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Calendrio
Datas 16/08/2011 23/08/2011 30/08/2011 13/09/2011 20/09/2011 Disciplina Mtodos e Tcnicas de Negociao Professor . Fernando J. da Rocha Camargo
Descritivo da Disciplina
Objetivo
Fornecer ferramentas para desenvolver com sucesso processos de negociaes de compra e venda, bem como negociao de situaes de conflito. Ao final do mdulo os participantes tero a capacidade de planejar e implementar os passos de um processo de negociao, com abordagem pr-ativa, evitando os impasses, apresentando propostas e concesses, e avaliando o resultado alcanado na negociao.
Tpicos
O valor das empresas. O mundo dos negcios e as mudanas. O componente humano como diferencial. Gente de qualidade. O conceito de obter vantagem. Negociaes complexas. Fatores indispensveis para o sucesso. Informao. Tempo. Poder. Como medir o sucesso. Estilos de negociao. Tipos psicolgicos e estilo comportamental. O que um bom resultado. Os 3 princpios bsicos. O lugar do outro. Passo a passo. Conquistar confiana. Estratgias de negociao. O processo de compra. O processo de venda. As fases da negociao e a preparao prvia. Os erros mais comuns.
Metodologia
Os conceitos bsicos para uma negociao eficaz sero apresentados com auxlio de recursos multimdia, estudos de casos, e consolidados por meio de dinmicas envolvendo a simulao de situaes reais de negociao.
Avaliao
Participao 20% Contribuio nas aulas 20% Trabalho final 60%
Professor Fernando J. da Rocha Camargo
Bibliografia
AMATO, H. Como Negociar. Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens. So Paulo: Editora STS, 2002. BOSWORTH, Michael T. Solution Selling. Creating Buyers in Difficult Selling Markets. New York: Irwin, 1995 FISCHER, R. e URY, W. Como chegar ao sim. A negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago FISCHER, R. e BROWN, S. Como chegar a um acordo. A construo de um relacionamento que leva ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 1990. KARRASS, Chester L. O manual de Negociao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. LEWICKI, Roy J. et al. Negotiation. New York: Irwin, 1994.
Minicurrculo
Prof. Fernando Jos da Rocha Camargo Empresrio e consultor, atuando no desenvolvimento de pessoas, equipes e organizaes. Consultor especializado em administrao de talentos, comunicao, relacionamento interpessoal, atendimento a clientes, negociao, vendas, administrao do tempo. graduado em engenharia civil pela Universidade Mackenzie, com diversos cursos de extenso, especializao e ps-graduao. Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ. Professor dos cursos de especializao e MBA do INPG Instituto Nacional de Ps Graduao.
Fuses e aquisies
Agncia Estado O volume de fuses e aquisies no Brasil bateu novo recorde no acumulado de janeiro a setembro, segundo levantamento divulgado hoje pela consultoria KPMG. Foram anunciadas no perodo 531 transaes, nmero 12% superior ao total registrado em todo o ano passado. De julho a setembro houve o maior volume trimestral da histria, com 237 operaes.
Entre 1987 e 1995, mais de 50% das companhias listadas na Fortune 1000 sofreram downsizing. Pesquisa com executivos de mais de US$100.000/ano revela que 60% deles acreditam que no tero mais seus empregos dentro de um ano. 200 fuses e aquisies por semana.
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Acho que no final deste sculo haver lugar no mercado mundial para mil computadores, no mximo
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Em setembro de 1956 IBM lanou o 305 RAMAC, o primeiro computador com Hard Disk HD. O HD pesava perto de 1 ton e tinha a capacidade de 5Mb
K mart
2a maior rede americana de varejo fundada em 1897 2100 lojas faturamento de US$ 37 bilhes em 2001 passivo de US$ 10,3 bilhes concordata em 22/01/2002
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O valor da empresa
O automvel praticamente atingiu o limite do desenvolvimento. Prova disso que nenhuma melhoria radical foi introduzida no ano passado
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PARIS (AFP) A cerimnia de posse de Barack Obama despertou grandes esperanas no mundo, mas tambm dvidas diante do tamanho dos desafios que aguardam o primeiro presidente negro dos Estados Unidos.
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Embraer
Embraer
A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente sua fora de trabalho totaliza mais de 23.637 empregados, 88,6% baseados no Brasil e contribui para a gerao de mais de 5.000 empregos indiretos.
a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo. Com mais de 30 anos de experincia em projeto, fabricao, comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5 500 avies, que esto em operao no mundo todo. Ex-estatal, foi privatizada em 1994, quando o consrcio formado pela companhia Bozano,Simonsen e pelos fundos de penso Previ e Sistel venceu o leilo e transformou a empresa em uma das maiores exportadoras brasileiras.
