Instituto Tecnolgico de Hermosillo.

Administracin de la calidad. Prof.: Gilberto Orrantia Daniel

Investigacin Documental: Justo a Tiempo.

Equipo 5:
Barreras Mendoza Amada Cisneros Larios Samanta Len Burruel Erick Lpez Guerrero Josu Monteverde Vega Glenda Murillo Gutirrez Sugey

Hermosillo Son. A lunes 24 de Octubre de 2011.

ndice.
Introduccin3 Justo a tiempo (JAT): La Estrategia Productiva. 4 Definicin y propsito. .4 Siete principios del Justo a Tiempo .5 Sistema De Planeacin Jat ..10 Relacin de JAT con calidad.. 14

Sistema de jalar. ...15 Definicin: ..15 Utilidad. .15 Sistema de empuje. ..16 Jalar vs. Empujar. 16

Kanban. ...17 Definicin .17 Implementacin. .17 Funciones .18 Implantacin ..19 Reglas de Kanban ..20 Flujo 21

Clula de trabajo. ....22 Definicin. 22 Diseo de las clulas 22 Clasificacin. ..23

Conclusin. 24 Bibliografa.25

Introduccin.
La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo" y algunos de sus sistemas derivados., de la misma manera se presenta la relacin que existe con la calidad. Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin al cliente, mayores ventas, una mejora considerable en el mbito de calidad y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. El siguiente trabajo nos desarrollara todos y cada uno de los puntos de justo a tiempo, as como algunos sistemas que en conjunto con el JAT nos llevaran a una mejora continua en nuestro negocio y alcanzar los mejores niveles en cuanto a calidad y control de calidad

Justo a tiempo (JAT): La Estrategia Productiva.

Definicin y propsito.
Es una metodologa y estrategia de produccin para mejorar continuamente la calidad y la productividad, basada en la eliminacin continua de desperdicio. Ms que una estrategia Justo a Tiempo puede convertirse en una Filosofa o manera de ver las cosas. Justo a tiempo es cada da ir dejando de vender lo que hacemos, y en vez de ello, hacer lo que vendemos, y de una manera mejor que la competencia. El cliente quiere Calidad, Servicio, Oportunidad. Aquel que le cumpla, ser el Ganador. Propsito: Producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo correcto para dar soporte a los procesos y/o clientes siguientes. Bases: Enfatizan las mejoras a los procesos. Simplificar las operaciones. Eliminar desperdicios. Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reaccin. Atacar los supuestos dados.

Calidad Productividad Servicio Flexibilidad

Inventario Ocioso Tamao de lotes Tipo de entrega Espacio

Siete principios del Justo a Tiempo

1.- Igualar oferta y demanda: No importa de que color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero. Tiempo de entrega al cliente (TEC): Es el tiempo en que el cliente debe ser surtido de su pedido. (Pactado) Tiempo de entrega manufactura (TEM): es el que transcurre desde el momento en que manufactura recibe la orden, y el momento en que la surte. Tiempo de entrega Agregado (TEA): La suma de todos los tiempos de compra y procesamiento de las materias primas o componentes comprados al proveedor del material.

Tiempo de entrega TOTAL = TEM + TEA Si el tiempo de entrega total es mayor que el TEC El pronstico estimado de ventas es necesario para empujar las materias primas/componentes pero, si reducimos TEM y TEA, podremos trabajar BASADOS EN RDENES REALES

Pronstico Especulacin = Ordenes Realidad =

2.- El peor enemigo: Desperdicio. Desperdicio: Cualquier cosa que no sea la mnima cantidad de trabajadores, equipos, materiales, etc. Que sean absolutamente esenciales para trabajar productivamente. Cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio Valor agregado: Un aumento en el valor de un material o componente o producto, como resultado de un cambio impuesto externamente en las caractersticas fsicas de dicho material.

Causas de desperdicio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desbalanceo entre trabajadores-proceso Problemas de calidad Mantenimiento preventivo Insuficiente Retrabajos, reprocesos Sobreproduccin, sobrecompras Gente de ms o de menos Etc.

