ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico

FACULTAD DE INGENIERA E. A. P. INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

Ao del Centenario de Machu Picchu para el mundo

DOCENTE

: Ing. Hugo Caselli Gismondi

ETAPA 4A SOLUCIN DISEO TCNICO

INTEGRANTES :
lvarez Gomes Humberto Cabrera Anastacio Jhon Nomberto Montenegro Christian Nez Pretell Carlos Sandoval Carretero Christian Villanueva Castillo Daniel

NUEVO CHIMBOTE, NOVIEMBRE DEL 2011

| EAPISI | 2011-II

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ETAPA 4A SOLUCIN DISEO TCNICO

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INTRODUCCIN
El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera de procesos (RP): tecnologa, informacin y potencial humano. La RP dirige estas fuerzas a avances decisivos en el rendimiento de los procesos. Muchas veces dejamos de mencionar la informacin como uno de los capacitores englobndola en la discusin de la tecnologa, porque la tecnologa informtica es la que ms se usa en RP. Pero la informacin es un capacitor por derecho propio, y a veces una solucin no tcnica (v. gr., manual) que suministra mejor informacin es todo lo que necesita. Por ejemplo, si un trabajador repite constantemente una tarea sin disponer de retroalimentacin sobre la calidad de su trabajo, su rendimiento probablemente mejorar si se le da dicha informacin. ShoshanahZuboff, en su libro In theAge of the Smart Machine (Nueva York, Basic Books, 1988), observa que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y la ms popular es la automatizacin: el remplazo efectivo de tareas manuales por tareas de mquinas. Son ejemplos de ello la computacin, la impresin, la escenografa y el control de maquinaria. La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene que desarrollar un registro electrnico del proceso que se est automatizando. Zuboff utiliza el ejemplo de la automatizacin de un molino de pulpa de papel. El computador lleva datos detallados sobre el valor de centenares de variables del proceso que antes no se registraban. Esta informacin permiti a los operarios optimizar el proceso en formas antes imposibles. Zuboff usa la palabra informtica para describir esta aplicacin potencial de la tecnologa. Nosotros damos el nombre diseo tcnico a esta aplicacin de tecnologa e informacin para mejorar un proceso. El tercer capacitor de la RP es el potencial humano. Si bien los procesos en general dependen finalmente de seres humanos para ser realizados, se ha reconocido desde hace largo tiempo que pocos procesos utilizan completamente el potencial de las personas. En efecto, desde comienzos de la revolucin industrial ha sido la especializacin. Especializacin significa que al trabajador se le asigna nicamente la responsabilidad de una tarea, o cuando mucho, de unas pocas tareas ntimamente relacionadas entre s. Se espera que le trabajador especializado ejecutar la tarea con ms eficiencia que l no especializado. Adems, como el trabajador se descompone en una serie de tareas sencillas, es mucho ms fcil aplicar tecnologa a esas tareas (es decir, automatizarlas) que automatizar tareas ms complejas.

