo e a administrao da dinmica interna acontece de maneira contnua e o autor refora tambm que este processo evolucionrio no altera aspectos mais profundos da organizao que so os pressupostos enraizados que conferem estabilidade na existncia do grupo. O papel das chefias e lderes enfatizado, principalmente quando o grupo est diante de novos problemas e precisa desenvolver novas respostas, solues ou estratgias. Acredita que a cultura comea com os lderes que impem seus valores e pressupostos no grupo. Se o grupo bem sucedido e os pressupostos tomados como certos, ns teremos ento uma cultura que ir definir para geraes futuras que espcie de lderes aceitvel. A partir da, a cultura define a liderana. Mas como os grupos encontram dificuldades adaptativas tais como mudanas ambientais, pode chegar a um ponto que alguns pressupostos no so mais vlidos, e da a liderana tem que fazer uma mudana evolucionria e perceber a limitao da cultura prpria. Ao relacionar cultura organizacional e liderana, considera que a cultura organizacional criada por lderes que tm a funo de administr-la e caso seja necessrio, destru-la. O autor conclui que cultura o resultado de um complexo processo de aprendizagem grupal que parcialmente influenciado pelo comportamento do lder Segundo Wagner III (2000), a cultura organizacional apresenta maneiras informais de procedimentos que influenciam a organizao formal porque modelam a percepo dos empregados em relao a aspectos estruturais e a cargos formalmente definidos. Em funo disto, a cultura interfere e influencia os comportamentos e atitudes, na medida em que os valores e normas esto impregnados de informao social, que fazem com que atribuam um significado ao seu trabalho e organizao. E o clima organizacional proveniente da cultura, traduzindo as percepes dos indivduos em relao organizao que pertencem. 2 Clima Organizacional H vrias dcadas o conceito de clima organizacional vem sendo desenvolvido e est presente na Escola Comportamental. Pode-se dizer que a Escola Comportamental uma resultante da Escola de Relaes Humanas, e desde 1930, nos estudos realizados por Elton Mayo (1928) foi constatado que, para a produtividade da organizao, um dos fatores mais importantes so as relaes interpessoais no ambiente de trabalho e no apenas as condies fsicas e de pagamento. O estudo de clima organizacional encontra-se em trabalhos seminais, como de Lewin (1951), que desenvolveu uma teoria no campo da motivao e considerou o clima ou 4

atmosfera do campo psicolgico como uma caracterizao de estmulos ambientais, como determinantes de motivao e comportamento. Os estudos sobre Clima Organizacional nos Estados Unidos, na dcada de 60, por meio dos trabalhos de Forehand e Gilmer (1964) sobre variaes ambientais e comportamento organizacional, discutiram problemas de conceituao e mensurao do clima organizacional, comparando-os com trabalhos sobre comportamento individual (RIZZATTI, 2002). Esta perspectiva fundamentou trabalhos seminais posteriores de tericos de relaes humanas, tais como: Blake e Mouton (1964); Likert (1967); McGregor (1960), embora o construto de clima ainda no seja bem definido pela teoria. Litwin e Stringer (1968), baseados na teoria da motivao humana, de McClelland, identificaram e classificaram em trs as necessidades sociais bsicas dos indivduos: realizao, afiliao e poder. Realizaram pesquisas empricas, em trs diferentes companhias, de maneira que os dirigentes de cada uma delas atuassem de acordo com essas necessidades sociais. Os autores concluram que o clima organizacional pode ser criado de diferentes formas, de acordo com o estilo de liderana imposto pelos dirigentes, causando influncia no comportamento e no desempenho das pessoas e na sade da organizao. Para Kozlowski e Doherty (1989), o desenvolvimento terico sobre clima organizacional evoluiu, mas o construto ainda possui numerosas controvrsias, ambigidades, e dificuldades metodolgicas. No Brasil, o estudo de clima organizacional iniciou na dcada de 70, com o trabalho de Saldanha (1974), que discutiu a importncia do bem-estar psquico dos indivduos nas organizaes, a funo do psiclogo organizacional e salientou a importncia de estratgias que promovam uma atmosfera organizacional favorvel para o seu desenvolvimento. Souza (1978) estudou de forma comparativa o clima organizacional entre uma empresa privada, um rgo pblico e uma universidade. O objetivo do estudo foi demonstrar a utilidade da escala Kolb (1986) no diagnstico do clima e relatar algumas aplicaes feitas realidade brasileira. Litwin e Stinger (1968) descrevem clima como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida pelos membros organizacionais e que influencia seus comportamentos. Os autores afirmam que clima organizacional um conjunto de propriedades psicolgicas mensurveis do ambiente de trabalho percebido pelos indivduos que trabalham na organizao. Para Payne e Mansfield (1973) o conceito de clima organizacional pode ser um possvel acoplamento conceitual entre anlise no nvel organizacional e anlise no nvel individual, e pode ser elaborado em qualquer um destes dois nveis de anlise. Este conceito foi ampliado por Koslowiski e Doherty (1989), que consideraram a interatividade e reciprocidade na formao de percepes de clima, principalmente nos processos individuais. Quer dizer, indivduos semelhantes so atrados para o mesmo tipo de organizao, socializados de maneira semelhante e expostos a caractersticas semelhantes dentro de contextos, e compartilham as interpretaes com outros indivduos a respeito da organizao em que trabalham. Com o passar do tempo este processo tende a resultar em consensos nas percepes a respeito do clima organizacional. Bowditch (1997, p. 189) entende que o clima organizacional uma percepo da atmosfera e do ambiente da organizao, e que est relacionado com a satisfao no trabalho, com a organizao, com o desempenho e impacta nos padres de interao em grupos, inclusive nos comportamentos de afastamento, como o absentesmo e a rotatividade. Este entendimento sobre clima amplia o conceito na medida em que relaciona clima organizacional com dados mensurveis. Nos conceitos de clima organizacional, constata-se a presena de dois aspectos: o carter perceptivo e individual. A percepo um processo subjetivo e desempenha um importante papel na motivao e para compreender o comportamento no trabalho e da 5

