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Mdulo: Gerencia del Desarrollo Humano Docente: Mauricio Pino

Francisco Medina C.C. 76.342.236 Santiago Lara C.C. 71.773.484


I Tema: Teora de las Necesidades de Maslow

Abraham Maslow
Biografa (1908-1970)

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena crnicamente?" Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un nio bastante solitario, refugindose en los libros. Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de Nueva York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y luego volvi a CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas. Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa y su trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebs resus de mono y el comportamiento del apego. Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a inetresarse en la investigacin de la sexualidad humana. Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este periodo de su vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos. En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo all durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde
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La fuente bibliogrfica ms importante es el Dr. C. George Boeree Traduccin al castellano: Dr. Rafael Gautier. En: http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/maslow.htm

empez su cruzada a favor de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora. Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un infarto del miocardio despus de aos de enfermedad.

Teora de las necesidades


Una de las muchas cosas interesantes que Marlow descubri mientras trabajaba con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar. Por el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades, no nos vamos a morir si no lo conseguimos.

Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades. Adems de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el s mismo (self); en este orden. 1. Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxgeno, agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se incluye aqu la necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado cido o bsico nos matara) y de la temperatura (36.7 C o cercano a l). Otras necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo. Maslow crea, y as lo apoyaba sus investigaciones, que stas eran de hecho necesidades individuales y que, por ejemplo, una falta de vitamina C conducira a esta persona a buscar especficamente aquellas cosas que en el pasado provean de vitamina C, por ejemplo el zumo de naranja. Creo que las contracciones que tienen algunas embarazadas y la forma en que los bebs comen la mayora de los potitos, apoyan la idea anecdticamente.

2. Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezars a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin y estabilidad. Incluso podras desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos lmites, de orden. Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades como el hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto este grupo de necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin y un buen seguro de vida y dems. 3. Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de comunidad. Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las ansiedades sociales. En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unin (matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social. Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin de carrera. 4. Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestra, independencia y libertad. Obsrvese que esta es la forma alta porque, a diferencia del respeto de los dems, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, es bastante ms difcil perderlo. La versin negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de inferioridad. Maslow crea que Adler haba descubierto algo importante cuando propuso que la baja autoestima estaba en la raz la mayora de nuestros problemas psicolgicos. La mayora de nosotros tenemos lo que necesitamos en virtud de nuestras necesidades fisiolgicas y de seguridad. Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de dficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un dficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Como dice un viejo refrn latino: No sientes nada a menos que lo pierdas.

El autor tambin habla de estos niveles en trminos de homeostasis, el cual es aquel principio a travs del cual opera nuestro termostato de forma equilibrada: cuando hace mucho fro, enciende la calefaccin; cuando hace mucho calor, apaga el calentador. De la misma manera, en nuestro cuerpo, cuando falta alguna sustancia, desarrolla un ansia por ella; cuando logra conseguir suficiente de ella, entonces se detiene el ansia. Lo que Maslow hace es simplemente extender el principio de la homeostasis a las necesidades, tales como la seguridad, pertenencia y estima. Maslow considera a todas estas necesidades como esencialmente vitales. Incluso el amor y la estima son necesarias para el mantenimiento de la salud. Afirma que todas estas necesidades estn construidas genticamente en todos nosotros, como los instintos. De hecho, les llama necesidades instintoides (casi instintivas). En trminos de desarrollo general, nos movemos a travs de estos niveles como si fueran estadios. De recin nacidos, nuestro foco (o casi nuestro completo complejo de necesidades) est en lo fisiolgico. Inmediatamente, empezamos a reconocer que necesitamos estar seguros. Poco tiempo despus, buscamos atencin y afecto. Un poco ms tarde, buscamos la autoestima. Bajo condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un nivel de necesidad menor. Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podramos buscar un poco de atencin. Cuando nuestra familia nos abandona, parece que a partir de ah lo nico que necesitamos es amor. Tambin todo esto puede ocurrir en una sociedad de bienestar establecida: cuando la sociedad abruptamente cae, las personas empiezan a pedir a un nuevo lder que tome las riendas y haga las cosas bien. Cuando las bombas empiezan a caer, buscan seguridad; cuando la comida no llega a las tiendas, sus necesidades se tornan incluso ms bsicas. Maslow sugiere que podramos preguntarles a las personas sobre su filosofa de futuro cul sera su ideal de vida o del mundo- y as conseguir suficiente informacin sobre cules de sus necesidades estn cubiertas y cules no. Si tienes problemas significativos a lo largo de tu desarrollo (por ejemplo, periodos ms o menos largos de inseguridad o rabia en la infancia, o la prdida de un miembro familiar por muerte o divorcio, o rechazo significativo y abuso) entonces podras fijar este grupo de necesidades para el resto de tu vida.