Los Siete Desperdicios Desperdicios Sobreproduccin Forma de Eliminarlos Se elimina reduciendo los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos haciendo slo lo necesario. Sincronizar flujos. Balancear cargas de trabajo. Trabajador flexible. De ser posible, distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo/transporte. Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar. Por qu el servicio/parte/producto debe ser hecho? por que es necesario? Reducirlos acortando los tiempos de preparacin, de respuesta, sincronizando. Estudiar los movimientos para buscar economa y consistencia. Primero mejorar y luego automatizar. (se puede automatizar el desperdicio). Desarrollar el proceso para prevenir defectos. En cada proceso, ni hacer ni aceptar defectos. Hacer los procesos a prueba de tontos.

Espera

Transporte

Proceso Inventarios Movimiento

Productos defectuosos

3.- Continuo, no por bultos. Producir slo las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el tiempo necesario. Las dos tcticas para lograrlo son: A. Tener tiempos de entrega muy cortos. B. Eliminar los inventarios necesarios. A. Para esto, JAT maneja la relacin entre tiempo de entrega y tamao de lote. Velocidad de produccin = velocidad de consumo. Flexibilidad poder cambiar de un modelo a otro, de un producto a otro rpidamente.

Para hacer posible: Tener tamaos de lote pequeos. Determinacin de tamao de lote por tiempo lmite - Su propsito es reducir la variabilidad y duracin del tiempo de entrega, as como controlar las colas. a) Seleccionar la operacin o paso ms largo del proceso o ruta de operaciones.

b) Cuestionar propsito del tamao actual de lote. No generar material no necesario en perodo actual. El material no se necesita todo a un tiempo. (Traslape).

c) Establecer un lmite razonable de tiempo de corrida. Un da, tres horas, lo apropiado para la operacin. Con base en ese tiempo, determinar el tamao de lote que se requerir para no exceder el lmite.

d) Mantener operaciones cliente surtidas de manera consistente, confiable y segura. La pregunta sobre el inventario No es: Cunto Inventario? Sino: Por qu Inventario?

No se trata de quedarnos sin material. El asunto es fijar metas al respecto.

META DE REDUCCIN DE INVENTARIOS El material siempre estar

Movindose Trabajndose en vez de ESTAR OCIOSO, ESPERANDO, ACUMULANDO COSTO

Agregndole Valor

Reduccin de inventario de acuerdo al tipo Trabajo en proceso: Tamao de lote pequeo. Eliminar colas. Materias primas: Frecuentes y pequeos recibos directos al lugar de trabajo. Producto terminado: Producir lo que se vende. Embarcar frecuentemente y en cantidades menores.

Y la funcin: De Ciclo: A menor tiempo de preparacin, menor tamao potencial de lote de produccin. Reducir la incertidumbre sobre calidad y cantidad de material. Eliminar colas, dar fluidez. Programar, coordinar, anticipar. Programacin nivelada.

De Seguridad:

Buffer: En Trnsito: Anticipacin:

4.- Mejorar constantemente Mejora continua vence a perfeccin pospuesta La Sabidura popular nos dice que a mayor calidad de un producto ms alto ser su costo. Esto es cierto, pero slo hasta cierto punto, ya que llega el momento en que no se puede mejorar ms la calidad, sino los procesos, y un mejor proceso, s es ms barato, porque: Habr menos desperdicios, problemas y retrabajos.

La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso.

5.- Primero el ser humano La gente es nuestro activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son: Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso

6.- Sobreproteccin = Ineficiencia Objetivo de Produccin/Servicio: +/- Cero desempeo contra programa. Eliminacin de los por si acaso JAT adelgaza el sistema, eliminando o reduciendo. Inventario de Seguridad. Movimiento innecesario. Factor de Desperdicio. Por si acaso. Tiempos de Espera. Retrabajos

LA FILOSOFA JAT Sacar a flote el lmite de nuestra capacidad, colocando a toda la gente, equipo y materiales en un estado de Strs Uniforme.