organizao. O carter individual est ligado ao processo da percepo, que pessoal, e porque os indivduos interpretam ou percebem o mesmo fenmeno organizacional de diferentes formas. Portanto, o clima representa o somatrio das percepes individuais geradas do ambiente organizacional, sendo um fenmeno coletivo contextualizado histrica e geograficamente. O clima resultante de interatividade e sujeito s mudanas que emergem do ambiente de convivncia organizacional e da cultura da organizao. O clima organizacional apresenta ainda as caractersticas de ser avalivel e mensurvel. 3 Modelos de Estudos de Clima Organizacional Para a realizao de pesquisas sobre clima organizacional, pode-se adotar um conjunto especfico de fatores ou categorias conhecidos ou elaborar modelos de acordo com a organizao. Dessa forma, apresenta-se no quadro 1, dois modelos nacionais e cinco modelos internacionais adotados em pesquisa de clima nas organizaes e os fatores de clima organizacional utilizados nestes modelos.:
LITWIN STRINGER Sim / Sim Sim Sim e KOLB Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim SBRAGIA CAMPBELL Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim KOZLOWIS KI Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim GPTW Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim RIZATTI Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

FATORES Estrutura / Regras Responsabilidade Autonomia Desafio Recompensa

Relaes Interpessoais Sim Cooperao Conflito Chefia /Suporte Clareza Participao Reconhecimento Identidade / Orgulho Imparcialidade Sim Sim -

Oport. De crescimento Considerao Humana Comunicao -

Fonte: Adaptado de Pereira (2003) Quadro 1: Resumo dos modelos de estudo de clima organizacional

No Quadro 1, pode-se identificar que os fatores no so estticos e pertencentes apenas uma nica varivel, podendo o mesmo fator est presente em duas variveis, por exemplo, o fator reconhecimento encontrado nas variveis comportamento das chefias e respeito. 6