Esta es la comprensin de Maslow sobre la neurosis. Quizs de pequeo pasaste por calamidades. Ahora tienes todo lo que tu corazn necesita; pero te sientes como necesitado obsesivamente por tener dinero y ahorrar constantemente. O quizs tus padres se divorciaron cuando an eras muy

pequeo; ahora tienes una esposa maravillosa, pero constantemente te sientes celoso o crees que te va abandonar a la primera oportunidad porque no eres lo suficientemente bueno para ella.

Auto-actualizacin
El ltimo nivel es un poco diferente. Maslow ha utilizado una gran variedad de trminos para referirse al mismo: motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional), necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y auto-actualizacin. Estas constituyen necesidades que no comprenden balance u homeostasis. Una vez logradas, continan hacindonos sentir su presencia. De hecho, tienden a ser an ms insaciables a medida que las alimentamos. Comprenden aquellos continuos deseos de llenar potenciales, a ser todo lo que pueda ser. Es una cuestin de ser el ms completo; de estar auto-actualizado. Si se quiere llegar a una verdadera auto-actualizacin, se debe tener llenas las necesidades primarias, por lo menos hasta un cierto punto. Desde luego, esto tiene sentido: si ests hambriento, vas hasta a arrastrarte para conseguir comida; si ests seriamente inseguro, tendrs que estar continuamente en guardia; si ests aislado y desamparado, necesitas llenar esa falta; si tienes un sentimiento de baja autoestima, debers defenderte de ese estado o compensarlo. Cuando las necesidades bsicas no estn satisfechas, no puedes dedicarte a llenar tus potenciales. No es sorprendente, por tanto, que siendo nuestro mundo tan difcil como es, slo exista un puado de personas que sean verdadera y predominantemente auto-actualizadas. En algn momento, Maslow sugiri que tan solo un 2%. La pregunta surge entonces: qu es lo que Maslow quiere decir exactamente con autoactualizacin? Para responder, tendremos que analizar a aquellas personas que Maslow considera auto-actualizadas. Afortunadamente, Maslow lo hizo por nosotros. Empez escogiendo a un grupo de personas, algunas figuras histricas, a otras que conoca; que a l le pareca que cumplan con los criterios de ser auto-actualizadas. Se incluyeron en este angosto grupo personajes como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, Benedict Spinoza, y otros. Luego se centr en sus biografas, escritos, actos y palabras de aquellos a los que conoci personalmente y as sucesivamente. De estas fuentes, desarroll entonces una lista de cualidades similares a todo el grupo, opuesta a la gran masa compuesta por el resto de los mortales como nosotros. Estas personas eran centradas en la realidad, lo que significa que pueden diferenciar lo que es falso o ficticio de lo que es real y genuino. Tambin eran personas centradas en el problema, o lo que es lo mismo, personas que enfrentan los problemas de la realidad en virtud de sus soluciones, no como problemas personales insolucionables o ante los que se someten. Y adems tenan una percepcin diferente de los significados y los fines. Crean que los fines no necesariamente justifican los medios; que los medios pueden ser fines en s mismos y que los medios (el viaje) eran con frecuencia ms importante que los fines. Los auto-actualizadores posean tambin una manera peculiar de relacionarse con los dems. En primer lugar, tenan una necesidad de privacidad, y se sentan cmodos estando solos. Eran relativamente independientes de la cultura y el entorno, apoyndose ms en sus propias experiencias y juicios. As mismo, eran resistentes a la enculturacin, esto es, que no eran susceptibles a la presin social; eran de hecho, inconformistas en el mejor sentido.