En vez de solucionar nuestros problemas va consumir mas recursos, al limitar estos tendremos que atacar sus verdaderas CAUSAS.

CALIDAD

JAT

7.- No Vender el Futuro Las metas actuales tienden a ser a corto plazo. Hay que revaluar los sistemas de medicin de desempeo

LOS SISTEMAS TRADICIONALES: Dependen de los conceptos tradicionales: - Tiempo de preparacin/Montaje Alto. - Lote econmico. - Costo de la M.O. Orientados ms a la eficiencia de las partes que a la efectividad del todo. Eficiencia: Efectividad: Hacer las cosas bien. Hacer las cosas buenas.

Tradicional JAT

SISTEMA DE PLANEACION JAT

Plan a Largo Plazo - Empieza con un pronstico - Largo Alcance - Nuevos productos, mercados, plantas.

Cdula de Fabricacin - Explotada del P.M. - Planea cantidades y niveles de IEP - Cucharn diario.

Plan de Produccin - Por Familias. - A un ao. - Niveles de Inv. Y M.O.

Cdula de Producto Final - Aparejada a la velocidad de la demanda del mercado. - Jala material - Nivela Produccin en un tiempo dado

Programa Maestro - 3 a 6 meses. - Para distribuir recursos.

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MODELO PENTAGONAL El sistema de Planeacin Justo a Tiempo de tipo global o totalizador, representado por un polgono de 5 aristas. Cada una de las aristas o puntas representa un elemento del sistema: Distribucin fsica:

Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice como manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando minifabriquitas completas y controlables. Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente. Flujo Continuo:

Para lograr el flujo continuo se requiere alta calidad para evitar paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo. Operacin Lineal:

La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo el batch para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto. Demanda y suministros confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuando le van a comprar ni cuanto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. JAT en cambio, visualiza la cooperacin y confianza mutua.

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PRINCIPIOS APLICABLES AL JAT Calidad Total. Involucramiento de la gente. Organizacin del lugar de trabajo. Mantenimiento preventivo total. Reduccin del tiempo de preparacin. Disminuir inventarios. Simplificar comunicaciones.

BENEFICIOS ESPERADOS DEL JAT Reduccin del 80 90% en inventarios ($). 80 90% reduccin en tiempos de entrega. 75% de reduccin en retrabajos. 50% reduccin de espacios. 75% menos tiempo de preparacin.

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Relacin de JAT con calidad.

En JAT no podemos darnos el lujo de desechar producto slo porque al fin y al cabo hay para reponerlo, por que simplemente no habr repuestos. Eso nos fuerza a hacer bien las cosas desde la primera vez. Objetivo, es una operacin de manufactura: Reducir o eliminar: Las inspecciones de envo/recibo. Los paros de produccin.

Son resultado de los defectos del material comprado. Objetivo, en una operacin de servicio: Reducir o eliminar: Las correcciones y retrabajos en reportes, avisos, contratos, etc. Las demoras innecesarias en trmites o su prolongacin innecesaria.

Son ocasionadas por no hacer el trabajo bien desde la primera vez. CALIDAD TOTAL 1.- La calidad comienza satisfaciendo al cliente. Mi cliente es quien recibe mi trabajo.

2.- Debemos conocer el proceso de nuestro cliente para adelantarnos a sus necesidades 3.- La satisfaccin del cliente no se consigue mediante la inspeccin Debemos controlar el proceso. Hacer las cosas bien desde la primera vez. La inspeccin es una solucin temporal.

4.- Todo el personal debe conocer y entender la misin de la empresa 5.- Todos, independientemente del nivel, deben trabajar en equipo Eliminar barreras entre departamentos. Potenciar la escucha a subordinados.

6.- El objetivo comn que promueve el trabajo de equipo es la satisfaccin del cliente y la mejora continua de todas nuestras actividades. 7.- Todos deben conocer: -Quien es su cliente. -Qu es importante para l. -Su puesto, tecnologa, etc. -Como afecta su trabajo al cliente ltimo.