No estudo comparativo dos diversos modelos nota-se que os modelos de Sbragia e do Great Place to Work Institute apresentam maior abrangncia quando comparados com aqueles pesquisados. Optou-se por utilizar o modelo do Great Place to Work Institute devido ao fato de ser um instrumento testado e avaliado no Brasil. O Great Place to Work Institute (GPTW), consultoria americana que atua no Brasil desde 1997, desenvolveu um modelo que apresenta um conjunto de fatores que permite a comparao do grau de satisfao dos empregados e foi utilizado em diversas organizaes empresariais. Este modelo foi desenvolvido por Levering (1984), que descreveu a inteno inicial em identificar a existncia de correlao entre satisfao dos empregados e desempenho econmico-financeiro das organizaes. Aps o trabalho de coleta de dados e de entrevistar empregados em diversas empresas americanas, o autor constatou que um bom lugar para se trabalhar aquele em que o empregado confia na organizao, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha. O modelo proposto por Levering (1984) possui cinco variveis: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. A utilizao deste modelo no Brasil iniciou em 1997 e aplicado em empresas que participam da pesquisa da Revista Exame no Guia Exame as 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar, em parceria com o Great Place to Work Institute. A Revista Exame, apresenta um anurio denominado Melhores Empresas para Trabalhar, estabelece um ranking das empresas pesquisadas. Ao analisar as questes deste questionrio, foi feita uma adaptao na varivel credibilidade, uma vez que as questes desta varivel, em sua maioria eram referentes ao comportamento das chefias. 4 Variveis de Anlise de Clima Organizacional A anlise do clima organizacional acontece de acordo com sua complexidade e especificidade das organizaes. Com base na anlise dos fatores ou variveis estabelecidas nos diferentes modelos sugeridos, principalmente do Great Place to Work Institute (1984), para o estudo do clima organizacional, foram estabelecidos as seguintes variveis para o desenvolvimento terico do trabalho: Comportamento das chefias; Respeito; Imparcialidade; Orgulho e Camaradagem. Comportamento das chefias A varivel Comportamento das chefias nesta pesquisa identifica a percepo dos empregados em relao capacidade da chefia em manter grau de acesso e abertura na comunicao com seus subordinados. Tambm trata da competncia da chefia em coordenar os recursos humanos e materiais e da integridade e consistncia das decises. Esta varivel compreende os seguintes fatores de acordo com os estudos de clima organizacional apresentados na Tabela 1: comunicao, clareza, reconhecimento, participao nas decises e aceitao de idias, autonomia, suporte da chefia. Para a discusso sobre comportamento da chefia, necessrio abordar o tema da liderana. Cohen e Fink (2003) enfatizam os tipos de influncia de lderes numa organizao: liderana formal e informal. A liderana formal est relacionada ao cargo, uma prerrogativa da posio conferida pela organizao e pode ser legtima (considerada adequada e aceita pelos subordinados) ou ilegtima (considerada inadequada e no aceita pelos subordinados). A liderana informal no conferida por uma organizao e mesmo assim, afeta os outros membros do sistema social. Este tipo de liderana tambm pode ser legtima ou ilegtima. Neste estudo, focaliza-se nas chefias que so lideranas formais nas organizaes. As chefias possuem trs funes bsicas. A primeira, a funo interpessoal, que se refere ao estabelecimento e manuteno de contatos e relaes com as pessoas. A segunda, 7 4.1

informacional, diz respeito coleta e disseminao da informao e a terceira, decisria, refere-se tomada de decises estratgicas e todas as trs categorias abrangem a atuao das chefias, tanto dentro do ambiente do setor, quanto no ambiente externo (COHEN e FINK, 2003). Para Vredenburgh, Sheridan e Abelson (1978) diversos estudos tm sido realizados sobre o comportamento de chefias nas organizaes e o seu efeito nos subordinados. O comportamento das chefias trata-se de uma varivel complexa. So utilizados alguns conceitos para designar a funo do chefe, tais como: direo, chefia, superviso, gerncia, superintendncia, entre outros. Capacidade de chefiar manter o grau de acesso e abertura na comunicao com o empregado, com competncia para coordenar os recursos humanos, materiais, com integridade e consistncias nas decises. Joyce e Slocum Jnior (1984) afirmam que o comportamento de lderes pode influenciar os indivduos dentro de organizaes e a natureza desta influncia recebeu ateno significativa nas teorias situacionais que especificam os limites para a influncia de comportamento de lder; nas teorias transformacionais que enfatizam o potencial para influncia significativa e nas teorias do papel que enfatizam a variabilidade de comportamentos de lder. Um fator importante que deve ser enfatizado no comportamento das chefias o conceito de comunicao que "a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a interferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos" (BOWDITCH, 1997, p. 80). A chefia, dentro de uma organizao, muitas vezes responsvel por transmitir aos empregados s informaes da alta direo ou informaes organizacionais. Para Muchinsky (1977) existe uma forte correlao entre a dimenso de comunicao com a dimenso satisfao. Esta relao significante parece indicar que o empregado que tambm tem um sentimento positivo sobre comunicao dentro da organizao tem sentimentos positivos relativos ao ambiente psicolgico da organizao (ambiente interpessoal), aos gerentes em geral e as maneiras como os empregados se identificam com a organizao (identificao organizacional). Todas estas variveis parecem estar relacionadas com sentimentos afetivos e sugerem que satisfao pessoal com comunicao est relacionada com percepes de outras propriedades ou prticas organizacionais. A preciso de informao comunicada tambm parece estar altamente relacionada a vrias dimenses do clima organizacional. Estas sries de relaes tm importncia conceitual particular, uma vez que preciso no uma varivel com algum sentimento afetivo. Quer dizer, preciso avalia uma dimenso de comunicao organizacional que parece ser mais objetiva que uma dimenso como satisfao com comunicao. Estas correlaes sugerem que a preciso de informao comunicada tem um suporte direto nos empregados do modo como eles percebem propriedades de uma organizao. Para Aquino (1996) o ato de chefiar produz um impacto no empregado afetando seu comportamento e, conseqentemente, sua motivao para o trabalho. Diferentes estilos de liderana podero produzir diferentes e complexas reaes, conduzindo a diferentes climas organizacionais. Respeito A varivel Respeito reflete a percepo dos empregados se a organizao os trata como indivduos com vida pessoal e apia o seu desenvolvimento profissional. Nesta varivel tambm so identificadas s percepes deles em relao poltica de benefcios, condies e segurana no trabalho, ou seja, a poltica de recursos humanos. Portanto, a varivel respeito est relacionada aos fatores conforme os estudos de clima organizacional (Tabela 1): oportunidade de crescimento, considerao humana e estrutura organizacional. 8 4.2

