Referncias Bibliogrficas: http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/motiv.

htm Motivao dos Colaboradores

Anderson Clayton Luciano Pimentel Maurcio Roberto Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia (Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Introduo
Na era da informao, que estamos entrando, podemos ver que a concorrncia entre as organizaes ser mais acirrada do que j hoje, passando a ser uma concorrncia sem fronteiras. Com essas mudanas o fator humano nas organizaes passa a ser mais importante do que j hoje, e ter um funcionrio motivado, trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante para o crescer da organizao. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiza-las, controla-las, e faze-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estaro funcionando essas organizaes. Com a evoluo que temos no sistema de informao, muitos acreditam e dizem que num futuro prximo as organizaes sero virtuais, ou seja, com funcionrios trabalhando em lugares diferentes e responsveis pr seu prprio servio, sem supervisores diretos e respondendo pr resultados. A a necessidade de colaboradores motivados e trabalhando com vontade. A motivao leva voc em direo a um objetivo, para chegar a esse objetivo tem que haver persistncia na ao, essa persistncia acontece pr causa da motivao. A motivao a fora impulsionadora em direo ao objetivo. A motivao acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivduo a um objetivo, ento ele est motivado a alcanar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteam sem motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Em contraste com a abordagem de relaes humanas que pressupunha trabalhadores felizes so trabalhadores produtivos, os cientistas comportamentais consideram que a compreenso do comportamento humano o meio mais importante para se chegar a objetivos e eficincia. Um empregado poder estar dotado generosamente de todas as qualidades necessrias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessrias , ter um bom ambiente de trabalho, mas isso no garantir, de antemo, que ele executar a contento sua tarefa. (MINICUCCI, 1995:227) A dcada de cinqenta foi um perodo frtil para o desenvolvimento de conceitos de motivao. Trs teorias foram formuladas nesse perodo, as teorias X e Y, a Hierarquia das Necessidades, e a teoria da Motivao-Manunteno. As teorias X e Y, de Douglas McGregor, representam dois conjuntos de hipteses extremadas e irreais sobre a natureza do homem. Maslow, na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que existem cinco necessidades que deixam de motivar quando substancialmente satisfeitas. Herzberg props uma teoria biofatorial de motivao-manuteno. Sugere que os fatores intrnsecos da tarefa motivam, enquanto fatores extrnsecos apenas mantm e aplacam empregados. McClelland conduziu pesquisas relativas necessidade de realizao. Afirma que as pessoas com auto nvel de auto realizao tem necessidade compulsria de sucesso e tendem ao autodesenpenho.

A abordagem mais consubstanciada motivao a teoria de expectativa proposta pr Vroom, de acordo com o qual um desejo de uma pessoa de ser produtiva depende, a qualquer instante, dos seus objetivos particulares e da sua percepo do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos. As organizaes para terem sucesso na era em que estamos, alm de outros requisitos, tem que ter gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a mxima produtividade desses indivduos, fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e no que trabalhem somente pr necessidade, fazendo assim s o necessrio. Por isso muito bom que administradores saibam como motivar. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:48) Motivar colaboradores tarefa muito difcil, pois as vezes com uma ao voc pode motivar uma pessoa e desmotivar outras, as vezes dando uma promoo a um funcionrio, voc pode acabar com as idias do companheiro de funo, deixando um motivado e alegre, trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da empresa. Pr experincia prpria podemos perceber que num ambiente de um setor, quando h uma vaga pleiteada pelos funcionrios do mesmo, o desempenho do grupo aumenta com todos querendo mostrar servio, quando um deles promovido ao cargo, os outros ficam frustrados, e vem aquele pensamento "s daqui dez anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que num ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os companheiros essa frustrao pode diminuir, ou pode at ser uma motivao para todos. Numa analise em nossos prprios ambientes de trabalho pudemos perceber que as vezes s um elogio ou um muito obrigado do superior pode fazer diferena, mas dependo do nvel de insatisfao do empregado ouvimos "elogios no alimentam meus filhos". Ento motivar, sabendo que o sentimento humano muito complexo, e dependendo da cultura organizacional criada, pode ser muito complicado, envolvendo vrios detalhes. Cada indivduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivduo tem seu prprio sistema de valor. Pr causa dessa diferena e complexidade da mente humana muito difcil motivar. O conhecimento dos sistemas de valor dos empregados de grande utilidade administrao no tocante elaborao de programas de pessoal. (MINICUCCI, 1995:228) Supondo &endash;se habilidades comparveis, pr que algumas pessoas se desempenham muito bem e outros so preguiosos e irresponsveis? O que ativa e condiciona os desejos internos de uma pessoa? CONCEIUANDO MOTIVAO O termo motivo vem do elemento MOV = mover. Da vem a ao de mover, isto , motivao. A motivao vem atravs ou em cima de uma necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva para ir atrs disso. As necessidades internas e os impulsos criam tenses que so modificadas pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Ento com o impulso da necessidade uma pessoa tem motivo ou motivao para fazer algo e dependo da vontade de chegar ao objetivo ela persiste at o fim. A direo inicia um comportamento e a persistncia mantm esse comportamento. (MINICUCCI, 1995:214) A motivao o elemento que faz com que a pessoa persista na ao com a mesma vontade e que faz com que ela no pare de tentar. Podemos caracterizar a motivao como uma fora impulsionadora em direo a um objetivo. MOTIVAO NAS ORGANIZAES Um trabalhador motivado produz muito mais que um trabalhador desmotivado ou no motivado. As organizaes que tem programas para motivao de empregados conseguem resultados muito bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um trabalhador motivado.

