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Edicin 2008 Coordinacin editorial: Adriana Benzaquen y Soledad Giannetti Diseo de tapa: Victoria Benzaquen Impresin: Metro de Caracas

Todos los derechos reservados, se autoriza la reproduccin total o parcial de este documento de trabajo siempre que se reconozca la fuente.

ndice Presentacin La idea como herramienta El trabajo asociado y en red Captulo 1 Fortalecimiento de grupos y organizaciones Organigrama Toma de decisiones Comunicacin Ponderacin de proyectos Captulo 2 Consolidacin de equipos de trabajo Definicin de roles, tareas y responsabilidades Seguimiento y evaluacin Dinamizacin de reuniones grupales Capitulo 3 Desarrollo de proyectos colectivos Diseo y redaccin de un proyecto de perfil asociativo o en red Ponderacin de actores Prospectiva (una mirada al futuro deseado) Registros pblicos Mapa Vivo Problemas, propuestas y consideraciones Glosario

CULTURA SENDA es un equipo profesional interdisciplinario que brinda herramientas metodolgicas y conceptuales para optimizar la gestin de emprendimientos y proyectos. A travs de diversos servicios de consultora y formacin abordamos el diseo, planificacin e implementacin de propuestas y consolidacin de grupos. Apostamos a revalorizar la produccin sociocultural aportando ideas y recursos que profesionalicen el desarrollo de los proyectos. Proponemos consolidar espacios de trabajo en grupo y de construccin participativa; desarrollar redes y proyectos de perfil asociativo, como la mejor forma de complementar recursos y fortalecer el tejido social.

Soledad Giannetti Egresada de la Universidad del Salvador en la carrera de Periodismo. Realiz estudios de grado en comunicacin social y medios masivos en la Universidad de Wisconsin, La Crosse, USA. Curs el Postgrado en Gestin Socio-Urbana, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Coordin el Complejo Cultural Chacra de los Remedios de Parque Avellaneda. En la actualidad trabaja en el Programa Cultura Comunitaria de la Direccin General de Promocin Cultural, Ministerio de Cultura, GCBA. Adriana Benzaquen Lic. en Sociologa, Universidad de Buenos Aires (UBA) y artista plstica. Integrante de proyectos y cursos de posgrado impulsados por el rea Planificacin Participativa y Gestin Asociada (PPGA) - FLACSO. Se desempe como parte de los equipos de conduccin de centros culturales dependientes del Ministerio de Cultura e integr el equipo profesional de asesoramiento a la Direccin General de Promocin Cultural, (Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires). Actualmente se desempea como coordinadora de la Secretara Nacional de Danza del Instituto de Artes Escnicas y Musicales, Ministerio del Poder Popular para la Cultura de Venezuela.

Una senda no es espontnea: se construye en el trnsito, en el tiempo, sumando las huellas. Es la constancia de cada paso dado, de la marcha conjunta hacia una direccin comn. Presentacin Existen en la actualidad escasos materiales bibliogrficos de debate conceptual que aporten al anlisis y la aplicacin de estrategias especficas para redes y proyectos de distinta escala. Por otra parte, la mayor parte de las opciones de capacitacin y fortalecimiento organizacional son pensadas sobre distintos recortes (gestin, comunicacin interna, desarrollo de recursos, etc.) que no tienen en cuenta la complejidad de un escenario de trabajo integral, multitemtico y multiactoral como es el de las redes y los proyectos asociados. En este contexto, Cultura Senda propone una nueva forma de pensar y actuar para optimizar la gestin de emprendimientos y proyectos. No presentamos un acopio de conocimiento terico, sino ms bien un conjunto de ideas, herramientas, dinmicas de trabajo y recomendaciones para quienes protagonizan el quehacer sociocultural en situaciones complejas: es decir, en organizaciones y proyectos donde participan una gran heterogeneidad de personas, grupos, intereses y recursos. La informacin aqu presentada surge del trabajo de asesora, capacitacin, entrenamiento y seguimiento a grupos, redes y proyectos que venimos realizando. A travs de su sistematizacin se presenta un saber organizado en torno a la experiencia, esperamos que esta produccin sea de utilidad para el trabajo conjunto. La idea como herramienta En un mundo poblado de desigualdades, el conocimiento es un recurso til para abrirse camino. Pero el saber sobre tcnicas destinadas a una labor individual no es el mismo que se requiere para el trabajo colectivo. En este segundo caso es necesario desarrollar herramientas acordes al perfil de cada organizacin o grupo, es decir, ideas que ms que recetas funcionen como guas aplicables a cada organizacin en particular. En ese terreno, Cultura Senda propone facilitar el trnsito a travs de distintos caminos, ya que no hay una nica manera de ver y actuar en el espacio grupal. Los tres conjuntos de ideas que a lo largo del libro se detallan fueron pensados en base a situaciones que habitualmente surgen en los proyectos, tanto cuando se planifican actividades, cuando se deben superar obstculos, como cuando se analizan posibilidades de expansin y crecimiento. Las herramientas incluidas en cada captulo deben verse como propuestas orientadoras que ayudan a comprender y atender un escenario de alta complejidad. Fueron agrupadas en tres conjuntos para facilitar su lectura y comprensin: fortalecimiento de grupos y organizaciones, consolidacin de equipos y desarrollo de propuestas colectivas. Cada grupo presenta un colectivo de reflexiones, dinmicas y recomendaciones sobre aspectos a nuestro entender fundamentales. Ninguna herramienta por si misma es la respuesta o solucin a un problema y recomendamos que todas sean puestas en relacin, no solo dentro del conjunto al que pertenecen sino tambin entre los distintos grupos para lograr un abordaje integral y en profundidad. Cada grupo de ideas y herramientas est ordenado de la siguiente manera: en primer lugar se presenta la herramienta especificando en qu aspecto se hace hincapi (foco). Luego se orienta sobre posibles contextos de aplicacin, para pasar finalmente a la descripcin (en qu

consiste, cmo se utiliza). Cada herramienta est acompaada adems por un ejemplo que grafica su implementacin. Nuevamente se enuncia el contexto de aplicacin, la descripcin y los resultados alcanzados. Queremos aclarar que los ejemplos provienen de distintas experiencias y espacios de trabajo. Algunos son casos reales, aplicados a situaciones concretas. Otros son situaciones trabajadas, a modo de ejemplos hipotticos, en espacios de formacin y entrenamiento y no necesariamente parten de una aplicacin en la realidad. El trabajo asociado y en red A modo de introduccin a los textos destinados a ideas y herramientas, algunas aclaraciones conceptuales en relacin a los conceptos de red, trabajo asociado y participacin. Las redes como tipo de organizacin y el trabajo asociado como modalidad funcionan tambin como el marco, es decir, el contexto en el que una serie de personas y grupos se encuentran e interactan. El contexto es por lo tanto enredo o unin de cosas que se enlazan y entretejen, el conjunto de circunstancias que rodean o condicionan un hecho; en esta propuesta, la produccin colectiva en torno a un deseo. Y por qu elegimos estas palabras? Porque es el CMO trabajamos lo que nos permite estar en mejores condiciones de transformar un contexto adverso, con dificultades. Es la forma en la que nos manejamos junto a un colectivo de personas (de cualquier tipo y perfil) lo que nos permite tener un resultado diferencial, con valor agregado. Para Cultura Senda, la apuesta es por la organizacin, entendida no solamente como el formato que cada una tiene, sino como las capacidades adquiridas por sus miembros a travs del quehacer conjunto. Esta capacidad colectiva de generar organizacin construye poder, entendido como una fuerza que puede producir cosas, invitar a la accin, desarrollar ideas y crear instancias de transformacin dentro de un grupo. Desde este punto de vista, elegimos profundizar sobre la idea de red, porque esta implica una articulacin entre distintos actores de forma permanente o regular. No es la mera vinculacin entre grupos o personas, sino que se basa en un nexo diferencial sostenido en el tiempo por sus integrantes, quienes velan en forma conjunta por la concrecin de las propuestas. Es caracterstico del sistema de trabajo en red la participacin horizontal y en igualdad de condiciones de todos sus miembros, lo cual no impide la definicin de roles; de hecho, la red es una estructura cuyas caractersticas son el dinamismo, la apertura y la falta de lmites preestablecidos. Las redes, desde nuestro punto de vista, se enriquecen adems con una mirada asociativa, lo cual implica que distintas partes se asocian y organizan conjuntamente proyectos o actividades. El valor agregado ms distintivo del trabajo en red es que desde un colectivo es ms fcil resolver problemas que de manera individual. Es posible unir y articular: informacin, fuerza, medios (econmicos, humanos, etc.). Cada organizacin/ grupo/ institucin explicita sus deseos y a partir de la definicin de ideas e intereses comunes se potencia el intercambio y la posibilidad de concretar diversas ideas. Pero la sinergia generada por el trabajo en red depende de la comunicacin y de la colaboracin entre sus miembros. Comunicar es poner en comn. Es generar procesos de encuentro entre personas, grupos y organizaciones para intercambiar experiencias, proyectos, ideas, conocimientos. En este sentido, la comunicacin no es mera circulacin de informacin sino un proceso mediante el cual se estimula el dilogo, la discusin, la toma de decisiones, el consenso y el compromiso con otras personas. A travs de la necesaria comunicacin que propone el trabajo en red los grupos y organizaciones entran en dilogo, evitan concentrarse nicamente en sus asuntos

para atender y contribuir con lo que pasa, necesita o desea la red en su conjunto1. Entonces, siempre que nos encontramos frente a una situacin de trabajo en red debemos centrar la mirada en el otro (diferentes grupos o personas) teniendo en cuenta que lo que cada uno realiza impacta y repercute en los dems. Por eso un sistema de red funciona en la medida en que existe una retroalimentacin entre sus miembros. Desde el inicio, cada vez que pongo en juego un proyecto en una red me confronto con esta idea. La retroalimentacin es parte de una concepcin o modalidad asociativa de trabajo. La diferencia entre una red y un proyecto asociado es que en la red pueden convivir diversos proyectos en simultneo con perfil diferente. No se plantea para este tipo de organizacin (la red) un tiempo de duracin, sino una continuidad en el tiempo y en el trabajo. Tanto las redes como los proyectos deben contemplarse desde el inicio como multiactorales, es decir, que en todas las etapas o acciones intervienen una multiplicidad de personas, grupos e instituciones (actores sociales, acadmicos, funcionarios pblicos, etc.). Esto garantizar un nivel de complejidad semejante al que dicho proyecto encontrar cuando sea implementado en un contexto (ciudad, pas) y favorecer sus condiciones de posibilidad, ya que desde un primer momento habrn sido contemplados todos los deseos, intereses, riesgos y recursos necesarios. Es importante en estos escenarios multiactorales que se promuevan procesos de dilogo. En estos procesos, la comunicacin resulta indispensable porque contribuye a tomar decisiones serias (en base a la informacin necesaria), aumenta el inters de grupos y organizaciones en participar y fortalece el espacio asociativo a travs del intercambio de opiniones, informacin y experiencias. Desde una lgica social, participacin significa personas en situacin ciudadana que se involucran en el modelo de toma de decisiones y construyen propuestas de resolucin a problemas y conflictos2. Si decimos que participar es ser protagonista, incidir en la toma de decisiones, entonces sta slo tiene sentido cuando se ejerce junto a otros, entre personas o instituciones. Y cuando pensamos quin participa debemos nuevamente identificar desde qu lugar lo hacemos: si creemos que hay personas que saben y otras que no, estaramos realizando una discriminacin entre los que pueden o no asumir un lugar protagnico. El aporte de cada uno en base a su vivencia cotidiana es invalorable y constituye un saber aunque diferente- tan vlido y necesario como el acadmico. Todos poseemos saberes e ignorancias que es necesario interrelacionar y complementar. 3 Por lo tanto, se hace evidente que aquello que muchas veces se plantea en trminos de participacin no es ms que formas poco genuinas de ella. Est el caso de la manipulacin (se obliga a hacer lo que otros quieren), la participacin decorativa (la gente est presente sin saber por qu est ah ni para qu est) o la participacin simblica (parece que la gente puede participar pero en realidad le falta informacin y elementos para hacerlo). Para que se den verdaderos procesos de participacin es necesario que la gente sienta que FORMA PARTE (que pertenece, que est informado), que TIENE PARTE (que puede opinar e intercambiar ideas, conocimiento, visiones) y que TOMA PARTE (que puede tomar decisiones junto con los otros)4 en todas las instancias del proceso de trabajo: en el anlisis situacional, en el diseo de propuestas, en la gestin, seguimiento y evaluacin. De esta manera existe en forma permanente un actor colectivo que interviene continuamente en el proceso.

Caja de Herramientas para emprendimientos culturales. Ver, Or, Decir. Secretaria de Cultura de la Nacin, Argentina. 2 Redn, M.E. y Morroni, W. en Aportes metodolgicos para la ampliacin democrtica de la toma de decisiones y la participacin social en la gestin sociourbana. rea PPGA, FLACSO, Argentina. 3 Redn, M.E. y Morroni, W. en Aportes metodolgicos para la ampliacin democrtica de la toma de decisiones y la participacin social en la gestin sociourbana. rea PPGA, FLACSO, Argentina. 4 Burn, David y otros, Hacia una gestin participativa y eficaz, Manual para organizaciones sociales, Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 1998.

Decimos que participar es ser protagonista, incidir en la toma de decisiones. Por ende, la participacin slo tiene sentido cuando se ejerce junto a otros, entre personas o instituciones. Sin embargo, es importante puntualizar que muchas veces se habla de participacin cuando en realidad se trata de formas poco genuinas de ella. Est el caso de la manipulacin (se obliga a hacer lo que otros quieren), la participacin decorativa (la gente est presente sin saber por qu est ah ni para qu est) o la participacin simblica (parece que la gente puede participar pero en realidad le falta informacin y elementos para hacerlo). En las redes, y sobre todo cuando se trabaja a distancia, es muy importante consolidar espacios y criterios, ya que la legitimidad y el funcionamiento de stos es lo que asegurar en definitiva niveles interesantes de involucramiento.

Algunos problemas comunes Tensin entre la identidad individual (del grupo) y la identidad colectiva (de la red en su conjunto). Cmo cada persona se involucra en un proyecto de red depender de los intereses que sta ponga en juego. En este sentido, siempre habr disparidad entre los participantes. Por este motivo es necesario prestar atencin a que cada miembro pueda mantener su identidad e independencia, pero que a la vez este aportando al a consolidacin de una identidad ms amplia. Esta identidad colectiva no puede en ningn caso ir en contra, opacar o reemplazar las identidades individuales. Es necesario el fortalecimiento de las organizaciones y grupos parte para que puedan ser permeables a los beneficios de la red sin diluirse en ella y sentir una prdida de identidad. Equilibrio entre estructura y proyectos. Existe un delicado balance entre la energa que el grupo dedica (en general voluntariamente) a la generacin y sostenimiento de la estructura de trabajo y el desarrollo de las actividades y propuestas, las cuales son el objetivo, el fin, para lo cual la red se forma. Atencin permanente para sostener la vitalidad de los grupos de trabajo como espacios de decisin. Como espacios colectivos donde la gente siente y vive una toma de decisiones real. Cul es el rumbo de la red, qu nivel de incidencia se tiene sobre ello. Si los grupos pierden vitalidad, continuidad, autonoma para tomar ciertas decisiones, fcilmente el sistema puede derivar en mecanismos delegativos que desalientan la participacin.

Principales beneficios Mayor facilidad para resolver problemas desde un colectivo de personas que de manera individual. Posibilidad de potenciar el intercambio y concretar diversas iniciativas que en forma individual sera ms complejo o imposible. Optimizacin de recursos que mejora las condiciones de posibilidad para la realizacin de propuestas y actividades (equilibra las posibilidades locales) Generacin de espacios abiertos de participacin, los cuales aportan una mirada enriquecida y compleja. La diversidad de opiniones puestas en juego se complementan, aparecen distintos saberes (de campos profesionales distintos, por ejemplo el saber no formal). Ampliacin de la mirada y perspectiva. El trabajo en red implica articular, comunicar, informar a los dems grupos y personas. Esta presencia indiscutida e inevitable de un otro permanente ampla la mirada, genera un cambio de perspectiva. Nuestros proyectos dejan de ser solamente locales, de alguna manera, adquieren desde su esencia, una impronta ms amplia.