A poltica de recursos humanos caracterizada por Drucker (1996) como sendo atividades administrativas que objetivam proporcionar ao indivduo conhecimentos, habilidades e condies necessrias para seu progresso e sua realizao profissional enfatizando que, para oferecer reais oportunidades de crescimento pessoal para o empregado, necessrio o planejamento da utilizao do potencial de um indivduo. Bergamini (1990) aborda a questo da necessidade da utilizao do potencial intrnseco de cada pessoa no desenvolvimento de pessoal e a orientao que a empresa proporciona a cada uma o aproveitamento das suas caractersticas inatas e enriquecidas por todas as vivncias experimentadas ao longo das diferentes fases da vida. Ao observar os ambientes das organizaes compreende-se o que acontece e como acontece dentro delas e com elas. necessrio que a organizao oferea condies de trabalho para seus empregados e estabelea indicadores de coordenao das atividades, aguardando em troca a eficincia nos servios executados e respeitando aspectos de condies ergonmicas, segundo Hall (1984). Barnard (1968) postula que os indivduos contribuem com seu esforo pessoal nas organizaes em funo dos incentivos que podem receber. Em qualquer organizao, a concesso de benefcios adequados uma tarefa fundamental para sua existncia, e ao mesmo tempo o mais instvel dos elementos do sistema cooperativo, devido s interferncias de condies externas e aos motivos humanos que tambm so variveis. Para alguns autores a avaliao da situao tem um valor relativo e no absoluto (EMERSON, 1987; GOULDNER, 1960). A mesma ao pode gerar obrigaes diferentes que dependem de como a pessoa valoriza a ao. Assim, a teoria de troca social indica que os mesmos benefcios concedidos por uma empresa podem ser avaliados de forma diferente e provocarem sentimentos de reciprocidade de forma diferente nos empregados. Quanto mais os trabalhadores considerarem teis os benefcios extras oferecidos por uma companhia, mais que eles deveriam querer devolver algo extra por isto. As condies e segurana no trabalho, os benefcios recebidos, o apoio ao desenvolvimento profissional refletem a poltica de recursos humanos e so representativas do respeito de uma organizao em relao aos seus empregados. Imparcialidade A varivel Imparcialidade identifica a percepo dos empregados em relao equidade, ou seja, se a organizao dispensa um tratamento equilibrado para todos em termos de recompensas, remunerao e reconhecimento e tambm se existe ausncia de favoritismo em recrutamento e promoo, no discriminao e possibilidade de apelao. A varivel imparcialidade compreende os seguintes fatores dos estudos de clima organizacional, conforme apresentado na Tabela 7: recompensa e reconhecimento relacionados a tratamento igualitrio. J. Stacy Adams, pesquisador da teoria da equidade, defende o papel da equidade na motivao. Os empregados tendem a fazer comparaes entre os seus salrios e os resultados de seus trabalhos em relao a outros, dentro e fora da organizao. Se percebe que a relao resultados- salrios em relao aos outros proporcional, existe o estado de equidade e a situao percebida como justa. Quando a proporo percebida como injusta, constatada uma tenso de equidade, que leva a uma motivao para corrigir (ROBBINS, 1998). Segundo Robbins (1998), o ponto principal da teoria da equidade (ou teoria do equilbrio) a crena dos empregados de que as recompensas precisam ser iguais para todos e proporcionais ao esforo. A teoria enfoca que a percepo da falta de equidade ou equilbrio no tratamento pode acarretar comportamentos indesejveis para os resultados organizacionais, tais como alterao dos esforos e resultados realizados pelo empregado, distoro na auto percepo e na percepo dos outros e at mesmo pode demitir-se da empresa ou abandonar a profisso. 9 4.3

