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Alberto Conde Mellado

Alberto Conde Mellado www.albertocondemellado.com

TCNICAS DE NEGOCIACIN DEL SIGLO XXI

La emocin como variable en la negociacin

Coleccin Emotional Movement

Para todas aquellas personas que suean por hacer las cosas de forma diferente, que se atreven a cuestionarse lo heredado, y que viven el emprendizaje (emprendimiento) como una forma de vida. Especialmente a mi FamiliA, que abarca algn miembro ms que a los de sangre, un recuerdo especial a mi Abuelo, que de alguna forma me contagi desde pequeo la pasin por vivir en primera persona y asumir las consecuencias de mis actos, mi Amatxo (que slo hay una y menos mal), y eternamente a Usoa, la brjula de mi viaje, quien verdaderamente ha de convivir con mi movimiento emocional, del que ella es el corazn. Gracias por la paciencia y por animarme a hacer cosas que en algn momento me han asustado y a buen seguro me asustarn.

ndice

ndice ......................................................................5 Introduccin............................................................6 La negociacin interior...........................................9 Los umbrales de la negociacin............................14 El perfil del negociador ........................................22 La debilidad de la consecuencia en la negociacin ..............................................................................30 El ritmo de la negociacin ....................................36 Conexin 360 ......................................................42 Compromiso .........................................................48

Introduccin
El siglo XXI nos ha abierto la puerta a una nueva revolucin. El movimiento del conocimiento, del talento, la revolucin de las personas. Este hecho, est repercutiendo enormemente en muchas de las creencias heredadas de etapas anteriores, y empresarialmente hemos presenciado y presenciaremos, cambios muy importantes, situaciones difciles e ideas brillantes para recibir las grandes oportunidades que nos depara esta revolucin. Las personas sentimos, tenemos emociones. Emociones positivas, emociones negativas, enrgicas, dbiles,... sentimos en primera persona. Algo que hasta hace bien poco jugaba un papel secundario en la empresa, se est convirtiendo en esencia de este movimiento, el movimiento emocional, la nueva era del mundo de los negocios y de las relaciones sociales y profesionales.

Dado que las condiciones de entorno estn variando, no todo aquello que hasta ahora era vlido y bueno lo sigue siendo, y cabe cuestionarse si aquellas facetas heredadas siguen estando vigentes y continan cumpliendo su cometido de forma satisfactoria. Las tcnicas de negociacin, entre muchas otras herramientas, requieren de un profundo replanteamiento para que mantengan su efecto y nos faciliten un instrumento de acuerdo y beneficio en todo intercambio de bienes. Las tcnicas de marketing y negociacin asociadas a polticas agresivas en los precios o en los costes de produccin ya no son suficientes por s mismas. A lo largo de los aos 2008 y 2009 hemos presenciado como quebraban aquellas compaas con costes reducidos, con precios competitivos, pero que inexplicablemente no vendan. No eran capaces de conectar con los clientes. En definitiva, no conseguan terminar una negociacin interesante. En este ebook o pequeo dossier centrado en las tcnicas de negociacin el siglo XXI o tcnicas de negociacin para pocas de crisis, pretendo plasmar varias tcnicas que personalmente utilizo en primera persona. Seguramente esto que aqu cuento, no sea aplicable en el 100% de las ocasiones, y depender mucho de cada situacin. A m me funciona, y por eso lo comparto.

Gran parte de lo que os voy contar es de dominio pblico, sin embargo, yo lo impregno con la emocin y la negociacin emocional. Como os adelantar en captulos posteriores, la verdadera negociacin es la que tenemos dentro de nosotros, y la que originamos dentro de la otra parte que negocia con nosotros. Ah es donde verdaderamente se tiene que ser eficaz y contundente, y las tcnicas de negociacin tpicas y heredadas, no contemplan este concepto. Si habis llegado hasta aqu, y queris conocer cmo negociar con vuestro interior, y cmo alcanzar un estatus que os permita una mayor solvencia y un aumento de los tratos cerrados segn vuestras condiciones, mi primer cometido habr funcionado: contagiaros el nimo de leer este ebook. La catlisis de la negociacin emocional ya ha empezado, as que coged aire, relajaos, y comencemos con el ritual emocional de la verdadera esencia de las tcnicas de negociacin del siglo XXI.

La negociacin interior
Existen infinidad de tcnicas para negociar bien, para ser el mejor, y para conseguir aquellos tratos que siempre se han soado, las mejores condiciones, el mejor reconocimiento. Casi siempre se olvida que toda negociacin es un concepto subjetivo, y normalmente se mide por el baremo de dos partes, las dos partes de la negociacin. Cada vez que cambia una de esas partes, cambia la negociacin, aunque el producto, servicio o bien sobre el que negociar sea el mismo. Lo mismo ocurre con el periodo en el que se negocia, dado que no es lo mismo comprar un bien en exclusiva en el momento de la salida al mercado, que el hecho de comprarlo cuando existen diferentes opciones sustitutivas al bien.

Con todo esto, quiero hacer especial nfasis en lo importante de las condiciones del contorno de una negociacin. Es la salsa de la negociacin, que no es vital, pero enriquece mucho al que quiere optar a un buen men, y completa el sabor de cualquier plato, hacindolo diferente. Sin embargo, y volviendo al concepto de subjetividad, lo verdaderamente importante de una negociacin es cmo se vive internamente. Es ms, para m, la verdadera negociacin no se da con el que vende o compra, sino que se da en nuestro interior, entre nuestro Corazn y nuestra Razn. Esa es la verdadera negociacin y es la que resulta determinante. Qu quiero decir con esto? Lo que pretendo dar a entender es que es uno mismo quien determinar hasta qu punto un negocio o un acuerdo es bueno o no. Si lo hacemos con el corazn, normalmente nos dejamos guiar por la necesidad, y la necesidad no es buena compaera en una negociacin, porque antes de negociar nada, ya tenemos la decisin de querer adquirirlo o querer venderlo, dependiendo el caso, sin que importe prcticamente los lmites o trminos en los que se cierra el negocio. La negociacin basada en la necesidad nos hace vulnerables y en ese tipo de situaciones, el protagonista necesitado no ejerce como negociador, sino como una parte del proceso que la otra parte ha de atravesar para conseguir su objetivo.

Si la negociacin se realiza desde la razn, seguiremos sujetos a la subjetividad, porque ser nuestra cabeza quien deber definir unos umbrales para la negociacin a los que ceirse. Los lmites los ponemos nosotros (yo), y siempre tenemos (tengo) la ltima palabra. De esta forma, es uno mismo quien marca los trminos idneos e interesantes de una negociacin. Fuera de esos umbrales, no resultar interesante. Como se puede apreciar, la palabra necesidad no aparece por ningn lago.