Consolidacin de un actor grupal fuerte. La organizacin en red permite que muchos actores individuales dbiles puedan constituir un actor grupal fortalecido, lo cual permite tener una capacidad de gestin, de presin e impacto mayor sobre un problema o tema de inters. Instalar, a travs de esta forma de trabajo y accin en red, nuevas capacidades en las personas y grupos que son parte. Cada uno se va habituando y entrenando en una forma diferente de trabajo, que no es lo instalado culturalmente. Una forma de pensar colectiva. Y esto genera un nuevo saber, nuevas capacidades en cada uno de nosotros. Enriquece el trabajo con otros pero tambin nuestra propia capacidad individual. Mayor protagonismo a travs de la participacin en la toma de decisiones. El protagonismo no viene dado por el simple hecho de estar, de participar de reuniones o espacios. Para ser protagonista es necesario poder incidir en la toma de decisiones. Decidir es hacerse co-responsable, comprometerse.

Concepto Como el nombre de este primer grupo de herramientas lo indica, nos proponemos hacer foco en aspectos de funcionamiento y dinmicas de trabajo que las organizaciones detecten como problemticas o deficitarias, para mejorar as su desempeo y capacidad de articulacin con otros. Esta apuesta por consolidar un modo de funcionar se traduce en la prctica en el abordaje integral de todas las reas y acciones que cada organizacin impulsa. De alguna manera pone en juego el conocimiento propuesto para la consolidacin de equipos y la informacin descrita para el desarrollo de proyectos grupales (los dos captulos siguientes), pero desde una ptica ms amplia y con ideas especficas. Si bien no agotaremos en este captulo todas las posibilidades y estrategias, haremos referencia a las dimensiones que consideramos clave, siempre atendiendo al tema desde una perspectiva integral. A qu problemas o trabas responde. Este grupo busca superar en primera instancia la fragmentacin en el abordaje de problemas o aspectos organizativos. Trata de poner la mirada en la complejidad y superar aquellas propuestas que sugieren herramientas destinadas nicamente a una dimensin o aspecto de la organizacin (por ejemplo comunicacin, administracin, personal, gestin, etc.). Ante la falta de propuestas de acompaamiento para un desarrollo complejo proponemos a travs de estas pginas una dinmica actual para que los miembros puedan abordar y resolver situaciones conflictivas o de crecimiento en el marco de cada emprendimiento.

Herramientas Nombre: Organigrama (esquema de roles y organizacin interna) Foco: traduce en forma de esquema la relacin entre los distintos roles y reas que posee cada grupo u organizacin. Contexto de aplicacin: Por lo general hay dos escenarios ante los cuales nos encontramos: 1- En un primer caso somos parte o nos incorporamos a grupos o instituciones ya formadas, en las cuales existe un esquema de cargos y responsabilidades (por ejemplo una Direccin, Programa o Secretara de gobierno en niveles locales, estatales o nacionales). Cuando trabajamos en instituciones pblicas o privadas que tienen una historia y una trayectoria, obviamente el organigrama est ya elaborado. En estos casos es interesante pensar y hacer un recorte sobre el espacio en el que nosotros trabajamos; nuestra rea de influencia dentro de dicha institucin. Aunque el formato legal sea jerrquico, se pueden generar dinmicas alternativas con formatos organizativos ms blandos, a travs de estrategias que superen la fragmentacin tradicional. En esta situacin debemos comprender que, si bien en algunos casos es posible modificar las estructuras jerrquicas preestablecidas, la mayora de las veces no es as. Es en esos casos que podemos pensar en alternativas que permitan cierta flexibilidad o adecuacin de las estructuras a la forma de trabajo deseada. Estas estrategias deben pensarse desde un pleno conocimiento de los obstculos y posibilidades y en funcin del perfil del rea, grupo o institucin. Qu es lo que no est funcionando en relacin a mis necesidades? Cules son los escenarios de trabajo, de decisin, cmo circula la informacin? De esta manera, estaremos diseando cambios efectivos y viables.

La reformulacin de un organigrama en estos casos no es el primer paso sino el ltimo, luego de haber analizado varias dimensiones. No podemos perder de vista que nuestra propuesta deber convivir armoniosamente con el conjunto de la institucin. De lo contrario ser insostenible en el largo plazo. 2- En un segundo caso nos incorporamos a grupos en formacin que estn en proceso de definicin de su dinmica interna. Se presenta aqu la oportunidad de pensar colectivamente un modelo de distribucin de responsabilidades desde el inicio. En estas situaciones por lo general no hay que lidiar con los vicios o lmites propios de estructuras ya vigentes, pero corremos otros peligros, como por ejemplo, tener un discurso participativo para el trabajo y luego manejarnos en forma individual y/o jerrquica a la hora de disear la estructura de funcionamiento. Es entonces necesario estudiar distintas posibilidades en funcin de los objetivos institucionales planteados. Hay en la actualidad muchos tipos de organizaciones (legalmente reconocidos y no) e incluso existe la posibilidad de reinventar formas alternativas. La clave est en que las elecciones sean hechas de forma tal que el modelo creado sea la traduccin ms afn con la idea/objetivos institucionales. Para ello es clave tener en cuenta el tipo de actividades y los equipos humanos que sern necesarios. En este sentido, el organigrama ser el esquema que finalmente refleje los acuerdos (tomados previamente) respecto de la dinmica y sistema de organizacin elegida. Nos permite una lectura rpida de la coherencia interna de la institucin. Descripcin: El organigrama es una foto (expresada en forma de grfico) de la dinmica interna de funcionamiento y debe ser siempre coherente con la propuesta general de trabajo. Es decir, si estamos dentro de una organizacin no gubernamental destinada a promover prcticas participativas junto a la sociedad en proyectos de perfil asociativo, nuestro organigrama no puede ser una divisin jerrquica de la tarea, en donde haya un presidente o director que decida en soledad las acciones a desarrollar mientras que el resto del equipo solo cumple las tareas asignadas sin ser parte del proceso decisional. La coherencia entre el discurso de una institucin y su forma de trabajo real se lee a travs de la forma en que se relacionan sus miembros al interior del grupo y con otros actores externos. El desarrollar una propuesta clara y afn con los objetivos propuestos es fundamental para no generar a futuro situaciones conflictivas o que traben el desarrollo y crecimiento general. El organigrama se arma entonces detallando los roles y cmo estos se relacionan entre si. Esta foto permitir ver claramente los vnculos entre las distintas responsabilidades, las reas de autonoma y la relacin entre las personas. En este sentido, la coherencia no slo se refleja en las acciones hacia fuera sino tambin en cmo nos organizamos hacia dentro. Debemos preguntarnos para eso, contamos con una dinmica funcional a lo que decimos y a los que deseamos hacer? En esta lnea una reflexin final. La participacin dentro de una estructura no debe ser la excepcin sino parte fundamental de la cotidianidad del grupo. Para favorecer un nivel de involucramiento alto hay que promover acciones de injerencia permanentes a travs de la toma de decisiones y bsqueda de consenso.

Ejemplo: Caso 1: Fundacin que trabaja para favorecer la inclusin social Contexto en que se aplica: En el rea metropolitana de la Capital Federal (provincia de Buenos Aires), en una localidad con alta densidad poblacional e ndices de pobreza elevados. Hay necesidades bsicas insatisfechas sobre las que estn trabajando con proyectos comunitarios diversas organizaciones de la sociedad civil. Sin embargo, todava existe mucha fragmentacin social, falta de comunicacin y articulacin de propuestas y espacios de encuentro para intercambiar y complementar el trabajo. Descripcin: La modalidad de trabajo elegida es la de asociarse a otros grupos y organizaciones de la comunidad para desarrollar proyectos en forma conjunta, buscando la complementariedad y la optimizacin de los recursos que cada organizacin puede comprometer en la bsqueda de objetivos comunes. Se arman grupos por proyecto, en los que participan referentes de cada organizacin. En ese espacio se planifica, se gestiona y se decide el rumbo del proyecto. Cada organizacin tiene un perfil diferente: asociaciones civiles, cooperativas, escuelas pblicas, espacios municipales, agrupaciones independientes. Ante la necesidad de darle forma al organigrama propio se evalu que, si hacia afuera de la fundacin se propona un trabajo asociado, hacia dentro haba que generar un organigrama coherente que respetara esa misma dinmica. Se elige un formato en el cual el foco no est puesto en la persona individual sino en el grupo de trabajo. Se conforman tres grupos segn el tipo de objetivos y tareas: de proyectos, institucional y de investigacin y metodologa. Cada uno tiene autonoma para tomar decisiones respecto de una agenda especfica. Adems existe una distribucin de roles y responsabilidades especficas. Los grupos confluyen en un espacio de articulacin en el que se deciden ciertas cuestiones que hacen al rumbo de la institucin en su conjunto. Resultados: Se logra un alto nivel de coherencia institucional, un discurso y una dinmica de trabajo nica que se respeta dentro de la organizacin y en el vnculo que sta sostiene con las dems en proyectos asociados. El organigrama favorece la creacin de un espacio de poder colectivo. Se fortalece a un actor grupal ms que a las personas individuales. Estas personas se entrenan dentro de la Fundacin en lo que luego aplicarn al relacionarse con otras instituciones y grupos. En este sentido promueve la incorporacin de nuevas capacidades.

Nombre: Toma de decisiones Foco: Trabaja sobre los espacios de autonoma en relacin a definiciones, a partir del rol que cada uno cumple dentro de la organizacin. Contexto de aplicacin: El poder alcanzar acuerdos, sean estos dentro de una organizacin formal o en un grupo independiente sin dinmicas explicitadas, la toma de decisiones es siempre un tema clave para el desarrollo de la tarea. Si los espacios y contenidos sobre los cuales es necesario decidir no estn claros, fcilmente surgen disputas de poder o conflictos por la autonoma en relacin al manejo de cada tema/ necesidad/ tarea. Descripcin: El sistema de toma de decisiones es en si mismo otra manera de velar por la coherencia de la organizacin. Si mi organigrama es apropiado al perfil y objetivos institucionales pero luego no cuento con los espacios de toma de decisiones correspondientes, existe una dicotoma entre el discurso y la realidad. Nuestra propuesta es no guiarse por la idea bastante generalizada de que hay temas que se discuten entre todos y hay otros tab sobre los que acuerdan unos pocos. Esta percepcin de que hay temas de los que no se puede opinar instala como modalidad de funcionamiento abrir el juego sobre cuestiones exclusivamente operativas pero no promover espacios grupales de decisin que avancen en la definicin de temas clave y estratgicos de la organizacin. Queremos instalar en cambio, la posibilidad de que sobre un mismo tema puedan opinar muchas personas, aportando miradas, criterios, conocimientos y necesidades diferentes. Crear un sistema de toma de decisiones puede pensarse como una herramienta en la medida en que esclarece los espacios de trabajo y facilita la dinmica de funcionamiento. Respeta a los equipos, sus responsabilidades e incumbencias y evita al mismo tiempo abusos o manejos individualizados, especialmente contraproducentes en organizaciones de perfil horizontal y participativo. Es una forma de permitir autonoma en los casos en que es necesaria y deseada pero

tambin discusiones ampliadas para respetar los criterios de la organizacin y sus espacios participativos de definicin (en los casos en que existan), generando un nivel de legitimidad mayor en relacin a cada propuesta. Este sistema se traduce en la prctica en un cuadro de doble entrada en donde se listan por un lado todos los roles que incluye cada grupo/institucin y en la otra columna los aspectos sobre los cuales hay que decidir. Esta informacin puede ser armada a modo de propuesta por quienes ocupan roles de direccin o coordinacin o puede ser consensuada en espacios grupales, segn la dinmica propia de cada institucin. Subrayamos la calidad artesanal de esta herramienta ya que no existen frmulas ni planillas preestablecidas que aseguren el funcionamiento del sistema de toma de decisiones. Cada organizacin, por su dinamismo y particularidad optar por el formato ms conveniente. Ejemplo: Caso: Organizacin No Gubernamental y sin fines de lucro que trabaja en el campo socio cultural Descripcin: El objetivo de esta ONG era generar una propuesta que si bien pudiera enmarcarse en el formato tradicional de una institucin, con divisin de roles y responsabilidades, tuviera espacios ampliados de toma de decisiones. En este sentido, se plante, en un cuadro de doble entrada la siguiente informacin: En un eje, los roles existentes en la organizacin: Presidente, Director, Coordinador General, Coordinadores de rea, docentes, personal de administracin, comunicacin y servicios generales. En el segundo eje, los temas sobre los cuales haba que tomar decisiones: asignaciones presupuestarias, planificacin de contenidos, comunicacin, infraestructura y relaciones institucionales. Una vez identificados roles y temas se identificaron dentro de cada tema niveles decisionales. Dentro de mismo tema existen muchas decisiones a tomar, algunas de las cuales pueden realizarse en forma colectiva con toda la organizacin, otras sern decisiones estratgicas que tomar el grupo de coordinacin y otras decisiones quedarn acotadas a la direccin y presidencia. Lo que no se hizo fue dejar temas por fuera. No se separaron temas tab de los cuales no se habla ni decide colectivamente. Al incorporar la totalidad de los aspectos se pudo socializar cul era el alcance de la participacin en cada uno de ellos. Por ejemplo, en la asignacin presupuestaria: se decidi en forma colectiva cules seran los rubros prioritarios para invertir fondos en el ao (proyectos sociales, campaas solidarias, productos tangibles, equipamiento, materiales pedaggicos). En una instancia ms acotada, entre el equipo de coordinacin y los docentes, se decidi segn los criterios acordados previamente, qu materiales pedaggicos se necesitaban, qu eventos se realizaran y cules eran los requerimientos de produccin para los mismos. En un tercer momento de toma de decisiones, la coordinacin con la direccin decidieron, en funcin de lo planificado previamente con los docentes, cul era el equipamiento ms indicado para comprar, que respondiera a las necesidades del proyecto, cotejando oferta, calidad, precios. Finalmente la direccin junto a la presidencia, decidi la compra de determinado equipamiento. Resultados: En este sistema las decisiones tomadas de por la direccin y la presidencia cuentan con un aval institucional de la totalidad del grupo y un alto nivel de legitimidad, ya que el gasto estuvo avalado por todos y cada uno de los roles. Se plantea una plataforma ampliada para decidir, sin entrar en tensin con una estructura de

roles y responsabilidades. Cada uno decidir, segn el tema, en distintos niveles. Nadie quedar excluido de un nivel bsico de toma de decisiones, lo cual favorece un sentido de pertenencia e inclusin. Sale a la luz una gama de instancias intermedias en la toma de decisiones, que al plantear las cosas en trminos de blanco o negro (slo el presidente decide o decidimos todos) pareciera no existir como posibilidad.

ROLES

PLANIFIC.

GASTOS Y COMPRAS

CONTRATACION DEL PERSONAL

SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PERSONAL

AUTONOMIA PARA GENERAR O PARTICIPAR DE REUNIONES


*Reunin de perfil poltico * Reuniones protocolares *Reunin de trabajo sobre proyectos *Reunin por sponsoreo *Reuniones internas de equipo de trabajo. *Reunin de perfil poltico *Reuniones protocolares * Reunin de trabajo sobre proyectos *Reunin por sponsoreo *Reuniones internas de equipo de trabajo

PRESIDENCIA

*Aprobar plan de trabajo anual *Aprobar planificacin bsqueda de recursos

*Aprueba planificacin anual

DIRECCION

COORD. GRAL.

SECRETARIA

*Aprobar los proyectos *Elaboracin y definicin de los objetivos y plan de trabajo anual(conjunta) *Ajustes de planificacin *Planificacin anual de la comunicacin *Elaboracin y definicion de los objetivos y plan de trabajo anual *Ajustes de planificacin mensual de proyectos *Planificacin anual y mensual de la comunicacin *Elaboracin y definicin de los objetivos y plan de trabajo anual *Planificacin de los espacios de la fundacin *Elaboracin y definicin de los objetivos y plan de trabajo anual *Planificacin de actividad: honorarios clase *Elaboracin y definicin de los objetivos y plan de trabajo anual * Planificacin de actividades junto a responsable de proyecto

*Decide sobre gastos extraordinarios previstos y eventuales de todas las areas de la fundacin

*Incorporacin nuevo del personal eventual o permanente * Cesanta

*Coordinacin general *Equipo de apoyo metodolgico

*Decide sobre gastos previstos y eventuales de los proyectos y/u otras actividades (jornadas de planificacin, encuentros, semanas de capacitacin)

*Incorporacin nuevo del personal eventual o permanente *Cesanta

*Secretara, *administracin, *responsables de proyectos,*comunicad or inst., *docentes, *maestranza

*Reuniones de trabajo sobre proyectos *Reuniones de gestin de recursos y apoyos para los proyectos *Reuniones de equipo de trabajo(parciales y grupales)

*Reuniones semanales de equipo

RESP. DE PROYECTOS

*Docentes

*Responsable de trabajo sobre proyecto

DOCENTES

*Hacia dentro del taller: formato, desarrollo *imponderables *eventuales *cambios *tcnicos

Nombre: Comunicacin Las redes se conforman a partir de personas y grupos diversos que tienen objetivos comunes y deciden articularse y complementarse. Si bien esta decisin de organizarse en red no anula las diferencias culturales ni intenta homogeneizarlas se hace necesario establecer cdigos y canales de comunicacin acordados por todos para asegurar la efectividad en la comunicacin. Se plantean adems otros desafos, como el lograr una coherencia entre los modelos organizativos y las propuestas de comunicacin. Esta adecuacin de los sistemas de comunicacin a los formatos de organizacin en red recibe hoy la asistencia de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Son medios u oportunidades para optimizar la tarea. A travs de la necesaria comunicacin que propone el trabajo en red los grupos y organizaciones entran en dilogo, evitan concentrarse nicamente en sus asuntos para atender y contribuir con lo que pasa, necesita o desea la red en su conjunto. Propone Mara Rosa Alfaro que existe real comunicacin si y slo s los mensajes que se intercambian son producto del trabajo conjunto. Tal como la etimologa lo indica: comunicare, que significa hacer juntos5. Si relacionamos esta definicin con la propuesta de trabajo en red podemos afirmar que siempre que nos encontramos frente a una situacin de trabajo en red debemos centrar la mirada en el otro (diferentes grupos o personas) teniendo en cuenta que lo que cada uno realiza impacta y repercute en los dems. Por eso un sistema de red funciona en la medida en que existe una retroalimentacin entre sus miembros y un medio que lo permita, la comunicacin.