Orgulho A varivel Orgulho reflete a percepo dos empregados em relao ao orgulho, satisfao, motivao e comprometimento que sentem no trabalho realizado por eles, no resultado alcanado por um membro ou pelo grupo, nos produtos e servios oferecidos pela empresa. O construto de orgulho est tambm relacionado ao fator de identidade do empregado com a organizao e imagem da mesma perante a comunidade e seus empregados. Imagem entendida como o prestgio que uma organizao obtm junto comunidade ou a sociedade. Segundo Perrow (1961), o fato de uma organizao ser bem considerada, pode ajudar a atrair pessoas, exercer influncia na legislao e poder informal na comunidade, alm de obter mais clientes. A imagem percebida pode no ser a realidade. Hedden (1992) entende que o comportamento humano o resultado da imagem percebida subjetiva que passa pelo filtro do sistema de valores, crenas, convices e experincias das pessoas que afeta as imagens e pode distorcer os objetos. Deve-se atentar para a importncia da percepo do pblico interno em relao imagem da organizao. Uma organizao transmite sua viso atravs da imagem que vai construindo e torna-se importante estabelecer uma forte estratgia de comunicao e utilizar mtodos apropriados tanto para o pblico externo quanto para o pblico interno. Por isso, importante a definio de categorias de anlise do clima nas organizaes em que se pretende pesquisar e apresentar um conjunto de componentes que possam transmitir a imagem de forma lmpida (KOTLER, 1999). Segundo Schneider e Reichers (1983), as abordagens de clima organizacional so fundamentadas nas percepes e fornecem uma alternativa para as teorias de motivao como explicaes para quase tudo o que acontece com as pessoas no trabalho. Percepes desempenham um papel importante nas abordagens de motivao e o clima organizacional para compreender o comportamento no trabalho. Schneider e Bartlett (1970) afirmam que a pesquisa de clima forneceu foco em nveis mltiplos de anlise para tericos e pesquisadores. Enquanto tericos da motivao tendem a concentrar na explicao de fenmenos de uma perspectiva individual, a pesquisa de clima tende a focalizar nos dados de nvel de grupal para descobrir relaes entre agrupamentos de percepes e resultados organizacionalmente relevantes. Uma questo importante para os administradores refere-se ao fato de como satisfazer os empregados ao desempenharem suas tarefas e qual a melhor maneira para motivar os empregados a contriburem de forma mais efetiva para o alcance das metas organizacionais. Muitas vezes, os termos motivao no trabalho e satisfao no trabalho, so considerados semelhantes em relao ao significado no contexto organizacional. Os cientistas comportamentais buscam o entendimento da diferena conceitual entre essas duas terminologias. Paulsen (1980) afirma que o surgimento da satisfao vem como o fim do desejo atual de novas unidades de um meio de satisfao. 4.5 Camaradagem A varivel Camaradagem identifica a percepo dos empregados em relao qualidade da hospitalidade do recm admitido, intimidade, comunidade e senso de equipe no ambiente de trabalho, ou seja, compreende os fatores de cooperao e relao interpessoais. Segundo Rizzatti (2002), o relacionamento interpessoal uma interao ou relao entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de tal maneira que a tarefa de cada um est em parte determinada pela tarefa do outro. Kouzes (1991) aponta que os pesquisadores estudiosos das organizaes reconhecem que relacionamentos de apoio no trabalho so cruciais para a manuteno da vitalidade 10