Adems, posean lo que Maslow llamaba valores democrticos, o sea, que eran abiertos a la variedad tnica e individual, e incluso la defendan. Tenan la cualidad llamada en alemn Gemeinschaftsgefhl (inters social, compasin, humanidad). Y disfrutaban de las relaciones personales ntimas con pocos amigos cercanos y miembros familiares, ms que un montn de relaciones superficiales con mucha gente. Tenan un sentido del humor no hostil, prefiriendo las bromas a costa de s mismos o de la condicin humana, pero nunca dirigida a otros. Posean adems una cualidad llamada aceptacin de s mismo y de los dems, lo cual implica que preferan aceptara las personas como eran, ms que querer cambiarlas. La misma actitud la tenan consigo mismos: si tenan alguna cualidad que no fuese daina, la dejaban estar, incluso aunque fuese una rareza personal. En consonancia con esto surge la espontaneidad y simplicidad: ellos preferan ser ellos mismos antes que pretenciosos o artificiales. De hecho, ante sus inconformidades, tendan a ser convencionales en la superficie, precisamente lo contrario a los inconformistas menos auto-actualizados que tienden a ser ms dramticos. As mismo, estas personas tenan una cierta frescura en la apreciacin; una habilidad para ver cosas, incluso ordinarias, como preciosas. Por consiguiente eran creativos, inventivos y originales. Y, finalmente, tenan una tendencia a vivir con mayor intensidad las experiencias que el resto de las personas. Una experiencia pico, como le llama el autor, es aquella que te hace sentir como fuera de ti; como perteneciente a un Universo; como pequeo o grande en virtud de tu pertenencia a la naturaleza. Estas experiencias tienden a dejar una huella sobre las personas que las viven, cambindoles a mejor; muchas gentes buscan estas experiencias de forma activa. Tambin son llamadas experiencias msticas y constituyen parte importante de muchas religiones y tradiciones filosficas. No obstante, Maslow no cree que los auto-actualizados sean personas perfectas. Tambin descubri una serie de imperfecciones a lo largo de su anlisis: en primer lugar, con bastante frecuencia sentan ansiedad y culpa; pero una ansiedad y culpa realistas, no neurticas o fuera de contexto. Algunos de ellos eran idos (ausentes mentalmente). Y por ltimo, algunos otros sufran de momentos de prdida de humor, frialdad y rudeza. Metanecesidades y metapatologas Otra forma en que Maslow aborda la problemtica sobre lo que es auto-actualizacin, es hablar de las necesidades impulsivas (por supuesto, las B-needs) de los auto-actualizadores. Necesitaban lo siguiente para ser felices: Verdad, en vez de la deshonestidad. Bondad, mejor que maldad. Belleza, no vulgaridad o fealdad. Unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, en vez de arbitrariedad o elecciones forzadas. Vitalidad, no podredumbre o mecanizacin de la vida. Singularidad, no uniformidad blanda. Perfeccin y necesidad, no inconsistencia o accidentalidad. Realizacin, en vez de ser incompleto. Justicia y orden, no injusticia y falta de ley. Simplicidad, no complejidad innecesaria. Riqueza, no empobrecimiento ambiental. Fortaleza, en vez de constriccin.

Juguetonera, no aburrimiento, ni falta de humor. Autosuficiencia, no dependencia. Bsqueda de lo significativo, no sensiblera. De primera vista, se podra pensar que obviamente todos necesitamos esto. Pero, detengmonos un momento: si ests atravesando un periodo de guerra o depresin, ests viviendo en un gueto o en un entorno rural muy pobre, te preocuparas por estas cuestiones o estaras ms ocupado en cmo conseguir comida y techo? De hecho, Maslow cree que mucho de lo malo que hay en el mundo actualmente viene dado porque no nos ocupamos demasiado en estos valores, no porque seamos malas personas, sino porque ni siquiera tenemos nuestras necesidades bsicas cubiertas. Cuando un auto-actualizador no llena estas necesidades, responde con metapatologas, una lista de problemas tan largo como la lista de necesidades. Para resumirlas diramos que cuando un autoactualizador es forzado a vivir sin estas necesidades, desarrollar depresin, invalidez emocional, disgusto, alineacin y un cierto grado de cinismo.