La comunicacin en contextos de diversidad cultural. Muchas veces sucede dentro de las organizaciones que creemos haber emitido un mensaje en forma clara, que no dio lugar a malas interpretaciones. Pero no siempre es as. Las palabras cargadas de polisemia nos obligan a estar atentos: en general ante un problema de comunicacin entre grupos o personas tendemos a decir que se produjo un malentendido. Las personas tienen la potencialidad de resignificar, de apropiarse de algunas partes del mensaje para generar nuevos sentidos. Decodificarlo en funcin de su entorno. Aparece entonces la idea del contexto, porque el sentido no se da de hoy para siempre, sino que se construye en cada situacin en particular (depende de los contextos polticos, culturales, econmicos en los que se inscriben los interlocutores). Tambin influye el momento y el lugar en el que se produce la comunicacin. En este sentido el mensaje nunca es el mismo para quien lo produce que para quien lo recibe. Este aspecto contextual es especialmente significativo cuando la comunicacin se realiza entre grupos de distintos pases y regiones, con una gran diversidad cultural, heterogeneidad incluso de lengua. La polisemia de las palabras se complejiza an ms, ya que se le suman diferencias culturales, de uso, de significacin social. En el caso de las redes regionales, la comunicacin se construye a travs de la intervencin de actores muy diversos. En este sentido, identificar al otro se torna decisivo. Con quin estoy intentando comunicarme, en qu contexto? Somos pares o nuestro vnculo es asimtrico? La comunicacin se enmarca en una institucin como una universidad? Qu edad tiene la persona con la que me estoy comunicando? Puede generar la comunicacin virtual algn tipo de interferencia o mala comunicacin? Estas y otras tantas preguntas son las que necesitamos formularnos para hacernos una idea lo ms completa posible de quin es ese otro con quien estoy tendiendo un puente. Esta prctica, este trabajo de comunicarnos, esta comunicacin ejercida en escenarios de
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Mara Rosa Alfaro, Una comunicacin para otro desarrollo, Lima, Abraxas Editorial S.A., 1993, p. 20.

diversidad cultural va definiendo las homogeneidades y las disidencias, las cercanas y las distancias. Se instalan hbitos, mecanismos, herramientas que, tras su sostenimiento en el tiempo, construyen y apuestan a consolidar la identidad colectiva de dicho grupo o red. Cuando se logran construir relaciones de cercana, credibilidad y confianza, que no anulan el reconocimiento de las diferencias, podemos decir que se ha logrado una base indispensable para cualquier intercambio. Se plantea la necesidad de elaborar para una organizacin compleja como una red, un sistema de comunicacin que responda a estos niveles de complejidad. El sistema de comunicacin contemplar las partes, o actores de la comunicacin (los grupos, instituciones, nodos, proyectos), las caractersticas propias de cada grupo (perfil, cultura, posibilidades tecnolgicas, idioma, nivel socioeconmico), los vnculos que entre estos grupos se producen y deben asegurarse (los renen un proyecto regional, afinidades temticas, el intercambio de informacin). El sistema deber asegurar adems un flujo de informacin constante, una manera de compilar y archivar esta informacin y este conocimiento, y una manera de difundirlo, de hacerlo pblico ante aquellos que no forman parte de la red.

Qu comunicamos internamente En las redes muchas veces sucede que no existe una conciencia entre todos sus miembros de la importancia de la comunicacin interna, cuesta internalizar que la red slo funciona en la medida en que se asegura la retroalimentacin entre sus participantes para poder favorecer as la articulacin y complementariedad. Este problema se suma muchas veces a la distancia geogrfica, a la falta de recursos tecnolgicos para trabajar virtualmente, a la escasez de espacios presnciales en los cuales dialogar cara a cara. Vinculado al valor de la informacin que circula en la red, es necesario establecer prioridades de contenido. La imagen de la red tiende a mostrarnos en el mismo nivel todos los mensajes que circulan dentro de los canales, pero estos son distintos y tienen valores diferenciales. Tambin es necesario establecer prioridad de niveles en funcin de los roles dentro de la red. Habr que generar un equilibrio entre la horizontalidad en el flujo e intercambios de informacin (democratizar la informacin para toda la red) y la pertinencia de comunicar ciertas informaciones an en proceso, o que forman parte de las incumbencias de los roles asignados dentro de la red. Por ejemplo, el coordinador de un grupo de trabajo debe comunicar al resto de los coordinadores y a los participantes de los proyectos sobre fechas de reunin, agendas, actas. Slo al resto de los coordinadores enviar informes de seguimiento de proyectos, slo con los participantes de su grupo de trabajo intercambiar documentos temticos, en proceso, sobre los propios proyectos en desarrollo. Espacios de comunicacin Al referirnos al trabajo en redes es importante detenernos a analizar el tipo de red en cuestin. Es muy diferente el planteo comunicacional, los soportes y canales que se pondrn en juego en una red local (por ejemplo, una red de organizaciones comunitarias de un barrio) a los que se utilizarn necesariamente en una red regional, con personas y grupos distanciados geogrficamente. En el primer caso seguramente el componente analgico de la comunicacin estar muy presente, dado que podrn utilizarse espacios presnciales donde discutir, encontrarse fsicamente, evaluar y dialogar entre los participantes. En una red regional el componente digital de la comunicacin y los canales virtuales son necesarios y estratgicos, y habr que cuidar y atender especialmente la manera en que lo analgico de la comunicacin est de igual manera presente. Cmo transmitir virtualmente un estado de nimo, una actitud? Cmo discutir, discrepar, llegar a acuerdos sin daar la relacin?

Relevamiento sobre capacidades comunicacionales Foco: traduce en forma de cuadro los conocimientos que los distintos miembros y grupos locales de trabajo tienen en relacin a la comunicacin, herramientas tecnolgicas y confeccin de materiales de prensa y difusin. Contexto de aplicacin: Cada miembro de una red tiene diferentes posibilidades de acceso a las tecnologas de comunicacin y limitaciones tcnicas o culturales. La idiosincrasia de cada pas, los hbitos instalados o no respecto de la utilizacin de determinadas herramientas y tecnologas, har ms o menos difcil la posibilidad de que dichas personas y grupos se sumen al trabajo en red. Descripcin: Busca analizar los conocimientos que tiene cada integrante de la red en lo que respecta a herramientas de comunicacin. Esencialmente, capacidades de redaccin, armado de materiales de difusin, nociones sobre la necesidad de circular informacin, hbitos de uso de las nuevas tecnologas, disponibilidad de equipamiento tecnolgico, acceso a servicios de Internet. Este relevamiento puede realizarse tanto en forma individual como grupal, evaluando en cada proyecto local cules son las capacidades del colectivo. Se trata de detectar capacidades individuales y grupales, para plantear, de cara a la comunicacin entre grupos locales, los referentes que podrn de mejor manera hacer circular la comunicacin e informacin en la red. Este relevamiento es oportuno realizarlo al comenzar una etapa de trabajo, para poder saber de antemano los potenciales comunicadores dentro de la red. Tambin sirve para detectar en qu casos ser necesario reforzar con capacitaciones especficas para as nivelar la capacidad comunicativa de la red en su conjunto. En aquellos casos en que no se cuente con personas habituadas a la comunicacin en red, ser necesario realizar adems un acompaamiento y un entrenamiento. Tambin habr que detectar en estos casos cules medios alternativos debern utilizarse como complemento a los instalados. (Por ejemplo, si un grupo an no dispone de infraestructura, computadoras, o no est habituado a su uso, habr que generar adems comunicaciones telefnicas o aumentar la frecuencia de encuentros presnciales). Ejemplo hipottico sobre el Proyecto Lazos Danza e inclusin social Contexto en el que se aplica: Este proyecto rene con modalidad de red a cuatro proyectos que trabajan desde la danza contempornea para la inclusin social, tanto en zonas urbanas como rurales. Se trabaja en las ciudades de Cochabamba, Bolivia, Lima, Per, Cartagena de Indias, Colombia, y Caracas, Venezuela. Cada grupo dispone en forma dispar de medios tecnolgicos para establecer comunicaciones peridicas, adems de diferente disponibilidad de tiempos para el trabajo virtual. Los espacios presnciales de reunin son muy acotados, en general un encuentro por ao. Descripcin: se realiz entre los miembros el siguiente relevamiento de informacin. Lazos: proyecto regional de danza e inclusin social6 Proyecto Integrantes Formacin Cuenta con Manejo de Capacidades Local profesional equipamiento skype, de redaccin propio Messenger, y trabajo de e-mail, otros. prensa en general Nuevas Formas Ana Bailarina Si Si Tiene buen
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Cuadro confeccionado por el Grupo de Trabajo de Formacin de la Red Sudamericana de

Danza. Encuentro Anual de la RSD en Ro de Janeiro, Brasil, octubre de 2007.

de expresin Cecilia Cochabamba Moreno

XXXXX XXXX Alternativadanzas Ins Lima Coronado

Docente

Si

Si Si Si

Luca Bacigalupo

Coregrafo No Bailarina y No estudiante de cs. econmicas Bailarina y No estudiante de antropologa

Si

Ctedra Danza Alejandra Comunitaria del Pea IUDANZA Caracas

Docente, Si bailarina y trabajadora social

Si, aunque tiene muy poca disponibilidad de tiempos para conectarse

manejo de las relaciones pblicas. El centro cultural La Cigarra facilita equipamiento (PC, telfono) Buena redaccin Buena comunicadora y excelente redaccin La Universidad Catlica facilita oficina y computadora. Buena redaccin y capacidad de oratoria ante el pblico. Dispone de imprenta dentro de la universidad

El colegio cuerpo Cartagena

del XXX XXX XXX

Resultados: a partir del anlisis de las capacidades y de cmo estaba conformado el grupo en su conjunto, se propuso un acompaamiento metodolgico para las primeras reuniones virtuales, con el fin de ayudar a los integrantes menos habituados al uso de herramientas virtuales a que pudieran incorporarlas. Se arm adems un instructivo tcnico con informacin bsica y simple de cmo bajar los programas de skype y Messenger a las computadoras, cmo abrir cuentas de mail, cmo iniciar una tele conferencia, etc. Se asignaron adems roles especficos, segn las capacidades, para cubrir tareas de redaccin de proyectos, armado de actas, armado de gacetillas de prensa, solicitud de reuniones interinstitucionales para auspicios y colaboraciones, etc. Estas tareas estn descentralizadas en las cuatro ciudades.

Mapa comunicacional: circulacin de informacin en coherencia con el organigrama de red Foco: traduce en forma de esquema la relacin entre el organigrama y los flujos de comunicacin que circulan entre los roles de la red. Contexto de aplicacin: muchas veces sucede que los grupos y organizaciones deciden conformarse como red pero no se detienen a pensar en cmo se reflejar dicha red en un organigrama de trabajo, donde se especifiquen roles y vnculos entre los distintos grupos. Mucho menos se reflexiona y acuerda sobre la modalidad y canales de comunicacin

formales, sobre el modelo de comunicacin a establecer (lateral, recproco) o el tipo de informacin que tiene que circular (discriminacin de informacin, subgrupos de circulacin de informacin, informaciones generales hacia todo el sistema de red, etc.). Descripcin: esta herramienta debe ponerse en relacin con el organigrama de la red en cuestin. Proponemos entonces superponer, sobre el organigrama de la red, flechas que indiquen los canales formales de comunicacin de dicha red. Pueden detallarse con distintos colores niveles de comunicacin (por ejemplo, informacin que circula entre coordinadores de grupos, informacin que circula hacia dentro de los grupos, informacin que se difunde a todo el sistema de la red). Es importante aclarar el sentido de las flechas para determinar si realmente se est generando un flujo de doble va, o si la informacin siempre circula en una nica direccin. Con este anlisis se podr determinar si la comunicacin est centralizada, si existe una retroalimentacin entre grupos, personas y proyectos, o si por el contrario la red como organizacin no refleja en la manera en que se comunica esta lgica de trabajo. Este anlisis sirve adems para determinar niveles de comunicacin y no saturar los medios virtuales con informacin irrelevante. Muchas veces sucede que, conforme crece la red, se descarga informacin en el sistema (virtual), se llenan de mensajes los canales de comunicacin interna, hacindolos funcionar a un ritmo veloz pero con poca eficacia porque los mensajes son cada vez ms irrelevantes. En este mar de informacin, poco a poco la informacin estratgica se pierde y circula con dificultad, inmersa en una corriente de mensajes sin sentido. Por este motivo antes de transmitir algo es preciso detectar, segn el sistema de flujos y roles, a quin es relevante enviar dicha informacin y para qu. Ejemplo hipottico propuesto sobre el Organigrama de la Red Sudamericana de Danza7

Contexto en que se aplica: La Red Sudamericana de Danza tiene un alcance en toda Amrica del Sur, con proyeccin a Amrica Central, Caribe y Mxico. Su formato es semi presencial, ya que nuclea a grupos y organizaciones dispersas geogrficamente que trabajan a travs de Internet y de encuentros presenciales realizados a lo largo del ao. Descripcin: La modalidad de trabajo es la de asociarse a otros grupos y organizaciones de la comunidad de la danza para desarrollar proyectos en forma conjunta, buscando la complementariedad y la optimizacin de los recursos que cada organizacin puede comprometer en la bsqueda de objetivos comunes. Existen grupos de trabajo temticos, que albergan proyectos. Algunos se realizan en forma asociada y otros en colaboracin. En estos grupos se planifica, se gestiona y se decide el rumbo del proyecto. El organigrama
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Grfico elaborado por el equipo de Cultura Senda para la RSD. Septiembre de 2008.

refleja cmo el foco de la modalidad de trabajo no est puesto en la persona individual sino en el grupo de trabajo. Cada uno tiene autonoma para tomar decisiones respecto de una agenda especfica. Adems existe una distribucin de roles y responsabilidades especficas. Los grupos, a travs de sus coordinadores, confluyen en un espacio de articulacin denominado grupo de gestin. Superpuesto al organigrama estn los flujos de comunicacin formales. Como vemos, todas las lneas tienen dos flechas porque se procura un dilogo de doble va, incluso en los niveles de menor compromiso con la organizacin, como es el vnculo entre el grupo de comunicacin y los navegantes del sitio. Los medios utilizados para sostener esta comunicacin son el correo electrnico, el telfono en caso de no disponer de infraestructura digital, el Chat, el skype y reuniones presenciales cuando es posible por cercana fsica. Resultados: El organigrama favorece la creacin de un espacio de poder colectivo y genera ciertas condiciones de posibilidad para que la comunicacin fluya en mltiples direcciones. El organigrama favorece la horizontalidad tanto en el vnculo como en las comunicaciones y la circulacin de la informacin. Si bien existen roles y responsabilidades entre los participantes, no est fijada una escalera jerrquica por la cual por ejemplo los miembros de un proyecto no puedan comunicarse directamente con otros coordinadores de grupos de trabajo. El diagrama refleja un flujo muy caudaloso entre los coordinadores de los grupos de trabajo entre s. Se utiliza en forma primordial el correo electrnico, tambin el Chat y el skype. Se envan documentos de trabajo, informes mensuales, actas de las reuniones. Tambin entre el grupo de metodologa y el resto de los coordinadores de proyectos. Aqu se trabaja mucho por correo electrnico, intercambiando documentos de trabajo especficos relacionados a cada proyecto en particular. Tambin circulan guas de trabajo, documentos para evaluacin y seguimiento del trabajo. Tambin son fluidos los canales que conectan a los coordinadores de grupos de trabajo con los coordinadores de proyectos pertenecientes a su grupo. Se envan informes del estado de cada proyecto a nivel local, para que el coordinador tenga una mirada integral del mismo. Todos los que participan de grupos de trabajo y de proyectos reciben quincenalmente un informe de avances. Este es el medio por el cual cada proyecto se entera del trabajo de los dems, ya que no existe mucho vnculo entre los participantes de cada proyecto en particular. Entre la coordinacin del grupo de comunicacin y los navegantes del sitio circula el Boletn Mensual de la Red, adems de emails personales respondiendo a necesidades, preguntas, inquietudes. Participa adems la gente a travs de los foros abiertos en el sitio Web. En general, vemos un flujo de informacin y comunicacin interesante. Muchas veces se caotiza o se sobrecarga en determinados circuitos, como es entre los coordinadores de Grupos de trabajo quienes confluyen en el grupo de gestin y tienen un mayor nivel de responsabilidad para velar por la red en su conjunto. Estrategias de comunicacin en red Foco: Cmo elaborar un plan integral de comunicacin de la red como organizacin y de sus proyectos. Contexto en el que se aplica: Pensamos en redes y proyectos de un alto nivel de complejidad (regionales). Redes que abarcan amplios territorios e identidades, por lo cual se hace necesario pensar en forma integral una estrategia de comunicacin, que logre armonizar necesidades de cada ciudad o contexto local en particular, y necesidades de la red como organizacin. Se piensa por ejemplo en proyectos que abarcan ms de dos ciudades y que deben plantear propuestas de comunicacin, de prensa, de difusin que enmarquen al proyecto en su generalidad y que hagan adems nfasis en la actividad concreta.