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Embraer
Valor de mercado: R$ 6.782,6 milhes (6/fev/09) Receita liquida (US$ milhes): 7.648 (9M08) Lucro lquido (US$ milhes): 191 (9M08)
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A Embraer exibir seus jatos executivos na stima Exposio Internacional Aeroespacial e de Defesa Aero India 2009 (www.aeroindia.in), a ser realizada na Base Area de Yelahanka, em Bangalore, ndia, de 11 a 15 de fevereiro.
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Embraer Embraer
QUEM SAI: Maurcio Botelho ( esq.), 64 anos, formado em engenharia mecnica pela UFRJ. Enrgico, emocional e carismtico, apreciador de jazz e msica erudita QUEM ENTRA: Frederico Curado, 45 anos, formado em engenharia mecnica- aeronutica pelo ITA. Conciliador, pragmtico e reservado, gosta de Led Zeppelin e Pink Floyd
De acordo com um estudo da consultoria Economtica, quando Botelho assumiu o valor de mercado da Embraer era de R$ 1,7 bilho. Hoje supera os R$ 16 bilhes. Voc acha que eu gostaria de deixar a presidncia da Embraer?, indaga Botelho. De jeito nenhum. Mas preciso. As empresas precisam se renovar. Precisam de sangue novo.
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VALE DO RIO DOCE Nesta ocasio Tony Trahar, CEO da Anglo American, 3 mineradora do mundo props a fuso das duas empresas. Resposta de Roger Agnelli:
Senhor Trahar, hoje a Anglo American grande demais perto de ns. Seremos engolidos. Mas, quem sabe, em 4 ou 5 anos poderemos falar de igual para igual
Maior consumidor de eletricidade do Pas. Lder na produo e exportao de minrio de ferro. Em 2001:
Faturamento superior a R$ 11 bi. Lucro de R$3.05 bilhes. Valor de mercado US$ 8.7bi (em 31/12/01). Excesso de caixa de US$ 1.4 bi.
Logstica e eletricidade.
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Valor de mercado US$ 39,9 bi (24/02/05) Faturamento: US$ 8,5 bi. Exportaes: US$ 5,5 bi. Lucro em 2004: US$ 2,5 bi. Dividendos: US$ 1,0 bi
Roger Agnelli, 45 anos, neto de um imigrante italiano que trabalhou como colono em fazendas no interior de So Paulo e filho de um pequeno industrial hoje o mais poderoso executivo brasileiro.
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On October 24, 2006, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) obtained control of Inco Limited, and on January 4, 2007, Inco Limited became a wholly-owned subsidiary of CVRD and changed its name to CVRD Inco Limited. At this time, we are working to create a unified team that will share knowledge and best business practices, guaranteeing the sustainability of their businesses and generating greater value for shareholders, employees, customers, communities, and suppliers. During this transition period, and while a re-branding process for CVRD Inco is underway, the existing inco.com website will remain live. However, the contents of the inco.com website are no longer being updated on a regular basis and CVRD Inco can provide no assurance as to the continued accuracy of the information on this website. Go to Inco.com Go to Cvrd.com.br
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Nosso crebro precisa aprender a ver as oportunidades, pois na nossa educao no somos treinados para isto. Os atuais processos educativos focalizam os problemas e no as solues.
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Uma leve retomada do crescimento mundial vai gerar muitas oportunidades, e elas acontecero em maior nmero nos pases emergentes
Joseph Stiglitz - prmio Nobel de Economia em 2001
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Novo Ambiente
No Brasil est o maior nmero de empresas de capital aberto classificadas como as mais transparentes do mundo. A GPI Global Reporting Initiative divulgou, em Amsterd, na Holanda, que a Petrobras a empresa com aes em bolsa mais transparente do planeta e esta indicao fruto de uma eleio da qual participaram como eleitores 1.700 especialistas em balanos patrimoniais, leitores assduos de dados divulgados pela contabilidade das empresas de vrias partes do mundo. Um total de 800 empresas de diversos pases disputou a eleio, tendo sido selecionadas 45 entre as mais transparentes [e confiveis]. Dessas 45, nada menos que 8 empresas eram brasileiras, sendo elas, alm da campeonssima Petrobras, a Natura, Bradesco, Banco do Brasil, Ita, Banco Real, Cemig e Usiminas. [ claro que nisto tudo, alm, naturalmente, da qualidade administrativa dessas empresas, percebe-se a competncia da CVM Comisso de Valores Mobilirios, que no Brasil, fiscaliza de fato as companhias com aes negociadas em bolsas de valores.]
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Novo Ambiente
A vitria do consrcio formado pela Construtora Norberto Odebrecht e por Furnas na disputa pelo direito de construir e explorar comercialmente a Hidreltrica de Santo Antnio, uma das quatro centrais que vo compor o Complexo do Rio Madeira, mais um fato que comprova o retorno das estatais brasileiras aos grandes investimentos, o que no se verificava h muitos anos. Esta tendncia de participao das estatais ser mantida na prxima licitao, para a construo da Hidreltrica de Jirau, que ser a segunda central do Complexo do Madeira.
