http://es.scribd.

com/doc/51127803/34/Estrategias-competitivas
cciones ofensivas y defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior a la media del sector. Aspectos a destacar:

Ventaja competitiva. Cadena de valor.

Tipos de estrategias: Tipo de ventaja competitiva. Mercado a atender:

Liderazgo en costes. Diferenciacin. Nicho o enfoque.

Estrategia de liderazgo en costes: Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio comparable en calidad. Posicin ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas: Como acta, competidores actuales:

Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo beneficios an reduciendo al mximo el precio de venta del producto.

Competidores potenciales: Mayores costes es una barrera de entrada. Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los proveedores. Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas. Liderazgo en costes: traslada el precio de venta. Condiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes:

Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta ms experiencia acumula menos costes. Acceso favorable en materias primas. Inversin agresiva en instalaciones. Acceso favorable a la financiacin. Conseguir elevada productividad de los factores. Controles rgidos en costes. Pocos productos y a gran volumen. Estructura rgida. Recursos humanos especializados.

Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes:

La bsqueda de la eficiencia dificulta la adaptacin a los cambios tecnolgicos. Posible obsolencia de los productos. Cambios en los gustos de los clientes. Limitaciones de la curva de experiencia. Otros factores que afectan al coste.

Estrategia de diferenciacin: Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como nico o diferente frente a sus

competidores. Fuentes de la diferenciacin:

Tamao, color, diseo, material, tecnologa. Rendimiento, seguridad, durabilidad. Complementos al producto. Caractersticas intangibles.

Caractersticas de la empresa:

Comportamiento y prestigio de la empresa. Tradicin de la empresa en el sector. Valores y compromisos socioculturales.

Implicaciones:

Los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener el producto o servicio. Lealtad: los clientes fieles compran hoy y maana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad en las ventas. Menor sensibilidad al precio: mayores mrgenes. Situacin favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.

Requisitos para la aplicacin de la estrategia de diferenciacin:

Cliente como punto de referencia. Inversiones en I+D, tecnologa y publicidad. Difcil alcanzar una elevada cuota de mercado.

Riesgos de la estrategia de diferenciacin:

Imitacin. Desfase entre prima de precio y diferenciacin aportada. Evolucin de los gustos de los consumidores.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO. Centrarse en un segmento de mercado. Criterios de segmentacin:

Riesgos:

Criterio geogrfico. Sexo. Edad. Funcin. Nivel de renta.

Que el tamao del segmento no sea suficiente. La validez temporal.

Valoracin de las estrategias competitivas: 1.Estrategias/ tamao:

Liderazgo en costes y diferenciacin aptas para grandes empresas con fcil acceso a los recursos implementarlas. Enfoque o nicho adecuada para pequeas y medianas empresas.

2.Estrategia/ cuota de mercado:

Liderazgo en costes exige elevada cuota de mercado. Diferenciacin requiere cuotas de mercado reducidas.

3.Posicionamiento a la mitad: Debe evitarse definir una estrategia hbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra diferenciacin. CRITICAS AL MODELO DE PORTER. 1.Liderazgo en costes:

Importancia de la cuota de mercado. Liderazgo en costes = bajo precio.

Distincin importante:

Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos. Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado. Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios.

2.Diferenciacin:

Debe la empresa diferenciadora aumentar los precios. Con respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa diferenciadora.

3.Atrapado en el medio:

No vlida para Porter. Las empresas buscan elementos de diferenciacin y se esfuerzan por controlar y reducir costes. Posible combinacin de estrategias genricas. El cliente busca diferenciacin y precio. No es posible combinacin de estrategias genricas. Hay conflicto entre diferenciacin y reduccin de costes. Hay preferencia por un solo atributo.

4.Influencia del entorno:

Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes.

El reloj estratgico:

El cliente es punto de referencia para la empresa. Se amplan las opciones estratgicas de Porter. Se definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto.

Estrategias resultantes:

Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias

orientadas a precios bajos. tendentes a incrementar el valor percibido. hbridas. destinadas al fracaso.