Algunas crticas
La crtica ms comn concierne a su metodologa: el escoger a un nmero reducido de personas que l mismo consideraba auto-actualizadores, luego leer sobre ellos o hablar con ellos y llegar a conclusiones acerca de lo que es la auto-actualizacin en primer lugar, no suena a buena ciencia a mucha gente. En su defensa, podramos puntualizar que l entenda esto y consideraba su trabajo simplemente como un punto de partida. Esperaba que otros partieran de este punto y siguiesen desarrollando la idea de una manera ms rigurosa. Otra crtica, ms difcil de contraatacar, es que Maslow pusiera tanta limitacin en la autoactualizacin. En primer lugar, Kurt Goldstein y Carl Rogers utilizaron una frase para referirse a lo que todo ser viviente hace: tratar de crecer, a ser ms, a satisfacer su destino biolgico. Maslow lo redujo a slo el 2% de lo que la especie humana logra. Y mientras que Rogers defenda que los bebs son el mejor ejemplo de auto-actualizacin humana, Maslow lo consideraba como algo que slo se alcanza raramente y en los jvenes. Otra cuestin es que l se ocupa de cunto nos preocupamos por nuestras necesidades bsicas antes de que la auto-actualizacin entre en escena. Y sin embargo, podemos encontrar muchos ejemplos de personas que exhiben aspectos propios de la auto-actualizacin han estado lejos de haber tenido sus necesidades bsicas llenas. Muchos de nuestros mejores artistas y autores, por ejemplo, sufrieron de pobreza, mala crianza, neurosis y depresin. Incluso a alguno podramos llamarle psictico, si pensamos en Galileo, que defenda ideas de las que se retraera, o en Rembrandt, que apenas poda dejar comida en una mesa, o Toulouse Lautrec, cuyo cuerpo le atormentaba o van Gogh quien, adems de pobre, no estaba muy bien de la cabeza, sabrn muy bien a qu nos referimos. no pertenecan estas personas a algn tipo de auto-actualizacin? La idea de que los artistas y poetas y filsofos son raros es tan comn porque hay mucho de verdad en ello. Tambin tenemos el ejemplo de personas que fueron creativos de alguna forma mientras se encontraban en campos de concentracin. Por ejemplo, Trachtenberg desarroll una nueva forma de hacer aritmtica en un de estos campos. Vctor Frankl desarroll su aproximacin teraputica tambin en un campo. Y hay muchos ms ejemplos. Y tambin hay otros ejemplos de personas que fueron creativos mientras eran desconocidos y al alcanzar el xito dejaron de serlo. Si no nos equivocamos, Ernest Hemingway es un ejemplo.

Quizs todos estos ejemplos sean excepciones y la jerarqua de necesidades se mantiene como fundamental en la generalidad. Pero desde luego, las excepciones nos dan que pensar. Nos gustara sugerir una variacin a la teora de Maslow que podra ser de ayuda. Si consideramos la actualizacin como Goldstein y Rogers la usan, es decir, como una fuerza vital que gua a todas las criaturas, podemos ser capaces tambin de ver que hay varias cosas que interfieren con la consecucin completa de esa fuerza de vida. Si somos privados en nuestras necesidades fsicas bsicas, si estamos viviendo bajo circunstancias amenazantes, si estamos aislados de los dems, o si no tenemos confianza en nuestras habilidades, podremos seguir sobreviviendo, pero no viviendo. No estaremos actualizando completamente nuestros potenciales, e incluso no seremos muy capaces de entender que existen personas que actualizan a pesar de la privacin. Si consideramos las necesidades de dficit separados de la actualizacin y si hablamos de una auto-actualizacin completa en vez de auto-actualizacin como una categora separada de necesidades, la teora de Maslow se entrelaza con otras teoras, y aquellas personas excepcionales que logran el xito en medio de la adversidad pueden entonces considerarse como hroes en vez de rarezas.

Nuestra posicin
Lo primero que se puede decir de la propuesta de Maslow es que es una alternativa de respuesta a la pregunta por el comportamiento humano qu hace que una persona acte de tal o cual manera? Y una respuesta inicial sera: LA NECESIDAD. Qu es una necesidad? Una necesidad para una persona es una sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla. "Las necesidades son la expresin de lo que un ser vivo requiere indispensablemente para su conservacin y desarrollo. En psicologa la necesidad es el sentimiento ligado a la vivencia de una carencia, lo que se asocia al esfuerzo orientado a suprimir esta falta, a satisfacer la tendencia, a la correccin de la situacin de carencia" Histricamente La diosa romana de la necesidad fue vista como la personificacin de la fuerza coactiva del destino. Ella se identifica con la diosa griega Anank, que tambin era una personificacin del destino, tambin es la personificacin de la Necesidad, es representada como una diosa poderosa, que ni los dioses ni los hombres pueden resistir. Que lleva en las uas de bronce a mano, con la que fija los decretos del destino. Esto nos dice la Real Academia de la Lengua: (Del lat. necesstas, -tis). 1. f. Impulso irresistible que hace que las causas obren infaliblemente en cierto sentido. 2. f. Aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir. 3. f. Carencia de las cosas que son menester para la conservacin de la vida. 4. f. Falta continuada de alimento que hace desfallecer.