Brasil entra em desacelerao econmica, diz OCDE Lcia Jardim Direto de Paris Especial para o Terra Acompanhando a tendncia mundial, o Brasil agora tambm est em desacelerao econmica, afirma relatrio da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) divulgado nesta sexta-feira. O estudo realizado mensalmente e na ltima verso, publicada em janeiro e relativa a novembro, o Brasil tinha surpreendido por ser o nico, entre os 35 pases analisados, a no apresentar o status de contrao no ciclo de crescimento econmico.
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A recente vitria do consrcio Furnas-Odebrecht teve outro significado importante, que foi o compromisso de o consrcio vencedor cobrar a tarifa mais baixa, 35,3% menor que o preo mximo estabelecido pelo Governo Federal para o fornecimento de energia eltrica. Uma importante reduo no valor de tarifas tambm foi observada nas licitaes recentemente realizadas para a explorao comercial de trechos de rodovias federais.
A LOCALIZA foi fundada em 1973, durante o perodo do primeiro choque do petrleo, com 6 fuscas usados e comprados a crdito. A estratgia desde ento adotada foi de qualidade total, bons servios e diferenciao A Localiza uma empresa de classe mundial e tem percebido nas crises, oportunidades para se tirar proveito. Olha o futuro com otimismo mas, mineiramente, com os ps no cho.
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Viabilizar solues de investimentos e servios em infra-estrutura. solu servi infraEssa a principal contribuio para o desenvolvimento econmico contribui e social brasileiro da CCR, o maior grupo privado de concesses de infra-estrutura do Pas e um dos sete mais representativos do infraPa mundo, tambm presente no Novo Mercado da Bolsa de Valores tamb de So Paulo.
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A MRS Logstica uma concessionria que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviria Federal.
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NEGOCIAO
Como negociar melhor e obter vantagens
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Estrutura tradicional
conselho de administrao
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Estrutura tradicional
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Estrutura terceirizada
VARIG
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Negociaes Complexas
Sero repetidas no futuro Os relacionamentos precisam ser mantidos Envolvem diversos assuntos Muitas partes envolvidas Aspectos tangveis (preos, prazos, benefcios) Aspectos intangveis (confiana, reputao, precedente)
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INFORMAO TEMPO
F IN
TE MP O
RM O
PODER
PODER
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INFORMAO TEMPO
PODER
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A. Informao
T O MP E
I NF O
RM A O
PODER
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A) Liste os dados pertinentes a negociao B) Entre em contato com especialistas no assunto C) Procure dados, informaes em livros, catlogos, publicaes especializadas, Internet, etc. D) Rena informaes sobre o oponente: Interesses dele. Alternativas (MAIN) Como negociou no passado (confiabilidade, tica, honestidade) Quais as estratgias que usa Quais os pontos fortes e fracos
Se voc tem nove horas para cortar uma rvore, use as primeiras seis para afiar o machado.
Abraham Lincoln
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B. Poder
Poder a capacidade para realizar coisas, exercer controle sobre pessoas, eventos e sobre si mesmo. O poder nunca aquele que voc realmente possui, mas o que as outras pessoas acreditam que voc tem.
Poder subjetivo
Maneira de apresentar-se (vestimenta, maneira de falar, de sentar, de andar) Quem negocia, uma pessoa X um grupo O lado que apresenta menos prioridade , preocupao, pressa pelo negcio O lado que possui o maior investimento envolvido
Poder um dos elementos essenciais a negociao. Poder define posies entre os negociadores.
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O lado que possui mais opes O lado que possui pessoas influentes na sociedade (personalidades.)
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C. Presso do Tempo
Limites do tempo so parte da vida diria Prazos foram a ao - dead line O outro lado tambm tem um prazo estabelecido para negociar Os prazos finais so mais flexveis do que se imagina.
Capacidade de reao ( Sindicato apontando uma greve) Cacife financeiro Atitude. (Persistncia - vencer pelo cansao) Obs.: Poder sobre # poder para, Poder sobre (dominativo / manipulativo) Poder para ( Legtimo - Aceito e no imposto)
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Evitou um conflito?
Chegou a um acordo?
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Duro X Bonzinho
Participantes adversrios Vitria a meta Exija concesses como condio do relacionamento Seja duro com o problema e com as pessoas Desconfie dos outros Defenda sua posio Faa ameaas Iluda quanto ao piso mnimo Exija vantagens unilaterais como preo do acordo Busque apenas uma resposta: a que voc aceitar Insista em sua posio Tente vencer as disputas de vontades Exera presso
Participantes amigos Acordo a meta Faa concesses para cultivar o relacionamento Seja suave com as pessoas e com o problema Confie nos outros Mude facilmente de posio Faa ofertas Revele seu piso mnimo Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo Busque apenas uma resposta: a que eles aceitaro Insista no acordo Tente evitar as disputas de vontades Ceda presso
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Os participantes so solucionadores de problemas A meta um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigvel.