Estrategias orientadas a precios bajos: Ruta 2:

Ruta 1:

Se reduce el precio manteniendo el valor percibido. Opcin viable si la empresa es lder en costes. Riesgos: imitacin, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor percibido ante dicha reduccin.

Se Se Se Se

reduce el precio reduciendo el valor percibido. buscan clientes sensibles al precio. pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas. compite en un segmento diferente al actual.

Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido: Ruta 4:

Ruta 5:

Se incrementa el valor percibido manteniendo el precio. Implica orientacin al mercado. Riesgos: que no se detecte la evolucin de las preferencias y rpida imitacin por los competidores.

Que Que Que Que

Se incrementa el valor percibido y el precio. Conveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto. Riesgos:

no exista un segmento suficiente/ atractivo. no sepa atender correctamente la nueva demanda. ya exista gran competencia. el cliente perciba el desajuste.

Estrategias hbridas: Ruta 3:

Se reduce el precio y se incrementa el valor percibido. Se requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes reducida. La empresa puede incrementar las ventas. Se puede emplear para superar barreras de entrada.

Estrategias destinadas al fracaso: Ruta 6:

Ruta 7:

Se eleva el precio manteniendo el valor percibido. Vable solo en monopolio.

Incertidumbre estratgica.

Aparicin de un elevado nmero de empresas, ya que todava no existen barreras de entrada. Inestabilidad de los clientes. Costes iniciales altos debidos al pequeo tamao de las empresas. Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar. El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribucin es difcil. Opciones estratgicas:

Estrategia de alianza y cooperacin dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinrgicos positivos. Sectores maduros: Se caracterizan por:

Ruta 8:

Reduccin de las tasas de crecimiento del sector. Los clientes son cada vez ms experimentados. Exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad. Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el nfasis en los costes y en el servicio, estandarizacin de los productos. Se eleva el precio y se reduce el valor percibido. Viable slo en monopolio.

Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido.

CONDICIONES PARA LA APLICACIN DEL MODELO DEL RELOJ ESTRATGICO.

o o o o o o o

El cliente es el punto de referencia. Se deben identificar correctamente. Las preferencias del cliente. Dimensiones del valor percibido. Slo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal. Conocer las bases competitivas de los competidores. Necesidad de congruencia entre estrategia y la organizacin de la empresa.

Autor: Carlos Javier lvarez Fernndez Apuntes de la materia Orgn y Mtodos del trabajo Titulacin: Relaciones Laborales

Universidad de Santiago de Compostela.

Organizacin del trabajo: organizar es bsicamente disear una estructura organizativa, un esquema de funcionamiento de la organizacin. Debe llevarnos al interior de las unidades para decirnos qu es lo que se hace all dentro; nos referimos a una parte de la organizacin, vamos a ver cmo esa unidad se estructura, no se debe identificar por lo tanto con el concepto de estructura organizativa. El problema del concepto es que no est muy definido, cada uno se refiere a una cosa distinta, unos se refieren a las herramientas, otros cuando hablan de organizacin del trabajo se refieren a la calificacin, otros a las tareas a realizar Definicin: ser el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto del trabajo a realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas funciones que deben realizar en un lugar de trabajo. Este concepto es aplicable tanto a una unidad como a un grupo. Dentro de un grupo hay que tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de direccin y a otros las de ejecucin; pero tambin podemos organizar el trabajo de forma tal que cualquiera pueda tomar una decisin. Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno una parte; pero eso no siempre es as, es decir, tambin se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto cuando intentamos organizar el trabajo de un grupo de personas hay multitud de opciones. Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opcin que adoptemos para organizarlo, hay que tocar estos aspectos:

Establecer el grado de especializacin horizontal del trabajo a realizar: siempre que organizamos el trabajo de un grupo hay que decir sobre ste, determinar un mayor o menor grado de especializacin horizontal. Grado de divisin jerrquica del trabajo: decidir que una persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros otras, o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisin (jerarqua). Asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo: hay que asignar los medios y espacio de tal forma que podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto puede ser ms o menos rgido (los extremos muy rgidos o muy flexibles).