4.4

pessoal e organizacional. O compartilhamento das mesmas metas pelas pessoas aumenta a probabilidade de demonstrarem interesse mtuo, alm do interesse profissional. A motivao para a realizao gerada no indivduo a partir do sentimento de que tem importncia na equipe, e se torna influenciadora. Segundo Sbragia (1983) cooperao est relacionada amizade e s boas relaes sociais constatadas na atmosfera de trabalho da organizao; o nvel de confiana e de interao entre as pessoas. A cooperao impacta no clima organizacional, uma vez que necessria para desenvolver o comprometimento e as qualificaes dos servidores. Para Kouzes (1991), o nvel dos relacionamentos interpessoais interfere no aumento da produtividade, e no bem estar psicolgico e na sade fsica. 5 Mtodo Trata-se de uma pesquisa descritiva e quantitativa com teste de verificao de hipteses, relacionando comportamento das chefias com as demais variveis de clima organizacional, por meio da utilizao de uma pesquisa survey, com uso de questionrios, contendo perguntas fechadas e escalas do tipo Likert. A populao desta pesquisa foi constituda pelos 600 empregados da Dacasa Financeira. A empresa possui quatro grandes reas: (1) Gesto de Crdito, Administrativo e Recursos Humanos, (2) Gesto Jurdica, Cobrana e Tesouraria, (3) Gesto de Filiais e Comercial e (4) Gesto de Contabilidade e Tecnologia. O critrio adotado visou delimitar a amostra da pesquisa ao grupo de empregados que trabalham em atividade do Call Center, segregando, desta forma, os empregados oriundos das filiais e administrativos. O nmero de empregados da Dacasa Financeira (matriz), em fevereiro de 2007, que compem a amostra do estudo de 159, que esto divididos em trs grupos: anlise de crditos (18 empregados e 3 chefias); atendimento (71 empregados e 4 chefias) e cobrana (70 empregados e 7 chefias). Os dados referentes varivel Clima Organizacional foram obtidos utilizando-se a base de dados, que foi coletada em fevereiro de 2007, por meio de questionrios aos empregados da amostra, baseados na metodologia Great Place to Work Institute (GPWI). A metodologia utiliza cinco variveis: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. Nesta pesquisa foram utilizadas cinco variveis adaptadas deste modelo, a saber: Comportamento das Chefias, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. Foi utilizado um questionrio com 54 perguntas fechadas (APNDICE A), tendo como campos de respostas uma escala tipo Likert com cinco nveis de avaliao (1 - Discordo totalmente; 2 Discordo; 3 Nem discordo, nem concordo; 4 Concordo e 5 - Concordo totalmente). Os questionrios sobre a pesquisa de clima organizacional foram aplicados pelo pesquisador a todos os empregados dos departamentos de anlise de crditos, atendimento e cobrana, que compem o Call Center da empresa. A justificativa para a escolha da amostra baseada no nvel de complexidade da tarefa desempenhada pelos empregados destes departamentos, eliminando assim, o risco de utilizar uma amostra com empregados que executam atividades de diversas complexidades. Avaliao de Clima Organizacional: O Caso da Dacasa Financeira Este estudo de caso foi realizado na Dacasa Financeira S/A, uma instituio financeira h 24 anos no mercado. Possui 600 empregados e cerca de 1.300.000 clientes e com filiais no estado do Esprito Santo (15 filiais), sul da Bahia (1 filial) e Campos (2 filiais) no estado do Rio de Janeiro, totalizando 18 filiais. A Dacasa Financeira S/A faz parte do Grupo Dadalto (Dadalto S/A ; Dadalto Caf; Construtora Laje de Pedra; Dadalto Administrao e Participaes Ltda.; Dacasa Financeira 11 5.1

S/A e D&D Home Center da Construo) e o conglomerado de empresas tem 68 anos de existncia. Atua nos setores de varejo; financeiro, exportao de caf e construo civil. Sua misso : tornar crdito acessvel a custo justo orientando sobre planejamento financeiro. O pblico-alvo composto por pessoas que tomam emprstimo pessoal ou adquirem bens nos lojistas credenciados. 5.2 Anlise de dados Com os dados dos questionrios tabulados, a anlise dos dados buscou identificar se a varivel independente comportamento das chefias est positivamente relacionada com as demais variveis dependentes: Respeito; Imparcialidade; Orgulho e Camaradagem. Para isso, na pesquisa foram realizadas correlaes: Inicialmente, foi realizada uma anlise descritiva dos blocos Comportamento das chefias, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem, apresentada na Tabela 1. possvel observar que em todos os blocos a maioria das respostas foi positiva, avaliando bem a empresa e tambm que na categoria Nem Concordo Nem Discordo todos os blocos apresentaram percentuais em torno de 20%. Dentre os blocos o que apresenta uma melhor avaliao o da Camaradagem.
Tabela 1: Anlise descritiva dos blocos
Nem Concordo Dircordo Concordo Discordo Nem Discordo Totalmente Comportamento 134 307 584 897 4,71% 10,78% 20,51% 31,51% da Chefia 67 139 284 314 Respeito 6,04% 12,53% 25,61% 28,31% 151 197 329 364 Imparcialidade 9,57% 12,48% 20,85% 23,07% 84 113 336 355 Orgulho 6,63% 8,92% 26,52% 28,02% 54 111 327 513 Camaradagem 3,42% 7,03% 20,72% 32,51% Concordo Totalmente 925 32,49% 305 27,50% 537 34,03% 379 29,91% 573 36,31% Total 2847 100,00% 1109 100,0% 1578 100,0% 1267 100,0% 1578 100,0%

A amostra possui um tamanho razovel para ser considerada normal como tendo distribuio normal. Pelo teste de Komogorov-Smirnorv, na Tabela 2, a hiptese nula de que a varivel possui distribuio normal aceita para todas as variveis considerando um nvel de significncia de 1%. A Tabela 3 apresenta algumas estatsticas das variveis.
Tabela 2: Teste de Normalidade

Comportamento da Chefia Respeito Imparcialiadade KolmogorovSmirnov Z p-valor 1,407 0,038 1,113 0,168 0,854 0,459

Orgulho 1,471 0,026

Camaradagem 1,376 0,045

Na Tabela 3 so apresentadas s correlaes entre a varivel Comportamento das chefias e as demais. As correlaes so significativas a um nvel de significncia de 1%, sendo a correlao do Comportamento das chefias mais forte com a Camaradagem. Como existe correlao entre as variveis possvel realizar uma regresso linear para verificar se o comportamento das chefias influencia as outras variveis. 12