Explore os interesses Evite um piso mnimo
Che Guevara
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Tente chegar a um resultado baseado em padres independentes da vontade Raciocine e permanea aberto razo Ceda aos princpios e no a presses
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BOM RESULTADO
ELEMENTOS DA NEGOCIAO
COMUNICAO RELAO
AMBIENTE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Melhor que suas alternativas Os interesses so satisfeitos Sem desperdcio No lhe passaram para trs Compromisso inteligente Boa comunicao As relaes so valorizadas
VALOR
ALTERNATIVA
COMPROMISSO
VANTAGEM
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A ARTE DE NEGOCIAR
Fase 1 Preparao Defina seus objetivos - desde aqueles que voc gostaria de atingir at aqueles que voc precisa atingir. Considere que concesses voc poderia fazer e o que exigiria como recompensa. Decida que informaes voc exige e que informaes voc estaria disposto a fornecer. Prepare uma estratgia simples para alcanar seus objetivos mas, seja flexvel. Se voc trabalha com um grupo, estabelea as tarefas do lder, do sumarizador e do observador.
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Fases do processo
Fases do processo
Fase 2
Argumentao / Discusso
SINAIS
Fase 3 A PROPOSTA Suponhamos que... ... poderamos considerar... ...talvez... As propostas so sugestes que fazem a negociao progredir. Elas movimentam as partes em direo a um ponto comum. Nunca interrompa. Pergunte, esclarea, faa um resumo, e ento responda. A proposta mais forte que o argumento. A melhor resposta a uma proposta uma bem pensada contraproposta. O PACOTE Reapresente a mesma proposta, mas de forma diferente - uma forma que se ajuste aos interesses e inibies da outra parte.
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Fases do processo
OS 3 PRINCPIOS BSICOS
Fase 4
A BARGANHA
SE...ENTO...
O FECHAMENTO
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ESTRATGIAS
A perspectiva correta
Influenciar a si mesmo Subir a montanha e ir para mirante Ver o problema de fora Requer preparao
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Buscar a perspectiva correta O lugar do outro Duro nos interesses e flexvel nas posies Explorar todas as opes Critrios objetivos para decidir Comprometer-se com cuidado e ter uma outra alternativa 7. Garantir o fechamento
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O lugar do outro May God give you your retribution Porque o americano ficou constrangido? Retribution = castigo merecido. Retribuio = reimbursement, rewards
Mais importante que o fato... Como o outro lado v a situao Primeiro compreender... Nveis de escuta O que est alm dos fatos (emoo) Observar os indicadores ocultos Ler na cultura do outro (pois no)
Interesses X Posies
A posio a fachada o interesse real est mais para dentro O interesse o que as pessoas ou empresas realmente necessitam, desejam, anseiam, receiam Ver o que est atrs dos nmeros, das especificaes, das cotas.
Inquilino
Proprietrio
O aluguel j alto demais Com a elevao dos preos de outras coisas no posso pagar mais para morar O apartamento est precisando de pintura Sei de pessoas que pagam menos por um apartamento comparvel Pessoas jovens como eu no podem arcar com o pagamento de aluguis elevados O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana bem ruim Sou um inquilino desejvel que no tem ces nem gatos Sempre pago o aluguel quando ele me pede Ele frio e distante, nunca me pergunta como vo as coisas
O aluguel no aumentado h muito tempo Com a elevao dos preos de outras coisas preciso de uma renda maior dos aluguis Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrvel Sei de pessoas que pagam mais por um apartamento comparvel Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e a maltratar muito apartamento Ns locadores deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana O som dele me enlouquece Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos
blocos de concreto
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laranja
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Crie opes novas Separe o processo de criar do processo de decidir Invente opes onde todos ganhem Valorize as solues e no os problemas Aumente o valor disponvel de ganho Lugar informal idias criativas Lado a lado para enfrentar o problema e tirar o mximo proveito
Exemplo do consrcio de duas empresas
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Critrios objetivos
Comprometimento e alternativa
Proposta gera comprometimento Proponha aps considerar tudo Todos os conceitos aumentam o seu poder Desenvolva alternativa para o caso de no chegar a um acordo
Poder da perspectiva (no mirante) Poder da diplomacia (lugar do outro) Poder da Informao (foco nos interesses) Poder da criatividade (opes) Poder da legitimidade Poder da alternativa Exemplos: 1- Hotel x terreno 2-Turista rico X ambulante na ndia
Formule cada questo como uma busca conjunta de critrios objetivos Pondere e permanea aberto s reflexes sobre quais so os padres mais apropriados e como devem ser aplicados Jamais ceda presso, mas somente aos princpios.