Consecuencias: Estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los dems; no definen el concepto pero lo complementan:

El horario de trabajo Duracin del trabajo (la jornada) La calificacin que precisan esas personas Las relaciones con los dems miembros del grupo Participacin en la toma de decisiones La localizacin del trabajo

Concepto de Modelo: estos modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Un modelo es una construccin terica que incluye un conjunto de prcticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situacin productiva. Modelos tericos de la organizacin del trabajo (orden cronolgico):

Modelo tradicional de organizacin del trabajo o tambin neoclsico: Modelo Artesanal Clsicos: Taylorismo y Fondista Neoclsico: Humanizacin del Trabajo y Enfoque Sociotcnico. Actual o contemporneo: Postfordista, Toyotismo o tambin Modelo de Produccin Ligera.

Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas de organizar el trabajo. Ningn modelo consigui eliminar a los anteriores.

La Produccin Artesana.

Modelo Tradicional o Artesano: El control del trabajo total est en manos del artesano; encuentra su origen histrico en los gremios medievales, que eran instituciones que perduraron en muchos pases hasta el siglo XIX o incluso XX; eran instituciones que dominaban el trabajo. Eran un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de oficio; es decir, componan el gremio personas que conocan un oficio y slo en los talleres asociados al gremio se poda hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello que garantizaba el producto ante el usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y perseguido. Se compona de Maestros, Oficiales y Aprendices; con independencia de los problemas entre esos miembros, tambin estaban unidos y slo all poda ser aprendido el trabajo, no haba escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo fue el gran poder que adquirieron los gremios. Si el artesano es el que define al gremio, lo que suceda en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseaba y conceba el producto; la misma persona planificaba las labores a realizar y diseaba el trabajo a realizar y adems de esto la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y tambin controlaba las tareas a realizar. Diferencia entre oficio y profesin:

Oficio: se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador es importante para realizar el trabajo.

Se trata de un trabajo que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por escrito el modo de realizacin del mismo y luego pasarlo a un papel: porque lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas. El Oficio se aprende trabajando en contacto con la materia, el Oficio hace referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el camino que el producto necesita desde la concepcin hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas. El Oficio se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas situaciones que aparecen en la realizacin del producto; es una persona que en general tiene un alto compromiso con el trabajo que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto hasta que l mismo pierda utilidad y hay una alta satisfaccin para desempear las tareas que se realizan. Artesano Diseo productos planificacin, ejecucin, control. Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo an contina en los talleres artesanales.

Profesin: s se puede ensear en universidades y escuelas, porque hay un protocolo que hay que seguir; est estructurada y se puede ensear a diferencia del Oficio que no se puede ensear, sino que exige contacto con la materia.

Caractersticas del modelo:

Existe una escasa o nula divisin horizontal del trabajo: lo que implica que a diferencia de lo que sucede actualmente, aqu a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige; implica que

cualquier miembro puede realizar cualquier tarea (disear, planificar, ejecutar y controlar) que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados que pueden hacer muchas tareas distintas; se hace recaer sobre los miembros todas las tareas. La cualificacin se adquiere trabajando: es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendramos artesanos, no habra renovacin, no puede desaparecer, se auto reproducen. En este tipo de grupos no existe jerarqua, la especializacin vertical no existe: son estructuras organizativas planas, sin niveles jerrquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad por as decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades que hay que hacer cada da. Se apoyan mutuamente, un apoyo continuo. Aspecto Tcnico: herramientas, mquinas es un sistema tcnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna mquina tienen mucha importancia; son grupos que trabajan con mquinas poco especializadas de tipo verstil, mquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas tcnicamente y en ningn caso encontramos automatizacin. Herramientas universales sin especializacin de tareas, espacios de trabajo compartidos. Se trabaja para obtener productos individuales: distintos unos de otros y adems no siempre y muy habitualmente, las caractersticas del producto las determina el cliente, es trabajo sobre pedido y en pequeos volmenes de produccin, pequeas variedades mensuales. El producto tiene un alto coste de produccin: cosas que exigen un alto tiempo de realizacin y por lo tanto de alto coste. La estrategia de produccin nos condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo que nos lleva a adoptar una forma u otra (mercado amplio o reducido), alto coste por unidad producida. No es un modelo amplio, sino reducido a campos especficos: (artesana, productos artsticos). La importancia en la produccin del pas (PIB) es muy reducida en cuanto a la produccin total.