Figura 1: fuente original sin modificar http://1.bp.blogspot.com

No es menos cierto, que la otra parte en la negociacin est en la misma situacin, por lo tanto, ambas partes tienen la ltima palabra. Ah est la gracia de este asunto, y la causa raz por la que se negocia, para salir ganando. Negociar para perder lo menos posible, es una derrota o un negocio poco prspero.

Por lo tanto, para cerrar este primer captulo donde se realza la clave de la negociacin, resumo con lo siguiente: La verdadera negociacin es interior, entre corazn y razn. Negociar con el corazn es sinnimo de lo quiero, lo necesito, cueste lo que me cueste. Negociar con la razn es tratar de objetivizar la subjetividad interior. Me interesa dentro de unos umbrales y unas condiciones establecidas, fuera de esos lmites, no es un buen negocio para m. No me interesa. Las dos partes de la negociacin experimentan la misma negociacin interior, por lo tanto, obtener la ganancia de ambos ser la negociacin perfecta.

Este es el punto de partida. Sin una base slida sobre la que construir la tcnica de negociacin, el progreso y el buen resultado es ms difcil de conseguir. A continuacin, en el captulo 2, me centrar en la definicin de los umbrales de la negociacin. Como he mencionado al comienzo de este captulo, el entorno de la negociacin debera influir siempre, lo que se convierte en una personalizacin de cada negociacin, afectando tambin a los umbrales econmicos o precios en los que se cierra la negociacin, y tambin a aspectos incluidos en el trato por el que se negocia.

Creis que un mismo bien en dos negociaciones diferentes debe cerrarse con un mismo trato? Mi respuesta en las prximas hojas.

Los umbrales de la negociacin

Las tcnicas de negociacin de pocas anteriores a la revolucin del conocimiento, la revolucin de las personas, no contemplaban mucho ms all que el precio y el volumen de las compras y ventas. Es habitual utilizar trminos como descuento por volumen, precio amigo, /kg o /unidad. Y a da de hoy, son trminos y estrategias que se siguen utilizando y que en muchos casos dan resultado. En la revolucin industrial, el valor lo aportaba el proceso, la tecnologa utilizada en la fabricacin, las prestaciones, etc. Pero una nueva era ha llegado. A da de hoy, un producto nuevo viene a tener poco tiempo de margen para ser nico, porque las copias son cada vez mejores y ms rpidas. No resulta descabellado comprar una copia con mejores prestaciones y calidad-precio que el original o muestra. Las personas son las que aportan la diferencia, y por esa razn, se tiende cada vez ms hacia el servicio continuo, en lugar de a la venta de una vez y para siempre.

Pero recuperando las tcnicas antiguas de venta y negociacin, son tcnicas que se vienen aplicando en casos concretos, lejos del self-service de compra/venta. Con self-service de compra venta me refiero a la accin de adquisicin o venta de forma autnoma en grandes superficies. Os imaginis en un supermercado negociando el precio de cada objeto que aads a vuestro carrito de la compra? En estos casos, el vendedor ofrece su precio y sus condiciones, y el cliente es quien se decanta en comprar en su establecimiento o no, pero normalmente no suele haber margen para negociar salvo excepciones. La negociacin self-service trata de eso, si quieres lo tomas y si no lo dejas. Eliges t, y el vendedor te lo deja bien clarito, con su producto y condiciones de venta bien claras y definidas. El umbral del vendedor est definido de antemano y el comprador es en este caso quien decide si est de acuerdo con el precio/servicio definido por el vendedor. Sin embargo, las negociaciones tpicas en torno a negocios empresariales, u otro tipo de compras como puede ser la de una vivienda, un coche, etc., responden a otro tipo de factores. Ms si cabe cuando nos referimos a un servicio. Acaso el precio de un producto debe ser el mismo para dos clientes diferentes? Rotundamente NO. Y os pido disculpas si esta afirmacin a rechinado mucho en vuestro odos, o a causado impresin a vuestras retinas, pero esa creencia hay que cuestionarla en los das que vivimos.

Un bien o un servicio tiende cada vez ms a la particularizacin de su uso, y por lo tanto, para dos personas o empresas diferentes, un mismo bien puede suponer un impacto muy diferente. El impacto lo definir cun importante es el proceso en el que toma parte el bien en cuestin, y el beneficio o prdida que supone contar con l o no hacerlo. A modo de ejemplo sencillo, imaginad el servicio de mantenimiento que puede realizar un equipo de trabajo para dos empresas completamente diferentes. En la primera de ellas, contar con este servicio de mantenimiento puede suponer un ahorro de 14.000 anuales frente a no tenerlo. En la segunda de ellas, el mismo servicio supone un ahorro para la empresa contratante de 650.000 anuales. La negociacin del trato para facilitar los servicios de mantenimiento en cuestin ha de cerrarse en los mismos trminos econmicos? Para aquellos que opinen que lo verdaderamente importante es el trabajo realizado, posiblemente la respuesta sea afirmativa, y la negociacin adoptada en ambos casos sea similar si no idntica.

Si embargo, si se antepone el impacto del servicio y el aporte en valor de las personas al servicio prestado, es fcil identificar que ese servicio aporta ms valor en el segundo caso en comparacin con el primero. Por lo tanto, tambin es lgico pensar que si gracias a ese servicio la segunda empresa est recibiendo ms que la primera, los trminos de la negociacin por el servicio han de ser diferentes. Siguiendo este razonamiento, el precio sera mayor para la segunda empresa. Pero adjunto un ejemplo quiz ms claro y real. Cuando un domingo o sbado por la noche requerimos de un bien o producto cuyo suministrador convencional no se encuentra disponible, existe la opcin de acudir a un suministrador de emergencia, a sabiendas que el precio de adquisicin es mayor. Las gasolineras suelen comercializar productos que se pueden encontrar en un supermercado a un precio ms barato, pero digamos que le servicio aadido que ofrece la gasolinera es la proximidad del mismo cuando se est de viaje o el horario ininterrumpido de venta. Hasta la fecha, todo el que haya comprado algo en una gasolinera que pueda adquirir en cualquier otro lado de forma ms convencional, admite que est pagando ms por ello, pero tambin est recibiendo un servicio extra que no recibe en el supermercado por ejemplo, ya que no se le impone un horario, puede adquirirlo en una parada de paso en su viaje, etc.