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Garantir o fechamento
Invente uma lista de providencias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo. Aperfeioe algumas das idias mais promissoras para convert-las em possibilidades prticas. Escolha provisoriamente a alternativa que parece ser a melhor
Voc est querendo que a outra parte venha at voc e passe a ver o problema e a soluo de seu prisma Existe um abismo entre os dois pontos de vista V at o outro lado e construa um acesso confortvel Demonstre tudo que voc entendeu do outro Caminhem juntos at o fechamento
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Fechando o negcio
Sintonize seu radio na WIFM Solicite o fechamento Pare de vender Feche o acordo com segurana
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2. Solicite o fechamento
WIFM Whats In it For Me? Esta a nica emissora que seus clientes ouvem Saiba porque eles esto comprando Lembre a eles porque eles esto comprando Somente fale a eles como este acordo vai ajud-los
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3. Pare de vender
4. Feche o acordo
Fechamento tem a ver com confiana Se seu cliente sente que voc confia na sua soluo, eles tambm tero confiana na soluo Confiana vem com a preparao Treine a sua apresentao final e prepare respostas s objees
Seus clientes sabem o que eles querem Eles solicitaram a voc para providenciar a soluo e voc j fez isto! Quanto mais voc falar mais eles iro pensar que voc ainda no encontrou a soluo Pare de falar e deixe-os decidirem a decidir
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ESTUDO DE CASO
Grupo Po de Acar
PENSANDO PEQUENO
Revista Exame/ 14 de maio de 2003, pg.50 a 54
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A reao da maioria das empresas ao mercado competitivo tem sido reduzir preos para fechar vendas
A maioria das empresas est fazendo concorrncia com base no preo e perdendo a lucratividade por uma nica razo: no sabe competir de nenhuma outra forma
Ian Brooks, no livro : SEU CLENTE PODE PAGAR MAIS
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Equao do valor
O mapa da economia est coberto de reas, cada vez mais numerosas e maiores, onde no h lucro... Zonas de lucratividade zero so os buracos negros do universo empresarial
SERIEDADE DO PROBLEMA
CUSTO DA SOLUO
Equao do valor
O segredo conseguir que os clientes paguem mais
possvel se voc seguir as 4 etapas
SERIEDADE DO PROBLEMA
CUSTO DA SOLUO
1. 2. 3. 4.
No faa concorrncia na base do preo. Crie um valor extra. Determine o preo com lucro. Venda o valor agregado.
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OS 3 PRINCPIOS BSICOS
1. 2. 3.
4.
5.
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Rapidez: tempo o item mais valioso para as pessoas. Garantia: elimina o risco da atividade de compra. Simples e fcil: dispensa qualquer esforo para usar o produto ou servio. Limitado: escassez sinnimo de valor, para a maioria das pessoas. Grtis: todo mundo adora pensar que est conseguindo uma pechincha. Voc e Seu: se personalizado, voc d mais valor. Importante: se importante deve ser valioso! Novo: novo vigoroso, excitante, de vanguarda. Aperfeioado: se melhor, deve valer mais que o anterior. Luxuoso: as pessoas adoram pensar que esto sendo mimadas.
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O LUGAR DO OUTRO
OS 3 PRINCPIOS BSICOS
Motivadores ocultos Indicaes intencionais Indicaes ocasionais Indicaes comportamentais Escuta atenta Escuta emptica O que est alm dos fatos
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O Ciclo da Negociao
O Ciclo da Negociao
RISCOS
NECESSIDADES
NECESSIDADES Definir as necessidades Qualificar as necessidades Admitir o problema Visualizar uma soluo
ALTERNATIVAS
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PASSO A PASSO
AVALIAO PS-COMPRA
DECISO DE COMPRA
1. 2. 3. 4. 5.
ALTERNATIVAS
INFORMAES PRECISO
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3 nveis de necessidade
Problema Preocupao crtica Necessidade explcita
Dor
Nvel 1: latente Nvel 2: angustia, dor, sofrimento Nvel 3: viso de uma soluo
Guarda Chuva
Controle de qualidade
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PASSO A PASSO
1. 2. 3. 4. 5.
SEMEAR
1. 2. 3. 4. 5. 6.
AVERIGUAR MENSURAR
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abrir
confirmar
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VISO
PERGUNTAS DE ABERTURA
PERGUNTAS DE CONTROLE
As respostas devem ser sim, ou no,ou um ndice. Estas perguntas nos ajudam a manter o controle dos assuntos em questo. A outra parte pode ir at os limites impostos pela prpria pergunta. Se houver uma forma para fazer esta tarefa mais rpido, isto seria til para voc? Isto ocorre porque sua capacidade de distribuio j est comprometida?
No podem ser respondidas com sim ou no ou um nmero. Normalmente comeam com quem, o que, quando, por que, como. Levam a outra parte a se expressar livremente. Fale-me um pouco mais sobre isto. Como voc faz isto atualmente?
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PERGUNTAS DE CONFIRMAO
diagnosticar razes explorar impacto visualizar caractersticas
DOR
abrir
Alm de voc, quem mais atingido pela (repetir a dor), e como este impacto? Esta (dor) pode causar tambm...? Isto preocupante?
O que est faltando para voc resolver (repetir a dor)? Poderia indicar algumas idias?
