BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.

Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)

Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)..........................................................1 Introduccin .............................................................................................................................2 Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro.............................................................3 Organigrama de Bicla Motors ..........................................................................................................5 Departamento de Ventas ..................................................................................................................6 Funciones de Cada Depa ..................................................................................................................7 Objetivo Genital ...............................................................................................................................9 Estrategias Del Objetivo Genital......................................................................................................9 Estrategias del Objetivo Tctico ..............................................................................................9 Polticas de la Empresa ..................................................................................................................10 Misin.............................................................................................................................................11 Misin.............................................................................................................................................12 Modelo conceptual de plantacin estratgica.................................................................................13 Justificacin....................................................................................................................................14 Microescenario ...............................................................................................................................16 Macroescenario ..............................................................................................................................18 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).......................................................................20 Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE) .....................................................................21 Aplicacin de la Matriz DOFA ......................................................................................................23 Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................................................24 Matriz de Posicin Estratgica.......................................................................................................25 Matriz del Grupo consultor de Boston ...........................................................................................27 Control Estratgico.........................................................................................................................28 Principios........................................................................................................................................29 De los Estndares ...........................................................................................................................30 Clasificacin de los medios de control...........................................................................................30 Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.......................................................33 Modelo de Generara Estratgica ...................................................................................................35 Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA del IPN.................Error! Marcador no definido. Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)....Error! Marcador no definido. Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera Industrial..Error! Marcador no definido. Anexo 1: Datos Acerca del autor ...................................................................................................36 Bibliografa: ...............................................................................................................................36

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Introduccin
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propsito de este trabajo de investigacin realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniera industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel debera conocer. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.

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Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro

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BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., ubicada en cruces nm. 44; locales 4 y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, como resultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del seor Padilla; el cual tuvo la idea de emprender y crear un pequeo negocio.

El seor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a un gran negocio dedicado principalmente, a la comercializacin de refacciones para bicicletas y motocicletas; as como a la venta de bicicletas armadas.

Con el paso del tiempo el sueo creci, y dejando de ser un simple local paso a convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue adquiriendo ms variedad en sus mercancas; gracias a sus nuevos proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas como de motocicletas; as como la adquisicin de bicicletas armadas de la mas alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.

En el ao de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisin, y decide vender la empresa. Despus de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadores de confianza de la entonces ya constituida compaa; el seor Vctor Carrillo Garca, Ral Rodrguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en la oferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por lo que desde ese ao y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, son accionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad mxima dentro de la organizacin.

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidos en cuatro departamentos: informtica, finanzas, recursos humanos y ventas, siendo este ultimo uno de los ms importantes pues es aqu donde se realiza la actividad principal de la empresa.

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Da con da, dichos departamentos han laborado conjuntamente hasta lograr obtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; de bicicletas y refacciones.

Actualmente BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con una sola sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artculos que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa

La empresa no solo a crecido en lo fsico o en lo econmico; si no que tambin ha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en su experiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado en la calidad de sus productos y servicios; as como en la calidad humana de todo su personal.

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en da con una gran diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO, MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., tambin cabe destacar el nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V., HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a travs de los ltimos aos, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artculos que se ofrecen en la empresa.

Algunos de artculos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros de bicicletas, cmaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos, pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueron mencionadas con anterioridad.

Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene con finalidad la obtencin de utilidades, si no que tambin busca proporcionar a sus empleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro de la empresa, proporcionndole las prestaciones que seala la Ley Federal del Trabajo e incentivos para que sigan esforzando da tras da y as lograr al mismo tiempo una satisfaccin tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr el objetivo general de la empresa.
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Organigrama de Bicla Motors

GERENTE GENERAL

JEFE DE VENTAS

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

JEFE DE FINANZAS

JEFE DE INFORMATICA

AGENTE DE VENTAS

SUBJEFE DE CONTRATACIN

SUBJEFE DE CONTABILIDAD

SUPERVISOR DE ALMACN

SUBJEFE DE NMINA

SUBJEFE DE FACTURACIN

PROPUESTA
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Departamento de Ventas

JEFE DE VENTAS

AGENTE DE VENTAS

SUPERVISOR DE ALMACEN

PROPUESTA

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Funciones de Cada Depa

GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no llegue a sufrir perdidas dentro el ejercicio del ao, apoyndose con los jefes de los departamentos con que cuenta la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.

JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realizacin de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la empresa.

JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administracin de recursos financieros, viabilidad de proyectos y pago de servicios.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Pago de la nmina, control de asistencia, reclutamiento y seleccin de personal

AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido, realizar la nota correspondiente, empacar los artculos vendidos.

SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artculos que entran y salen del almacn, y la existencia de stos, elaborar las notas de requisicin de artculos que hacen falta dentro del almacn.

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SUBJEFE DE CONTRATACIN.
Realizar el reclutamiento y seleccin del personal para ocupar la vacante que se llegar a desocupar y contratar a la persona idnea para el puesto adecuado o el que se solicita.

SUBJEFE DE NMINA
Llevar el control de la nmina de todos los empleados que laboran dentro de la empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los empleados.

SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrndolos en los libros contables de la misma.

SUBJEFE DE FACTURACIN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante cualquier aclaracin.

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Objetivo Genital
Incrementar las utilidades en un 10% para el ao 2004 con respecto al ao anterior, optimizando los recursos con que cuenta la empresa.

Estrategias Del Objetivo Genital

Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento de las mismas Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rpida atencin al cliente Adquirir los productos con anticipacin y cuando se encuentren en un precio bajo para dar precios bajos a los clientes.

Objetivo Tctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre pasado.

Estrategias del Objetivo Tctico

Tener una atencin al cliente ms rpida y eficiente.

Tomar los pedidos a la menor brevedad posible

Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artculos para realizar el pedido en el menor tiempo posible.

Los clientes podrn tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen.

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Polticas de la Empresa
Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despus de su horario de entrada.

Los empleados tendrn derecho a faltar siempre y cuando se justifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontar el da que falte.

Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo podrn estar en el lugar por un lapso no mayor a cinco das despus de la fecha en que se realizo el pedido.

Los clientes podrn realizar el pago de la mercanca vendida en efectivo, en cheque o en deposito, segn la opcin mas viable para el cliente.

En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su mercanca , la empresa cuenta con transporte que realice el viaje.

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Misin
COMPONENTES
1.- A que se dedica la empresa Comercializadora

2.- Productos y/o servicios Bicicletas infantiles, de montaa, de carrera Refacciones de bicicletas y motocicletas

3.- Mercado al que concurre Venta directa a mayoristas y minoristas

4.- Compromiso social Mejora del medio ambiente Transporte

5.- Compromiso econmico Obtener utilidad para la empresa

6.- creencia y valores Honestidad Calidad Puntualidad Formalidad

7.- Cul es su visn Apertura de nuevas instalaciones Principales comercializadoras

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8.- Redactar misin BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletas infantiles, de montaa y de carrera, as como las refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artculos, a mayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar una alternativa de medio de transporte y as mismo obtener una utilidad para la misma. Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad, calidad, puntualidad y formalidad para as lograr la apertura de nuevas instalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado

Misin

BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletas infantiles, de montaa y de carrera, as como las refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artculos a mayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar una alternativa de medio de transporte y as mismo obtener una utilidad para la misma. Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad, calidad, puntualidad y formalidad para as lograr la apertura de nuevas instalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado
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Modelo conceptual de plantacin estratgica

MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Misin de la Empresa

Macro Escenario

Micro Escenario

Diagnostico de la Empresa

Aspectos Nacionales e Internacionales Redefinicin de la Misin Cualitativos: Poltico y Social

Matriz de: Oportunidades y Riesgos Matriz de: Puntos Dbiles y Fuertes

Matriz DOFA

Objetivos Estratgicos Cuantitativos: Econmicos Tasa de Inters Inflacin Devaluacin PIB

Estrategia

Polticas Estratgicas

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Justificacin
Debido a las caractersticas que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeacin Estratgica; al Modelo Propuesto por la Academia, para replantear una mejor Planeacin de la organizacin.