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La verdad es que el principio de especializacin dio resultados maravillosos. La productividad hizo explosin, la inversin abund y el mundo se hizo muchsimo ms rico (y ms populoso). A fines del siglo XIX la especializacin era aplicada tambin a trabajo mental, no solo al material, por ingenieros industriales como Frank Gilbert y Frederick W. Taylor. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializo y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Hay que anotar dos problemas de la especializacin. El primero es que, como cada persona es responsable nicamente de una parte del trabajo, nadie es responsable del trabajo como un todo ni de sus productos. Esto significa que hubo que crear una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. Aparecieron distintas categoras de trabajadores: los que hacen el trabajo, los que dirigen a los que hacen el trabajo, los que buscan mejorar la manera de hacer el trabajo, los que apoyan a los que dirigen, etc. Como cada uno de estos trabajadores est haciendo un trabajo, la burocracia prolifer. El segundo problema de la especializacin es que no aprovecha el potencial humano. No somos mquinas de apretar tuercas ni mecnicos de automvil, operarios de computador, gerentes o contadores. Somos seres humanos con gran variedad d intereses y capacidades. Y cuantas menos habilidades nuestras utilice le cargo, menos aprovecha nuestro potencial. En el caso extremo en que los trabajadores slo son responsables de operaciones limitadas cuya contribucin al resultado global no son claras, el resultado es alienacin del trabajador y disminucin de la productividad. Pese a tales desventajas, la organizacin especializada y burocrtica produjo mayor productividad que todos los modelos organizacionales anteriores, y por eso florecieron. La organizacin de mando y control es buena para imponer un alto nivel de conformismo, pero no muy buena para lograr gran compromiso de sus miembros. Por eso el arquetipo de la organizacin de mando y control la milicia tiene que apelar a mtodos como el adiestramiento intenso y tiene que promover ideales como deber, honor, patria. En la prctica, ni siquiera la milicia es un ambiente de mando y control tan rgido como podra parecer. La estrategia militar se implementa a nivel de cuerpo y ms arriba, pero las unidades inferiores generalmente gozan de bastante autonoma tctica. En el ltimo conflicto grave en que los generales quisieron controlar la accin a los ms bajos niveles la primera guerra mundial hubo largos periodos de estancacin y mucho sacrificio innecesario de vidas. La mayor debilidad de la organizacin de mando y control es que es inflexible y pesada. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organizacin no estn facultados para responder a los cambios que encuentran. Debe transmitir informacin, lenta e imperfectamente, a los altos ejecutivos, que son los que resuelven como se debe responder. Luego esas decisiones deben traducirse en polticas, procedimientos y sistemas, y REINGENIERA Pgina 4

ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico volverse a transmitir, otra vez de manera lenta e imperfecta, a los trabajadores que los utilizaran. Este tipo de organizacin, los trabajadores tienen aversin al riesgo. J. Laurence Peter observa que en una burocracia se juzga a la gente por su acatamiento de las reglas, no por su rendimiento al ejecutar la misin de la burocracia. Cuenta que una vez en una librera un dependiente no tuvo inconveniente en cambiarle un cheque personal (porque l tena su documento de identidad, y el reglamento deca que eso se poda hacer), pero se neg a recibirle un cheque de viajero (porque el reglamento no mencionaba cheques de viajero) a pesar de que este instrumento est garantizado, y el cheque personal no. El modelo de mando y control se ve hoy como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Y grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos ms rpido de lo que se poda prever. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como catico. En este tipo de ambiente la nica respuesta racional es desarrollar formas organizacionales ms aptas para reaccionar y hacer frente a hechos imprevisibles. Estas organizaciones adaptables se caracterizan por lneas de comunicacin relativamente cortas entre los trabajadores de primera lnea y los ejecutivos superiores, y por la delegacin de mucha responsabilidad y autoridad a las filas inferiores. Este es el tipo de diseo organizacional que resulta generalmente de la RP. Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las metas del proceso. Richard Walton, en su libro Up anRunning (Boston: Harvard Business SchoolPress, 1989), describe varios casos en que los sistemas tcnicamente adecuados fallaron porque no eran congruentes con la organizacin en la cual se implementaron. Con frecuencia se ha observado que buenas personas no pueden hacer funcionar mal un sistema; malas personas no pueden hacer funcionar un buen sistema. En verdad, esto no es un comentario sobre personas malas, sino ms bien sobre personas cuyas destrezas, conocimientos, orientacin, autoridad y responsabilidad no concuerdan con las necesidades del sistema. Walton hizo otra observacin muy importante: la tecnologa en s misma es neutral con respecto al papel que se asigna a los seres humanos. La tecnologa se puede usar para controlar a las personas (v. gr., segn su comportamiento y rendimiento) o facultarlas (v. gr., informar su trabajo). Toda esta discusin conduce a reconocer que la solucin de diseo para un proceso tiene dos aspectos: el tcnico y el social. El diseo tcnico busca multiplicar el efecto de la tecnologa y la informacin a fin de mejorar el rendimiento del proceso. El diseo social busca multiplicar el potencial humano con el mismo fin. Como los diseos tcnico y social tienen que ser congruentes, para lograr el mximo rendimiento, deben desarrollarse simultneamente. Este captulo trata del diseo tcnico. El captulo 7 tratar del diseo social.