El precio del mismo bien es diferente, y por lo tanto, el umbral de adquisicin del producto se percibe como variable, en funcin de su repercusin en el comprador o vendedor. Como se puede observar, determinar los umbrales de una negociacin no es tarea fcil, pero s que se pueden establecer ciertos extremos que permiten orientar a uno en la bsqueda de los umbrales idneos para cada negociacin. Para empezar, definir el umbral mnimo, esto eso, el umbral por debajo del cual no aceptaremos ningn trato.

El umbral mnimo es aquel nivel que nos permite

sobrevivir. Debe contar con cierto margen para que nuestra negociacin sea interesante. Nuevamente son muchos los factores que intervienen en este concepto. Aunque pueda parecer difcil de entender, puede que el umbral mnimo sea inferior al precio de coste del bien o servicio, ya que para una empresa no dar ese servicio supone una prdida mayor. Sin embargo, afrontar una negociacin con un umbral mnimo sin margen de ganancia es peligroso.

Personalmente os animo a que el umbral mnimo permita la estabilidad de la empresa, y de algn modo, sea coherente con los riesgos a asumir para garantizar un crecimiento mnimo del negocio o transaccin. Definir el umbral mnimo pensando en lo que se puede perder si no se cierra un trato en la negociacin a afrontar, es una negociacin perdida, porque esa tendencia no es sostenible para el crecimiento de una empresa, e incluso tampoco para su subsistencia. Recordad la batalla interna, corazn frente a razn. En caso de no poder ofrecer un precio y producto competitivo con margen de ganancia, el problema no radica en el precio y en el propio umbral, sino en la fabricacin y/o costes fijos de la empresa, que son los que estn perjudicando el precio final del artculo. En todo momento conviene tener claro cul es la fuente de problemas a la hora de determinar un umbral mnimo competitivo para el mercado. Y en este aspecto, cabe considerarse el valor aadido ofrecido por las personas que fabrican y ofrecen el producto final, que por supuesto, tiene un valor que ha de reflejarse en el precio. A la hora de definir el umbral mnimo, conviene realizarse la siguiente pregunta: Qu supone este servicio o bien para la otra parte de la negociacin? Precisamente la propia respuesta ser til para definir el umbral mximo.

El Umbral mximo es aquel valor a partir del cual el

trato empieza a ser deshonesto para la otra parte. Dicho de una forma ms coloquial, estaramos al borde del timo. Por lo tanto, para definir el umbral mximo tenemos que analizar la otra parte de la negociacin y ser conscientes de las posibilidades de la otra parte, pero sobre todo, del impacto que va a producir el bien o servicio por el que se negocia en su proyecto, ideario, empresa o propiedad. Ambas partes de una negociacin han de sentir que ganan con la transaccin, de lo contrario, esa negociacin supondr una ruptura en las relaciones a futuro, impidiendo futuras transacciones. Curiosamente es este umbral el que permite basar la negociacin en la confianza, tendiendo la mano a futuras transacciones, o sembrar la desconfianza y por lo tanto, maximizar el riesgo de no volver a repetir un trato entre los mismos protagonistas. Concluyendo con los umbrales de la negociacin, se podra resumir este captulo con lo siguiente: Resulta vital definir los umbrales de la negociacin, y para ello hay que analizar la negociacin tambin desde el punto de vista de la otra parte. No hay dos negociaciones iguales, aunque el bien por el que se negocia sea el mismo. El precio de cada trato ser acorde al impacto del bien a intercambiar en cada una de las partes.

El umbral mnimo ha de permitir un ligero crecimiento de la empresa. El umbral mximo debe ser honesto con la otra parte, fomentando tratos duraderos y confianza entre ambas partes.

A continuacin presentar el perfil del negociador, una herramienta muy til para definir el entorno de negociacin, que puede a su vez facilitar, la adopcin de umbrales ms especficos para cada situacin.

El perfil del negociador

Cada persona es tan diferente como su huella dactilar. Lo que para unos resulta trascendente, para otros ser superficial, y por ello, cada negociacin debe medirse y tratarse como nica, porque los protagonistas son diferentes cada vez. Incluso en las situaciones en las que se repitan negociaciones entre los mismos protagonistas, el paso del tiempo puede hacer evolucionar el perfil de cada una de las personas involucradas en la negociacin. Su estado de humor, la climatologa, la cena de la noche anterior, el programa de televisin que dur hasta las tantas la vspera, una derrota de su seleccin de baloncesto preferida, Todos estos artistas invitados, juegan un papel importante y hacen variar el estado de nimo de los protagonistas de la negociacin. Sin embargo, de algn modo se pueden agrupar los perfiles en dos grupos, que permitirn simplificar la clasificacin de los protagonistas de una negociacin. Se trata del Perfil Socio-Emotivo.

Yo he definido el Perfil Socio-Emotivo, como una herramienta que nos permite clasificar a las personas segn sus emociones y valores a la hora de negociar. Este perfil est compuesto por dos partes, por un lado lo que denomino perfil social o perfil sensible, y por otro lado el perfil emocional, el cual refleja cmo siente la persona objeto de estudio. En primer lugar, el perfil social o perfil sensible define aquellas variables que percibe la persona como ms importantes. En el caso que yo he desarrollado, me es suficiente con definir dos estados posibles dentro de este perfil: estado moneda y estado valor. Con esto pretendo obtener un estado para el perfil social o perfil sensible de cada una de las personas con las que se negocie. As pues, puedo encontrarme con personas moneda o personas valor. Para m es el primer apellido de las personas con las que trato. Las personas moneda, son aquellas que ante todo y sobre todo, son sensibles al precio de la transaccin, y por lo tanto, el precio juega un papel crucial en la negociacin ante estas personas. El perfil social moneda es insensible al valor adicional que pueda aportar un producto siempre que su precio sea superior al de otro producto similar. Yo catalogo al perfil moneda como los negociadores de antes, los que siguen rigindose por las tcnicas de negociacin de toda la vida, donde el /kg es el que manda y el que hace determinante un trato.