Descripcin: Una estrategia de comunicacin para redes no difiere en su esencia de cualquier otra estrategia de comunicacin. Es un conjunto de procesos, criterios, acciones y recursos organizados de manera coherente, que se ponen en marcha con el propsito de alcanzar un objetivo desde la comunicacin. Una buena estrategia de comunicacin permitir generar condiciones para que los proyectos se manifiesten, se expresen y puedan conocerse. Permite definir con anticipacin cules son los sentidos que se buscan crear y compartir con los interlocutores y tambin decidir cules sern los mejores caminos para comunicarnos con ellos. Mediante una estrategia de comunicacin no se decide nicamente qu decir, sino cmo y a quin decirlo. Haremos foco ahora en la dimensin de red y cmo esta debe convivir con las propuestas de comunicacin locales. El equipo de comunicacin de la red plantear su estrategia determinando objetivos, identificacin de interlocutores, espacios y medios de comunicacin, recursos, criterios y diseo de actividades y materiales. Luego de este proceso, contar con un plan de accin general, en el que estar especificado el rumbo comunicacional de la red. Qu se desea jerarquizar, cmo y a travs de qu medios queremos que la red sea conocida e identificada, qu aspectos de la misma son ms originales y atractivos para resaltar. Esta estrategia ser implementada desde la red como organizacin, pero deber articularse con las estrategias que a nivel local cada grupo desee aplicar para comunicar los proyectos en desarrollo. En este sentido, se conformar un grupo de trabajo mixto, compuesto por comunicadores de la red y comunicadores de cada proyecto local. A travs del dilogo se armar una propuesta en dos dimensiones, para que puedan realmente complementarse y no contradecirse o yuxtaponerse. Esta adaptacin local es muy importante, ya que habr que analizar el perfil de los destinatarios, los interlocutores de ese contexto en particular. Cules son las personas, grupos e instituciones a quienes quiero llegar, con quines queremos comunicarnos a travs del proyecto? Estos destinatarios, o pblicos potenciales en cada ciudad estarn influenciados por la educacin, el contexto histrico y social, lo que marcar diferentes competencias culturales (capacidades para conocer y aproximarse a mi proyecto). Para que la comunicacin sea efectiva, habr que comprender estas caractersticas y competencias culturales, reconociendo el perfil sociodemogrfico (ciudad, condicin econmica, ocupacin, nivel de educacin formal), sus consumos culturales (hbitos y costumbres de participacin en eventos, programaciones artsticas, etc.), la percepcin que tiene del proyecto o la organizacin (en este caso, de la red y de sus participantes a nivel local). Recin entonces ser posible disear una efectiva estrategia para comunicarnos. Una vez analizado el pblico pretendido, los medios y espacios de comunicacin, ser necesario acordar las acciones de comunicacin a desarrollar, estableciendo: Actividades Qu se va a hacer? Tareas: qu pasos/acciones son requeridas y quien las asumir, en el plano local y regional? Espacios o medios de comunicacin: qu espacios o medios se aprovecharn en la ciudad, cules disponibles por la red (sitio Web, boletines virtuales, foros de contacto)? Cronograma: Cundo se realizar? Se superpone con otras acciones locales de la red? Cul es la mejor fecha para hacer sinergia entre actividades para que stas se potencien? Insumos necesarios: Qu recursos y materiales se necesitan? Sern provistos por la red o sern procurados con apoyos locales? Qu infraestructura se precisa (can de video, computadoras, retroproyector, fotocopiadora)? Resultados esperados: Qu productos o logros se esperan como resultado de la actividad? Cmo alimentar esto al sistema de red?

Ejemplo: Proyecto Dilogos. Implementacin local del proyecto en las ciudades de Neuqun (Argentina) y Lima (Per). Contextos en que se aplica: En Neuqun la adaptacin del proyecto Dilogos se enmarca en la propuesta Gabinete Coreogrfico y en Lima, en el proyecto Per en Danza. Ambos son contextos adversos, ya que no est valorizado el trabajo del coregrafo creador de danza ni la disciplina como tal. Por ende, las propuestas no alcanzan visibilidad, no se consiguen fcilmente apoyos econmicos desde el sector privado ni cobertura meditica de las actividades. Descripcin: Este proyecto se arm desde la Red Sudamericana de Danza, en asociacin con proyectos/grupos locales. La red como organizacin gestion un subsidio internacional y se repartieron los fondos para sus realizaciones locales. La red funcion como paraguas que alberg las distintas propuestas en cinco ciudades (Neuqun, Lima, Caracas, Mxico y Montevideo) brindando un marco de referencia y de legitimidad a los grupos locales. Se armaron carpetas de presentacin del proyecto, incluyendo todos los avales, logotipos, etc. y con este material se gestionaron a nivel local apoyos y entrevistas de prensa. Se generaron adems en el marco de las actividades espacios de divulgacin institucional de la red, presentndose folletera, audiovisuales, power point, etc. Resultados: A travs de la utilizacin de logos, avales internacionales y cartas de apoyos, los proyectos locales lograron una mayor repercusin de las actividades y un apoyo econmico y meditico jams logrado antes. Por otra parte, a travs de estas actividades en distintas ciudades, la red se fue instalando fuertemente con una identidad y un mensaje claro, siempre repetido, fortaleciendo as su presencia en las comunidades de la danza sudamericanas, logrando adems posicionarse como un referente en el medio. Transcribimos a continuacin parte de las carpetas de presentacin del proyecto en los que se hace referencia a la doble identidad local y regional de los mismos. Se evidencia el trabajo en colaboracin, el perfil interinstitucional entre organizaciones locales y la red.

DIALOGOS 2008 - Encuentro Sudamericano de Creadores de Danza Contempornea Presentacin Dilogos es una iniciativa de la RSD Red Sudamericana de Danza, www.movimiento.org en colaboracin con diferentes espacios y colectivos sudamericanos que persigue dar respuesta a la necesidad urgente de la danza contempornea latinoamericana de crear espacios que unan la circulacin y presentacin de obras locales e internacionales con la reflexin sobre el proceso creativo. Dilogos promueve la circulacin de obras sudamericanas que incorporan la investigacin de lenguaje contemporneo, la formacin de los profesionales de la danza, y el trabajo en red entre los diferentes agentes articuladores de la danza en la regin. Dilogos es un proyecto pensado y realizado en red, flexible y adaptable a las necesidades de la comunidad de danza de la organizacin local. DILOGOS Neuqun- Gabinete coreogrfico Marco Impulsado por el Grupo de Trabajo Creacin e intercambio de la Red Sudamericana de Danza, la propuesta Dilogos de intercambio y anlisis entre creadores y tericos se viene realizando a travs de encuentros presnciales en distintas ciudades: -Octubre de 2006 Buenos Aires- Argentina -Febrero de 2007 Mxico DF- Mxico -Mayo de 2007 Montevideo- Uruguay -Marzo a Diciembre 2007 Neuqun -Argentina

Esta propuesta, como formato novedoso en el mundo de la danza contempornea, rene a creadores, docentes, estudiantes y pblico de danza contempornea para que intercambien y analicen experiencias y metodologas de creacin. El proyecto Dilogos Neuqun- Gabinete Coreogrfico nace de la idea de generar un espacio local donde se puedan observar trabajos fundados en la necesidad de sus creadores de involucrarse con sus propias preguntas sobre la danza, el cuerpo y el movimiento; a la vez de vincular a estos con un pblico interesado en ser participe de este proceso de auto reflexin. Se trata de compartir el experimento, y de posibilitar a la diversidad de mbitos que puedan interesarse en la pregunta sobre el cuerpo, la observacin de los procesos de investigacin que nos permitan nuevas articulaciones con nuestra disciplina. Gabinete coreogrfico es por ello un ciclo de muestra de trabajos de investigacin coreogrfica y creacin independiente que apunta a difundir y contener un tipo de experiencia artstica basada en la exploracin del movimiento. Es la idea difundir una nueva propuesta al publico que este abierto a ser espectador de trabajos que no se encuentran dentro del formato de obra, pero que si han tenido procesos de investigacin generando creaciones coreogrficas devenidas en nuevas experiencias en Danza Contempornea. Red Sudamericana de Danza La Red Sudamericana de Danza, es una iniciativa para el fomento de la integracin y colaboracin entre los diversos actores de la danza y la cultura de Amrica del Sur, con proyeccin a Amrica Central y el Caribe. Su objetivo principal es contribuir al enriquecimiento de las relaciones latinoamericanas en el rea artstica y cultural, especficamente en la danza, proyectando un espacio de intercambio y desarrollo. Favoreciendo encuentros y sinergia, promoviendo herramientas, modalidades y espacios asociativos de trabajo, la red vincula nuevas formas de organizacin social con nuevas formas de desarrollo artstico y apoya una danza que investiga, en un contexto ms amplio, nuevos sentidos en la cultura. Principales reas de accin: Sitio Web www.movimiento.org y Encuentros regionales

Evaluacin de comunicacin Foco: Poder evaluar, en un lapso determinado de tiempo, tanto los contenidos como las metodologas de comunicacin implementadas por la red. Contextos en que se aplica: en toda red que desee recavar datos de cmo la organizacin est siendo comunicada y comprendida, tanto por pblicos externos como por los propios miembros. Descripcin: Se trata de analizar los flujos de comunicacin, hacer un mapa de cules son los canales formales e informales en el interior de la organizacin. Parte, obviamente, de evaluar los resultados comunicacionales en funcin de una estrategia previa y se pone en relacin con el Mapa de flujos de informacin ya presentado. Si la estructura es grande y descentralizada territorialmente, existirn referentes locales por lo cual los canales informales de comunicacin sern clave. Habr que relevar qu informacin circula por los canales formales y cul por los informales, estimar qu porcentajes de mensajes son efectivamente transmitidos y recibidos, quines los leen y quines no lo hacen aunque los reciben. Mucha informacin que se supona estaba circulando no circula, o cuando sta parte de los proyectos y debe llegar a los coordinadores de grupos o reas, es filtrada por personas que intencionalmente o no, no lo comunican.

Una vez configurado el mapa de situacin habr que enumerar los canales disponibles y su frecuencia de uso, porque es intil tener un canal abierto en forma permanente si nadie lo utiliza. Otro recurso interesante dentro de la auditoria es la realizacin de encuestas. En relacin a ellas, consideramos importante garantizar el anonimato de los encuestados para que digan lo que realmente piensan, y no descuidar el factor tiempo. Por un lado, asegurarse de que el tiempo que demanda el responder el cuestionario sea realista y por el otro, que se pueda repetir dicha encuesta en un tiempo determinado de manera que se puedan comparar los resultados en los distintos momentos y evaluar el xito de las modificaciones y ajustes realizados para mejorar la comunicacin. Algunas preguntas clave para considerar: Datos de la persona. Nombre, ciudad, formacin. Tipo de participacin (rol que cumple) Antigedad (hace cunto participa) Hbitos comunicacionales: Puede identificar los canales formales (institucionales) que la red propone? Comprende la necesidad de estar comunicados y circular informacin? En qu sentido? Que tipo de informacin considera relevante comunicar? A travs de qu canales se comunica en la red? Enuncie los canales formales (habilitados) y los informales que ms comnmente utiliza. Qu tipo de comunicacin sostiene (es sta de doble va, solo recibe o solo enva informacin)? Qu materiales de comunicacin le resultan ms interesantes y tiles en funcin de la tarea (Boletines virtuales, gacetillas, informes, actas, consultas desde el sitio web)? Actualiza sus conocimientos e informacin sobre la red a partir de los materiales que recibe? Archiva la informacin en su computadora personal (documentos de trabajo, actas, informes, mails) o en otros soportes? Que relacin tiene con los medios tecnolgicos? Le cuesta en el trabajo cotidiano sostener este contacto virtual? Se siente cmodo o preferira utilizar otros alternativos? Cules?

Nombre: Ponderacin de proyectos Foco: Permite tener una mirada crtica y comparativa de las distintas iniciativas proyectadas o en marcha dentro de un grupo u organizacin. Contexto de aplicacin: Ya sea que se cuente o no dentro de un grupo con suficientes recursos (humanos o materiales) esta evaluacin es clave para poder optimizar y realizar la mayor cantidad de acciones con los medios disponibles. A partir de una evaluacin, podemos establecer prioridades y en funcin de estas ver la asignacin de recursos y tareas. Descripcin: La ponderacin consiste en una mirada crtica y comparativa de las distintas iniciativas, actividades o proyectos que dentro de la organizacin se quieran hacer y sirve para establecer prioridades en la aplicacin de financiamientos, recursos humanos, materiales, etc. Nos muestra qu puede absorber cada colectivo con la estructura disponible. Esto es vital en organizaciones donde hay escasez de recursos. En la mayora de los casos hay que elegir, sin ser arbitrarios ni meramente intuitivos, respondiendo a los objetivos institucionales pero asegurando que empleamos los recursos de la mejor manera posible. Elegir implica muchas cosas: no solamente pensar en trminos de dinero, sino tambin de tareas y cantidad de responsabilidades que cada uno puede tomar para evitar desbordes del personal o falta de espacio, entre otros aspectos.