Inicio del Diseo Tcnico

Antes de iniciar la reingeniera de un proceso, el equipo de proyecto debe haber desarrollado una Visin del nuevo proyecto. La visin expone el propsito del proceso de reingeniera. Debe REINGENIERA Pgina 5

ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico ser comprensible para la administracin y debe estar claramente vinculada con las metas de la organizacin. Debe incluir tanto el aspecto tcnico como el social de la manera como se va a realizar el trabajo. Debe declarar las metas de rendimiento para el nuevo proceso y demostrar que ellas representan un avance definitivo. Finalmente, debe inspirar los patrocinadores y a otros interesados para que aspiren a sui realizacin. ABC ToyCompany desarroll una visin para su proceso de Despachar Pedido que le pareci que contribuira a cumplir su meta de ampliar su participacin de mercado. La Visin se inclinaba fuertemente al uso de tecnologa informtica. Inclua un Sistema de Tramitacin de Pedidos en lnea; Sistemas Expertos de administracin de crdito, seleccin de rutas y programacin de bodega; terminales manuales en la bodega y la introduccin de intercambio electrnico de datos (IED), con sus clientes. Por el lado social, la Visin propona la creacin de un puesto de nuevo de representante del servicio al cliente que se hara responsable de todas las actividades de tramitacin de pedidos. El equipo de reingeniera calcul que tardara tres aos en alcanzar esta Visin y que ella dara por resultado una reduccin del 50% del tiempo de ciclo y una mejora el ciento por ciento del en exactitud. El equipo describi igualmente tres subvisiones que representan realizaciones parciales de la Visin despus de uno, dos y tres aos respectivamente. Propsito y Tareas de la Etapa de Diseo Tcnico El propsito del diseo tcnico es especificar las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de la tecnologa. Normas, procedimientos, Sistemas y Controles empleados por el proceso de reingeniera. Produce juntamente con la etapa 4b (Diseo Social) diseos para la interaccin de los elementos sociales y tcnicos. Finalmente, produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de mquinas, programacin electrnica y servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversin e implantacin. Tcnicas administrativas Anlisis de flujo de trabajo. La ingeniera informtica. La medida del rendimiento. La automatizacin estratgica. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.

Las preguntas claves que contesta esta etapa son: Qu recursos tcnicos y tecnologas necesitaremos en el proceso de reingeniera? Cul es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologas? Qu informacin utilizar el proceso rediseado?

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico Cmo van a interactuar los elementos tcnicos y sociales? La etapa de diseo tcnico consta de las 10 tareas siguientes: 4A.1. Modelar relaciones de entidades. 4A.2. Reexaminar conexiones de los procesos. 4A.3. Instrumentar e informar. 4A.4. Consolidar interfaces e informacin. 4A.5. Redefinir alternativas. 4A.6. Reubicar y reprogramar controles. 4A.7. Modularizar. 4A.8. Especificar implantacin. 4A.9. Aplicar tecnologa. 4A.10. Planificar implementacin.

Tarea 4 A.1 Modelar relaciones de entidades.

Aqu se desarrolla un modelo inicial de informacin del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades. Identificando simultneamente los nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc. Objetivos: o o Identificar las relaciones entre las entidades Identificar direccin y tipo de relacin (1:1, 1:M, M:M)

Motivo: Es el 1er paso de modelizacin de los datos, para determinar los almacenamientos de datos necesarios. o Se trata de obtener los datos para representar un diagrama entidad/relacin