El perfil social valor en cambio, es un perfil que manifiesta una sensibilidad elevada a factores ms all del precio, como pueden ser el servicio postventa, el trato y respuesta, la calidad, el servicio aadido que pueda otorgar un producto, la confianza y tranquilidad, fiabilidad, etc. Este perfil agrupa a un conjunto de personas que asumen que este valor aadido tiene un precio, y por lo tanto, no se fijan exclusivamente en el precio de un artculo para cerrar una negociacin. Son personas conscientes de la revolucin del conocimiento y de la revolucin de las personas, y asumen que el concepto de /kg responde a etapas ya superadas, y que actualmente son necesarios otros conceptos en torno al precio para ser competitivo. Y dejando el perfil social a un lado, en segundo lugar est el perfil emocional. Este perfil no es invencin ma. He adoptado los tres estados o formas de sentir ms comunes y catalogados por las tcnicas de aprendizaje del PNL: visual, auditivo y kinestsico. Los visuales son aquellos que perciben de forma ms sensible por los ojos. La entrada ms habitual y la ms sensible de estas personas es la vista, por lo que ante una persona visual, ser interesante hacerle ver, qu queremos ensearle, mostrarle las ventajas a ser posible de forma grfica, etc. Ante una personal con perfil emotivo visual, la fuente de entrada es el sentido de la vista.

Como es fcil adivinar, los auditivos son aquellos que perciben de forma ms sensible a travs del sentido del odo. Por lo tanto, a este colectivo ser interesante hablarles claro sobre lo que pretendemos decirles, y expresarnos de forma clara y meldica. Finalmente, los kinestsicos, responden a un perfil que necesita sentir y digerir todo lo que percibe. La sensibilidad del kinestsico est en el estmago, y por lo tanto, se deber masticar bien lo que se quiere sea digerido por el perfil kinestsico, acomodndolo antes de proceder al intercambio de pareceres. El perfil emocional responde al segundo apellido de la persona con la que se interacta. De esta forma, existen 6 grupos de personas diferentes, con las que se mantendrn infinidad de transacciones. Una forma fcil de saber qu persona se tiene delante en cada ocasin, es aadir a su nombre los apellidos aqu descritos. Suponiendo que tengo un encuentro con una persona llamada Juan prximamente, asocio a Juan los dos apellidos en funcin de su perfil socio-emotivo. Por ejemplo, Juan Valor Auditivo. El nombre y apellidos de Juan, me aportan una informacin muy valiosa sobre la sensibilidad y forma de sentir de Juan, de forma que estar ms preparado para negociar con l. Siguiendo con el ejemplo de Juan, se podran dar los siguientes casos: Juan Valor Visual

Juan Valor Auditivo Juan Valor Kinestsico Juan Moneda Visual Juan Moneda Auditivo Juan Moneda Kinestsico

Por ltimo, y para terminar con la clasificacin de perfiles socio-emotivos, falta mencionar que una persona puede responder a diferentes perfiles en funcin de la ocasin, aunque a medida que se estudia en profundidad a una persona, termina detectndose aquel perfil ms arraigado sobre el que construir la estrategia de negociacin. Una vez aclarado el instrumento de los perfiles socio-emotivos para la negociacin, resulta vital conocer el perfil en primera persona. Esto es, mi perfil, vuestro perfil. De poco sirve conocer qu perfil socio-emotivo tiene la persona con la que afrontar una negociacin, si no tengo claro qu perfil adopto por norma general. A medida que uno se estudia y se conoce, el estado ideal se alcanza cuando uno es capaz de migrar de una tipo de perfil a otro, para adecuarse en cada situacin al perfil de la persona que tiene al otro lado. Esta tcnica es la que se conoce como rapport, y le aado los perfiles socio-emotivos para marcar un territorio ms acotado sobre el que moverse e interactuar.

De este modo, si yo me considero Alberto Valor Auditivo, el cual puede ser mi estado de equilibrio, tendr que entrenar el resto de estilos y asimilarlos en aquellas situaciones en las que los detecte. En el momento en el que me tope en una negociacin con Juan Moneda Kinestsico, s que debo mantener al margen los conceptos asociados al valor aadido, ya que Juan Moneda Kinestsico valorar sobre todo el precio del trato. A su vez, no perder tiempo en hablar y expresar gran cantidad de informacin a Juan Moneda Kinestsico, porque su perfil emocional, Kinestsico, me dice que Juan debe digerir bien todo lo que percibe para asimilarlo y dicho de algn modo, sentirlo. Por ello, me centrar en lo trascendente, y se lo transmitir a ser posible sentado cmodamente, y de forma muy clara, tranquila y sin ninguna muestra de prisa o movimiento brusco. Conectar con la otra parte requiere identificar tanto el perfil propio como el de la persona que uno tiene delante. Sin embargo, no es suficiente con esa identificacin, ya que el entrenamiento y la representacin de cada uno de los perfiles socioemotivos que os he presentado deben ser dominados para evitar incoherencias a lo largo de la negociacin. Desde el momento en que una persona adopta el reto de representar diferentes perfiles socioemotivos al propio, uno se convierte en artista e intrprete, y no hay mejor estrategia que verse, escucharse o sentirse a uno mismo, para mejorar la representacin cada vez.

El perfil socio-emotivo es el perfil del negociador donde yo baso gran parte de la negociacin. Adems, este perfil me permite extraer informacin y objetivos para cada negociacin, as como una ayuda inestimable para la definicin de los umbrales de la negociacin. Personalmente, no pierdo mucho tiempo en una negociacin con perfiles Moneda de primer apellido, ya que esas negociaciones se reducen al precio, y por lo tanto, desde el minuto uno me fijo exclusivamente en el que el umbral mximo marcado por la otra parte sea superior al umbral mnimo marcado por m. En caso de no ser as, prefiero decir claramente que no me interesa el trato e invertir mi tiempo en transacciones ms favorables para m y el negocio que est representando en cada momento. Para resumir este captulo os apunto que: El perfil socio-emotivo es vital para identificar los trminos de la negociacin El perfil socio-emotivo responde a los apellidos de los protagonistas en una negociacin. Primer apellido o perfil social: Valor o Moneda Segundo Apellido o perfil emocional: Visual, Auditivo, Kinestsico.

Imprescindible adoptar la capacidad de representar cualquier tipo de los 6 perfiles posibles en cualquier situacin y dominar los cambios de uno a otro.

El siguiente captulo aborda las consecuencias de una negociacin, y la importancia de asumir todas y cada una de ellas, as como las repercusiones de no hacerlo.

La debilidad de la consecuencia en la negociacin

Despus de mostrar que la verdadera negociacin est dentro de uno mismo, despus de definir los umbrales de la negociacin, despus de conocer el perfil socio-emotivo de las partes implicadas en la negociacin, y despus del entrenamiento para manejar esos perfiles socio-emotivos en primera persona, le toca el turno a aceptar las consecuencias de una negociacin. Es quiz la parte esencial para no mostrar dudas, el estar seguro de uno mismo, y aceptar cualquier situacin que pueda originar la negociacin. Parece que no cerrar un trato tiene que ser una mala gesta, pero a mi juicio, lo que realmente es una mala accin es no estar conforme con un trato cerrado, o en su caso, cerrar un trato pero lamentarse posteriormente de las condiciones pactadas.