Estas perguntas resumem o nosso entendimento sobre a situao da outra parte. Permitem demonstrar a escuta emptica, refletindo tanto contedo como sentimentos. Pelo que eu ouvi seu CEO est preocupado com a operao da filial... Assim as razes que levaram seu departamento a no atingir as metas... Me parece que esta questo no um problema apenas seu mas atinge toda a companhia
controlar Isto ocorre porque sua capacidade...? confirmar Assim as razes para a sua (repetir a dor) so...? Pelo que eu ouvi, isto no problema apenas seu? (repetir de quem e como) VISO
Michael T. Bosworth
Se voc tivesse a possibilidade de .... Isto ajudaria? Ento se voc tivesse (repetir caractersticas) voc resolveria (repetir a dor) ?
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PASSO A PASSO
O Comprador Esperto
Nunca tem uma nica fonte Designa um responsvel, um padrinho para cada alternativa Nunca permite que voc perceba que est ganhando. Enquanto dois ou mais vendedores estiverem dispostos a cortar o pescoo um do outro, a chance do comprador pagar o preo cheio mnima
TEMPO
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Nunca deixa voc pensar que est perdendo. Se o vendedor percebe que perdeu, ele abandona a negociao e o comprador diminui as armas que pode usar contra o preferido. Negocia o preo na ordem inversa da preferncia. Seguramente ir se afastar de voc, no mnimo uma vez, durante a negociao Conhece bem os limites dos vendedores O LUGAR DO OUTRO PASSO A PASSO CONQUISTAR CONFIANA
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VOC considerao
Perde/Ganha
Ganha/Ganha
CONQUISTAR CONFIANA
Perde/Perde Ganha/Perde
EU coragem
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confiana
Respeitoso (Compromisso)
Defensivo cooperao
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(Ganha/Perde)
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FRONTEIRA DE PARETO
preocupao preocupa
satisfao de B
influncia
satisfao de A
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Bo b
ga en tre
O resultado considerado timo quando nenhuma das partes pode beneficiar-se mais sem que a outra fique prejudicada
Bob: 20 anos Al: livre
Bo b n o
Albert W. Tucker
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ESTRATGIAS DOMINANTES
John Nash - premio Nobel de Economia em 1994. Equilbrio de Nash - equilbrio das estratgias dominantes. O melhor resultado obtido quando cada participante adota a melhor estratgia para si e para o grupo (cooperao). S alcanado com a repetio das situaes e conquista de confiana.
John von Neumann e Oscar Morgenstern (1944); Decises que dependem das expectativas de comportamento dos demais agentes; cooperar X tirar o maior ganho possvel; a falta de comunicao gera a necessidade de se prever o comportamento da outra parte.
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ESTRATGIAS DOMINANTES
Pense Ganha/Ganha Conta corrente emocional Ampliando o crculo de influncia
CONQUISTAR CONFIANA
Dilema do lobo. Teoria do baldio. Meio ambiente. Engarrafamento. A loira do filme: Uma mente brilhante.
PODER
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NEGOCIAES ESPECIAIS
ELEMENTOS DA NEGOCIAO
COMUNICAO RELAO
AMBIENTE
VALOR
ALTERNATIVA
COMPROMISSO
VANTAGEM
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PREPARAO PREPARAO
ASSUNTOS A TRATAR
1234A _________________________________ Como aperfeioar_____________________ B _________________________________ Como verificar e como interferir_________
PARTES
ESQUEMA DE INTERAO
ALTERNATIVAS
Ministrio da Defesa
FRB
VARIG
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GE
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PREPARAO
PREPARAO
COMPROMISSO
autoridade de A:____________ autoridade de B:____________
INTERESSES
A B C-
OPES
TIPO DE COMPROMISSO
LEGITIMIDADE
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identificar interesses criar opes recomendar em conjunto minuta de acordo acordo firme
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PREPARAO
OS 3 ERROS PRINCIPAIS
RELACIONAMENTO
COMUNICAO
encontro dilogo
1. Concesses que no satisfazem 2. Concesses sem que a outra parte lute para obt-las 3. No reconhecer as mudanas de poder que sempre ocorrem
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BOM RESULTADO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Melhor que suas alternativas Os interesses so satisfeitos Sem desperdcio No lhe passaram para trs Compromisso inteligente Boa comunicao As relaes so valorizadas
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1. (a) + 20 2. (a) - 10 3. (a) - 15 4. (a) + 10 5. (a) + 03 6. (a) + 15 7. (a) - 10 8. (a) - 10 9. (a) + 20 10. (a) + 05 11. (a) - 15 12. (a) + 15 13. (a) + 15 14. (a) + 15 15. (a) - 10 16. (a) + 15 17. (a) + 05 18. (a) + 15 19. (a) + 15 20.(a) + 15 21.(a) - 10 22.(a) + 15 23.(a) + 15 24.(a) + 10 25.(a) + 15 26.(a) + 15
(b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b)