Tcnicas: o Ingeniera de informacin

Caso: En el proceso Despachar Pedidos de ABC ToyCompany, haba seis entidades: Clientes, Pedidos, tem de Lnea, Producto, Pedido Atarazado, Factura. Cada entidad consta de uno o ms casos. Por ejemplo, la entidad Cliente consta de los casos Toys R Us, Wal-Mart, etc. La entidad Producto costa de los casos Baby-Toots, Cobra Commander, etc. Cada entidad est representada por un conjunto de atributos. Cada caso de la entidad se relaciona con un conjunto de valores para los atributos. Por ejemplo, la entidad Pedido incluira los atributos numero de orden, fecha de recibo, fecha de despacho y direccin para el envo. Un acaso de la entidad

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico pedido podra tener los correspondientes valores: 1234; 08/15/93; 123 West State Street, Topeka KA. Algunos de los atributos de la entidad pueden describir su estado. Por ejemplo, el pedido puede estar registrado, entregado o recogido. Las entidades pueden tener relacin. Por ejemplo, la entidad Cliente tiene la relacin lugares con la entidad Pedido. Cada relacin implica una relacin inversa. Por ejemplo, un pedido es colocado por un cliente. Es decir, las relaciones son direccionales y asimtricas. Una relacin puede ser de uno a uno, de uno a mucho o de muchos a muchos. Por ejemplo, un cliente puede tener muchos pedidos, pero cada pedido solo tiene un cliente. Igualmente las relaciones pueden ser opcionales: en cualquier momento determinado, un cliente no necesita tener un pedido. Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Niveles subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementacin lgica del modelo informativo. Sin embargo, para el propsito de la presente etapa, solo necesitamos conocer las entidades y reconocer que el diseo tcnico incluir un almacn de datos (archivo o tabla) de informacin sobre la entidad. La figura 6.1 muestra el modelo de relaciones de la entidad para el proceso Despachar Pedidos.

Tarea 4 A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.

Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos puede mejorar el rendimiento. Otro punto es que tambin identifica los casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento. Objetivo: o Considerar si recolocar los pasos entre las actividades (o las actividades entre los procesos) o reasignar responsabilidades => mejora de rendimiento

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico o Identificar los casos en que mejorar la coordinacin entre las actividades => mejora de rendimiento

Motivo: o Valor aadido es la diferencia entre lo que produces y lo que consumes (Porter) as si coordinas mejor las actividades ms valor aadido Hay que mirarlo tanto con el exterior (relaciones con clientes y suministradores) como en el interior

Tcnicas: o Anlisis del Flujo de trabajo

Tarea 4 A. 3: Instrumentar e Informar

Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la informacin se puede almacenar y agregar procesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la informacin de rendimiento de una forma til. Los instrumentos tienen que suministrar informacin completa y congruente. En un proceso de reingeniera, el equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo de informacin. Con frecuencia se llevan registros y se preparan y distribuyen informes que son totalmente innecesarios. Un consultor, estudiando los procesos de una compaa manufacturera pequea, descubri que el gerente de la bodega preparaba todos los lunes por la maana un informe sobre el consumo de tarimas de madera; la semana anterior y lo remita al director ejecutivo, ste no tena ni la ms remota idea de que existan tales informes, pues, sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente de bodega no saba por qu preparaba tales informes; ese haba sido uno de los deberes que le haba dejado su antecesor en el cargo. Nadie se explicaba semejante caso hasta que el director ejecutivo record que, diez aos antes en un cctel haba conocido a un individuo que fabricaba tarimas: este le dijo que le poda ofrecer tarimas a muy buen precio, y le pregunto cuntas necesitara su compaa. El director ejecutivo no lo saba, pero prometi averiguarlo. El lunes siguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidi que le preparara un informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y despus nadie se acord de advertirle al gerente de bodega que suspendiera ese trabajo.

Tarea 4A.4: Consolidar Interfaces e Informacin:

Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes de informacin, y con

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cul de los duplicados se debe dar crdito. La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso, y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el trabajo han producido por lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios apoyado por una combinacin de sistemas manuales y computarizados que no guardan relacin entre s. Esta ambientacin de la informacin sobre el proceso y el flujo de trabajo tienen varias consecuencias negativas: Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de computador. Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripcin.