Una vez que se cierra un trato, hay que mirar hacia delante. La negociacin ha terminado, y de poco sirve lamentarse o regodearse de fracaso o de xito en la misma. Ya no hay vuelta atrs, y por lo tanto, plantarse en torno a una situacin ya de por s en el pasado, puede no ser beneficioso para el futuro. Desde luego, de toda negociacin se puede extraer una experiencia. Eso es lo que debe quedar tras el cierre de un trato, una experiencia y un mayor conocimiento o dominio de las tcnicas empleadas. De esa forma, cada negociacin ser provechosa para las futuras. Una negociacin no tiene que terminar en trato s o s. El acuerdo es parte de la negociacin, pero no es la parte vital. La verdadera negociacin es el intercambio de informacin en torno a una idea comn entre dos o ms partes. Ah es donde se deben centralizar los esfuerzos. En la medida que esta faceta se aborde con garantas y calidad, el trato final ser un desenlace o conclusin de todo el proceso de negociacin. Sin embargo, la negociacin existe se llegue o no a un acuerdo. Y para intentar trabajar en esa negociacin con las mayores ventajas y las mejores tcnicas posibles, es necesario liberar la mente de las consecuencias de la negociacin. Hay que tenerlas presente para aceptarlas, pero no ir ms all.

Si se est dispuesto a perder dinero para cerrar una negociacin por ejemplo, se asume ese rol y se tira hacia delante, pero de antemano se tiene claramente identificada esta posibilidad en la determinacin de los umbrales de la negociacin. De esta forma, el ese fenmeno no resulta nuevo en el horizonte de la negociacin, y visto de algn modo, estaba previsto con anterioridad. Esto viene a decir que la negociacin ha de prepararse y ha de planificarse en parte, porque se trata de un proyecto dinmico, donde el escenario puede ser muy cambiante. Pero sin lamentos, porque se est asumiendo la consecuencia de la negociacin. Si uno est convencido de que la planificacin y visualizacin realizada de los umbrales, y los perfiles de la negociacin, deber estar seguro a lo largo del proceso de negociacin. Saber clarsimamente dnde tiene los lmites de la misma, y en qu medida le resulta interesante o no. S, es importante memorizar esa planificacin realizada, de forma que la seguridad en uno mismo sea palpable y no deje muestras de titubeo alguno. Si por lo contrario no se asumen las consecuencias que puede tener el cierre de un trato, soy de la opinin de que se ha de zanjar la negociacin sin acuerdo, asumiendo que no habr trato alguno, pensando ya en otras opciones y escenarios.

De esta forma, posterior al cierre de la negociacin, no existirn remordimientos en ningn caso, porque los trminos de la negociacin no entraban dentro del plan marcado y de la planificacin realizada, y por otro lado, no se habr consumido ms tiempo del necesario en abordar la negociacin. Como se puede observar, es muy til tener claro cules pueden ser las consecuencias de una negociacin e intentar visualizar el estado posterior a una toma de decisiones. Ese anlisis permitir a cada uno tomar las mejores decisiones en un entorno de negociacin. Ahora bien, esto no significa que no se pueda improvisar durante una negociacin, o que incluso los umbrales de negociacin marcados sean variados a lo largo de la misma. Estos cambios son factibles, si bien, hacen ms vulnerable a la parte de la negociacin que asume estos cambios, ya que deja de jugar en terreno conocido, y por lo tanto, se tienen menos variables de la negociacin bajo control al estar abriendo las puertas a situaciones no planteadas o planificadas. Moverse en este terreno requiere una capacidad de decisin y pensamiento rpida si el ritmo de la negociacin es alto. En caso de no dominar estas tcnicas, yo aconsejo pausar el ritmo de la negociacin. En el siguiente captulo hablar del ritmo de la negociacin, pero adelanto que se trata de la velocidad que adquiere el avance de la negociacin en el tiempo. Existirn aceleraciones, pausas,

Adems del ritmo de la negociacin, hay otro aspecto en torno a las negociaciones que no benefician a uno de los protagonistas. En situaciones dinmicas, donde se acepta (y si digo que se acepta, se realiza con todas sus consecuencias) el moverse en un terreno no previsto, las creencias de terceros pueden mermar una negociacin. Huid, en la medida de lo posible, de tpicos como el cliente siempre tiene la razn, el pez gordo aprieta al pequeo, el precio lo pone el que compra, etc. Estos trminos o frases hechas heredadas, pueden ser discutidas y cuestionadas desde la racionalidad de un buen planteamiento de negociacin, con sus umbrales bien definidos y una visin clara de los diferentes escenarios que pueden darse. Est en mano de cualquiera de las partes involucradas en la negociacin negarse a determinadas condiciones, a cambio de aceptar las consecuencias que pueda acarrear esa decisin. Cuanto ms habituado se est a visualizar esos estados posibles, con mejor preparacin se abordarn nuevos enfoques de negociacin futuros.

Guiarse por estas costumbres o tpicos merma la capacidad negociadora, porque reduce el enfoque de la misma, restndole globalidad y posibilidades a los escenarios posibles. Decir NO puede parecer pecado ante una venta a una marca importante, pero en muchas ocasiones, una respuesta negativa puede acarrear consecuencias positivas, mientras que una venta mal hecha, puede desequilibrar el futuro de una empresa slida. Antes del resumen, y a modo de ejemplo, la compra de un coche a mitad de precio de mercado puede parecer una buena compra y un buen negocio siempre. Sin embargo, una persona que no necesita ese coche, o que no tiene carn de conducir o similar, no estara haciendo buen negocio, porque el negocio slo sera buena para su razn, pero su sentimiento emocional le dira que realmente ha comprado algo que no ha servido para nada. A modo de resumen: Una negociacin termina cuando se alcanza un trato o cuando se determina que no se alcanzar tal trato. Las consecuencias de una negociacin han de asumirse desde el momento de la conclusin de la negociacin. La negociacin requiere planificacin de antemano. Una negociacin puede abordarse fuera de los umbrales definidos con anterioridad, sabiendo que el riesgo adoptado es mayor. Este riesgo puede ser para bien o para mal.