Tabela 3: Correlao

Comportamento da Chefia

p-valor

Respeito Imparcialidade Orgulho Camaradagem 0,73 0,77 0,76 0,79 0,00 0,00 0,00 0,00

Nos modelos testados as estatsticas do teste t e do teste F possuem p-valor< 001, sendo que, desta forma, pode ser considerada um nvel significncia de 1% para os modelos. Os modelos criados conseguem explicar mais de 50% da variabilidade dos dados, sendo que o Comportamento das chefias explica melhor a variabilidade da Camaradagem (R=0,61) e a Comportamento das chefias menos explicativa para o Respeito. Foram realizados o teste de White para as regresses, para verificar a heterocedasticidade dos resduos. Nas regresses com as variveis Respeito e Imparcialidade existe heterocedasticidade, considerando um nvel de significncia de 5%. Para a varivel Respeito foram testadas algumas hipteses para eliminar a hetorocedasticidade, como a primeira diferena, o log da varivel entre outras, mas nenhuma delas resultou em uma regressa significativa e sem heterocedasticidade. Portanto, o modelo apresentado para a varivel Respeito pode no estar correto, pois a heterocedasticidade aumenta a varincia dos coeficientes desta forma os intervalos de confiana so maiores. Assim os testes t e F provavelmente forneceram resultados imprecisos. Portanto, apesar do Respeito estar correlacionado com o comportamento das chefias no se pode afirmar que o Comportamento das chefias influencia o Respeito. Os resultados da pesquisa aqui apresentados, sinalizam que a varivel comportamento da chefia interfere nas demais variveis de clima organizacional e na forma como os subordinados percebem o ambiente organizacional, confirmando a perspectiva de Litwin e Stringer (1968), que enfatizam as diferenas de percepes negativas e positivas do comportamento da chefia e a forma diretamente proporcional como avaliam outros aspectos da empresa. De forma semelhante, percebe-se um alinhamento entre os resultados desta pesquisa com a relao conceitual implcita de liderana identificada por Kozlowski e Doherty (1989), que visto como um importante fator na determinao de clima organizacional. Griffin e Mathieu (1997) enfatizaram que o construto de clima organizacional e liderana formal, fornecem mecanismos potenciais para a transmisso de influncia por nveis hierrquicos. Essas influncias podem ser percebidas ao se analisar os resultados deste estudo, que demonstram as relaes entre construtos acima citados uma vez que a varivel Comportamento das chefias impacta as variveis Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem e ainda apresenta correlao com a varivel respeito. Concluses Esta pesquisa de avaliao de clima organizacional verificou a relao e o impacto da varivel Comportamento das chefias nas demais variveis de clima organizacional: Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem, numa instituio financeira. As evidncias encontradas permitem algumas concluses, de acordo com a questo de pesquisa. Os resultados originados pelas investigaes empricas, por meio de regresses permitem no considerar a hiptese H1, de que a varivel Comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel Respeito. Devido ao fato da regresso no apresentar heterocedasticidade, o modelo apresentado para a varivel Respeito no pode ser confirmado. Apesar da varivel Respeito estar correlacionada com a varivel Comportamento das chefias no se pode afirmar que a varivel Comportamento das chefias impacta a varivel Respeito. 13