Tarea 4A.5: Redefinir Alternativas

Esta tarea evala la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros trminos, busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o ms procesos simples. A veces esta tarea indica que un solo proceso debe dividirse en dos mediante la segmentacin de los insumos y la creacin de flujos paralelos. EJEMPLOS: Federal Express tena un solo proceso. Simplificado, funcionaba as: Todas las noches los camiones recogan paquetes y lo llevaban a un avin que los transportaba al centro de operaciones en Memphis.

All eran seleccionados y se volvan a cargar en aviones, que los llevaban a las respectivas ciudades de destino, donde los recogan otros camiones y los entregaban en la direccin especificada, generalmente antes de las 10 a.m. del da siguiente. Este proceso funcionaba muy bien para Federal Express y sus clientes, pero la compaa reconoci una oportunidad de mejoramiento. Los camiones permanecan ociosos desde el momento en que entregaban el ltimo paquete por la maana hasta que recogan el primero de la noche. Algo por el estilo ocurra con los aviones. El centro de operaciones permaneca ocioso desde el momento en que sala el ltimo avin hasta que llegaba el primer avin. Federal Express reconoci que poda ofrecer un servicio no prioritario para entrega por la tarde o al segundo da por la maana, a un precio ms bajo, utilizando la capacidad desperdiciada. Cuando estableci los servicios adicionales de costo reducido, estimulo una demanda adicional y nuevas utilidades. A veces esta tarea determina que dos procesos separados se deben juntar en uno solo. Un centro de distribucin postal tena procesos separados para manejar paquetes y cartas. Los paquetes se manejaban con equipo automtico que lea el cdigo de

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico zonificacin postal de destino (y los trabajadores corregan cualquier error) y encaminaba los paquetes por una serie de correas sin fin que finalmente depositaban cada paquete en una gran canasta de lona que contena otros paquetes para la misma zona postal. Las cartas tambin eran manejadas con equipo automtico que lea el cdigo de zonificacin de destino (y los trabajadores corregan cualquier error) y seleccionaba las cartas de acuerdo con el cdigo de zonificacin postal. Lotes de una cien cartas con el mismo cdigo de destino se fajaban entonces con una bandita y se echaban en un cajn. Los trabajadores del correo tomaban los fajos y los llevaban a un rea ocupada por canastas de lona, de despacho, cada una prominentemente marcada con un cdigo postal. Los trabajadores lanzaban los fajos a las correspondientes canastas. Casi siempre acertaban. A veces no. Un consultor que visitaba el centro de distribucin comprendi que cada fajo de cartas con un mismo cdigo postal era en realidad un paquete. Entonces recomend que el proceso de cartas se alimentara directamente en el proceso de paquetes. As se hizo; se mejor la exactitud y se elimin trabajo innecesario. En ABC ToyCompany, el equipo de reingeniera de Despachar Pedidos comprendi que usando lmites de crdito y un sistema experto se podan clasificar todos los pedidos. La mayora de stos estaran por debajo del lmite de crdito, de manera que se podan aprobar automticamente. A la mayor parte de los que estaban por encima de dicho lmite, el representante de servicio a clientes poda asignarles automticamente acciones de crdito. Quedaran entonces muy pocos pedidos, los de decisin difcil, y de estos fcilmente poda encargarse el tesorero, de manera que se eliminaba la necesidad de tener un gerente de crdito. Por otra parte, como el sistema de tramitacin de pedidos reconocera automticamente un pedido que se hubiera cambiado y presentara el pedido original para ser modificado al principio del proceso, ya no haba necesidad de un subproceso aparte para cambios de pedido.

Tarea 4A.6: Reubicar y Reprogramar Controles

Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de este. Se logra esto integrando los controles en actividades que si agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde ste se presenta. Esta tarea revisa tambin las relaciones lgicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se ejecutan en serie. Obviamente, esto aumentara la rapidez del proceso. Cuando se usan sistemas manuales, los procesos son en su mayora seriales porque toda la informacin necesaria para procesar una transaccin tiene que pasar por el proceso junto con la transaccin. Distintas personas no pueden trabajar al mismo tiempo en sta porque el archivo slo puede estar en un lugar a un mismo tiempo. Las compaas que usan tales sistemas suelen tener departamentos centralizados de archivo, que guardan y sacan los archivos segn se necesiten.