+ 15 - 05 + 15 + 05 + 06 + 10 - 05 + 05 + 15 + 15 - 10 + 10 + 05 + 10 - 05 + 10 + 10 + 05 + 10 + 10 - 05 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10
(c) + 05 (c) + 10 (c) + 10 (c) - 10 (c) + 06 (c) 00 (c) + 05 (c) + 10 (c) + 05 (c) +10 (c) 00 (c) + 05 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) - 05 (c) 00 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) 00
(d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d)
- 10 + 10 - 15 + 10 - 03 - 10 + 10 + 15 - 10 - 05 + 10 - 05 - 05 - 05 + 15 - 10 - 05 - 05 - 05 00 + 10 - 05 00 - 05 - 05 - 10
(e) - 20 (e) + 15 (e) + 05 (e) - 05 (e) - 05 (e) - 15 (e) + 10 (e) + 10 (e) - 20 (e) 00 (e) + 15 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 10 (e) + 15 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 10 (e) - 15 (e) - 05 (e) + 15 (e) - 10 (e) - 05 (e) - 15 (e) - 10 (e) - 15
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Artigos relacionados
1. Negcios e Empresas
Antigamente quando se pensava numa empresa poderosa, uma organizao forte e respeitvel, a associao imediata se relacionava ao patrimnio, representado principalmente por terras. Se tivesse terra tinha poder. Certamente no tempo dos bares do caf, ou dos senhores de engenho esta relao era fundamental, mas com o passar do tempo os negcios comearam a no depender apenas de terras, ou em outras palavras, alm de terras tornou-se indispensvel ter tambm instalaes. Com as instalaes as organizaes podiam agregar mais valor a seus produtos. Assim, ter um terreiro para secar o caf, uma tulha para estoc-lo, ou uma forma de moer a cana de acar passou a ser diferencial significativo nos negcios. Com a consolidao da economia industrial, terras e instalaes j no eram mais diferencial competitivo que determinasse o sucesso de uma empresa, mas tornou-se necessria a introduo de equipamentos que garantissem cada vez mais a produtividade dos processos industriais, e as empresas percebidas como as de maior valor, eram aquelas que tinham seu diferencial competitivo apoiado em modernos e eficientes equipamentos. At hoje em dia, em determinados mercados, a percepo de valor pode estar muito associada a equipamentos. Alguns meses atrs estive conduzindo um treinamento numa regio onde se planta bastante arroz, e observei que a empresa percebida naquele meio como a mais poderosa, a que tem as melhores condies de competir, aquela que praticamente comanda o mercado a que tem o equipamento de beneficiar o arroz, e que denominada de a mquina de arroz, que para espanto dos leigos no faz arroz, mas simplesmente beneficia, agrega valor ao produto. Pois esta empresa, a mais poderosa daquele mercado, no tem nada de arroz plantado, mas tem diferencial competitivo. Ao longo do tempo os equipamentos naturalmente vo perdendo espao para os seus substitutos mais modernos, com mais eficincia e produtividade, que incorporam tecnologia mais atual. Esta tendncia fez com que o diferencial competitivo das empresas se deslocasse novamente deixando de estar centrado nos equipamentos propriamente e sim nas tecnologias. O que determina, por exemplo, o diferencial da empresa do homem indicado atualmente como o mais rico do mundo no seguramente terras, instalaes ou equipamentos. Ningum est interessado em saber quantos alqueires de terra ele tem, ou mesmo que instalaes ele dispe na sua empresa, qual a rea de escritrios, quantidade de prdios, localizao dos centros de pesquisa e desenvolvimento. As instalaes no pesam quase nada na avaliao da empresa, assim como os equipamentos. Mesmo que se trate de uma empresa de informtica, o tipo e quantidade de computadores no o que vai determinar o diferencial competitivo da mesma, e sim a tecnologia que ela domina. Todavia a tecnologia que confere diferencial a tecnologia de ponta, e no aquela que todo mundo tem. Como a tecnologia de ponta no fica na ponta muito tempo este diferencial competitivo baseado em tecnologia extremamente efmero, passageiro, fugaz. Basta observar o seu mais moderno celular e responder com toda a sinceridade, quanto tempo ele continuar sendo o celular mais moderno do mercado? Quanto tempo seu computador pessoal permanecer como a mquina mais atualizada, capaz de causar admirao dos colegas? Seguramente a tecnologia de ponta, especialmente nos casos onde o diferencial da organizao est baseado neste particular, superada em questo de meses, mostrando sua volatilidade, o diferencial, portanto, rapidamente absorvido no mercado e evapora sem nos darmos conta.
Diante desta constatao, o que passa a ter maior importncia, na verdade, no a tecnologia, mesmo que de ponta, e sim a informao de qual ser a tecnologia, o mercado, ou ainda o modelo de negcio que trar os melhores resultados tornando a organizao poderosa, competitiva, diferenciada. Em outras palavras o diferencial competitivo das empresas se deslocou novamente sendo representado no mais pela tecnologia, mas pelo domnio das informaes.