A hiptese H2, que a varivel Comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel Imparcialidade, foi confirmada. A varivel Comportamento das chefias impacta na percepo dos empregados na varivel Imparcialidade, com R igual a 0, 59. A hiptese H3, que a varivel Comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel Orgulho, tambm foi confirmada. A varivel Comportamento das chefias impacta na percepo dos empregados na varivel Orgulho, com R igual a 0, 57. Para a hiptese H4 que afirma que a varivel Comportamento das chefias est positivamente relacionada com a varivel Camaradagem, obtivemos a confirmao da hiptese. A varivel Comportamento das chefias impacta na percepo dos empregados na varivel Camaradagem, com R igual a 0, 61, representando a varivel que mais explica a varivel Comportamento das chefias. Desta maneira, possvel observar que em todos os blocos a maioria das respostas foi positiva, sendo que a empresa foi avaliada com ndices superiores a 55% de satisfao nos blocos. O bloco que apresenta uma melhor avaliao o da varivel Camaradagem e o que apresenta pior avaliao da varivel Respeito. Conclui-se por meio desta pesquisa que os modelos testados e criados conseguem explicar mais de 50% da variabilidade dos dados, sendo que a varivel Comportamento das chefias explica melhor a variabilidade da varivel Camaradagem e a varivel Comportamento das chefias menos explicativa para a varivel Respeito. Logo, foi possvel criar um modelo no qual a varivel Comportamento das chefias impacta as variveis Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. importante observar que a varivel Respeito, no seu construto, est relacionada poltica de benefcios, oportunidade de crescimento, considerao humana, estrutura organizacional e condies e segurana no trabalho, ou seja, a poltica de recursos humanos e que emana dos dirigentes dos nveis hierarquicamente superiores e que uma varivel que no apresenta um impacto direto da chefia imediata. Quanto s variveis explicativas, podemos identificar que a varivel Camaradagem, que a varivel que sofre maior impacto da percepo do comportamento das chefias, no seu construto est mais relacionada qualidade da hospitalidade do recm admitido, intimidade, comunidade e senso de equipe no ambiente de trabalho, ou seja, compreende os fatores de cooperao e relaes interpessoais e o quanto a chefia pode interferir nos processos de aceitao de grupos de trabalho e ambiente amistoso e cooperativo. A varivel Imparcialidade reflete a percepo do empregado em relao recompensa e reconhecimento relacionados a tratamento igualitrio e que o empregado percebe como justo se ela perceber a chefia como positiva. A imagem que o empregado possui da organizao a que pertence e a sua identificao com a mesma pode ser afetada pela percepo negativa ou positiva que tem da sua chefia imediata. Na dcada de 30, nas experincias de Hawthorne foi constatado que outras variveis alm do ambiente fsico exerciam influncia direta sobre a produtividade e que os empregados sentiam-se importantes e responsveis pela misso a que eram destinados, quando solicitados a cooperar. Kurt Lewin, ainda nesta dcada, fez experimentos que comprovavam que as atitudes da liderana tinham correlao direta com a moral e produtividade dos operrios. O estudo mostra que as percepes de clima organizacional diferem e que se o subordinado avalia a chefia de forma negativa, tende a avaliar outros aspectos relacionados empresa de forma negativa e que, se avalia a chefia de forma positiva, tende a avaliar aspectos da empresa de forma positiva, ou seja, a influencia do comportamento dos chefes nas percepes dos indivduos sobre as organizaes. Esta pesquisa, que um estudo de caso, oferece as limitaes para a generalizao para outras organizaes e ambientes diferentes dos quais foi conduzida. Portanto, 14

recomendamos o desenvolvimento de pesquisas utilizando um maior nmero de organizaes. Abre possibilidades para estudos relacionando outras variveis de clima com a varivel Comportamento das chefias. Referncias AQUINO, C. P. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1996. BARNARD, C. I. The functions of the executive. 30 ed. Londres: Havard University Press, 1968. BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1990. BOWDITCH, J. L. Elementos de comportamento organizacional. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. CHAMPION, D. J. A sociologia das organizaes. So Paulo: Saraiva, 1988. COHEN, A. R.; FINK, S. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Traduo Maria Jos Cynlar Monteiro. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DENISON, D. R. What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? A Native's Point of View on a Decade of Paradigm Wars.The Academy of Management Review, Vol. 21, N. 3. p. 619-654. Jul., 1996. DRUCKER, P. F. Foundation (Org.). O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. So Paulo: Futura, 1996. EMERSON, R. Toward a theory of value in social exchange. Social exchange theory. p. 1146. Beverly Hills, CA: Sage. 1987. GRIFFIN, M. A.; MATHIEU, J. E. Modeling Organizational Processes across Hierarchical Levels: Climate, Leadership, and Group Process in Work Groups. Journal of Organizational Behavior, Vol. 18, No. 6, 1997, p. 731-744. HEDDEN, B. Image is everything. Fueloil & Oil Heat. Fairfield. v. 51, p.23-24, abr.1992. HERSEY, P; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo: EPU, 1986. JOYCE, W. F; SLOCUM JNIOR, J. W. Collective Climate: Agreement as a Basis for Defining Aggregate Climates in Organizations. The Academy of Management Journal, Vol. 27, No. 4, 1984, p. 721-742. KOLB, D. A. et al. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. So Paulo: Atlas, 1986. KOTLER, P. Designing communication and promotion-mix-strategies. So Paulo: Prentice-Hall 1999. KOUZES, J. M. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campos, 1991. KOZLOWSKI, S. W. J.; DOHERTY, M. L. Integration of climate and leadership: examination of a neglected issue. Journal of Applied Psychology, v.74, n. 4, p. 546-553, 1989. LEVERING, R. The 100 best companies to work for in America. New York: Add isonWesley, 1984. LITWIN, G. H., STRINGER, R. A. Motivation and organizational climate. Cambridge: Harvard University Press, 1968. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MUCHINSKY, P. M. Organizational Communication: Relationships to Organizational Climate and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal, Vol. 20, No. 4, 1977, p. 592-607. PAULSEN, A. Dicionrio de cincias sociais. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1980.

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