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8.- Usar datos para la toma de decisiones. 9.- Convertir a los suministradores en socios de calidad. Reducir el nmero de proveedores. No basar la compra nicamente en el precio. Establecer una relacin a largo plazo.

10.- Desarrollar una nueva cultura en la empresa. Acercamiento al cliente. Mutuo respeto. Trabajo en equipo. Orgullo en el trabajo. Importancia de los datos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN EL ORIGEN Consistencia en calidad y servicio La meta es alcanzar la perfeccin total. Aunque no se logra de un golpe, si no paso a paso. El reto de mejorar la calidad sin aumentar costos, se logra debido a una disminucin de los desperdicios.

Calidad significa consistencia, confiabilidad, adecuacin al uso o funcin. La consistencia en dar un buen servicio, es la clave del xito.

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Sistema de jalar.
Definicin:
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.

Utilidad.
Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio

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Sistema de empuje.
Los sistemas empujar, tienen una componente tcnica, al igual que los conceptos administrativos esenciales. La componente tcnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de produccin y su flujo a travs del sistema. Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente operacin. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parmetro de planeacin determinstico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atravesar el sistema de produccin; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible. Una vez enviado el trabajo, fluye de una operacin a otra a travs del sistema de produccin sin importar lo que pase delante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los trabajos a travs del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin.

Jalar vs. Empujar.

1. Nada obstruye la visin de jalador: en contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a si al mismo objeto o sistema que trata de mover. Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante. 2. El jalador tiene la direccin y el control de objeto. Como el sabe que terreno est pisando y se encuentra al frente del objeto, tiene la ventaja de poder corregir a tiempo cualquier desviacin del camino. El conocimiento del camino, y el poder de control, evitan que el sistema a mover quede a la deriva o la direccin. Por lo general, el jalador y e objeto estn unido mediante algn dispositivo representado por a comunicacin del jalador hacia el grupo. 3. El jalador puede formar cadenas y aprovechar la inercia. Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencer a las personas de ms peso de la cadena, y estas le ayudaran a jalar los eslabones siguientes. 4. El jalador puede evitar desperdicios: el empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque esta colocado de atrs, no detecta tan fcilmente los problemas. 5. El jalador crea un estado de estrs uniforme que fuerza al mejoramiento. Mientras menor sea el objeto o grupo a jalar, menor es la diferencia entre los sistemas jalar y empujar. En sistemas ms grandes el jalador se ve ms forzado a mejorar, ya que romper su ciclo con cualquier problema, lo que no ocurre con el empujador, el agarra parejo, lleva una inercia giratoria, es decir, el sistema gira sobre si mismo y los trabajadores son excesivamente rutinarios.

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Kanban.
Definicin
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban.

Implementacin.
Se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado. 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

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Funciones.
Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la produccin Mejora de los procesos

Control de la produccin Es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: Eliminacin de la sobreproduccin Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems Se facilita el control del material Tipos de Kanban Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta.

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Informacin de la etiqueta Kanban La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente: Nmero de parte del componente y su descripcin Nombre / Nmero del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / produccin del producto

Implantacin
Kanban en 4 fases Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban. Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: 1. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

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Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones: El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes: No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: No producir ms que el nmero de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized). Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso

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siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin. Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Flujo
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material. 2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). 3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo). 4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve. 5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

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Clula de trabajo.
Definicin.
Origen del Concepto El origen de la vida de un organismo vivo, consta del resultado de la unin de clulas idnticas en su forma y estructura, organizadas para efectuar un mismo trabajo. Los distintos tejidos se unen y forman rganos, cada uno de los cuales realiza una funcin concreta en el ser vivo, como el corazn. Una empresa o industria, depende tambin del pleno funcionamiento de cada uno de sus reas y departamentos por los cuales est conformada, la sincrona de estos, permite crear y desarrollar partes, bienes o servicios que hacen que la empresa viva. Son pequeas unidades autnomas o auto-suficientes que incluyen varias maquinas u operaciones. Su equipo y su personal estn ordenados en una compacta manera secuencial. Las clulas generalmente incluyen de 2 a 10 personas y de 2 a 10 operaciones. Ejecutan todas las operaciones necesarias para terminar ya sea un producto o una secuencia mayor de produccin. Las clulas de trabajo ayudan a incorporar la calidad dentro de un producto afectan o incluyen en la supervisin, el aprendizaje organizacional, los costos, el inventario, la entrega o la distribucin, la flexibilidad y la coordinacin. Tambin fomentan el trabajo en equipo y proporcionan una oportunidad para los procesos de reingeniera.