Proponemos que se realice anualmente, en funcin de las evaluaciones intermedias, o de las variaciones de presupuesto, recursos, etc. La ponderacin se realiza haciendo una lectura crtica de las actividades en funcin de los objetivos generales de la organizacin, en forma de cuadro comparativo, donde se asignan valores a cada dimensin que interesa analizar. Esta tiene varias etapas: En primer lugar se listan los proyectos en marcha o de inters en un cuadro de doble entrada. En una columna se pone ese listado de proyectos y en la otra se detallan las variables que interesa evaluar, por ejemplo: Dimensin/ proyecto voluntad asociativa visibilidad compromisos adquiridos recursos de gestin sustentabilidad recursos econmicos Proyecto 1 alto medio bajo Proyecto 2 Medio Proyecto 3 Alto

Una vez completo el cuadro se definen los valores que se utilizarn para la medicin. Proponemos utilizar como valores las categoras alto, medio y bajo para no tener tanto nivel de complejidad a la hora de realizar la lectura final. Las dimensiones (aspectos que interesa evaluar) se listan en funcin de su importancia, por ejemplo, la dimensin voluntad asociativa aparece primero en el ejemplo porque es la idea que ms nos interesa en relacin a los proyectos. As sucesivamente se va ordenando la informacin columnas. Aclaramos que estas variables y su evaluacin se hacen siempre en funcin de los objetivos generales. Una vez armado el cuadro se realiza un anlisis de cada variable en funcin del proyecto listado y se asigna un valor, por ejemplo, en el proyecto 1 como conozco a los actores con los que me estara asociando, ya tuve primeros contactos y todos se mostraron interesados en ser parte del proyecto que impulso, se que hay una fuerte voluntad de trabajar colectivamente, por lo tanto asigno alto como valor a esa variable. En ese caso sin embargo, no he pasado ms all de discutir una idea preliminar con ellos, por lo que no me he comprometido a poner ningn recurso para la concrecin de la propuesta. Es por eso que en la variable compromisos adquiridos asigno el valor bajo. De esta forma se completa el cuadro y la ponderacin. Una vez que todos los casilleros estn completos hago una lectura de qu proyectos tienen asignados mayor cantidad de valores alto en funcin de las dimensiones que ms me interesan (por lo general las tres o cuatro primeras) y de ah obtengo la priorizacin de actividades. Deber evaluar luego qu costo tiene para mi organizacin el tener valores medio o bajo en aspectos tambin clave como por ejemplo los recursos disponibles, sobre todo si soy una institucin que no cuenta con financiamiento propio. Ejemplo: Caso: Propuesta pedaggica del Museo Nacional de Bellas Artes de Caracas. Proyecto Caracas Ciudad Revelada. Contexto y descripcin: Esta institucin perteneciente al Ministerio de Cultura, deba llevar adelante una propuesta pedaggica en torno a la fotografa como lenguaje artstico que favorece aprendizajes significativos y espacios de inclusin comunitaria. El proyecto se denomina Caracas, ciudad revelada. El museo se ubica en Caracas, una de las ciudades capitales ms grandes de Sudamrica,

en una zona densamente poblada, en la que se encuentran adems otras instituciones educativas y artsticas (escuelas superiores, centros de arte). Sin embargo, el acceso al museo se ve limitado por la falta de difusin de su oferta cultural y educativa y por la falta de insercin en otras reas de la ciudad. En este contexto, la directriz del museo al rea educativa fue generar una campaa de fuerte visibilidad e impacto en la ciudad, una insercin en las instituciones educativas y una puesta en valor del museo como un espacio educador e inclusivo. Aplicacin: El proyecto contaba con recursos limitados, por lo cual era necesario generar un orden de prioridades para asegurar que se pudieran concretar todas las iniciativas previstas. Estaban desarrolladas las siguientes propuestas: exposicin de artistas e impresin de un catlogo de la muestra, talleres de fotografa en escuelas con proyeccin a armar foto-clubes escolares, circulacin de autobuses intervenidos artsticamente con fotografas de la muestra, acciones callejeras de fotografa y otras acciones artsticas en espacios pblicos. Considerando los objetivos institucionales del museo, se evalu ponderar las propuestas a travs de las siguientes dimensiones: visibilidad, insercin comunitaria, recursos econmicos a invertir, captacin de nuevos usuarios del museo. Dimensin/ proyecto Propuesta 1: Exposicin y catlogo Propuesta 2: Talleres de fotografa y fotoclubes en escuelas Medio Alto Alto Media Baja Propuesta 3: Autobuses intervenidos Propuesta 4: Acciones callejeras de fotografa y artes Alto Medio Medio Baja Baja

Visibilidad Insercin comunitaria Captacin de nuevos usuarios para el museo Posibilidad de conseguir auspiciantes Posibilidad de concretarlo con un equipo acotado de personal

Alto Bajo Bajo Alta Alta

Alto Bajo Medio Alta Alta

Resultados: En este caso concreto, el equipo del museo prioriz la visibilidad que la propuesta tendra y el impacto e insercin de la misma en la comunidad. En un segundo plano, la captacin de usuarios y el atractivo que las propuestas pudiesen tener para los auspiciantes, ya que los fondos para la realizacin de la propuesta estaban asegurados en un porcentaje considerable pero no en su totalidad. Entonces, considerando que para esta etapa del proyecto era prioritario un doble impacto (masivo y comunitario), se opt por priorizar las propuestas 2 y 3 que, combinadas, lograban responder satisfactoriamente a las necesidades del proyecto. Mientras que a travs de los talleres y armado de foto-clubes en escuelas se lograba una fuerte insercin social, los autobuses intervenidos artsticamente facilitaban la difusin del proyecto a nivel masivo. En este caso se decidi entonces armar un catlogo ms econmico y dejar para una segunda etapa del proyecto la programacin de acciones callejeras en espacios pblicos que adems requeran un alto nivel de gestin y recursos humanos. Esta ponderacin de propuestas ayud al coordinador educativo del museo a tomar decisiones clave sobre su gestin, teniendo un panorama integral de la situacin. Por otro lado vale aclarar que el priorizar no implica necesariamente descartar. En ese caso concreto se dise un plan de dos etapas para cumplimentar el total del proyecto en un perodo bienal. CAPTULO 2

Este segundo grupo de herramientas brinda informacin til para la organizacin del conjunto humano que busca sostener una propuesta, presentando herramientas que permiten optimizar los tiempos de cada uno, as como compatibilizar intereses, saberes y experiencias. Hacemos hincapi en los equipos que, enmarcadas o no en una organizacin o institucin, tienen por objetivo desarrollar un proyecto, porque todo trabajo grupal implica el establecimiento de pautas, modos y tareas. Puede ser un equipo estable que tendr continuidad en el tiempo, o ser conformado especficamente en funcin de una actividad. A que problemas o trabas responde Por su impronta poco formalizada, es habitual en proyectos socioculturales la falta de diferenciacin de roles, la superposicin de los mismos en un nmero acotado de personas, la indefinicin del perfil de persona para cada rol que el proyecto necesita, la inexistencia de acuerdos explcitos de trabajo, la poca planificacin de agendas y lneas de accin. Gran parte de los proyectos surge de manera informal, por el impulso y la motivacin de una persona o grupo. Sin embargo, muchas veces los proyectos sufren crisis de estancamiento o incluso de crecimiento porque no prestan atencin, entre otros factores, al modo como las personas llevan adelante la tarea. Herramientas Nombre: Definicin de roles, tareas y responsabilidades Foco: permite clarificar el trabajo de cada uno en funcin de las actividades asignadas, as como facilitar criterios y lmites claros para el seguimiento de su desempeo. Contexto de aplicacin: Aclaramos que, la definicin de roles, tareas y responsabilidades debe hacerse en respuesta a los intereses institucionales o del grupo como una traduccin de las metas y objetivos propuestos, una vez que se haya definido un organigrama y estn claras las actividades de la institucion. De nada sirve proponer toda una divisin interna de acciones si estas no responden a una propuesta clara de trabajo general. Descripcin: Aporta a entender el grado de involucramiento que cada miembro de una organizacin tiene en relacin a una accin/ actividad concreta. Proponemos que siempre exista esta diferenciacin, ya sea en redes, grupos o proyectos, porque ayuda a clarificar el escenario de trabajo y la relacin entre las personas. En el organigrama vimos como cada uno ocupaba una posicin relativa dentro de una institucin; los roles, tareas y responsabilidades nos muestran entonces los compromisos (responsabilidades) y tareas que cada uno tiene. Cunto ms detallada sea la descripcin mejor. Rol Los roles son los lugares, los espacios necesarios a cubrir dentro de una organizacin (por ejemplo coordinacin de proyecto, direccin artstica, prensa y difusin, etc.). Los roles no pueden cubrirse por cualquier persona, sino que debe definirse primero el perfil ms adecuado para ocuparlo, es decir que, antes que elegir a las personas que los llevarn a cabo, es necesario ahondar en una buena descripcin de las caractersticas que cada uno debera reunir idealmente, para luego seleccionar y evaluar como se responde en forma adecuada a cada necesidad. Responsabilidad Una responsabilidad implica un alto grado de compromiso con un rea de incumbencia. Cada responsabilidad incluye por lo general un paquete de tareas concretas. En este caso la persona a cargo de una responsabilidad es quin vela porque todas las tareas necesarias para cumplirla sean llevadas a cabo.

Tarea Las tareas son acciones ms de ndole operativa que responden a las responsabilidades planteadas para cada rol, como por ejemplo la compra de materiales para un taller, el pago de un servicio,etc. Son actividades que no implican un alto grado de responsabilidad sobre un rea de trabajo, sino sobre una accin puntual. Ejemplo: Caso: definicin del rol y competencias del coordinador del grupo de trabajo de Formacin de la Red Sudamericana de Danza Contexto en que se aplica: Si bien la red tiene alcance sudamericano, dentro del grupo de trabajo de formacin se nuclean proyectos que involucran tambin a Mxico y el Caribe. Los proyectos del GT de Formacin son heterogneos: de experimentacin artstica, de elaboracin de contenidos para estudios de postgrado y talleres de insercin de la danza en mbitos comunitarios. Descripcin: En este caso, se definieron las siguientes dimensiones en funcin de las necesidades especficas del grupo: Rol: Coordinador/a de grupo de trabajo de Formacin Perfil: Es este un rol de articulacin. Entre el grupo de gestin y los coordinadores de proyecto; entre la RSD y las instituciones socias de cada proyecto. Traduce y genera coherencia entre los objetivos generales y estrategias de la RSD y los proyectos impulsados por el grupo. Tiene capacidad de gestin y produccin, resuelve situaciones previstas pero tambin emergentes. Al ser quien tiene el contacto con cada proyecto en marcha, puede detectar nuevas asociatividades posibles. Responsabilidades: - Realizar el seguimiento de los proyectos a travs de los coordinadores de cada actividad/proyecto -Velar por la coherencia entre los objetivos generales de la red y los contenidos y objetivos especficos de los proyectos -Evaluar anualmente los principales logros y dificultades en relacin a la tarea -Apoyar, acompaar y realizar el seguimiento de los responsables de proyecto, para que las planificaciones especficas se vayan cumpliendo. - Generar articulaciones entre proyectos del mismo grupo o con otros grupos de la RSD -Detectar situaciones problemticas, estancamientos, conflictos y proponer soluciones - sostener espacios peridicos de trabajo para fortalecer la identidad grupal - Favorecer el ingreso de nuevos miembros a la red interesados en los proyectos que el GT impulsa Tareas: - participar de las reuniones del grupo de gestin -dinamizar reuniones regulares del GT (propuesta bimestral) -armar la agenda de trabajo para las reuniones generales - realizar la convocatoria a las reuniones del GT -armar las actas de cada reunin del GT -sostener contacto permanente con los coordinadores de proyecto y con el GT de metodologa -armar una evaluacin anual del trabajo del GT Resultados: La definicin del perfil y responsabilidades previas a la eleccin de la persona concreta ayud a que esta seleccin fuese positiva. Por otra parte, cuando uno define el perfil siempre es en trminos de una situacin ideal, y luego deber optarse, segn los postulantes, priorizando aquellas caractersticas que consideremos centrales. En este caso, se jerarquiz la capacidad

articuladora de la persona, para poder entrar en contacto y establecer vnculos entre personas con intereses afines pero distantes geogrficamente. Se prioriz adems su mirada estratgica para favorecer nuevas asociatividades entre la RSD y otros actores locales en otras ciudades de Sudamrica.

Nombre: Seguimiento y evaluacin Foco: permite analizar cmo estn funcionando las personas en relacin a las actividades y objetivos (correspondencia entre lo que me propuse y lo que finalmente logr hacer). Contexto de aplicacin: Ya en la etapa de trabajo, el desarrollo de criterios para el seguimiento permite hacer una evaluacin -peridica y sobre bases claras- de cada uno de sus miembros. Una vez definidos los roles, y en funcin de las responsabilidades asignadas a cada uno, se detallan las dimensiones sobre los que se har un seguimiento al desempeo de la tarea. Descripcin: Se eligen los aspectos relevantes que cada uno debera cumplir a la hora de garantizar el trabajo. Es decir, que de esta forma se garantiza un trato igualitario a quines tienen una responsabilidad concreta dentro de una institucin. Este seguimiento puede aplicarse no solamente a roles rentados (remunerados) sino tambin a personas en voluntariado u otras formas de trabajo ad honorem (pasantas, becas, etc.). Esta herramienta no trata de generar una lgica de control, sino que busca sentar bases justas, claras y conocidas por todos para evaluar los aportes y resultados de cada uno en funcin del proyecto. El seguimiento es en este caso destinado a las personas y sus roles (no sobre el proyecto en general). Si previamente no se defini el perfil y tareas de cada rol, va a ser muy difcil realizar un seguimiento claro y justo para la persona ya que no habr reglas conocidas por todos, tanto por quienes hacen el seguimiento como por quien es evaluado. Qu pasa cuando hay un grupo de personas que antecede a la definicin de roles y perfiles y que adems son los que pueden estar y no quines idealmente seran ms necesarios por sus atributos? A travs del seguimiento se van incorporando nuevas herramientas para fortalecer a dichas personas, para que puedan ir sumando conocimiento y habilidades necesarias para el rol que desempean y que inicialmente no tenan. Se plantea una situacin de seguimiento y capacitacin en simultneo. Lo que se esta haciendo es creando condiciones de posibilidad para que a futuro la propuesta funcione mejor. Esto tambin se aplica al voluntariado u otras formas de trabajo no rentado. Ejemplo: Caso: Seguimiento del rol Responsable de proyecto dentro de una Fundacin Contexto en que se aplica: En el marco de una Fundacin, se detallaron los aspectos a evaluar de las personas que tienen a su cargo la coordinacin de un proyecto. Para eso se elabor una gua base de consideraciones y esta fue completada en conjunto con el equipo de trabajo. Descripcin: Perfil Es quien tiene a cargo la dinamizacin de los proyectos asociativos de la Fundacin. Es el referente de la Fundacin dentro de los equipos de trabajo que se conforman con integrantes de cada institucin o grupo parte del proyecto. Es un rol de articulacin entre la fundacin y los dems socios. Es adems un rol de ejecucin, y de un alto grado de gestin y produccin para operativizar situaciones concretas que hacen a la concrecin de las acciones planificadas.

Responde a los objetivos institucionales velando por sostener, tanto los contenidos enunciados en el proyecto como tambin la modalidad de trabajo que el grupo adopta. Debe ir incorporando herramientas metodolgicas que le permitan optimizar los tiempos de trabajo del grupo y los resultados. El responsable desarrolla los proyectos en forma colectiva en todas sus etapas. Pone en juego ideas, hiptesis de trabajo, propuestas, que luego se transforman en proyectos y que luego son implementados. Asegura la continuidad del trabajo colectivo, genera los espacios para que esto suceda a travs de reuniones peridicas, convoca, motiva, refuerza la comunicacin interna del grupo. Toma registros que fortalezcan la propia comunicacin interna, a la vez que mejora el seguimiento y monitoreo del propio proyecto por parte de la coordinacin de la Fundacin. Debe adems hacer un seguimiento crtico del propio trabajo del grupo, para poder detectar y anticipar situaciones que deben repensarse o modificarse. En muchos casos, deber adems realizar el seguimiento al equipo docente del proyecto, evaluando junto a la coordinacin general su desempeo. Realiza junto a ellos el seguimiento, acompaamiento y contencin necesarios. Criterios de seguimiento 1. Capacidad de desarrollo de proyectos, en sus distintas etapas. Se evala: capacidad para conceptualizar ideas y transformarlas en una propuesta, definicin de objetivos, de lneas de trabajo, planificacin de actividades, implementacin del plan de trabajo, concrecin de objetivos, alcances de lo planificado. 2. Capacidad de gestin y produccin. Teniendo en cuenta que los responsables de proyecto son quienes dinamizan desde la Fundacin distintas propuestas, deben ser capaces de resolver situaciones que hacen a la concrecin del trabajo: gestionar recursos, reuniones, vnculos con otras instituciones y empresas, producir actividades, logstica de las mismas, organizacin. 3. Capacidad para dinamizar situaciones de trabajo grupal asegurando producciones colectivas. Teniendo en cuenta que la Fundacin promueve proyectos asociados, es muy importante que los responsables de proyectos puedan garantizar situaciones de trabajo concretas, manejando herramientas y dinmicas que favorezcan que esta lgica se instale. Garantizar las convocatorias, las agendas de trabajo, generar registros de cada reunin, favorecer que cada participante asuma un rol activo y propositivo, respetar momentos dentro de las reuniones (informativo, de trabajo, de elaboracin de acuerdos). 4. Compromiso con el proyecto institucional. Tanto desde lo discursivo (si logra comunicar el perfil y los objetivos de la Fundacin) como desde lo actitudinal. Transmite el proyecto, se muestra entusiasta con el mismo, propone nuevas posibilidades de trabajo, convence a otros a sumarse a la red. 5. Capacidad de propiciar nuevas articulaciones y asociatividades. Tanto entre los proyectos que la Fundacin impulsa como hacia otros proyectos u actores de la regin. Esto responde al nivel de comprensin y aplicacin de la lgica asociativa, el poder mirar desde una perspectiva en la que todo el tiempo se busca sumar, hacer sinergia, potenciar, como lgica opuesta a segmentar, armar proyectos hermticos y desvinculados unos de otros. 6. Autonoma en la toma de decisiones. Respetando la matriz de toma de decisiones de la fundacin, se evala la capacidad del responsable de proyecto para avanzar, concretar, resolver situaciones dilemticas que puedan presentarse. Ofrecer soluciones y no traer el problema para que la coordinacin general o la direccin los resuelvan. 7. Circulacin de la informacin. Capacidad de generar avances respecto del proyecto y comunicarlos al resto del equipo. Mantener actualizada la informacin para permitir un buen seguimiento adems de favorecer posibles sinergias y articulaciones con los otros. Uso del correo electrnico, reuniones presenciales, carteleras, actas. 8. Seguimiento docente. Ya que el responsable de proyecto es el referente frente a los equipos docentes, deber ser quien realice su seguimiento y evaluacin en primera instancia. Chequear cumplimiento del Programa de estudios propuesto, cumplimiento de horarios, calidad del trabajo con el grupo de alumnos, capacidad de retransmitir el proyecto institucional de la Fundacin.