Al utilizar este Modelo Conceptual de planeacin estratgica como esquema; en donde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin; intervendrn diversos factores que se describen a continuacin.

Misin de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto l ms importante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aqu se desprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la organizacin. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la Planeacin ser necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario.

Macro Escenario: en la actualidad cualquier organizacin no slo debe estar enfocada en su estructura interna; si no que tambin debe estar preocupada por conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara en gran medida el curso que tomara la organizacin, no solo en un plano ambiental; sino, que tambin dentro de su estructura interna.

Dentro del Macro Escenario intervienen factores como: Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos aspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relacin directa, la organizacin; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los Cuantitativos.

Cualitativos; estos abarcan a los aspectos polticos y sociales, que involucren a la organizacin o a su giro comercial.
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Cuantitativos: estos estn integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan de manera directa o indirecta el curso de accin de la organizacin; pudiendo ser: tasa de inters, la inflacin, la devaluacin, y el PIB.

Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posicin dentro de un contexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que evaluaremos nuestra posicin interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicacin, las relaciones obrero patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los trabajadores para con la empresa, filosofas, etc. Y una vez definidos estos aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:

Redefinicin de la Misin, en donde se evaluaran los componentes de la actual misin de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la organizacin. En caso de que esta misin no satisfaga adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dar paso a una reestructuracin de la Misin.

Diagnostico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar un diagnostico de la situacin y posicin actual de la organizacin. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nueva replantacin de la misin que la empresa deber seguir.

Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera de la empresa; de modo tal que surge la:

Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y planteara de la misma manera las posibles soluciones a algunos problemas optimizando nuestros recursos.
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Una vez reunidos todos estos requisitos, se podr dar paso a la implantacin de:

Objetivos Estratgicos; que nos permitirn establecer, a donde es que se pretende llegar.

Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deber seguir para alcanzar el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y

Polticas Estratgicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios direccin, y control del rumbo de la organizacin.

Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que estn saturados de mercanca y lugares que no son utilizados

2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especializacin del trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han laborado en la empresa

3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIN

Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin pedirle experiencia ni algn otro tipo de conocimiento

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4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES

Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema no se sabr a quien acudir y se perder tiempo.

5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.

El hecho de no contar con contratos, notas de requisicin de artculos, etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los trabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa.

MICROESCENARIO

FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un mercado cautivo

2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIN

En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la actitud que toman es de cooperacin.

3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.

4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES

El tener un departamento de informtica permite que se automatice el sistema de registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas

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Macroescenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que BICI MOTOS slo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los clientes

2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE COMPETIDORES

La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una expansin y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.

3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES

La atencin a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los clientes se sientes insatisfechos.

4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS

& La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un ndice de delincuencia.

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PROPUESTA
MACROESCENARIO

OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a la entrega de la mercanca.

2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.

Existe una diversidad de artculos y una disponibilidad de los mismos.

3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.

Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos costos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo.

4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.

La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la compra de mercanca, por medio de depsitos bancarios.

5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.

Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e innovadores brindndole as la primicia.

6. DIVERSIDAD DE ARTCULOS
El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para bicicletas y motocicletas permite que la empresa sea identificada como una gran surtidora

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PROPUESTA

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

FACTOR INTERNO PONDERACI CLASIFICACI N N RESULTAD O PONDERAD O 0.21

1. Duplicidad de funciones

0.21

2. Calidad del producto

0.19

0.76

3. Precios accesibles

0.17

0.68

4. Existe buena comunicacin entre los empleados.

0.15

0.45

Uso inadecuado de instalaciones

0.09

0.09

6. Contar con sistemas de registro actuales.

0.08

0.24

7. No capacitan al personal.

0.05

0.05

8. No cuentan con documentos formales. 9. No hay requisitos para la contratacin.

0.04 0.02

2 2

0.08 0.04

2.60

Indica una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna.