Muitos pensam que motivao um dom, alguns tem, outros no. Mas a motivao para o trabalho tem que vir externamente, pois trabalhar uma necessidade, mas ultrapassar as metas um objetivo que vem com a motivao a mais e no somente com a de trabalhar. Embora no haja respostas simples para a questo da motivao, um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do empregado.(NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Teoria X e Y Douglas McGregor props duas vises distintas do homem: uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y. Na teoria X, as quatro preposies mantidas pelo administrador so: Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possvel procuraro evit-lo. Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para se alcanar os objetivos desejados. Empregados evitaro responsabilidades e procuraro receber ordens formais, sempre que possvel. A maioria dos trabalhadores pe a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambio. Em oposio a esta viso negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro pressuposies, que denomina teoria Y. Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como to natural, como descanso ou divertimento. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole quando estiver comprometida aos objetivos. Uma pessoa mdia pode aprender a aceitar, e at mesmo a procurar responsabilidades. Criatividade, isto , capacidade de adotar boas decises, amplamente dispersa na populao, no sendo necessariamente uma atribuio exclusiva dos ocupantes das funo administrativas.

Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipteses representa uma descrio precisa do homem. Os administradores no tem que encarar o homem to negativamente como sugere a teoria X, nem to positivamente como sugere a teoria Y. Teoria da Satisfao das Necessidades O psiclogo Abraham Maslow formulou a hiptese de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. A medida que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte. A teoria afirma que uma necessidade substancialmente satisfeita deixa de motivar. Essa hierarquia composta das necessidades fisiolgicas, de segurana, social, estima e auto-realizao. Hierarquia das Necessidades

AUTO-REALIZAO: o impulso de alcanar aquilo que se capaz de alcanar: incluem crescimento, realizao do prprio potencial e auto-satisfao.

ESTIMA: Incluem fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realizao; e fatores externos, tais como status, ateno recebida e reconhecimento. SOCIAL: Incluem afeio, sensao de pertencer, aceitao e amizade. SEGURANA: Segurana social e proteo contra danos fsicos e emocionais. FISIOLGICAS: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

Maslow separou as cinco necessidades em dois nveis: superior e inferior. As necessidades fisiolgicas, de segurana e o social foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realizao como de ordem superior. A diferenciao entre as duas ordens foi feita com base na premissa de que as necessidades de ordem superior so satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior tem satisfao predominantemente externa (como, pr exemplo, salrios, contratos sindicais, estabilidade e condies amigveis de trabalho). O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow prope essencialmente que as pessoas tm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que j foram satisfeitas no tem mais a fora motivacional das necessidades no satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Teoria da Motivao-Manuteno Frederick Herzberg, na sua crena de que a relao de uma pessoa com seu trabalho bsica e de que a sua reao diante do trabalho bem pode determinar seu sucesso ou fracasso, investigou a questo: "O que as pessoas desejam de seus empregos? Fatores intrnsecos como realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e possibilidade de progresso pareciam ser relacionados com satisfao no emprego. Herzberg interpretou seus resultados para propor a existncia de um contnuo dual em que o oposto de satisfao a no-satisfao, e o oposto de insatisfao a no-insatisfao. Os fatores que conduzem satisfao no emprego so separados e distintos daqueles que conduzem a insatisfao, de acordo com Herzberg. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que criam insatisfao no emprego, possvel trazer paz, mas no necessariamente motivao. Ele sugere que se desejarmos motivar empregados devemos atribuir nfase realizao, reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade, crescimento e possibilidade de progresso. Comparao dos Pontos de Vista sobre Satisfao e Insatisfao

A popularidade ao longo dos ltimos trinta anos de expanso vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode ser amplamente atribuda s descobertas e recomendaes de Herzberg. O modelo fornece uma distino til entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de motivao que tem o potencial de aumentar o esforo do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998: 46) Teoria do Motivo de Realizao