5. f. Especial riesgo o peligro que se padece, y en que se necesita pronto auxilio. 6. f. Evacuacin corporal de orina o excrementos Bueno lo segundo que podemos decir es que el modelo de la jerarquizacin de las necesidades nos ayuda a comprender que hay motivaciones ms elevadas, elaboradas, complejas, que pueden llegar a ser idiosincrticas, singulares, casi exclusivas. Que las necesidades tienen su correlato con la evolucin de la especie y hacen parte del proceso natural del desarrollo ontogentico y filogentico. A esta forma de comprender el comportamiento humano le debemos el romper con el viejo esquema de compensacin de la antropovisin del homo ecomicus de la teora X de Douglas McGregor, donde el nica relacin posible con el ser humano es la plusvala. En la mayora de los casos si una necesidad de orden inferior no queda satisfecha, no se puede pasar a un nivel ms elevado sin sacrificar la calidad de la satisfaccin. Como est ntimamente ligado a la vida, sin vida, no hay ms posibilidades de ofrecer respuesta a las necesidades, entonces lo primero que hay que cuidar es la vida. Pero es all donde surge su mayor debilidad, pues el ser humano escapa a cualquier absolutismo, a cualquier intento de determinacin y a travs de valores y creencias trascendentales, intangibles, espirituales puede rebasar y superar la barrera de las restricciones Aqu podemos traer a colacin la resiliencia2 es una fuerza presenta en el ser humano que le hace responder a las B-needs sin pasar por las D-needs. Un ejemplo de este salto puede ser una huelga de hambre donde se subordinan necesidades inferiores, aparentemente prioritarias, de supervivencia a la satisfaccin de ideales ms elaborados. Otro ejemplo de ello es lo que Freud llamaba sublimacin donde la pulsin sexual era reemplazada por el arte o una causa noble (caso del celibato) y la energa se canalizaba en funcin de ello. Adicionalmente omiti el hecho de la simultaneidad, en un mismo momento pueden coexistir dos necesidades, a las cuales se puede responder paralelamente sin tener que generar procesos lgicos lineales de respuesta. Sin duda alguna Maslow no fue el primero en formularse la pregunta, desde los inicios de la cultura occidental, Aristteles y Platn, como es costumbre abordaron estos temas: Platn (discpulo de Scrates) crea en un alma organizada de forma jerrquica con elementos nutricios, sensitivos y racionales. Aristteles afirmaba que los procesos de motivacin estaban guiados por dos polos: agrado y desagrado. Nuestra mente nos gua hacia el agrado y rechaza o nos separa del desagrado.
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La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones, que permiten avanzar en contra de la corriente y superarlas. E. Chvez y E. Yturralde (2006)

El fin ltimo de cualquier motivacin es la felicidad y sta se consigue con la bsqueda del autoperfeccionamiento; ser ms perfectos y completos. Aristteles discpulo de Platn durante 20 aos, conserv el concepto de alma jerrquica aunque empleando terminologa ligeramente distinta. Las partes nutricias y sensitivas estaban relacionadas con el cuerpo y eran de naturaleza motivacional, aportando motivos de crecimiento corporal y de quietud (nutritivos) y experiencias sensoriales como placer y dolor (sensitivos); la parte racional contena todos los aspectos intelectivos del alma, estaba relacionada con ideas, era intelectiva por naturaleza e inclua la voluntad. Cientos de aos ms tarde el alma tripartita de los griegos qued en un alma de dos partes, las pasiones del cuerpo y la razn de la mente; Toms de Aquino, por ejemplo sugiri que el cuerpo aportaba los impulsos motivacionales irracionales basados en el placer, mientras que la mente aportaba motivos racionales basados en la voluntad (Reeve, 1995). Desde la psicologa moderna en sus tres enfoques encontramos aportes valiosos para comprender aquello que tiene que ver con la motivacin y los resumimos rpidamente en el siguiente cuadro que no tiene pretensiones de exhaustividad: Enfoque cognitivo/conductual Freud prefiere el trmino Aqu se recibieron varios pulsin3 a instintos. aportes de otras Reconoce que hay ciencias. Podemos citar fuerzas incoscientes que a Ivan Pavlov, Hull, nos movilizan a actuar Thorndike, Skiner. de tal o cual manera, que no son tan fciles de En resumen lo que se manipular, de proponer, pretende es modelar los de intervenir. comportamientos a Se presentan dos partir de las relaciones pulsiones bsicas la Estmulo-Respuesta. tantica que tiende a la autodestruccin como el Condicionamiento maltrato como clsico: parte del provocador, esimulante, experimento de Pavlov y placentero y la ertica lo que hace es asociar que tiende a la vida, dos estmulos de tal conservacin, forma que el estmulo sobreviviencia. asociado provoque los mismo efectos como si estuviera en presencia del inical. Enfoque dinmico Condicionamiento operante: parte de los refuerzos positivos y
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Enfoque Humanista Los aportes de Maslow que ampliamente vimos arriba, sin embargo fue enriquecida con una concepcin de ser humano en proceso de realizacin continua de Rogers, y tiene un sentido su existencia (Victor Franckl) que los motiva en todas sus decisiones y acciones. El res humano es responsable de su existencia y su misin es la libertad que a su vez implica la asuncin de consecuencias.