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Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE)

FACTOR EXTERNO 1. Tener clientes establecidos. 2. La competencia utiliza publicidad.
PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO PONDERADO

0.17 0.16

4 1

0.68 0.16

3. Importaciones con bajos costos.

0.14

0.56

4. Estrategias de expansin de los competidores

0.12

0.24

5. Diversidad de artculos.

0.11

0.44

6. Facilidad de pago por parte de los proveedores.

0.10

0.30

7. Facilidad de pago a clientes.

0.08

0.24

8. Primicia de venta de artculos

0.06

0.18

9.- Los servicios deficientes.

al

cliente

son

0.04

0.04

10.- Existe la amenaza de asaltos.

0.02 1

0.04 2.88

La empresa compite en un ramo que esta apenas por encima del promedio en cuanto al atractivo general.

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Aplicacin de la Matriz DOFA

FORTALEZAS
1. Precios accesibles 2. Calidad de productos 3. Entre los trabajadores comunicacin. 4. Contar con un sistema contable. hay buena

DEBILIDADES
1. Uso inadecuado de instalaciones. 2. No capacitan al personal 3. No hay requisitos para la contratacin. 4. Existe duplicidad de funciones. 5. No cuentan con documentos formales.

de registro

OPORTUNIDADES
1. Diversidad de artculos 2. Importaciones con bajos costos 3. Facilidad de pago por parte de los proveedores. 4. Tener clientes establecidos. 5. Facilidad de pago a los clientes. 6. Primicia de venta de artculos.

ESTRATEGIAS FO
La empresa tiene precios accesibles, gracias a que cuenta con facilidad de pago por parte de los proveedores y las importaciones son a bajos costos. Aprovechando la calidad de los productos podemos lograr el establecimiento de clientes. Los precios accesibles de los productos ayudan a la empresa a proporcionar facilidades de pago a los clientes.

ESTRATEGIAS DO
La capacitacin constante de los empleados no es tan indispensable debido a que ya se tienen clientes establecidos.

AMENAZAS
1. La competencia utiliza publicidad 2. Estrategias de expansin de los competidores. 3. Los servicios al cliente son deficientes. 4. Existe la amenaza de asaltos.

ESTRATEGIAS FA
Usando como estrategias los precios accesibles, la calidad de los productos la empresa puede competencia por medio de publicidad. Si la empresa cuenta con registros actuales, buena comunicacin, precios accesibles y calidad de los productos, se puede disminuir el grado con el que los competidores se desean expandir.

ESTRATEGIAS DA
Capacitar al personal, pedir requisitos para la contratacin y contar con documentos formales puede ayudar a evitar que los servicios al cliente sean deficientes y permitan disminuir el nivel de inseguridad de la empresa. Controlar la duplicidad de funciones y aprovechar el uso de las instalaciones, puede permitir competir contra las estrategias de expansin de los competidores as como el uso de la publicidad.

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Matriz del Perfil Competitivo

FACTORES
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.
PON. CLA. RES. PON. PON.

EMPRESA X

EMPRESA Y

CLA.

RES. PON.

PON.

CLA.

RES. PON.