Resultados: Estos ordenan el terreno y generan tranquilidad. Cada uno sabe qu tiene que hacer, por qu se le esta evaluando. Quien finalmente accedi al rol, saba de antemano qu se esperaba de l y sus responsabilidades concretas.

Nombre: Dinamizacin de reuniones grupales Foco: explica cmo facilitar el trabajo en escenarios multiactorales. Contexto de aplicacin: es comn cuando participan una gran multiplicidad de personas, grupos o instituciones, el desorden de reuniones y falta de mecanismos que permitan llegar a conclusiones acordadas y claras para todos. En funcin de estos escenarios, el papel que cumple un dinamizador es clave para llegar a una propuesta que refleje los intereses y deseos grupales, ya sea para la escritura de un proyecto, para la organizacin de un evento u otras actividades. Descripcin: Utilizamos el verbo dinamizar o facilitar en lugar de coordinar ya que consideramos que en los espacios colectivos de trabajo sta persona cumple la funcin de ordenar, dar la palabra, controlar los tiempos, realizar los registros pblicos si stos fuesen necesarios, apuntar los acuerdos alcanzados. Es un facilitador quin permite que, en el tiempo disponible, se pueda concretar el plan de trabajo. Si bien existen diferencias en la dinamizacin de una reunin presencial y virtual, hay ciertos aspectos bsicos a tener en cuenta: Revisin del espacio de trabajo Si la reunin es presencial, confirmar previo a la misma que el lugar este libre, en condiciones, que cuente con los materiales necesarios. Si por el contrario sta es virtual, revisar el equipamiento necesario. Tiempos (margen de tolerancia para comenzar, duracin total de la reunin, acuerdo sobre extensin de la misma si fuese necesario) Presentacin de la agenda de temas Contenidos, tiempo de extensin de la reunin y para cada tema, etc. Presentacin de participantes Si la reunin es regular, para los miembros del equipo basta con apuntar quienes estn presentes e informar sobre ausencias si stas fueran con previo aviso. Si por el contrario es una reunin extraordinaria, o una reunin ampliada en la que participan otras personas, siempre es importante realizar una ronda de presentacin breve y apuntar los datos de cada uno. Esto sirve como registro pero tambin para poder a posteriori difundir a todos los presentes un acta de sntesis. Momento informativo Por lo general, siempre conviene comenzar a tratar aquellos temas menos complejos o sobre los cuales no se deben tomar definiciones. Es lo que llamamos una ronda de informacin. Momento de toma de acuerdos Se reserva un mayor porcentaje de la reunin a aquellos temas que necesitan un tratamiento de fondo y sobre los cuales se deben alcanzar acuerdos. Se presenta el tema (a cargo del responsable), en lo posible se acompaa de documentos de trabajo, y se le asigna un tiempo para su discusin. Cuando los temas implican un alto grado de complejidad, se hace imposible informar y acordar en una misma reunin, ya que este no sera un acuerdo trabajado en profundidad. Es necesario en esos casos enviar un documento previamente y aprovechar el tiempo de reunin para trabajar sobre los consensos (acuerdos). En estos casos es muy til apoyarse en algn tipo de registro pblico, en el que se vayan asentando

consideraciones, opiniones, acuerdos parciales. Una vez agotado el tiempo disponible, se intentar formular un acuerdo, el cual se redactar tambin en el registro. Cierre de la reunin Se ajustan temas de agenda para la prxima reunin, se fijan fechas y horarios, tareas pendientes y responsables. Armado de actas Un acta no es una crnica redactada de la reunin sino que ms bien refleja en forma sinttica los datos de la misma, haciendo especial hincapi en los acuerdos alcanzados. El acta debe ser escrita pensando ms bien en quines no participaron de la reunin y no tanto en quines s estuvieron presentes. De esta manera nos aseguraremos que no obviamos datos importantes y que el tono de la informacin es formal y claro (evitar abreviaturas, siglas poco conocidas, nombres de pila). Siempre es importante describir en pocos renglones el tema a tratar, para recin luego informar sobre avances o acuerdos, nunca dando por sentado que ya todos conocen sobre que se estar hablando. En general respetamos el siguiente esquema de contenidos: - Nombre del proyecto/ grupo/ equipo de trabajo - Fecha - Lugar (si es presencial enunciar la sede del encuentro) - Participantes - Dinamizacin (nombre de quin cumpli este rol) - Agenda - Temas a tratar fuera de agenda (si hubiesen surgido emergentes) - Desarrollo por tem de la agenda - Sntesis de acuerdos - Temas pendientes (si hubiesen quedado temas sin tratar) - Datos de prxima reunin (lugar, horario, fecha, tareas asignadas si las hubiera) El largo promedio de un acta no debera pasar las cuatro pginas, ya que es un documento de lectura rpida. El desarrollo de los temas estar contenido en los documentos de trabajo que se pueden enviar en forma adicional. El acta es un documento que necesariamente refleja una temporalidad, por lo cual debe ser enviado lo ms pronto posible luego de la reunin, va correo electrnico, papel u otro medio de comunicacin. Ejemplo: Acta Grupo de Trabajo de Coordinacin General Red Centroamericana de Danza Martes 12 de febrero de 2008 Presentes: Vernica Arana Jurez, Alejandro Tosatti, Claudio Schifani, Soledad Giannetti, Adriana Benzaquen. Agenda: 1. Avance de cada proyecto acordado en el Encuentro de Costa Rica 2. Definicin sobre encuentros presenciales 2008 de la RCD 3. Participacin en la Bienal de Danza Contempornea de Cuba

1. Avance de cada proyecto acordado en el Encuentro de Costa Rica GT Danza e Inclusin Social. Proyecto de Danza terapia. Se comenta sobre la primera reunin sostenida por el grupo en la que se comparti informacin, se aclararon dudas sobre la modalidad de trabajo para formular el proyecto y trabajar por canales virtuales y se acord cmo circular la informacin dentro del grupo. Esto se har a travs del e-mail y de

reuniones regulares mensuales va skype. La gua para iniciar proyectos en red propuesta por Cultura Senda fue de utilidad para avanzar en la formulacin del proyecto. Las reuniones peridicas sern los primeros martes de cada mes. GT Comunicacin. Proyecto Sitio web y Plan general de comunicacin de la RCD. Se realiz una reunin presencial en enero en Buenos Aires entre miembros de la RCD y la RSD en la que se avanz en definir la vinculacin entre redes a travs del rea de comunicacin y del sitio web. Acuerdos: - Claudio Schifani armar un mailing con los telfonos de todos los participantes de la red, ya que las llamadas telefnicas en Centroamrica son econmicas, y en muchos casos puede ser este medio ms operativo que el skype o msn. Armar adems un instructivo para la correcta implementacin de los e-groups de cada grupo de trabajo. - Se implementar desde el grupo un informe quincenal sobre los avances de los proyectos, para que todos se encuentren informados y las novedades fluyan entre cada reunin mensual de los grupos de trabajo. GT Circulacin artstica. Proyecto de corredor artstico. Se est retomando el contacto entre los integrantes del grupo para desarrollar el proyecto entre Costa Rica y Nicaragua. Ya se estn concretando intercambios internacionales en la programacin anual de Guanacaste. Se evala la importancia de que an cuando en el proyecto participen inicialmente dos pases de la red, pensar la perspectiva regional del proyecto. 2. Encuentros presenciales de la red: Panam: Si bien se haba considerado la posibilidad de realizar un encuentro presencial en Panam se evala poco viable llegar a abril con alguna actividad organizada. Honduras: Se evala como un escenario posible el Festival de Danza que actores locales de la RCD estn organizando para el mes de abril. Este espacio podra albergar una reunin del proyecto Danzaterapia, una reunin del gt de Danza e inclusin social, o una reunin del GT de Coordinacin General de la misma. Nicaragua: Se est comenzando a organizar un encuentro para el mes de octubre que podra funcionar como sede para el Encuentro Anual de la red. Se hace necesario, en forma urgente, contar con material de apoyo para iniciar las gestiones: logos, info institucional de la red, etc. Acuerdo: - Comunicarse con los participantes de la red de Honduras y Panam para evaluar posibilidades de encuentros para el mes de abril. Se define acordar su viabilidad en la prxima reunin del grupo de coordinacin general. 3. Bienal de Danza en Cuba. Esta es costeada por la Cooperacin Francesa. A travs de ellos la RSD participar de la misma, y se propone que desde la RCD tambin realicen gestiones para poder participar. Se contactar al Director de la Bienal, para ver posibilidades de participacin y para el envo de cartas de invitacin. Evaluar adems la posibilidad de apoyo desde la cooperacin francesa.

Prxima reunin del GT de Coordinacin General MARTES 11 DE MARZO 16:30 hs. Centroamrica y 20:30 hs. Buenos Aires

CAPTULO 3

Este ltimo grupo de herramientas hace especial hincapi en cmo formular e implementar un proyecto grupal. Desde Cultura Senda definimos propuestas colectivas a todas aquellas iniciativas impulsadas por varios actores: personas, grupos, redes o instituciones. La definicin de colectivo a que hace alusin este tipo de proyectos, implica que existe una intencin explcita de generar un proceso de trabajo que trasciende lo individual. A pesar de que la propuesta inicial pueda ser ideada por una persona, sta se socializa para su discusin, enriquecimiento y desarrollo. As, este tipo de propuestas grupales son pensadas desde y para un colectivo a partir de una produccin compartida de conocimiento. As como culturalmente tenemos incorporadas una serie de nociones de trabajo que nos son naturales, es necesario incorporar nuevos mecanismos para hacer con otros, lo cual nos obliga a generar un cambio en nuestro esquema de pensamiento. Se instala como punto de partida la idea del nosotros. A que problemas o trabas responde La sociedad actual, marcada por el individualismo y la superacin personal no nos prepara, educa ni brinda herramientas para llevar adelante proyectos junto a otros. Nos ensean a pensar desde la individualidad y a buscar soluciones o salidas personales a los distintos problemas que se nos presentan. Es as que cuando nos enfrentamos a procesos colectivos surgen situaciones que muchas veces dificultan tomar acuerdos y avanzar en el trabajo. Es difcil encontrar dinmicas inclusivas que no terminen por dejar en el camino a parte del grupo (por no poder saldar diferencias de forma y contenido). En este sentido, proponemos generar dinmicas alternativas al voto, donde siempre hay ganadores y perdedores. Suele suceder que se sostiene desde lo discursivo esta bsqueda de consensos, de construcciones grupales de conocimiento y trabajo, pero luego no se cuenta con las herramientas y dinmicas necesarias para concretarlo. No se sabe cmo armar un grupo, a quin convocar para que el proyecto tenga xito, cmo trabajar desde la diversidad, cmo ordenar las intervenciones y la produccin de ideas, cmo registrarlas para contemplar la totalidad de opiniones, cmo incorporar al proyecto saberes de distinta ndole, cmo sintetizar una gran variedad de ideas, opiniones y conocimiento en una propuesta realizable y poder concretar una planificacin para su implementacin. Herramientas Nombre:Diseo y redaccin de un proyecto de perfil asociativo o en red Foco: Si bien la redaccin de un proyecto asociativo o en red se ordena segn los formatos tradicionales, es necesario agregar informacin especfica que caracteriza a este tipo de propuestas. Contexto de aplicacin: La particularidad de los proyectos colectivos y en red es que stos, si bien parten siempre de la motivacin, idea e impulso de una persona individual, al volcarse en un grupo de trabajo se transforman y adecuan hasta formalizar una idea producto de la construccin conjunta. Esta situacin es determinante ya que, adems de influir en los contenidos mismos del proyecto, marca la modalidad de trabajo a seguir para su implementacin. Descripcin: A-Diseo del proyecto: Es caracterstico del sistema de trabajo en red la participacin horizontal y en igualdad de condiciones de todos sus miembros. En este sentido, es importante entender que siempre que nos encontramos frente a una situacin de trabajo en red existe un otro (otras personas, otros grupos) en quienes nuestro proyecto tendr un impacto directo o indirecto. Por ello, al definir tanto los contenidos (QU) como la modalidad especfica para su implementacin (CMO), siempre tenemos en cuenta: Cul es el impacto que este proyecto tendr en el medio local, y cul ser la retroalimentacin al sistema de red?

Existe algn otro miembro de la red que podra sumarse en la formulacin inicial de la idea? Cmo mi proyecto puede crecer y enriquecerse con la opinin, conocimiento, materiales bibliogrficos que otros miembros de la red puedan sumar? Qu espacios de intercambio proponemos desde el proyecto (con otros proyectos de la red, con otras redes)? Qu nivel de sistematizacin se har del proyecto para que ste pueda tomarse (si hay inters) como un formato adaptable a otros contextos? Impactar adems a otras redes con las que trabajamos? Responder estas preguntas nos ayudar a pensar cmo cada proyecto enriquece el sistema de red, cmo se potencia y a la vez se pone en valor con un colectivo mayor de personas y grupos que pueden enterarse y compartir una idea, alcanzando sta un impacto y trascendencia mucho mayor. B- Redaccin de la propuesta: 1. Ttulo del proyecto y subttulo Es recomendable que el ttulo del proyecto sea corto, simple y creativo. Debe invitar a ser ledo, proponer una idea fuerza que sintetice el concepto general del mismo. En el subttulo s se puede enunciar en forma ms ampliada alguna otra informacin del proyecto, en tono descriptivo. Ej: Laboratorio: Esferas de Experimentacin en Danza Accin, reflexin e intercambio de jvenes latinoamericanos* *(proyecto del GT de Formacin, RSD) En el caso de proyectos colectivos, el nombre en general surge al finalizar un proceso de trabajo grupal, representando una sntesis de mltiples ideas. 2. Marco En los proyectos colectivos que parten de la asociacin de dos o ms grupos o instituciones, deber acordarse cul es el encuadre conceptual u organizativo que alberga el proyecto. En los proyectos impulsados por redes, stas son el marco de implementacin del proyecto. Antes de describir o presentar el proyecto, sugerimos colocar un pequeo prrafo para situar la propuesta. Ej: La Red Sudamericana de Danza es una iniciativa de integracin y colaboracin entre diversos actores de la danza y la cultura pertenecientes a los pases de Amrica del Sur, con proyeccin a Amrica Central y el Caribe. Su objetivo principal es contribuir al enriquecimiento de las relaciones latinoamericanas en el rea artstica y cultural, especficamente en la danza, proyectando un espacio de intercambio y desarrollo. Favoreciendo encuentros y sinergia, promoviendo herramientas, modalidades y espacios asociativos de trabajo, la red vincula nuevas formas de organizacin social con nuevas formas de desarrollo artstico y apoya una danza que investiga, en un contexto ms amplio, nuevos sentidos en la cultura. El Grupo de Trabajo Creacin es un grupo formado por bailarines, coregrafos, investigadores y docentes de danza que trabajan en propuestas de circulacin referidas al intercambio metodolgico en procesos de creacin de danza contempornea.* *RSD 3. Descripcin El proyecto trata de como lo dice la misma palabra, aqu se describe la idea general del proyecto. Es el QU QUIERO REALIZAR. Se puede adelantar aqu en un prrafo la idea general y las principales acciones previstas. Ej: Dilogos es un proyecto pensado y realizado en red que propone un formato novedoso y necesario para la danza contempornea latinoamericana. Dilogos tiene como principal objetivo dar respuesta a la necesidad urgente en la regin de

