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2011
Reingeniera
INDICE
ETAPA III: VISIN.. 3 Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso ..5 Ejemplo 1. 6 Tarea 3.2: Tarea 3.3: Tarea 3.4: Tarea 3.5: Tarea 3.6: Tarea 3.7: Tarea 3.8: Tarea 3.9: Entender el flujo del proceso.8 Identificar actividades de valor agregado 12 Referenciar (benchmark) el rendimiento 13 Determinar los impulsores del rendimiento..19 Calcular oportunidades..20 Visualizar el ideal (Externo)21 Visualizar el ideal (Interno)21 Integrar Visiones21
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La etapa de visin consta de 10 tareas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Entender la estructura del proceso. Entender el flujo del proceso. Identificar actividades de valor agregado. Referenciar (benchmark) el rendimiento. Determinar los impulsores del rendimiento. Calcular oportunidades. Visualizar el ideal (Externo). Visualizar el ideal (Interno). Integrar visiones.
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Universidad Nacional del Santa E.A.P. Ingeniera de Sistemas e Informtica Veamos un ejemplo: Ejemplo: Despachar pedidos- Estructura del proceso
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Funciones Y cargos
Actividades/pasos 1. Verificar crdito 1.1 Conseguir D&B de nuevo cliente 1.2 Verificar saldo de la cuenta 1.3 Resolver sobre crdito 2. Hacer exigencias si es necesario 2.1 comunicarse con cliente 2.2 Negociar pago
Sistemas y tecnologa
Poltica
X X X
X X
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X X X X
X X
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La relacin entre actividades/pasos e insumos/productos se representa mejor por una matriz. La figura 3 muestra mejor parte de la matriz para el proceso Despachar Pedidos. Cuando todos los insumos y los productos son informativos, las relaciones crear, leer, actualizar y borrar o destruir se usan para expresar las acciones sobre la informacin. Estas se llaman matrices CLAB. El propsito de entender el flujo del proceso es establecer el tiempo de este. No todos los procesos tienen que llevarse a cabo dentro de un tiempo determinado y el grado de exactitud y el nivel de esfuerzo que se necesitan vara aun para los procesos que si lo requieren. Que un equipo de reingeniera resuelva fijar o no fijar lmites de tiempo depende de la manera como defina el rendimiento del proceso durante la etapa de identificacin. Fijar los tiempos de un proceso significa asignar tiempo a cada actividad o si se requiere mayor precisin a cada paso del proceso. Cuando los pasos dentro de cada actividad los realizan distintas personas es necesario determinar los tiempos del nivel de pasos. El
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Aprobacin de Crdito
Recibo de Produccin
Insumos /Productos
Informe de Crdito
Pedido
En cola 1 hr.
Actividades / Pasos 1. Identificar cliente 1.1. Identificar cliente 1.2. Sacar nmero del cliente 1.3. Asignar nuevo nmero 1.4. Desarrollar informacin sobre cliente 2. Identificar vendedores 2.1. Ver si se ha asignado vendedor 2.2. Registrar vendedor 2.3. Determinar tarifa de comisin 3. Numerar el pedido 3.1. Ver si se ha cambiado el pedido 3.2. Encontrar numero original del pedido
Fuera de Cola
E I
I I I 5min 5min
2 das
20 min
I A A
2 min 1 hr.
2 min
2 min
I I
5 min
5 min 40 min
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I A A A
2 hr.