1. Precios accesibles. 2. Calidad de Productos. 3. La competencia utiliza publicidad. 4. Estrategias de expansin de los competidores. 5. Tener clientes establecidos. 6. Importaciones con bajos costos. 7. Primicia de venta de artculos. 8. Diversidad de artculos. 9. Servicios al cliente, deficientes. 10. Facilidad de pago a clientes

0.17 0.16 0.14 0.12 0.11 0.10 0.08 0.06 0.04 0.02 1

4 4 1 2 3 4 3 4 2 3

0.68 0.64 0.14 0.24 0.33 0.40 0.24 0.24 0.08 0.06 3.05

0.15 0.14 0.17 0.19 0.10 0.09 0.07 0.04 0.03 0.02 1

3 4 2 2 4 3 3 3 1 2

0.45 0.56 0.34 0.38 0.40 0.27 0.21 0.12 0.03 0.04 2.80

0.12 0.14 0.15 0.18 0.09 0.13 0.05 0.07 0.04 0.03 1

4 3 1 2 3 3 4 4 1 2

0.48 0.42 0.15 0.36 0.27 0.39 0.20 0.28 0.04 0.06 2.65

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Matriz de Posicin Estratgica

FACTORES INTERNOS
FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES Liquidez Flujo de caja Capital de trabajo Desplazamiento del producto PROMEDIO 4 3 3 2 3

FACTORES Calidad del producto Lealtad del cliente Competitividad de la empresa Control sobre proveedores PROMEDIO 6 5 3 3 4.25

FACTORES EXTERNOS
FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL

FACTORES Contabilidad financiera Potencial de crecimiento -3 -1

FACTORES Precios del competidor Presin competitiva Variabilidad de la demanda Tasa de inflacin PROMEDIO -2 -2 -1 -3 -2

Aprovechamiento de recursos -2 Conocimientos tecnolgicos PROMEDIO -4 -2.5

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo cuadrante de la matriz; se utilizarn las siguientes formulas: 25

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Para el Eje X:

X= VC + (FI)

Para el Eje Y:

Y= FF + (EA)

En donde: VC = Ventaja Competitiva FI = Fortaleza Industrial FF = Fortaleza Financiera EA = Estabilidad Ambiental

Por lo que se tiene: X = 4.25 + (-2.5) = 1.25, valor del eje X Y = 3 + (-2) = 1, valor del eje Y

CONSERVADOR

AGRESIVO

DEFENSIVO

COMPETITIVO

Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz de Posicin Estratgica.

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Matriz del Grupo consultor de Boston

Al realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V., hemos llegado a la conclusin de que sta, se encuentra ubicada dentro del cuadrante de las Las Vacas de efectivo o Lecheras.

Debido a que la empresa genera suficientes fondos para autofinanciarse; es decir, sus mrgenes de utilidad son altos, lo que le permite pagar sus deudas. A continuacin mencionamos algunas caractersticas de las vacas lecheras: Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.

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Control Estratgico
DEFINICIN DE MADDOCK
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos: Control automtico (feedback control) Control sobre resultados (open control)

Todo tipo de control implica, la comparacin de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada perodo prefijado.

En la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posible obtener una retroalimentacin, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correlativa se inicie en forma automtica, con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente los resultados para poner en obra la accin correlativa: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.

El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente grfica.

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Accin correlativa con base en los datos del control

Medicin de resultados al fin de un perodo

Correlacin automtica

Sistema de retroalimentacin

Resultados distintos a lo previsto Objetivos Y estndares

Resultados segn lo previsto

IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez de previsin. Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de direccin la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios
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Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la delegacin. Cuando mayor delegacin se necesite, se requiere de mayor control. Por lo mismo, el control como funcin slo corresponde al administrador.

En cambio las operaciones son de carcter tcnico. Son un medio para auxiliar a la lnea de funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ah la necesidad de convencer y no imponer, los medios de control.

De los Estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y ser tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estndares.

El control es comparacin de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.

La regla de afinar y perfeccionar los estndares, como un medio de preparar el control.

Clasificacin de los medios de control

Las operaciones de control son tcnicas especializadas, estas se estudian en las clases de contabilidad, administracin de personal, ingeniera industrial o produccin, ventas, etc. Las tcnicas de plantacin son a la vez medios de control.