crear contextos artsticos que unan la circulacin/presentacin de obras locales e internacionales con la formacin de los artistas y pblico, y la reflexin e investigacin sobre el proceso creativo. (Proyecto: Dilogos, GT Creacin, RSD) 4. Justificacin El proyecto es importante porque se incluyen todas las argumentaciones y fundamentacin surgidas de relevamientos y diagnsticos, que sustenten el proyecto. Es en la justificacin donde se desarrolla el POR QU del mismo. Algunas preguntas a tener en cuenta para elaborar la fundamentacin son: Por qu es necesario desarrollar esta propuesta? Cules son los principales problemas a los que responde? Hay algn factor geogrfico o socio-econmico que hace que la ayuda sea importante en el rea en la cual se est trabajando? Por qu mi organizacin/grupo es la indicada para hacer algo al respecto? Por qu la modalidad elegida es la mejor o la ms apropiada/adecuada en cuanto a resultados y costo-beneficio? Por qu es probable que el proyecto sea exitoso?8 5. Objetivos generales y especficos Hacemos este proyecto para lograr algo, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Damos cuenta aqu de los resultados que queremos alcanzar. Los objetivos en un proyecto se enuncian siempre en infinitivo. Ej: Promover la circulacin de obras latinoamericanas de excelencia artstica que incorporen una investigacin de lenguaje contemporneo Aumentar las escasas oportunidades de intercambio artstico y terico entre artistas latinoamericanos Acompaar el acto creativo desde la reflexin proporcionando herramientas de anlisis de la prctica coreogrfica Promover intercambio de los profesionales de danza contempornea con artistas de otras reas artsticas Promover el trabajo en red entre los diferentes agentes articuladores de la danza en Latinoamrica y su capacitacin profesional como gestores en prcticas de intercambio cultural. Los objetivos especficos detallan ms particularmente los logros en el corto plazo y con resultados concretos. Alineados con los objetivos generales, tienen otro nivel de especificidad. 6. Lneas de accin Enumeran y describen cada uno de los componentes o actividades fundamentales del proyecto. Ej: Investigacin, Desarrollo institucional, Divulgacin, Circulacin Artstica. Cada lnea de accin implica una serie de acciones a desarrollar en el tiempo, lo cual se refleja luego en la planificacin. 7. Resultados Esperamos al finalizar el proyecto, haber producido los siguientes impactos y/o resultados. Estos resultados estn directamente relacionados con los objetivos propuestos. Ej: Si uno de los objetivos es generar una instancia intermedia entre la etapa de formacin en creacin en danza/danzateatro y la etapa profesional, en resultados podra inclurse: que los
Algunas consideraciones aportadas por The Worldwide Fundraisers Handbook, 2nd edition (2003) by Michael Norton in association with The Resource Alliance
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alumnos de los cursos superiores de escuelas de danza logren plasmar en un montaje coreogrfico conocimientos adquiridos durante su formacin, arribando a un producto artstico que pueda dialogar con pares y recibir asmismo la opinin y devolucin de profesionales del medio.* *Proyecto Dialogos, RSD 8. Beneficiarios Da cuenta de la poblacin, grupos o personas que van a participar y a ser destinatarios de las acciones propuestas en el proyecto. Ej: Creadores dispuestos a conceptualizar, presentar, escribir y dialogar sobre sus obras. Preferentemente directores que tengan alguna otra obra estrenada previamente y que puedan encuadrarse dentro de la danza contempornea o danza teatro. Personas actualmente activas dentro del campo de la danza, comprometidas con la creacin artstica, o interesadas en ahondar en sus problemticas: tericos, estudiantes, docentes, directores, dramaturgos, msicos, iluminadores, vestuaristas, historiadores, investigadores, escengrafos, socilogos, antroplogos, filsofos, escritores, artistas visuales, etc. 9. Institucin y/o persona responsable Colocar aqu, adems, las direcciones, telfonos, correo electrnico, apartado postal, etc, del proponente o responsable del proyecto. 10. Personas e instituciones involucradas Describir quines participan en el grupo de trabajo promotor y en los distintos grupos locales. Si las hubiese, instituciones colaboradoras o auspiciantes. 11. Calendario Para orientar el desarrollo a lo largo del tiempo, es necesario situar en un cronograma cada actividad. Esta gua sirve de orientacin tanto para quienes estn involucrados en la implementacin del proyecto como para posibles aportantes. Es una foto de cmo las acciones tendrn lugar en el corto y mediano plazo. 12. Presupuesto El presupuesto es clave para la sustentabilidad del proyecto, ya que ser siempre cuidadosamente analizado por los financiadores. Por ello debe ser claro, completo y correcto. Ms que incluir pequeos detalles (como el inventario de oficina o los gastos de correo) es importante incluir las grandes reas, identificar gastos de capital o por nica vez, los salarios, los gastos generales o de estructura y otros costos operacionales. Anexos Siempre es importante incluir en un anexo informacin sobre las personas, grupos u organizaciones que llevaran adelante el proyecto. Esto aporta a la credibilidad al mismo. Es importante detallar: currculum vitae de los organizadores clave y otros actores involucrados. Si se tuviera, listado de nombres de patrocinadores, auspiciantes, adherentes, apoyos a proyectos anteriores, material de prensa, hechos y nmeros. Pueden respaldarse las afirmaciones descritas con hechos y nmeros concretos. Implementacin: Organizacin del grupo promotor El trabajar en forma colectiva no es un hbito instalado naturalmente. Por ello ser necesario generar mecanismos adecuados que faciliten un contexto para el trabajo colectivo y en red. Debemos pensar cmo una idea individual inicial llegar a transformarse en un proyecto de grupo para ser implementado en una red. Algunos pasos propuestos:

- Armado del grupo de trabajo Quien promueve inicialmente la idea deber convocar a un grupo de personas que se

conviertan en el ncleo inicial del proyecto. Sern quienes por afinidad de intereses, formacin, cercana geogrfica, etc. se renan para escribir el proyecto y pensar estrategias de implementacin. El grupo de trabajo del proyecto es el que se reunir para desarrollar el proyecto y realizar su seguimiento en forma peridica y regular. - Cmo trabaja el grupo A travs de distintas dinmicas grupales, se avanzar colectivamente en definir los contenidos y modalidad. Tanto el qu como el cmo; el alcance, los beneficiarios, etc. El grupo deber acordar una modalidad propia que sea viable y sostenible en el tiempo. Esto es esencial en un trabajo a largo plazo (por qu medio se renen, con qu periodicidad, quin dinamizar las reuniones, etc.) - Organizacin y roles Dado que el sistema de trabajo en red tiene su complejidad, deben acordarse los mecanismos que aseguren la circulacin de la informacin, la organicidad en el trabajo, la retroalimentacin al resto de la red a partir de los aportes de cada grupo de trabajo y de cada proyecto (grupos de trabajo, perfil, responsabilidades e integrantes). - Otras personas e instituciones a convocar Tanto para la formulacin del proyecto como para su implementacin, es importante evaluar otros actores estratgicos que pueden formar parte. Para ello es necesario analizar perfil, intereses y recursos que puede poner en juego, es decir, no solamente hay que analizar desde qu lugar se pueden sumar sino tambin qu aportes genera su inclusin (ver explicacin ms detallada en la herramienta Ponderacin de actores). Si la lgica de trabajo adoptada es la asociatividad, es necesario entender cualquier vinculacin como una oportunidad de colaboracin e intercambio mutuo, donde todos los miembros parte se benefician y potencian sus recursos y posibilidades. Proponemos evaluar en cada caso la relevancia y necesidad de convocar a: - algn sector del gobierno (local, provincial, nacional). - colaboraciones internacionales (fondos de cooperacin internacional, fundaciones, asociaciones, etc.) - centros de estudios, universidades o investigadores. - grupos comunitarios, asociaciones barriales, escuelas, etc. Si el proyecto es complejo y se realiza en forma simultnea en distintas ciudades, tendr a la vez un grupo local que estar desarrollando las actividades, y en este grupo local se insertarn los nuevos actores que queramos interesar. Esta ponderacin enriquece el proyecto, ya que abre la mirada sobre posibles socios que sumarn conocimiento, experiencias, recursos, contactos, al proyecto. Una vez listados y evaluados los distintos actores, el grupo de trabajo promotor convoca a una reunin ampliada para que estas personas e instituciones puedan saber del proyecto y decidir si se suman al mismo. Cada nueva persona o grupo que se suma al proyecto debe tener clara la modalidad de trabajo, para poder explicitar cules sern aquellos recursos que pondr a disposicin del proyecto. Este proceso de incorporacin en propuestas de red es siempre abierto, tal vez distintos grupos y personas se sumen en distintas etapas del proyecto. Y puede ser tambin que, si el proyecto se implementa en distintas ciudades, los socios locales sean diferentes en uno u otro lugar.

Nombre: Ponderacin de actores

Foco: Realiza una evaluacin estratgica de distintas personas, grupos, instituciones y organizaciones que podrn sumarse para la concrecin de un proyecto colectivo. Contexto de aplicacin: No siempre los mismos actores se suman al mismo tiempo, o durante todo el proceso. Muchas veces sucede que es necesario convocar especficamente a alguien para la etapa de formulacin, desarrollo o implementacin del proyecto. Descripcin: La primera tarea para realizar una ponderacin es listar a todos los posibles socios: pensamos en vecinos, profesionales, tcnicos, acadmicos, polticos. Luego debemos generar una serie de dimensiones a evaluar. En funcin del proyecto elegiremos distintas opciones, aunque sugerimos tener en cuenta aspectos clave que reflejen el grado de adhesin que estos posibles socios tendrn con nuestra propuesta: afinidad con la modalidad de trabajo (participativa, corporativa, etc.), afinidad con el tipo de gestin (mixta, autogestiva, gubernamental), recursos que puede aportar, inters temtico. Cada actor ser analizado a travs de estas variables, otorgndose un puntaje en cada caso. As tendremos un panorama general de los socios estratgicos que estarn interesados en sumarse y aquellos que seguramente, aunque a primera vista parecan actores fundamentales, no se vern interesados en el mismo. La ponderacin es muy til a la hora de pensar estrategias y definir donde se aplica la energa, el tiempo y los recursos disponibles. Ejemplo: Caso: Proyecto Laboratorio Esfera Buenos Aires Contexto en que se aplica: Laboratorio es un proyecto ideado por estudiantes de danza y danza teatro que propone generar, en ciudades sudamericanas una instancia intermedia entre la etapa de formacin y el medio profesional de la danza contempornea. Laboratorio se desarrolla a lo largo del ao en cuatro ciudades: Buenos aires, Quito, Lima y Caracas. Recortando el ejemplo en Ciudad de Buenos Aires, nos encontramos con un contexto en el que no se ofrece apoyo desde las instituciones pblicas a proyectos de investigacin y creacin y donde no existe prcticamente ningn subsidio que favorezca el desarrollo de actividades como Laboratorio. Los grupos trabajan en forma independiente, sin recursos econmicos, infraestructura y espacios apropiados para el trabajo del movimiento. Descripcin: Ante el panorama antes descripto, haba que evaluar posibles socios que quisieran sumar recursos al proyecto. Evaluamos entonces, tanto los recursos de distinta ndole que cada socio potencial podra sumar al proyecto, como tambin, conociendo el perfil institucional de cada uno, el grado de inters y adhesin a la propuesta que podra manifestar, tanto en lo temtico como en la forma de trabajar (horizontal, democrtica, asociada). Tomamos como socios potenciales al IUNA (Instituto Universitario Nacional de Arte), a la Direccin General de Promocin Cultural del Gobierno de la Ciudad, a PRODANZA (subsidios del GCBA para la danza), centros culturales barriales pblicos y privados, y la carrera de Artes Combinadas de la Universidad de Buenos Aires. En cada caso evaluamos el nivel de inters y adhesin que podran tener y el tipo de recursos que podran aportar.

Actores

Recursos que podra aportar

Adhesin al tema Adhesin a la (al proyecto) modalidad de trabajo

IUNA (Instituto Universitario Nacional de Arte)

Dir. Gral de Promocin Cultural, GCBA PRODANZA (Subsidios municipales para la danza, GCBA) Centros culturales barriales Carrera de Artes Combinadas, UBA

Sede fsica para ensayos, tutora a travs de la ctedra de composicin coreogrfica, institucionalidad del proyecto, registro audiovisual Sedes fsicas de ensayo, difusin Recursos econmicos para la produccin y para la creacin Sede de ensayo, grilla de programacin Profesionales del rea de investigacin en danza, institucionalidad

Alto

(voluntad asociativa) Medio

Medio

Bajo

Alto

Bajo

Medio

Medio

Alta

Medio

Resultados: Tras hacer la ponderacin de actores el cuadro arroj algunos datos que, en primera instancia, no hubisemos tenido en cuenta. Por ejemplo, un actor que se supone debera demostrar un alto grado de inters en que este proyecto se realice, como es el IUNA, no comulga sin embargo con un sistema de trabajo horizontal y participativo. Al ser una institucin educativa se rige por los cnones habituales de trabajo, y responde a una estructura jerrquica. Luego de la ponderacin, se evalu convocar y trabajar en forma asociada con el IUNA pero velando por mantener espacios de autonoma para poder asegurar el modelo de trabajo propuesto por Laboratorio. Otro ejemplo fue, a la hora de conseguir espacios de ensayo para los grupos, los centros culturales barriales. Si bien muchos de ellos no estn enfocados ni prestan especial atencin a la danza como lenguaje artstico, tienen una historia asociativa fuerte. Esencialmente viven gracias a su vinculacin con instancias de gobierno, vinculacin con grupos independientes, alquiler de espacios. En este sentido se considera que es un potencial socio interesante que podr comprender la propuesta de Laboratorio y sumarse aportando espacio fsico. Se decidi que no era prioritario invertir demasiada energa (recursos, tiempo, gestiones) en sumar a PRODANZA, ya que si bien temticamente es afn al proyecto, no as en cuanto a su forma de gestin y mirada sobre la danza. No se plantea espacios de reflexin y produccin de informacin y conocimiento, sino tan slo de soporte econmico a proyectos de otra ndole.

Nombre: Prospectiva (una mirada al futuro deseado) Foco: Permite identificar los pasos que es necesario dar para alcanzar una meta futura. Contexto de aplicacin: La planificacin clsica nos ensea que, una vez que enunciamos objetivos y lneas de accin del proyecto, definimos las acciones a realizar en el corto, mediano y largo plazo. Partimos del presente para ir hacia el futuro, especificando resultados esperados. Muchas veces, el contexto presente no es el ms favorable. Nos manejamos en situaciones de exclusin, de desigualdad, de falta de recursos econmicos y de infraestructura, de falta de voluntad poltica para desarrollar propuestas de inters colectivo.

Es especialmente en estos escenarios donde la herramienta de prospectiva puede ser muy til. Descripcin: Esta consiste en posicionarnos en el futuro como si fuese el hoy; quitarnos de la mente la pesada mochila del presente, permitirnos soar con mayores y mejores posibilidades. Una vez situados en ese presente deseado comenzamos a describirlo como si estuvisemos frente a una fotografa o una pelcula, en tiempo verbal presente. Una vez hecho esto, estoy en condiciones de pensar el camino inverso, desandar ese presente que imagin. Qu cosas deberan realizarse previamente y qu acciones debern hacerse hoy para que eso sea posible? Pongamos como ejemplo que, situados en el ao 2012 proyecto la puesta en funcionamiento de un centro cultural barrial, con sede propia, alimentado con energas alternativas, que cuente con el auspicio de entidades de bien pblico. Entonces, si deseo concretar ello para el 2012 seguramente en el 2010 el edificio estar en obra, se estar haciendo una prueba piloto de energa solar para alimentar parte de las instalaciones, se habr realizado un convenio con un centro de investigacin tecnolgico, se habr dado forma a un plan de gestin del espacio en forma participativa. Pues entonces tenemos ya parte de la agenda de trabajo armada para el 2008: deberemos hacer los planos, averiguaciones catastrales, pedir subsidios para financiamiento de obra, disear el proyecto, relevar contactos estratgicos en instituciones pblicas, concretar reuniones de trabajo con funcionarios, tcnicos, empresarios, generar un grupo de trabajo dentro de la comunidad. Seguramente, si no inicio acciones en este sentido, el 2012 me encontrar sin el centro cultural barrial como me lo imagino. Ejemplo: Caso: Proyecto Branda de Danzas Circulares del Mundo Contexto en que se aplica: Ciudad de Buenos Aires, con proyeccin al resto de Argentina y pases de la regin. Las danzas circulares son una disciplina que est en proceso de crecimiento y expansin pero que no se ha dado una sistematizacin de la tcnica ni de su abordaje pedaggico. Hay muchas personas que ensean danzas circulares pero no existe una institucionalizacin de la enseanza. Falta bibliografa y un abordaje integral. Las propuestas son muy personalistas, se centran en la figura del maestro y no existen proyectos colectivos que tiendan a conformar equipos pedaggicos. Descripcin: Se realiz una prospectiva del proyecto para poder pensar en el desarrollo de distintas dimensiones, complejizando as la idea inicial que consista en el dictado de talleres. Se trabaj en las siguientes dimensiones: capacitacin profesional, sistematizacin del abordaje pedaggico, divulgacin, posicionamiento y visibilidad, puesta en valor de las danzas como propuesta alternativa, generacin de espacios fsicos y virtuales de referencia. El ejercicio se realiz para un perodo de cinco aos. 2007 Julia est cursando el taller en la UNLA para poder concretar su tesina para la licenciatura en Ed. Fsica. Se concreta la fecha de viaje de Gabriel Wosien. Se consigue un traductor alemn espaol para la publicacin del libro. Se consiguen presupuestos y se averigua sobre gestin 2008/2009 Julia egresa como Licenciada en Educacin Fsica en la UNLA. Se logra traer a Gabriel Wosien desde Alemania, para dictar cursos y presentar el libro de su padre traducido al espaol. Viene por una gestin conjunta con Brasil, para tramitar un circuito y 2012

Capacitacin profesional en Danzas Circulares: Elige los viajes donde se perfeccionar, festivales de danzas del mundo, uno o dos por ao. Adems organiza en forma asociada eventos y talleres

editorial, junto a Diana. Gabriel manda el proyecto itinerante Brasil Argentina, lo que facilita, junto a Mara Rosa F. gestionar en forma conjunta los pasajes, auspicios, etc.