Diseo de las clulas

(Mtodo de planeacin Micro-espacial.) El sistema de planeacin micro-espacial organiza el diseo de la facilidad alrededor de los nieles de detalle., estos niveles se clasifican desde lo ms general, localizacin del sitio, hasta el ms detallado proyecto de la estacin de trabajo. El diseo de las clulas de trabajo tiene lugar en el micro, o cuarto nivel, La planeacin de una clula de trabajo requiere cinco tareas principales. En la planeacin micro-espacial, cada tarea tiene su correspondiente diagrama de procedimiento que le dice al diseador o al equipo como hacerlo, las tareas son: 1. Analizar y seleccionar productos: 2. Disear u refinar procesos 3. Seleccionar elementos de infraestructura 4. Disear las disposiciones o planes de la clula 5. Seleccionar la opcin de la clula

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Clasificacin.
Podemos clasificar a las clulas por su variedad de productos y procesos. Este sistema de clasificacin utiliza el concepto de enfoque operacin y procesos. Este sistema de clasificacin utiliza el concepto de enfoque de operacin u operacional. En la mayora de las empresas, nos organizamos alrededor, de o enfocndonos en productos o proceso. Como varios tipos de clulas encajan dentro de la orientacin de producto-proceso. Las clasificaciones de la clula son las siguientes:

Dedicada: esta es una clula de trabajo que produce un solo producto, posiblemente son mnimas variaciones, tales como la fabricacin de neumticos, tiene mltiples procesos secuenciales. Las clulas dedicadas tienen un alto grado de enfoque de producto.

Grupo de tecnologa (GT): las clulas de trabajo de grupo de tecnologa producen una familia de productos relacionados. Tienen productos similares, pero no idnticos. Algunos ejemplos incluyen el mecanizado de flechas y el montaje de productos son muchas partes comunes, como un ejemplo de lo antes mencionado se encuentra el montaje de circuitos a tarjetas electrnicos. Las clulas de grupo de tecnologa tienen un moderado grado de enfoque de producto.

Funcional: estas clulas tienen un solo tipo de proceso, tal y como el tratamiento trmico, operan en una amplia variedad de productos no relacionados. Las clulas funcionales tienen n alto grado de enfoque de proceso.

Proyecto: Estas clulas producen una amplia variedad de productos no relacionados utilizando mltiples procesos. Un pequeo taller de torno y troquelado es, efectivamente una clula de trabajo de proyecto, las clulas de proyecto no tienen enfoque de producto ni enfoque de proceso.

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Conclusin.
La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los administradores financieros para la gestin y toma de decisiones Adems de lo anterior, este sistema trae consigo mltiples beneficios, entre los que se encuentran: La disminucin de la inversin para mantener niveles altos de inventarios. El aumento en la rotacin del inventario. La reduccin en las prdidas de material. La mejora en la productividad global. La baja en los costos financieros. El ahorro en los costos de produccin. La Utilizacin de menor espacio de almacenamiento. La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. La racionalizacin en los costos de produccin. El conocimiento eficaz de desviaciones. La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo. La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prcticas deben cambiarse. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.

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Bibliografa.
Justo a tiempo y calidad total, Principios y aplicaciones, Gustavo Gutirrez Garza, 4ta Edicin. Manufactura de categora mundial, Aplicacin de tcnicas para optimizar la produccin, Richard J. Schonberger. Administracin de produccin y operaciones, Manufactura y servicios, 8va Edicin, Mc Graw Hill, Chase, Aquilano, Jacobs.

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