4 min 15 min
15 min
En la figura los nuevos pedidos fluyen por las actividades 1, 2 y 3. El tiempo en proceso par un pedido en estas actividades es de 2 das, 1 hora y 18 minutos y el tiempo total transcurrido es 2 das, 3 horas y 18 minutos. Utilizacin representa el porcentaje que se usa de la capacidad de un recurso. La forma de calcular la utilizacin es:
Si la utilizacin puede ser mejorada el proceso puede necesitar menos unidades del recurso. En el ejemplo ABC Toy Company. En la tarea 2.7 (correlacionar la organizacin) el equipo descubri que ocho directores por trmino medio tomaban parte en el proceso Despachar pedidos. En la tarea 2.8 (correlacionar recursos) encontr que se tramitaban por termino 80 pedidos diarios y que cinco de estos eran cambios de pedido. En la figura 3 los directores de pedido pasaban 34 minutos por pedido en los paso 1.1 a 3.2 (los pasos 3.3 y 3.4 los realizaban los oficiales de pedidos) y 19 minutos por pedido cambiado en los pasos 4.1 a 4.4. Como estas son las ltimas actividades que llevan a cabo los directores de pedido, su utilizacin es:
La utilizacin seria el 83.8%. Esto le indico al equipo que la utilizacin de los directores de pedido era bastante alta.
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Medidas de Rendimiento
De valor agregado
Tipo de Actividad
Tiempo de ciclo
De control X X X X X
Precisin
Actividades / Pasos 14. Preparar pedido atrasado 14.1.Determinar si esta completo 14.2. Determinar si el cliente acepta pedidos atrasados 14.3. Estimar disponibilidad 14.4. Comunicarse con cliente si es necesario 14.5. Escribir pedido atrasado 14.6. Suspender pedido atrasado 14.7. Ajustar inventario 15. Verificar pedido 15.2. Cotejar con lista recogida 15.3. Volver a recoger, si es necesario 15.4. Ajustar lista de recogida, si es necesario 15.5. Enviar correccin, si es necesario 16. Preparar documento de embarque 16.1. Computar cubicacin y peso 16.2. Preparar conocimiento de embarque 16.3. Preparar etiquetas 17. Enviar pedido 17.1. Volver a empacar en cajas , si es necesario
+ + +
X X X X
+ +
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Otros X X X X X X
Tipos 1. Benchmarking Interno: Es el que se realiza dentro de la misma empresa, comparando los procesos similares de las diversas reas de la organizacin. 2. Benchmarking Competitivo: Se realiza respecto a competidores directos de los mismos productos o servicios ofrecidos por la empresa. 3. Benchmarking Funcional: Se realiza entre empresas que no necesariamente son del mismo rubro, sino que comparten procesos similares y en base a esos procesos se hace la comparacin. 4. Benchmarking Genrico: Se realiza respecto a empresas completamente ajenas a la industria o sector en el cual se desarrolla la compaa interesada. Benchmarking en Reingeniera En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas:
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Figura 5.5 Despachar Pedidos: Proceso de benchmarking Nota: Cifras superiores se refieren a pedidos nuevos. Las inferiores se refieren a pedidos de reposicin Des n.a Clave Cantidad despreciable no esta disponible no es aplicable
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95 80 90 75
97 99 98 98 99.5 99.5
1.5 23 8 30 1 1
75
15 5 5 5 1
99 99
partes
Geowth Cosmetics
99.7
99.7
1.3
98
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Cambio Pedidos de reposicin a nivel de tiendas Aceptar todos los pedidos hasta un lmite de crdito preestablecido Captar pedidos electrnicame nte y actualizar en lnea. Dar curso a pedidos justo a tiempo
Dificultad
Beneficios
Costos Captacin de pedidos a nivel de tienda. Modelo de previsin. Establecer y mantener limites
Apoyo Operacion es: Alto Marketing: Bajo Clientes: ? Operacion es: Alto. Marketing: Alto Finanzas: Bajo
Moderada
Baja
Reducir demoras.
Moderada
Sistema en lnea
Moderado
Bajo
Alta
Alto
En este ejemplo observamos que tanto los beneficios como los costos de cada oportunidad se expresan cualitativamente y no cuantitativamente.
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CONCLUSIONES
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseados. La visin, que es la meta y el producto de la etapa de visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso.
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BIBLIOGRAFIA
MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. Cmo hacer reingeniera . Editorial Norma. Colombia 1994. Reingeniera y gestin municipal (1999), Escrito por Juan Castillo Maza, Recuperado el 4 de Noviembre del 2011. Ubicado en : http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n3/rei ngenieria01.htm
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