Se empieza a hablar con el marido de Julia para acordar la venta de propiedades. Se resuelve el juicio de Magali, que traba su compra de casa. Se sigue ahorrando para invertir en un futuro espacio para las danzas. Se averiguan posibles fuentes de financiamiento (crditos) Julia empieza a derivar talleres a gente de su confianza, por ej. Taller en el Kennedy a Jorgelina. Tambin comienza a abrir nuevos espacios pero para que los trabajen otros docentes. Formaliza una propuesta para conformar un equipo pedaggico bajo la modalidad de trabajo propia, con una planificacin bienal hasta el 2008. En esta planificacin el 2007 se dedica a un primer circuito en Bs. As., conurbado bonaerense, Baha Blanca y Concepcin, Chile, y en el 2008 se amplia. Posible equipo: Jorgelina, Mara Caldern, Anita Barriga, Mercedes Robles, Aytor. La propuesta de funcionamiento es en cooperativa. Se genera un sistema de comunicacin interna.

pasajes para Brasil y Argentina, se tramita junto al FUNCEB. Se realiza un tour por la Patagonia y se aprovecha la situacin para realizar una historia fotogrfica de Gabriel que se publicar a travs de la editorial independiente. Se venden las propiedades que julia posee junto a su marido, que no dan rdito. Se reinvierte el dinero en comprar un espacio para las danzas circulares. Hasta tanto el lugar esta acondicionado, se alquila un espacio.

con maestros de danzas del mundo en Bs. As. Uno por mes. Por otra parte, trae una o dos veces al ao a maestros muy jerarquizados del exterior como G. Wosien o Germana. Julia cuenta con un espacio propio que le permite planificar libremente actividades: ensayos, encuentros, grabaciones con msicos, reuniones de trabajo. Eso no implica seguir con el trabajo de circulacin y viajes, junto al equipo pedaggico y seguir afianzando el espacio web. Julia cuenta con un equipo pedaggico que funciona como grupo de docentes que dan talleres y que viajan al resto del pas y al exterior. Julia sigue realizando slo aquellos viajes que la reditan econmicamente o afectivamente. El perfil del equipo pedaggico es: docentes capacitados en distintas danzas del mundo, con formacin didctica para trabajar con grupos de principiantes. Son cuatro personas: dos varones y dos mujeres. Cada uno tiene otros trabajos pero en lo que respecta a las danzas circulares trabajan asociadamente con formato de cooperativa. La coordinadora pedaggica es Julia.

Julia da slo dos talleres semanales. El resto lo da un equipo pedaggico. Son dos docentes que trabajan con el sistema didctico diseado por Julia en el 2007. SE ampla el trabajo del equipo pedaggico a circuitos en la regin de Cuyo, Litoral y Alto Valle de Ro Negro. Tambin a Concepcin, Chile.

Resultados: A travs de la prospectiva se pudo redimensionar el proyecto Branda. Este creci, se complejiz, se enriqueci con nuevas propuestas que, a travs de distintas lneas de accin,

podrn concretarse. Por otra parte, al instalar una lgica de mediano plazo para pensar el proyecto, se pudieron detallar secuencias y etapas, sin generar en el equipo una presin ni sobre exigencia para resolver en el corto plazo todos los aspectos. Branda cobr un vuelo distinto, gan en originalidad e innovacin respecto de las otras ofertas y servicios de danzas Circulares en la ciudad.

Nombre: Registro pblico En toda situacin grupal el rol del escriba, de quien pone en palabras y en papel lo producido es esencial, ya que deja su impronta y su interpretacin de lo sucedido. Con el registro pblico se intenta minimizar situaciones de poder, exponiendo a la vista general aquello que queda como conclusin y acuerdo de trabajo. Registro pblico es toda anotacin que, en un espacio grupal, se realiza de forma tal que los aportes queden visibles y al alcance de todos los presentes. En general se utilizan papeles adheridos a una pared, papelgrafos o pizarras (se recomienda sin embargo que la superficie donde se escribe sea desmontable, ya que si se escribe con tiza o marcadores en una pizarra luego este material no se puede trasladar al lugar donde se pasar en limpio la informacin). Quien est realizando el registro tiene un doble rol en la situacin de trabajo. Por un lado, forma parte activamente de la discusin grupal, interviene, opina, propone. Por el otro, adopta una escucha integral del grupo, detectando las distintas ideas puestas en juego. Qu se anota en un registro pblico? En el registro pblico no se anotan palabras sueltas ni interpretaciones sobre lo que se cree que las personas dicen. Se escriben conceptos, propuestas, problemas, consideraciones, acuerdos, siendo esencial categorizar cada tipo de informacin. Siempre es necesario revisar lo registrado al finalizar la reunin, para cotejar grupalmente que no se hayan producido equivocaciones o malas interpretaciones de lo conversado. Especialmente cuando se toman acuerdos, es necesario repasar cmo estos han quedado plasmados. Proponemos a continuacin dos tipos de registro:

1-Nombre: Mapa Vivo Foco: Es una forma de registro pblico que tiene como objetivo realizar un relevamiento participativo sobre el esquema de un territorio o zona (puede ser una zona, municipio, una ciudad o regin). Contexto de aplicacin: Esta herramienta se utiliza cuando se desea complejizar y enriquecer datos o informacin oficial con otros agregados ms dinmicos o intangibles. Descripcin: En el mapa vivo interactan y se complementan informaciones surgidas del saber profesional con aquellos datos surgidos de la propia comunidad implicada. As como aparecen informaciones catastrales, servicios pblicos, espacios verdes, medios de comunicacin, accidentes geogrficos, zonas inundables, se registran datos igual de relevantes pero difcilmente accesibles, como: esquinas peligrosas, lugares donde se congregan los adolescentes, espacios artsticos, equipamiento pblico peligroso (usinas elctricas, mobiliario urbano en desuso, etc.), centros educativos, comedores, centros culturales, instituciones pblicas y privadas relevantes, terrenos vacantes, etc. Toda esta informacin vuelve ms compleja y a la vez que brinda una mirada integral sobre el territorio sobre el cual se desea intervenir. Nos acerca un diagnstico vivo, actual, del cual partir para desarrollar el proyecto en cuestin. Un mapa vivo puede ayudarnos a tomar mejores decisiones, partiendo adems de informacin cotejada y consensuada con la comunidad en su conjunto.

En general, el mapa vivo se trabaja sobre una copia ampliada de un mapa, sobre la cual se aplican calcos. En stos, y utilizando marcadores de distintos colores se registra informacin clasificada por rubros. Es importante aclarar que un mapa vivo es algo dinmico y abierto. Permite cambios, adaptaciones, agregados permanentes. Nunca termina, siempre puede seguir modificndose. Por dicho motivo, una vez utilizado con los fines propuestos, el original del mapa puede quedar expuesto en alguna oficina de acceso abierto, para seguir intervinindolo y actualizndolo con el paso del tiempo. Es una fotografa siempre presente de la comunidad y su entorno. Ejemplo: Caso: Mapa Vivo realizado en Jornadas de Planificacin Participativa de una organizacin social Contexto en que se aplica: Departamento del conurbano bonaerense cuyos indicadores sociales revelan que una parte importante de la poblacin posee necesidades bsicas insatisfechas. Los niveles de precariedad en la vivienda y el deficitario acceso a los servicios pblicos dan cuenta del gran porcentaje de personas pobres e indigentes que viven en el departamento. Es en este contexto que se propone un cambio, a partir del desarrollo de proyectos colectivos. Descripcin: En esta primera actividad propuesta por la organizacin se convoc a participar a mltiples actores sociales, polticos, empresarios del municipio. Participaron jvenes, funcionarios, referentes de organizaciones comunitarias, trabajadores municipales, prrocos. El objetivo del mapa vivo trat esencialmente que cada actor pudiera reconocerse en la localidad. Encontrarse, ampliar la mirada sobre dnde se ubicaba, a quienes tena cerca. Por otra parte, registrar informacin relevante que servira de insumo para los futuros proyectos. Se plasmaron datos sobre espacios no formales de educacin, de encuentro de jvenes, zonas peligrosas por dficit de seguridad, terrenos municipales sin uso, etc.

Resultados: Plante una cantidad de informacin relevante que no haba podido ser conseguida en ninguna de las reparticiones pblicas a las que previamente se haba concurrido. Datos informales, blandos, que, si bien no se contabilizan en las estadsticas oficiales, pueden modificar radicalmente el rumbo de un proyecto. A la hora de elegir las zonas donde incidir

con actividades, de evaluar qu tipo de acciones realizar, dnde convocar a grupos e instituciones. Gener adems una fuerte cohesin entre los participantes, quienes al reconocerse como hacedores de la realidad comenzaron a pensarse en asociacin y vinculacin con otros actores.

2-Nombre: Problemas, propuestas y consideraciones Foco: Permite visualizar objetivos clave y propuestas de solucin o estrategias de accin en funcin de obstculos concretos. Contexto de aplicacin: Cuando en una reunin participativa hay pluralidad de opiniones, diversidad de origen, formacin, etc., quien tiene a su cargo el registro deber generar una forma para que todo lo que vaya siendo dicho pueda organizarse de manera tal que pueda luego aprovecharse en funcin del proyecto. Descripcin: Una manera simple de organizar la informacin es encolumnar la misma en funcin del tipo de datos y de cmo estos son enunciados por la persona. En general, esto es en calidad de problema (no se puede trabajar, el dinero no alcanza, la plaza es insegura), de propuesta (habra que comprar ms herramientas, pidamos al intendente ms personal en las plazas, hay que organizar una marcha de protesta) o de consideraciones (el desempleo genera ms inseguridad en las calles, si las plazas estn deterioradas los chicos no pueden jugar). Luego de un proceso participativo de trabajo se culmina con un listado ordenado de informacin que, adems de servir como un diagnstico rpido del estado de situacin, ayuda a visualizar los principales emergentes del tema a tratar. Ejemplo: Caso: diseo del sistema de comunicacin interna de la Red Centroamericana de Danza (RCD) Contexto en que se aplica: Pases de Centroamrica nucleados en la red. Son pases con alto grado de fragmentacin y falta de comunicacin. Muy castigados social y econmicamente, lo cual dificulta la posibilidad de trabajar en forma conjunta y articulada. La posibilidad que otorga Internet, a travs de sus herramientas virtuales de comunicacin (email, skype, Messenger) abre nuevas perspectivas. Pero la poblacin de la danza no est acostumbrada al uso de herramientas tecnolgicas, adems de no ser stas de fcil acceso para el comn de la gente. Se plantea la necesidad de generar una plataforma de comunicacin a travs de un sitio web que mantenga a toda la regin informada para permitir una mayor circulacin, intercambio de recursos y una mayor posibilidad de ir creciendo como regin. Descripcin: Se trabaj en forma simultnea en varios grupos, con la nica consigna de ordenar la informacin que fuese surgiendo respecto del tema en las tres columnas. Si bien para completar las columnas no se respeta un orden secuencial (primero problemas, luego propuestas y por ltimo consideraciones) sino que se trabaja simultneamente y quien registra va anotando en las columnas correspondientes, s sucedi en la prctica que una columna retroalimentaba y dialogaba con la otra. Frente por ejemplo, al problema de la falta de hbitos para el uso de herramientas tecnolgicas, en seguida apareci la propuesta de armar un instructivo tcnico de apoyo. Resultados: El resultado positivo ms destacado fue el poder pensar en simultneo los problemas, o nudos que traban el desarrollo de un proyecto, pero a la vez reflexionar colectivamente sobre

las posibles soluciones a dicho problema. En forma natural se activa cierto mecanismo grupal de intentar buscar salidas creativas a las problemticas planteadas. Y al ordenar la informacin se optimiz el tiempo y se percibi en forma generalizada la sensacin de haber avanzado en su solucin. No fue simplemente una dinmica de trabajo para diagnosticar sino que funcion adems para comenzar a pensar estrategias de solucin. Discusin sobre la comunicacin interna de la RSD PROBLEMAS La gente no tiene hbitos de uso de herramientas tecnolgicas Las herramientas de comunicacin virtual gratuitas no siempre son estables No todas las personas tienen equipamiento propio o de fcil acceso No hay hbitos instalados de informar sobre lo que se hace al resto de la red No hay hbitos instalados de armar documentos y actas sobre la tarea La distancia geogrfica dificulta la comunicacin PROPUESTAS Armar un instructivo tcnico para el uso de herramientas virtuales (msn, skype) Indagar sobre sistemas de comunicacin virtual pagos, preparados para grupos ms amplios (como el Conference) Apoyar a aquellas personas que carecen de equipamiento, para que puedan conseguirlo Ayudar, desde el grupo de metodologa, a travs de instructivos y documentos de trabajo, para instalar una dinmica de comunicacin ms activa y regular CONSIDERACIONES Culturalmente no estamos acostumbrados a escribir y registrar lo que hacemos y pensamos pertenecemos a una generacin que no se form en el uso de herramientas tecnolgicas En Latinoamrica an es costoso contar con equipamiento tcnico Si en un proyecto no hay una persona que tenga asignado el rol de comunicador, o coordinador de la comunicacin, finalmente la tarea no la toma nadie y sta se caotiza.

Glosario Participantes de la red. Una multiplicidad de miembros con responsabilidades, recursos y saberes diferenciales asumen la tarea en forma conjunta. Entre estos se encuentran: grupos independientes, bailarines, universidades, institutos de formacin, centros culturales, funcionarios y organismos gubernamentales, fundaciones, ONGs, otras redes y personas

individuales. Gestin de proyectos. Gestionar es en cierto sentido concretar las ideas a travs de acciones especficas (solicitar un espacio, buscar recursos de todo tipo, generar apoyos y colaboraciones en torno a diversas necesidades, etc.). La gestin de un emprendimiento no es solamente conseguir recursos econmicos, sino que implica tener en cuenta un amplio abanico de dimensiones (edilicias, de infraestructura, de colaboracin, polticas, de intercambio, de generacin de estrategias y acciones que aborden la complejidad de la propuesta, entre otras) y es una labor permanente en el tiempo. Estrategia. Cada ser humano u organizacin posee diferentes aptitudes, fuerzas y medios. Para alcanzar nuestros fines es necesario plantear estrategias, es decir, definir cmo vamos a lograr los objetivos propuestos (a quines debemos convocar, que acciones o gestiones es necesario darse para cada resultado esperado). En un sentido an ms especfico la estrategia ensea como utilizar de la forma ms eficaz estas aptitudes fuerzas y medios. Planificacin. Implica sobre todo organizar, es decir, tener en cuenta como se va a distribuir el tiempo y los recursos de cada proyecto. Es necesario para eso listar las necesidades (econmicas y de todo tipo) y organizar (en una lnea cronolgica por ejemplo) las distintas etapas o momentos del proyecto, visualizando el momento y tiempo necesarios para las acciones y/o actividades previstas. En el marco de proyectos colectivos, la planificacin es una instancia ms de elaboracin conjunta, en donde todos los socios se juntan a poner en comn ideas y propuestas para una mejor implementacin de las propuestas. Asociatividad. Es una manera de trabajar e implica un quehacer conjunto. Es crear espacios de definicin y produccin colectiva, no solo para la elaboracin del proyecto, sino durante todas las etapas de implementacin del mismo. Implica una participacin y decisin grupal sobre cada tema o accin. Socio. Puede ser una organizacin/ grupo/ institucin/ persona con el cual generamos propuestas, o a quin hay que sumar a un proyecto o lnea de trabajo. Grupo promotor. Es el grupo que inicialmente impulsa una idea o propuesta. Define las primeras acciones estratgicas y a los grupos e instituciones que se desea sumar para poder desarrollar el proyecto. Supone establecer compromisos mutuos, necesarios para poner en marcha un proceso colectivo.