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico Ejemplo: A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacan en serie se deben ejecutar en paralelo. IBM CreditCorporation estaba perdiendo negocios porque tardaba mucho en procesar una solicitud de arrendamiento a travs de las actividades de configuracin, verificacin de crdito, determinacin de precio y preparacin de documentos. Automatiz e inform el proceso con una base central de datos que le permiti ejecutar simultneamente varias de las actividades. Obviamente, es mejor evitar errores que corregirlos. Muchas de las plantillas discutidas en las tareas precedentes se han diseado para evitar errores reduciendo o eliminando la necesidad de transcripcin, suministrando la misma informacin en la misma forma en todos los puntos del proceso, simplificando las interfaces, etc. Pero cuando los errores no se pueden evitar (y al fin y al cabo el error es inevitable), por lo menos hay que detectarlos tan cerca del punto de su origen como sea posible. La razn es obvia: cuanto ms lejos del punto de origen se detecte el error, ms fcil es rectificarlo. Esto se debe a que el trabajo que ha intervenido puede haber sido contaminado por el error. Lo ideal es que el error se advierta y se corrija apenas se cometa. Los sistemas tempranos de procesamiento utilizaban dgitos de comprobacin en identificadores tales como numero de cliente y de producto para dar proteccin parcial contra errores de transcripcin. Hoy los sistemas en lnea pueden proporcionar validacin inmediata de las transacciones entradas. Si la persona que da entrada a la transaccin es la misma que la inicia; la transaccin se puede corregir inmediatamente. Aun cuando sea otra persona la que le da entrada, la transaccin se puede rechazar o suspender de modo que no se cause dao. Cuando los errores no se rectifican cerca del punto de origen, pueden resultar inmensas dificultades en el proceso.

Tarea 4A.7: Modularizar

El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseado que se pueden implantar independientemente. Esta particin del proceso, si ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio (v. gr. descentralizndolo) o en el tiempo (v.gr. sustituyendo partes del proceso al moverlas de una subvision a otra). El anlisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades del proceso revisado y en determinar interacciones entre las actividades y entidades. Este anlisis permite agrupar actividades por cambios relacionados entre s y por proximidad en el tiempo o en el espacio, de modo que se puedan definir mdulos para movimiento y para implementacin.

Tarea 4A.8: Especificar Implantacin

Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas)y alternativas de implementacin (primera

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico subvision, segunda subvision, etc.). El anlisis de estas alternativas conduce en seguida a la implantacin elegida de cada mdulo en el espacio, el tiempo y la organizacin. Obsrvese que esta tarea se ejecuta simultneamente con la tarea 4B 6: redisear fronteras organizacionales.

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico

MODULO
1. Recibo de pedido IED

Implantacin organizacional OP MAR F&A

X

Subvision 1
X

2
X

OTROS
Si entrada de pedido es centralizada, recibo debe ser centralizado. Si escentralizada, puede usarse oficinas de servicios para distribuir. Puede centralizarse o descentralizarse por regiones.

2A.Entrada de pedido - Bsico

2B.Consolidacion Automatizada 3A.verificacion de crdito - Bsico 3B.Sistema experto 4A.Programacion de bodega - Bsico 4B.Programacion Automatizada 5A.Recogida y empaque - Bsico 5B.TerminalManual 6A. Despacho Bsico 6B.Ruta y flete automatizado 6C. Transportista IED 7. Facturacin

X X X X X X X X X X X X

X X X X

Concertar con Entrada de pedido.

X X

Concertar con Manufactura.

X X

X X X X X

Concertar Programacin.
X X

Concertar conprogramacin.
X X X X

Tabla 2. Despacho de pedidos: opciones de implantacin.