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3. A Negociao Eficaz
A empresa que faz tudo, desde a fundao at a cobertura, desde a viabilidade econmica at a comercializao do empreendimento, do oramento at a composio das fontes de financiamento, no existe mais. A necessidade de se tratar condies contratuais, compatibilizar fases de empreendimentos, assegurar prazos de entrega, garantir nveis e padres de qualidade, assim como tantas outras variveis, tem feito com que o perfil dos tcnicos, engenheiros e arquitetos responsveis por tais empreendimentos venha se modificando drstica e rapidamente. As observaes e artigos recentes indicam caractersticas como liderana, comunicao, fluncia, e negociao como sendo de capital importncia na composio do perfil profissional. Com a modernizao das relaes de trabalho entre profissionais e empresas, bem como devido crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participao de diversos profissionais especializados, a negociao se tornou, entre todas, a habilidade mais crtica e desejada dos administradores e executivos destes projetos. Numa reunio estavam dois representantes da construtora e trs representantes do cliente que era uma empresa multinacional, em fase de expanso no pas e iniciando a implementao deste projeto de expanso. O projeto todo inclua a reformulao e modernizao de uma planta existente, que est em operao h mais de 20 anos, bem como a implantao de uma unidade inteiramente nova que dever produzir componentes com tecnologia mais sofisticada e atualizada e que sero incorporados aos produtos na operao de montagem dentro da planta atual que ser modernizada. O objetivo da reunio era a apresentao por parte da construtora, da reformulao dos planos, inicialmente elaborados pelos projetistas, agregando-se a eles a viso do construtor. A construtora j havia sido previamente escolhida em processo interno de qualificao e tomada de preos. Os planos de execuo das obras, apresentados pela construtora, tinham inmeras alteraes que agregavam valor ao projeto, e melhoravam as condies de execuo permitindo vantagens quanto a prazos e mesmo quanto a qualidade e operacionalidade, ou seja, o produto final seria certamente aperfeioado e valorizado. A forma entretanto como foi conduzida a reunio deixou uma imagem muito negativa para a construtora porque pareceu que ela tinha pensado exclusivamente nos seus interesses, propondo o que no final seria muito bom ... para a construtora. Ao finalizar a apresentao da construtora, o principal executivo que representava o cliente, movido claramente por questes emocionais, se levantou e com brilhantismo comentou de maneira convincente, arrasando a proposta da construtora, que segundo ele s tinha pensado nos prprios interesses e esquecido o compromisso com o projeto. Este executivo na verdade no quis perder a oportunidade de revidar o que ele entendeu como uma afronta, e apesar do brilho da sua atuao, o clima de desconforto foi to intenso que a reunio no pode continuar naquela ocasio. As duas partes saram perdendo da reunio. Houve uma demora de muitas semanas para que o assunto pudesse ser retomado, e finalmente, aps uma demorada negociao, onde a confiana entre as partes no era realmente o ponto forte, o projeto foi considerado suficientemente ajustado para ser implementado, sendo que algumas indicaes e sugestes da construtora que seriam benficas para o produto final, nunca chegaram a ser sequer consideradas novamente. Analisando o que ocorreu observamos que os negociadores foram eficientes na preparao das propostas e muito fracos em entender o outro lado. O executivo que representava o cliente, com sua postura agressiva na defesa dos interesses da sua empresa, na verdade atrapalhou o andamento da reunio e impediu uma negociao objetiva, desprezando os pontos positivos que efetivamente seriam bons para as duas empresas e para o empreendimento. Eng. Fernando Jos da Rocha Camargo MSc
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RISCOS Necessidades
Alternativas
Estas necessidades podem ser explcitas, conhecidas e admitidas, ou mesmo implcitas e no admitidas. Quando temos uma necessidade implcita ou no admitida, que vai ainda requerer uma seqncia de decises para chegarmos a uma soluo adequada, o processo de negociao sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, j estiver percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, alis bastante freqente quando tratamos de assuntos tcnicos.
O engenheiro logo primeira vista percebe as deficincias estruturais de uma edificao por exemplo, e o proprietrio normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduziro mesma percepo. Neste ponto, o do descompasso, o processo de negociao fica truncado, e imprescindvel uma ao cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiana entre as partes. Aps a identificao das necessidades, ou a aceitao de que existe um problema, uma deficincia, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas, comparar as vantagens e as caractersticas de cada uma, avaliar cada possibilidade para superao dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de alternativas no estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informaes e argumentos que possibilitem a comparao e a formao de um juzo crtico sobre cada possibilidade.
comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se empenhando para vender a clientes que esto ainda nesta fase intermediria e que certamente no iro comprar neste momento. O que ocorre neste caso que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte no est preparada para decidir comeando ento a se sentir pressionada e desconfortvel.
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O vendedor deve se empenhar em descobrir a abrangncia e a profundidade do problema, tanto para a empresa ou organizao compradora quanto para o prprio indivduo que est representando esta organizao. Lembre-se mais uma vez que voc negocia com pessoas, que tem suas prprias necessidades expectativas e sentimentos que atuam diretamente no sucesso da sua venda.
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