CLASIFICACIN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL

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A. B. C. D. E.

Control de ventas Control de produccin Controles financieros y contables Controles de la calidad de la administracin Controles generales

A. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS

Estos controles convienen llevarlos grficamente, para poder observar y analizar, puntos dbiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas Por tipo de artculos vendidos Por volumen de ventas estacionales Por el precio de los artculos vendidos Por clientes (al menos los principales) Por territorios Por vendedores Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores 9. Por costos de los diversos tipos de ventas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

B. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION

1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etc.) 2. De operaciones productivas. (Fijacin de rutas, programas y abastecimientos.) 3. De calidad (Fijacin de estndares, empricos estadsticos, inspecciones, control de rechazos, etc.) 4. De tiempos y mtodos de operacin (Con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores) 5. De desperdicios (fijacin de sus mnimos, tolerables y deseables.) 6. De mantenimiento y conservacin (Tiempos de maquinas paradas, costos, etc.)

C. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.

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Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras secciones. De ah la injerencia de los contadores en ellas. Mencionaremos entre estos controles:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Los estados financieros Sistemas de contabilidad de costos Auditoria interna y externa Control de depreciaciones y adiciones Control de efectivo en caja Control de recuperacin de inversiones Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa Control de acciones, obligaciones y valores en general.

D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.

Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente; calificacin de mritos, diagramas de procesos, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administracin de personal, la produccin, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles.

E. CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo, los reportes, grficas, estadsticas, tendencias, etc. Por su importancia se har mencin del llamado control de controles.

Su forma de operacin puede variar desde simples agendas en las que se anote cada da lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los das del mes, y en forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequea clavija que se inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panormica de todos los que se deben exigir. Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas correspondientes, quedando las dems como un recordatorio permanente de
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aquellos controles que, no obstante que deban tenerse, no se han recibi oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide posteriormente a estarlos exigiendo.

Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guas con las fechas del mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que se debe recibir.

Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinacin efectiva entre todas las reas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones entre internas crticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o produccin, investigacin y desarrollo.

El desconocimiento de las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa contribuye a producir un creciente nmero de fracasos empresariales. Con frecuencia, los propietarios de pequeas empresas dominan una o dos funciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la misma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la comunicacin y coordinacin entre la alta gerencia y los gerentes de divisin y de funciones se vuelve ms difcil. Las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa aumentan en forma dramtica a medida que crece el tamao, la diversidad, la dispersin geogrfica y la cantidad de productos y servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales no le han dado mucha importancia a la interrelacin entre las funciones de la empresa.

La falta de identificacin y comprensin de las relaciones entre las reas funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.

La planificacin muestra la necesaria interrelacin entre las funciones empresariales, la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo coordinado entre todas las reas funcionales de la firma.

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La funcin planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso general de gerencia en una organizacin.

La auditoria interna analiza y evala las interrelaciones entre las reas funcionales de la empresa:

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Modelo de Generara Estratgica

Identificar amenaza

Realizar auditoria externa.

Identificar oportunida des

Fijar objetivos

Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo

Identificar misin actual, objetivos y estrategias

Fijar misin de la compaa

Asignar recursos.

Medir y evaluar

Identificar debilidades Realizar auditoria interna Identificar fortalezas Fijar estrategias Fijar polticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo

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Datos Acerca del autor

Autor: Ing. Ivn Escalona Ingeniera Industrial UPIICSA IPN e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx resnick_halliday@yahoo.com.mx Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os) trabajo(s) publicado(s) en monografas.com, puedes escribirme a los correos que se indican, indicndome que trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el mail, borrar el correo y no podr ayudarte, gracias. Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.) www.upiicsa.ipn.mx www.ipn.mx Ciudad de Origen: Mxico.

Bibliografa:
www.google.com.mx www.gestiopolis.com www.monografias.com www.ilustrados.com

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