Es una forma tradicional pero que no fue sustituida por los nuevos modelos, tiene su lugar, e incluso en empresas muy avanzadas tecnolgicamente en ciertas unidades se est trabajando artesanalmente (determinadas partes del producto). Un artesano domina un oficio completo.

El Taylorismo.

Tanto el taylorismo como el fordismo, nacen a partir de unas ideas de una persona concreta; Taylor y Ford respectivamente; el problema de estas ideas es que en el tiempo acaban desacreditndose, porque en la prctica de esas ideas se coge lo que interesa y lo que llamamos modelo fordista y taylorista son slo una parte de las ideas que esas personas propusieron; es decir, tal y como se conciben hoy en da estos modelos, sus inventores no lo aceptaran. Taylorismo: cuando en un momento dado aparece la gran fbrica que se contrapona a la produccin artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de que quienes realmente conocan cmo se trabajaba en la fbrica eran los trabajadores, la direccin no tena capacidad para controlar su fbrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar su fbrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar la fbrica. El problema era como ser capaz de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la direccin . Taylor lo que busca es incrementar la productividad (no pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consigue). Taylor, norteamericano, nace en 1915; son ideas de principio del s. XX, fue ingeniero que trabaj siempre en talleres, lo que va a marcar su visin de las cosas. Va a introducir novedades en organizacin del trabajo en los talleres de fabricacin que luego se va a ir extendiendo a otros lugares de la empresa. Sus ideas aparecen en una publicacin en 1910 que se llama principios de la administracin cientfica (se acabar llamando taylorismo, aunque por el camino se quedaran cosas que dijo ) el conjunto de sus ideas en materia de organizacin se conoce como organizacin cientfica del trabajo. Ideas de Taylor: Hay que partir de un principio que l tiene en su cabeza que es que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que est sucediendo es una confrontacin entre estos dos grupos y lo que l propone es que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque segn l en realidad para todos los miembros de la empresa el inters es el supervit que esa empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia

del trabajo en el empresa; si no hay supervit no hay beneficios ni garanta de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que propone es un reparto ms justo que ese supervit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario. Dice que eso exige una revolucin mental, un cambio de actitud en el sentido de que hay que romper esa visin tradicional de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores empresarios; pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la direccin y dice que para eso hay que luchar contra:

Holgazanera de los trabajadores. Pelear contra los viejos sistemas de direccin, ya que son sistemas no eficaces y no productivos.

Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la direccin cientfica; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo que se apoya en 4 principios:

Estudio cientfico del trabajo: l cree que la ciencia est muy ligada al trabajo; deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realizacin de un trabajo, a continuacin se estudia y analizan todas las tareas y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello se determinar el mejor modo de realizar ese trabajo.

Los mtodos utilizados para realizar un trabajo eran distintos segn las personas que lo realizaban, los trabajadores tenan una gran libertad, cada persona estableca su forma de trabajar. l buscaba analizar con mucha calma todas las operaciones de un trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo; parte del supuesto de que hay un mtodo mejor que ninguno y que se puede aplicar a cualquier trabajo de produccin; l introduce el EMT que no es ms que el estudio cientfico del trabajo (tambin hay predecesores). Segn l esta labor de bsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la direccin o expertos nombrados por la misma que se dediquen a eso exclusivamente; y no labor de los obreros. Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tena toda la capacidad para trabajar.

Seleccin cientfica de los trabajadores y su posterior formacin: dice que es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos; deca que slo esto permitira asignar a cada trabajador el trabajo ms apropiado, introduce de alguna manera la seleccin de personal. Pero dice que no basta con conocer qu cualidades tienen, sino que hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la direccin (formar a los trabajadores dentro de la empresa).

Segn l, en el sistema tradicional (iniciativa e incentivo) conseguimos incrementar la produccin con incentivos y l va a romper con todo esto, saca de cada trabajador la capacidad para producir.