En esta figura se muestra la lista de mdulos para el proceso despachar pedido y las alternativas organizacin y de implementacin que el equipo de reingeniera considera factibles. Todos los mdulos bsicos tienen que estar presentes en la primera divisin (entrada de pedido, verificacin de crdito, programacin de bodega, recogido y empaque, despacho y facturacin). Los mdulos no bsicos (el sistema experto de verificacin de crdito, terminales manuales de recogida y empaque, y transportista IED de despacho) se podran implementar con cualquier

subvisin.

Tarea 4A.9: Aplicar Tecnologa

La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos (los otros son informacin y potencial humano). La nueva visin de proceso desarrollada en la etapa 3, tendr ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la tecnologa. Pero en esta tarea se harn aplicaciones especficas de tecnologa al proceso.

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ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico Las principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente: Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrnicas, presupuestos, o lo estndar contra lo real. Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro pelcula. Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes. Control, por ejemplo; telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentacin, mand control. Identificar, por ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas, respondedoras. Manufacturar, por ejemplo; diseo ayudado por computador, manufacturar computarizadas o integrada, manejo de materiales, robtica. Dar mobilidad, por ejemplo; telfono celular, jugadores ratn o manuales. Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras. Compartir informacin, por ejemplo; bases de datos, servicios de informacin externa y deberes. Aun cuando las decisiones finales se aplazan para la etapa de Transformacin, esta tarea debe tomar algunas decisiones preliminares con respecto a la aplicacin de tecnologa. La ms importante de ellas es si se va a conseguir una tecnologa estndar, o integrar diversos componentes estndar, o desarrollar una solucin particularizada. En general, estas tres alternativas representan una gama ascendente de tiempo, costo y riesgo. Cada vez es menos comn que los procesos sean apoyados por una tecnologa totalmente particularizada, excepcin hecha de los ms grandes o ms especializados, o los que son ms crticos para el rendimiento. Para seleccionar entre estas alternativas, el equipo de reingeniera tiene que estudiar lo que hay disponible en el comercio. Gran parte de esta informacin seguramente habr salido a la superficie durante el benchmarking de la tarea 3.4. Ahora ya con una idea mucho ms firme del diseo tcnico del proceso, el equipo de reingeniera estar mucho mejor preparado para hablar con los vendedores y poder apreciar sus demostraciones. Esta tarea tambin le permitir al equipo cuantificar (si es que no lo ha hecho ya) o refinar su estimacin del costo de implementar el proceso rediseado.

Tarea 4A.10: Planificar Implementacin

Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinaran en la etapa 5) para implementar los aspectos tcnicos del proceso rediseado, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e implantacin. A estos planes se les asignan luego tiempos en fase, junto con los planes paralelos para implementar los aspectos sociales del proceso desarrollados en la tarea 4B.12. La terminacin de esta tarea y de la tarea 4B.12 completa la etapa de Solucin. Al REINGENIERA Pgina 15

ETAPA 4A: Solucin Diseo Tcnico llegar a este hito en su proyecto, el equipo de reingeniera por lo general presenta a los patrocinadores propuesta de diseo de proceso, clculos de costo y tiempo y plan de implementacin. La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera. De aqu en adelante, los recursos se gastaran mucho ms velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equipo y de sus patrocinadores. Si hasta ahora el proceso rediseado haba sido solo una oportunidad y una visin dominante, ahora pasa a ser un plan detallado y mucho trabajo arduo y un cambio difcil. Esto puede amedrentar a muchos. Al equipo de reingeniera y a sus patrocinadores y campeones les cabe entonces la responsabilidad de convencer de la bondad del proyecto a cuantos necesiten ser convencidos. Esto es a la vez buena gestin de proyecto y buena administracin. Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus problemas, y luego hacer frente a esos problemas. Otro requisito previo es ver que las personas necesarias sigan participando en el proyecto y comprometidas con l. Es indispensable administrar sus expectativas: no debe haber sorpresas en la revisin en el punto culminante. Y, desde luego, el argumento comercial a favor de proceder tiene que ser incontrastable.

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