Pulsin (del francs pulsion, y sta del latn pulsio y pulsun y estos del verbo pulsre: pujar, impeler), en psicoanlisis, impulso psquico caracterstico de los sujetos de la especie humana.

castigos positivos como la asignacin de algo placentero o algo displacentero como consecuencia de una accin tomada que al ser repetida ser aprendida, grabada y replicada modificando la conducta. De la misma manera cuando se da un refuerzo negativo y un castigo negativo lo que se est es quitando aquello que me genera displacer o se est quitando algo proveedor de placer.

Aportes posteriores que complementaron, reforzaron o refutaron la teora


TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG El aporte de Herzberg es interesante desde el punto de vista de la motivacin porque una insatisfaccin puede convertirse en desmotivador, pero no necesariamente viceversa, pues una satisfaccin no siempre se convierte en motivador, sino en parte del mantenimiento de los requerimientos mnimos de subsistencia. Es decir la direccin no siempre ser ascendente hacia la motivacin, tiene presenta su contraflujo, su polo negativo. El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?". Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el

puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes: Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad. TEORA ERG Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems

consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND) A travs de estudios perceptivos, v.gr. TAT (Test de Apercepcin Temtica)4, y en asociacin con John W. Atknson nos ofrecen esta alternativa. Esta teora tiene amplia divulgacin y aceptacin. El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin. La necesidad de logro(N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Ach son: La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. La persona intenta presionarse a s mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo. McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos. La necesidad de afiliacin(N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil: Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
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El TAT consiste en una serie de 31 lminas, acerca de las cuales se pueden construir narraciones. A medida que se avanza en ellas se puede apreciar mejor lo que permanece constante, aunque la historia en s vare. Esta constancia nos proporciona una idea acerca del paciente como persona.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensin mutua. Prefiere la cooperacin sobre la competicin. Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.

La necesidad de Poder(N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin. La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, tambin dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especific ninguna etapas de transicin entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. TEORA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1.Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2.Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3.Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. TEORA DEL MODELO COMPLEJO EN LA MOTIVACIN (EDGAR SCHEIN) Para Edgar Schein estos los modelos propuestos por Taylor (hombre econmico), Mayo (relaciones humana) y Maslow-Herberg (Autorealizacin), no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos,

entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina: el Modelo Complejo. Ahora bien sobre qu conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto: I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por violaciones al contrato psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicolgico tiene tres aperturas; adems del contrato psicolgico a la luz del individuo (tal cual hemos visto ms arriba), tambin est el contrato psicolgico a la luz del superior y de la organizacin. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa. II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultora al que denomina consultora de procesos y se diferencia de otras dos prcticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a un libro en un estante para acudir a una best practice y el modelo del mdico-paciente donde alguien por s solo sabe cul es el problema y puede prescribir una nica solucin. III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave en la transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es trasladado a otra posicin dentro de la empresa, requiere que la persona tenga en cuentas que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas

y procedimientos. La transicin de un trabajo con expertise profesional a uno de carcter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales. IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da. Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se autoexpulse de la empresa. V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los ejrcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones ms importante de un Lder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llev al fracaso a una fusin entre dos empresas (una fbrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rpida). VI. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden. Solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus de que han vivido las dificultades. Con el propsito de aliviar este tipo de situacin Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

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