Unin de la ciencia y del trabajador formado: obligar a trabajar al trabajador de una manera, no admita la iniciativa del trabajador, salvo que l mismo demuestre que las frmulas que propone sean mejores que las existentes. Cooperacin entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la introduccin de una nueva forma de dividir el trabajo en la fbrica y eso corresponde en que parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la direccin.

En manos del trabajador quedar slo la ejecucin y en manos de la direccin la planificacin, control y diseo. El trabajador no planifica las tareas, sino la direccin y l las ejecutar. Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de direccin y las labores de ejecucin. Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, despus de Taylor, slo es responsable de la labor de ejecucin. l dice que antes de que un trabajador ponga la primera pieza ya hubo una labor antes de la direccin de todo lo que tena que hacer y siempre que el trabajador haga lo que tiene que hacer, pagumosle ms; aunque tambin dice que el salario no es un principio en el sistema, no se debe identificar al Taylorismo como un sistema salarial.

El Taylorismo, en vida de Taylor, sus ideas no tuvieron xito, falleci en 1916. Son ideas que no vio triunfar; pero a partir de un momento, fue cuando sus ideas realmente empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, primero en EEUU y luego en Europa, despus de la 2 GM donde tuvo dificultades para su implantacin hasta la actualidad, incluso hoy en da dicho modelo tiene importancia; los modelos siguientes no son ms que complementos al modelo Taylorista. El problema del modelo fue que en la prctica no se recoge toda su ideologa, sino ciertas cuestiones como por ejemplo el EM y ET; en ningn momento se aplicaron en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favoreca al trabajador idealista. Caractersticas del modelo:

Separacin tajante entre planificacin y diseo del trabajo: por una parte ejecucin del mismo y por otra lo que Taylor hizo diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual, introdujo en los grupos esta divisin del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos. Introduccin de puestos individuales de trabajo, especializacin horizontal. Simplificacin de las tareas y normalizacin del trabajo: este modelo lo que hace es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador en lugar de un trabajo completo, le asigna una parte del mismo, y por lo tanto, crea puestos individuales; el trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo.

Mediante la introduccin del EM (Estudios de Mtodos de Trabajo) ahora se determina de antemano cmo debe trabajar el trabajador; esto implica que ahora, a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados, el trabajador slo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor inicia el proceso de descalificacin del trabajador y abre el camino de la mecanizacin del trabajo y por tanto la sustitucin de personas por mquinas.

El trabajador recibe rdenes, apoyo y asesoramiento de expertos: el trabajador recibe rdenes de distintas personas, por lo que este modelo est rompiendo con el principio de unidad de mando, dice que ese ejecutante puede recibir rdenes de distintos superiores.

El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que l propone es que cada trabajador reciba rdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista.

Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo: desde el momento de que al trabajador le negamos la posibilidad de decidir cmo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba l mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben: o Si el trabajador trabaj como le hemos dicho que debe trabajar. o Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador.

Al quitarle la capacidad de decidir cmo tiene que trabajar, la consecuencia es que se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificacin con el trabajo y eso genera que no sea buena la calidad, por lo que dicho control ser a posteriori, despus de que el producto est acabado; esto provoca costes en forma de supervisores que hay que pagar.

Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado: con el Estudio de Tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignndole un tiempo para la realizacin del trabajo, en consecuencia sera que lo que el Taylorismo es individualizar el rendimiento. Con este sistema un trabajador es ms o menos productivo, porque tomamos una referencia que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado, controlando la realizacin del trabajo y podemos insertar salarios que incentiven la productividad iindividual, el sistema salarial de este modelo es el llamado sistema diferencial por pieza nica (por trabajo realizado).

http://www.elergonomista.com/14en18.html

Las estrategias competitivas

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas Marketing estratgico 22-01-2008
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La caractersticas de los actuales escenarios econmicos presentan una dinmica de comercializacin muy activa en donde los actores como las empresas se identifican con estrategias competitivas que de acuerdos a sus programas de mercadeo, le garantizan no solamente participacin en los mercados, sino la conquista de estos. No nos debe sorprender que se comente con insistencia, que la ventaja competitiva toma muy en cuenta dos dimensiones: la productividad (la ventaja en trmino de precio de coste) y otra la del poder del mercado. Lo que se plantea es saber que dimensin de la ventaja competitiva debe ser la adecuada, considerando las caractersticas de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos Cul es la ventaja defendible en un producto- mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin y ms especficamente las respuestas a: .Cules son los factores claves de xito en el producto- mercado considerado?.- Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a estos factores claves? .- Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?.