El ritmo de la negociacin
La negociacin tiene un componente temporal, avanza en el tiempo, y desde que se toma el primer contacto hasta que se finaliza el acto de la negociacin, transcurre un periodo de tiempo. El ritmo de la negociacin es un componente muy importante, su velocidad, y en definitiva, conocer los tempos de la misma resultan trascendentes para anticipar los siguientes pasos a dar, e incluso para anticipar el desenlace de la misma. Resulta por tanto muy eficiente, conocer estos ritmos, y llevar el control de la misma, aunque no siempre uno es capaz de imponer su juego. La mejor estrategia consiste en negociar a un ritmo que beneficie el desenlace deseado de la negociacin. Dar con un ritmo cmodo puede ser til, de forma que sea fcil llevar la negociacin adelante.

Sin embargo, no soy partidario del ritmo lento y aburrido en las negociaciones. Cuando a todo se le dice que s, siempre se muestra buena voluntad, frases como pues creo que podra encajar, ya lo vamos hablando, es exactamente lo que necesito, etc, son sntomas de que estamos perdiendo el rumbo interesante de la negociacin. Cuando realmente se quiera conocer el inters de la otra parte, hay que pegar pequeos tirones en el ritmo de la negociacin, e incluso obtener un NO en alguno de esos tirones resultar positivo, porque probablemente el que no nos digan que NO en un ritmo lento, es seal de que la otra parte quiere aburrir la negociacin y espera que nosotros desistamos en el intento por dilatar mucho la decisin. Cuntas veces se escucha que una persona sin inters en una determinada oferta pospone la decisin para ms adelante aun sabiendo de antemano que no aceptar? Cuntas veces se reciben llamadas telefnicas publicitarias y se contesta con rodeos diciendo que se requiere tiempo para pensarlo o similares y se retrasa la decisin final aun sabiendo que ser negativa?

Por ello, soy partidario de los ritmos de negociacin vivos. Obtener un S o un NO dinmico. No hay que temer al NO, ya que muchas veces un primer NO denota aquellas situaciones donde la otra parte no se siente cmoda, o cuando lo decimos nosotros (recordad que en principio se ha superado la fase de negociacin con el interior y se tienen los umbrales de negociacin definidos), deca que cuando se da un NO, se demuestra que uno no se siente cmodo en esa situacin. Es lo mejor que a uno le puede pasar en una negociacin, perder el miedo a decir o recibir un NO, y maximizar el tiempo de negociacin en conocer realmente la esencia de la misma. Se suele decir que nunca se le puede llevar la contraria a un cliente, que siempre tienen la razn, que una empresa grande siempre aprieta a una pequea Pues bien, probad a jugar sin miedo, y tened confianza en vosotros mismos, seguro que progresis. Si no se muestra miedo a cerrar la negociacin con un NO, estaris ms cerca del S. Al mismo tiempo, acelerando las respuestas que tarde o temprano sern protagonistas, se ahorra tiempo en la negociacin, y sta resulta viva y excitante. En otras ocasiones puede resultar interesante dormir la negociacin, pero slo cuando con ese ritmo se pueda conseguir lo deseado ser interesante emplear ms tiempo y diluir la negociacin ms all de lo necesario. Os dejo dos ejemplos:

1.- Los nios: los nios no temen que les digamos que NO cuando nos piden algo, son directos, y vuelven a intentarlo por un camino diferente cuando reciben un NO. Persisten y son eficientes en sus negociaciones. Un nio no ha tenido tiempo para ser contaminado con las creencias y tpicos comentados en este captulo y en el anterior. Un nio utiliza un ritmo de negociacin muy alto, siempre quiere un S o un NO, y lo quiere rpido. No acepta trminos medios, y no le sienta bien retrasar la respuesta a alguna peticin porque sabe que juega en su contra, y genera un retardo en sus intereses. 2.- Cada vez que alguno de vosotros haya regateado con algn puesto de mercadillo, paisa, o similar. Qu ocurre cuando no tenemos miedo al NO? Intentamos imponer nuestro precio al vendedor y ste nos da un NO ofreciendo una cantidad intermedia. Si nos interesa seguimos regateando, hasta que llegamos a nuestro objetivo. Pero si el vendedor nos dice que NO, no se nos cae el mundo, ya que hemos negociado previamente con nuestro interior y no estamos dispuestos a adquirir ese objeto fuera del umbral marcado en nuestra negociacin interior. En definitiva, no nos duele que el vendedor de mercadillo nos diga que NO, porque hemos asumido que puede ocurrir, y no se nos cae el mundo encima por no realizar esa compra.

La gran diferencia entre esta ltima situacin y la compra de una casa por ejemplo, es que en el mercadillo no se tiene miedo a no conseguir el producto, mientras que con un bien como puede ser una casa, las emociones son ms intensas y resulta ms complicada tener la misma sangre fra que frente al puesto de mercadillo. Sin embargo, esas emociones juegan en contra y cuanto menos se exterioricen y ms sangre fra se muestre, ms cerca se estar de cerrar un trato interesante. Claro que la consecuencias de la negociacin tienen que estar asumidas para poder actuar con rapidez y seguridad en este sentido, y slo manteniendo unos umbrales de negociacin realistas y poco flexibles, se podr abordar una situacin con garantas se trate del bien que se trate, y se trate del importe que se trate. Como veis, la parte emocional tiene un componente muy importante, por ello he comenzado este libro hablando de ella, y de la negociacin interior, que es el detonante de esas emociones. Pero en el ritmo de la negociacin, tambin existe otro factor importante, el protagonismo en ella. Os recomiendo que no dejis nada en manos de la otra parte de la negociacin, que el ritmo lo llevis vosotros. No solicitis que os llamen para seguir con la negociacin, indicad que os pondris en contacto con vosotros en unos das o en el plazo acordado. Apostad siempre por llevar la iniciativa, e intentad tener siempre el control del ritmo de la negociacin, de forma que juegue con vuestros intereses. Es vital para que todo fluya segn vuestros intereses.

A modo de resumen: Cada negociacin y perfil de persona requiere de un ritmo determinado. No mostrar miedo a la recepcin de un NO, es beneficioso para la obtencin de un S. Las negociaciones dinmicas y rpidas son muy eficaces. Es vital tener toda la negociacin bajo control y no depender de movimientos de terceros. Llevad la iniciativa.

Conexin 360
El siguiente punto que os quiero presentar aborda la influencia durante la negociacin. Se trata de la forma de influir, de conectar con una determinada persona u organizacin. Centrndonos en la conexin con una determinada organizacin, cierto caos es bueno. Qu quiero decir con caos? Pues con caos quiero decir una multiconexin, en todos los sentidos. Normalmente acostumbramos a ser muy tradicionales y tiramos de networking en los casos en los que queremos dar con una determinada persona para conseguir algo. Sin embargo, el hecho de querer alcanzar rpido ese objetivo puede suponer cierto retraso. Esto es, correr nos puede salir caro.