Algumas pessoas sentem um impulso urgente de alcanar sucesso pelo sucesso em si. Esta necessidade de realizao foi abreviada pr McClelland como n Rel. Os resultados das pesquisas feitas pr McClelland descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que procuram fazer melhor as coisas. As tentativas de McClelland de estimular n Rel entre indianos tem-se revelado extremamente encorajadoras. Os esforos tiveram como resultado que o grupo pr ele treinado trabalha-se mais horas, inicia-se maior nmero de novas empresas, fizesse mais investimentos em bens de produo, empregasse um maior nmero de pessoas e apresente-se um crescimento maior de rendas brutas do que um grupo semelhante que no recebeu o treinamento de n Rel. As pesquisas de n Rel tem implicaes de grande alcance sobre motivao. O atributo den Rel pode ser ensinado e foi relacionado positivamente com elevao do desempenho no trabalho. N Rel leva pessoas a agirem em funo de estmulos induzidos internamente, em vez de se apoiarem em motivadores externos. Ele afirma que existem foras motivacionais: motivao para realizao, motivao para a afiliao, motivao para a competncia e motivao para o poder. Essas foras variam de pessoa para pessoa dependo de vrios fatores, como o ambiente em que vive, do jeito que foi criado e outros. A discusso de McClelland sobre os impulsos para realizao, afiliao e poder, o motivo competncia um importante fator nas tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de produtos e servios. (NEWSTROM & DAVIS, 1998 47) Teoria da Expectativa Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepo do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos. A teoria de expectativas encaram a produtividade como um meio de alcanar satisfao. Em outras palavras, produtividade no um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcanar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais. Modelo de Expectativa Simplificado

A fora de motivao de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcanando seu objetivo e sendo compensada adequadamente pela organizao, ser que a recompensa satisfar seus objetivos individuais? O modelo de expectativa um modelo contingente. Reconhece que no existe um mtodo universal para motivar pessoas. Alm disso, o fato de entendermos as necessidades que um empregado procura fazer no assegura que ele perceba que o bom desempenho no emprego leva necessariamente a sua satisfao. A motivao individual ser significativamente pelas probabilidades que o empregado atribua as seguintes relaes: que seu esforo conduza a desempenho, que o desempenho conduza a recompensas e que estas satisfaam objetivos pessoais. Representa a crena do empregado de que uma recompensa ser recebida to logo a tarefa seja cumprida. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:74) Concluso As teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos recompensa. Organizaes raramente distribuem recompensas, e quando o

fazem do a mesma recompensa para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir muito. O resultado recompensar em demasia a incompetncia e recompensar de menos o desempenho superior. Poltica e poder so os determinantes principais de quem e o que ser recompensado. Pr exemplo, num caso em que a aceitao pelo grupo seja um objetivo pessoal, a produtividade alta pode atrapalhar mais do que ajudar a atingir esse objetivo. Em resultado operrios diminuiro a produo para ganhar a aprovao do grupo. Embora sejam realistas, as nossas teorias organizacionais tendem a dar mais nfase racionalidade dos administradores na atribuio de recompensas que influencia da poltica e poder nesta distribuio. As teorias sugerem que as organizaes deveriam dar nfase s necessidades de ordem superior. Em resultado, poderamos dizer que enriquecimentos de tarefas, tcnicas de deciso participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este no o caso. Administradores continuam a se apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar nfase a salrios, horas e condies de trabalho, que so todos fatores de manuteno. O dinheiro motiva? As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para algu1ns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, alm das necessidades fisiolgicas bsicas. Para que o dinheiro aja como motivador, necessrio que exista uma relao entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente sero motivados para desempenho superior se puderem lig-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro. Para o dinheiro motivar, a diferena marginal em aumentos de pagamentos entre um indivduo de alto desempenho e outro de mdio desempenho deve ser significativa. O dinheiro no importante para todos os empregados. Indivduos realizadores, pr exemplo, so motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro relevante para os indivduos de forte necessidades de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da fora de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa so substancialmente satisfeitas. Se considerarmos o dinheiro como um veculo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode no ser o nico motivador, mas difcil argumentar que ele no motiva. No existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicvel a todos. Ento a satisfao no trabalho de ordem individual. Procurando os indivduos os trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus prprios sistemas de valor, certo que h alguma uniformidade nos valores de grupos especficos. Mas em relao aos fatores de manuteno, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas. Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado variam muitas coisas, pois a motivao individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa. A primeira atitude em relao a motivao no haver coisas que desmotivam. Para isso preciso existir os fatores de manuteno, que no motivam, mas tambm no deixam as pessoas insatisfeitas. Os fatores bsicos como segurana, higiene, transporte, refeio e assistncia mdica tem que existir, seno nem adianta comear programas de motivao. Um bom pacote de benefcios motiva a maioria das pessoas. No guia da revista Exame das cinqenta melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos prprios funcionrios) verificamos que as empresas eleitas tem pacotes muito bom de benefcios aos trabalhadores. Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha, isso j um passo muito grande para a motivao dessa pessoa. A relao com o chefe muito importante para isso, pois o chefe a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um timo ambiente de trabalho tambm um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.

Diante de tudo isso vemos que motivar muito difcil, mas possvel fazer programas de motivao. Mexendo em todas as reas: nos salrios, promoes, cargos, responsabilidades, interdepencia, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros. Mas preciso ter cuidado, para que com uma mesma ao se motive uma pessoa e desmotive outra, para que todos os encarregados ou lderes tambm entejam cientes do trabalho de motivao que est sendo feito na empresa. Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo:Atlas, 1980. DAVIS, Keith. & W.NEWSTROM, John. Comportamento Humano no Trabalho: uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1998. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada a administrao. So Paulo: Atlas, 1995.