Justamente en base de estas informaciones, la empresa puede : a) evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que este mejor situado, b) decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica, o finalmente c) intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia d) establecer las estrategias adecuadas que involucren las bsicas de crecimiento y competitivas. No nos debe sorprender, que se insista en el anlisis de la gestin moderna de mercados, las plenamente identificadas con la realidad de sus escenarios, liberadas de los viejos paradigmas de la percepcin del pasado, de los viejos modelos, el que las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes, segn se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y por consiguiente, en trminos de costos o bien basada en un elemento de diferenciacin, y por tanto en trminos de precio, que actualmente exige una vigilancia constante, especialmente en u escenario inflacionario como el venezolano. Porter (1982)nos agrega al respecto, que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia, segn el objetivo considerado: todo el mercado o solamente a un segmento especfico y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto. Expertos como Kotler (1984) agregan, que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Establece cuatro tipos de estrategias competitivas: las estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista. Desde luego, la empresa lder en un producto-mercado, es aquella que ocupa la posicin determinante y es reconocida como tal por sus competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresas competidores se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa lder es generalmente aquella que contribuye ms directamente al desarrollo de mercado de referencia. La estrategia obviamente ms natural que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de desarrollar la demanda global, intentando de descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes, o tambin de aumentar las cantidades utilizadas por ocasin de consumo. Actuando as, la empresa lder ampla el mercado de referencia, lo que ser, en definitiva, beneficioso para el conjunto de de los competidores existentes. Este tipo de estrategia se observar- seala Kotler-, en las primeras fases de ciclo de vida de un producto-mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensin entre competidores es dbil debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global. Una segunda estrategia propia de la empresa que detenta una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva: proteger la cuota de mercado constreido por la accin de los competidores ms

peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: la innovacin y el avance tecnolgico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidacin del mercado gracias a una distribucin intensiva y a una poltica de gama que procure cubrir todos los segmentos; la confrontacin, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o por medio de la lucha publicitaria. Tambin se puede participar en el mercado mediante una estrategia ofensiva, que constituye una tercera posibilidad que se presenta a la empresa dominante. El objetivo aqu es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencias y de mejorar as la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la hiptesis de la existencia de una relacin entre participacin en el mercado y rentabilidad. Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su participacin en el mercado, con el fin de evitar as acusaciones de monopolio o cuasio-monopolios. Al respecto se destaca que varias posibilidades pueden ser consideradas, En primer lugar, practicar los principios de desmarking, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medios de aumento de precio, de una disminucin de los servicios ofrecido y de los esfuerzos de publicidad y de promocin. Otra estrategia ser la de diversificacin hacia productos- mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posicin dominante. Por ltimo en una perspectiva diferente, una tercera estrategia es la del marketing circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo es valor el papel social de la empresa frente a sus diferentes pblicos. Para finalizar se debe tener presente, que las estrategias del retador por su parte, son estrategias agresivas cuyos objetivos declarado es ocupar el lugar del lder. Estn tambin las estrategias del seguidor, que en vez de atacar al lder estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente dl mercado, alineado su actitud a la del lder reconocido del mercado. Por su parte las estrategias del especialista, el objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia competitiva- de acuerdo a Kotler- es una de las estrategias genricas ms analizada en donde la clave en donde la clave de ella es la especializacin en un nicho que debe poseer cinco caractersticas. - representar un potencia de beneficio suficiente. .- tener un potencial de crecimiento. .ser poco atractivo para la competencia.- corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. .poseer una barrera de entrada defendible. Ing. Carlos Mora Vanegas El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el rea de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

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