Lo que pretendo ofrecer en este captulo es que para llegar al tico, se suele entrar por el portal, y si nos hacemos amigos del portero, siempre seremos bien recibidos. Si llegamos al tico por el helipuerto, posiblemente el portero ni nos conozca, que puede que no sea necesario, pero si algn da tenemos que usar el portal, mal asunto. Dejando las metforas o smiles a un lado, y ahora protagonizado por la persona que afronta la negociacin, conviene realizar la conexin en los 360, no slo al que va a comprar o al jefe, sino tambin en aquellos que tiene contacto fluido o no con los que toman la decisin de compra o trato. De esta forma, el mensaje a transmitir correr a diferentes niveles, y si realmente es interesante, llegar al que toma la decisin final por diferentes caminos, influyendo de una forma ms eficaz, ya que ver que su organizacin apoya su decisin, o dicho de otro modo, la decisin tomada por el jefe se refleja tambin en el espritu del resto de la organizacin que ha tenido acceso a la misma, de forma que hay doble ganancia. S, el impacto es doble, y lo mejor de todo es que gran parte del mismo es extendido por terceros, y no depende del interesado en la venta o en el negocio, ya que a travs de la conexin 360 en la negociacin, es capaz de crear una red que trabaja para l en pro de sus intereses dentro de la negociacin.

Se estaran influyendo en la otra parte de la negociacin a diferentes niveles y utilizando la propia red social de la compaa con la que se quiere negociar. Con esta tcnica, hay que ser cauto, porque todo despliegue de informacin y contacto que se pueda tener con una organizacin, auque sea a diferentes niveles, debe respetar los pactos acordados a travs de esos dilogos. De alguna forma, a travs de esas conexiones se est mostrando la imagen de marca personal de cada individuo, el personal branding. Esa imagen e marca debe ser fuerte y coherente. Si se opta por cambiarla cada da y se acta de forma completamente diferentes con cada miembro contactado, el contenido del mensaje llegar, pero posiblemente lo haga de forma turbia, y mostrando confusin con la forma de proceder del mensajero, si adopta formas de actuar diferentes. No hay como mostrar un despliegue de buena educacin para facilitar una buena entrada. Atender y tratar a la personas como personas es bsico. Esta obviedad es probablemente uno de los atributos que menos se cuidan en las interacciones comerciales, y es la base de toda relacin y negociacin.

Pero quiere decir esto que si se conoce a la persona que toma la decisin no se puede acudir directamente a ella? Por supuesto que no. Es una camino que en ocasiones ser el ms directo y til, y acelerar el ritmo de la negociacin y su desenlace. Ser cada uno el que tenga que decidir cundo es oportuno hacer uso de ese camino directo, o cuando es necesario que la informacin, adems de por ese canal directo, sea tambin transmitida por gente de confianza y cercana al ejecutor de la decisin final en la negociacin por la otra parte. Si la situacin muestra de forma clara un trato directo con la otra parte de la negociacin que toma la decisin, porque de algn modo no requiere que esta otra parte sea influida por su propia organizacin o por un tercero que pueda tener mayor influencia en l, adelante, ser una buena opcin. A por ella entonces. Si en cambio, se entiende que cierta influencia por una tercera persona o incluso un grupo de personas ser necesaria para que se d el trato, el camino directo no ser til, y esa negociacin requerir de cocina a fuego lento. Para ello, habr que elegir con mimo y cuidado a los interlocutores de confianza de la persona tomadora de decisiones en la otra parte de la negociacin, para contagiarles las bondades del trato, de forma que stas sean transmitidas hasta la persona que tomar la decisin. As, cuando se negocie directamente con sta persona, gran parte de la negociacin ya estar de lado, por la propia influencia creada dentro de su crculo de confianza.

Para recordar de forma fcil este concepto, os propongo dos nombres para diferenciar los tipos de negociaciones. Por una lado, la negociacin microondas, que no requiere de conexin 360 y que es una apuesta directa al que toma la decisin. Por otro lado, la negociacin a fuego lento, que requerir de mimo y tacto con diferentes personas de confianza de la persona que tomar la decisin en la negociacin. Se podra hablar de que esta negociacin a fuego lento requiere de ingredientes humanos de confianza de la persona que toma la decisin final en la negociacin. A modo de resumen: Negociacin microondas: cuando se conoce lo que la otra parte de la negociacin necesita para tomar la decisin y se tiene influencia en esa persona. Negociacin a fuego lento: cuando se necesitan ingredientes (personas) de confianza para preparar la negociacin directa que se mantendr con el tomador de decisin final. Ser necesario influir en el objetivo de la negociacin a travs de gente de su confianza o de su organizacin. La conexin 360 refuerza la imagen de marca y por lo tanto debe ser coherente en todo momento, para no confundir a los agentes que tomen parte en la negociacin.

Compromiso
Para terminar con aquellas facetas que de algn modo, interfieren de forma directa en toda negociacin, el compromiso tambin tiene su parte. Compromiso? S, la educacin, el sentido comn son necesarios, y se engloban dentro del compromiso. En cualquier negociacin a emprender, surgen compromisos por ambas partes a lo largo del proceso negociador. Es vital cumplir estos compromisos, y no dar por hechas situaciones que sern utpicas y poco probables de cumplirse. Y realmente estos compromisos responden a necesidades bsicas de las personas, como la puntualidad, responder dentro de los tiempos establecidos, cumplir aquellas pautas acordadas, etc. En definitiva, cumplir con la palabra, con educacin y de forma puntual.

Si se acuerda enviar en dos das cierta informacin para completar una oferta, o para valorar algn punto abierto en la negociacin, esa informacin debe ser enviada en esos dos das establecidos. En caso de no ser viable, conviene negociar el plazo para el envo de informacin, pero aceptar un plazo que no se puede cumplir, jugar en contra en el momento de no cumplirlo, y adems, afectar a la imagen que daremos a la otra parte involucrada en el proceso. Del mismo modo, la asistencia a las reuniones y la puntualidad en las mismas. Si se acuerda una reunin, stas deben ser cumplidas con rigor, y respetar la puntualidad. Incluso os animo a que en caso de que la otra parte no cumpla su compromiso de puntualidad, mostris vuestra molestia por no respetar ese trmino bsico en la relacin de las personas. Posiblemente reforzar vuestra imagen de seriedad y ser bien recibida por la otra parte. Y del mismo modo que se negocia por una venta, se puede negociar y renegociar una reunin programada. Los imprevistos ocurren, y no siempre dependen de la agenda de uno, as que en caso de imposibilidad para asistir a una reunin, es conveniente anticipar la imposibilidad de comparecencia y negociar otra fecha para mantener la reunin, ofreciendo una disculpa y en la medida de lo que se considere oportuno, mostrando el motivo de la cancelacin. No hay como la transparencia para crear un clima de confianza.

Adems, en estas situaciones, suele ser interesante una comunicacin en persona, en lugar de utilizar una tercera persona (suele ser habitual encomendar a la secretaria transmitir la cancelacin), y si se hace por telfono, mejor que por e-mail o sms. Se trata de buscar un trato personal, y aprovechar la situacin para ganar algo de terreno y confianza en la negociacin, acercndose algo ms a la otra parte, beneficiando el imprevisto de una oportunidad para obtener ms informacin y para mostrar la imagen de marca y principios de actuacin que se quieren mostrar. Estos aspectos bsicos como cumplir los compromisos adoptados, la puntualidad o el informar en primera persona de una cancelacin, pueden desestabilizar una negociacin bien encaminada. A modo de resumen: Cumplir los compromisos adoptados con puntualidad y rigor. No comprometerse con aquello que no se puede cumplir. Si es necesario renegociar alguno de los compromisos adoptados tales como la asistencia a una reunin, el envo de cierta informacin o similar, hacerlo en primera persona y a ser posible por telfono en lugar de por medio escrito.

Conclusiones
A modo de conclusin, recapitulo aqu los 7 principios bsicos para afrontar una negociacin. 1.- La negociacin interior: Toda negociacin inicia y termina dentro de uno mismo, en una pelea o acuerdo entre corazn y razn. En la medida que se equilibre el binomio emocin y razonamiento, se podr negociar con uno mismo, para afrontar despus la segunda parte de la negociacin, el dilogo con la otra parte involucrada.

2.- Los umbrales de la negociacin: toda negociacin debe enfrentarse con unos umbrales de negociacin definidos, tanto umbral mnimo como umbral mximo. Fuera de ese rango, la negociacin no ser interesante para nosotros. 3.- El perfil del negociador: el prefil socio-emotivo de las partes involucradas en una negociacin son bsicos para entablar la negociacin y orientar la misma. Tan importante como conocer quin tenemos delante en una negociacin, es conocer quin somos nosotros y adecuar nuestro comportamiento y perfil al de la persona con la que negociemos. 4.- La debilidad de la consecuencia en la negociacin: toda negociacin tiene consecuencias, tanto si se cierra el trato como si no. Prever esas situaciones nos permitir afrontar sin miedo las posibles alternativas que deriven de la misma. Una vez que se concluye una negociacin, hay que asumir las consecuencias y seguir hacia delante y no lamentarse. 5.- El ritmo de la negociacin: se puede utilizar el NO en una negociacin y puede ser provechoso porque acelera las negociaciones y nos acerca ms rpido el S. Adems, el miedo en una negociacin suele entorpecer su ritmo y las negociaciones lentas suelen caer en saco roto.

6.- Conexin 360: la influencia puede ser una herramienta muy interesante en toda negociacin. Existen negociaciones tipo microondas, las cuales tienen un canal directo, y negociaciones tipo fuego lento, las que requieren de influencia en torno al tomador de la decisin final. Ah es donde la conexin 360 es fundamental. 7.- Compromiso: cumplid lo acordado y todo ir bien. Aplicar el sentido comn. Cuando no se pueda cumplir algo acordado, renegociar esos trminos siempre en primera persona.

Bibliografa
Si bien gran parte de los conceptos e ideas plasmadas en este texto son fruto de la experiencia propia vivida, existe gran variedad de bibliografa en las que podris encontrar estos mismos conceptos tratados. Adems de los libros que os detallar a continuacin, para la redaccin de este libro, manual, o dossier de negociacin, he recopilado muchas conversaciones de negociaciones reales, y puntos de vista de networking propio que para m tiene un valor incalculable, ya que es realmente el que me ha permitido crear esta metodologas que os he descrito anteriormente.

Dentro de los libros donde podis profundizar ms, quiz destacara la triloga de Juan Carlos Cubeiro, La sensacin de Fluidez donde a modo de novela, se acerca la emocin al liderazgo. Sobre todo el primero de los libros, La sensacin de Fluidez. Como habis visto, las emociones juegan un papel importante, y canalizarlas y utilizarlas en nuestro beneficio, son una potente arma para cualquier negociacin. En la misma lnea y ligado al PNL (programacin neurolingstica) y a la inteligencia emocional, las obras de Daniel Goleman son una referencia obligada. Siguiendo en la misma lnea y para perder el miedo a negociar y asumir de mejor forma las consecuencias que puedan derivarse de una negociacin, Pilar Jerico ofrece en su libro No Miedo, una serie de ideas para evolucionar con nuestros miedos internos. Desde el punto de vista de negociacin pura, y con idea de negociar de forma dinmica, Jim Camp nos ofrece su obra Diga No para obtener un S: claves para negociar sin perder el tiempo. En este libro encontraris algunos conceptos muy interesantes, tratados desde un punto de vista un tanto original. Tambin la obra de William Ury, Supere el NO, o el texto S De acuerdo, ste ltimo plantea el mtodo de negociacin del equipo de negociacin de la universidad de Harvard.

Si finalmente queris profundizar en los tipos de perfiles sociales que existen en la actualidad, os sugiero echar un vistazo al libro de Pilar Alczar Entre singles, dinkis, BoBos y otras tribus. En l encontraris una clasificacin de la sociedad en funcin de su perfil social y emocional, de forma que ser ms fcil adoptar tipos de perfiles socioemotivos para cada uno de estas redes sociales. Me vienen a la cabeza otra serie de ttulos, y de cada uno de ellos he extrado alguna idea interesante, pero estoy seguro que si habis llegado hasta aqu, a buen seguro emprenderis una bsqueda particularizada por aquellos caminos que os resulten ms interesantes. A modo de finalizacin, os animo a que compartis conmigo vuestras experiencias, directamente en mi blog, www.albertocondemellado.com, o de forma privada por e-mail a acondemellado@gmail.com . Ser un placer conocer vuestro feedback para mejorar este texto, y estar dispuesto a contestar cada una de vuestras preguntas en la medida que pueda hacerlo. Recomienda este texto, psalo, fotocpialo o distribyelo de la manera que te parezca oportuna si lo crees conveniente. Esta iniciativa no conlleva ningn nimo de lucro directo con el libro, as que sintete autor del mismo y si te apetece, contribuye hacindome llegar tus inquietudes.