Trabajo de Taller de Inv. 2

Implementacin de Control Visual y 5s para mejorar la organizacin actual en el rea de produccin del Grupo Maquilador de Xalapa (GRUMAX) Agosto
2011 - Diciembre 2011
Implementacin de Control Visual y 5s para mejorar la organizacin actual en el rea de produccin del Grupo Maquilador de Xalapa (GRUMAX) Agosto 2011 - Diciembre 2011
DESCRIPCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO
Descripcin En el tema delimitado nos interesa conocer el proceso de la implementacin de control visual y 5s para mejorar la organizacin del rea de produccin con la que cuenta GRUMAX actualmente. Motiva este trabajo mi posicin actual de estudiante de Ingeniera Industrial, tras terminar un curso de Certificacin de Manufactura Esbelta, el cual tiene como objetivo mejorar la organizacin de las empresas implementando algunas de las herramientas que abarca este tipo de certificacin. Y en este caso me orient hacia la implementacin de Control Visual y 5s en GRUMAX. GRUMAX es una empresa que ya ha recibido cursos sobre este tipo de herramientas (Control Visual y 5s), ms sin embargo, no ha podido implementarlas al 100% provocando una mala organizacin dentro del rea de produccin de dicha empresa. Actualmente esta rea cuenta con una eficiencia del 85%, y se pretende alcanzar un 95% al trmino de la implementacin de las herramientas antes mencionadas.
Explicacin Se conoce que la organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; y que la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la otra. Por lo tanto, es importante que exista una buena organizacin dentro de una empresa implementando herramientas de calidad que nos sirvan como base estimulante para mejorar la organizacin del rea de produccin de GRUMAX.
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Justificacin Una de las principales razones por la cual se realiza este trabajo es cumplir con la implementacin de algunas de las herramientas de la Manufactura Esbelta (en este caso, Control Visual y 5s) para poder estar certificada en ella. Es as, como se vio la necesidad de buscar alguna empresa que diera esa oportunidad y al mismo tiempo que tambin resultara beneficiada al implementar esta estrategia para ser competitiva. Debido a una visita que se hizo en dicho lugar, se pudo observar que Grumax ya cuenta con los indicios o las bases de la Manufactura Esbelta. Ya que el encargado de produccin dio a saber que ya haban tomado este curso de certificacin, ms no lo han implementado completamente. Es por eso, la importancia de este trabajo debido a que las herramientas (antes mencionadas) seleccionadas para implementar en esta empresa, an no han tenido xito al 100%. Primero se hizo un recorrido por toda la planta para conocer ms a fondo sobre cada una de sus reas. Al observar las lneas de produccin se pudo percatar que en esta rea existen algunos problemas que ocasionan que el resultado del trabajo no sea precisamente el esperado. Ya que se observ que a pesar de que ya estn trabajando con 5s, an todava falta ms en la creacin y mantenimiento de las reas ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Es as como dicha persona se vio interesada por la propuesta de mejorar la organizacin actual de su rea de produccin, aplicando Control Visual y 5s (herramientas de la Manufactura Esbelta). Y asimismo, poder crear un buen proyecto para obtener la certificacin y mejorar la productividad de la empresa.
Impacto tico: Es importante recordar que el desarrollo de este trabajo influye o ms bien requiere del apoyo de todo el personal que labora en esta empresa. Ya que el recurso humano es un pilar fundamental para poder llevar a cabo el trabajo de cada da. Por lo tanto, la implementacin de control visual y 5s requiere que el personal cuente con valores ticos muy bien establecidos, ya que la resistencia al cambio es uno de los problemas ms comunes que se presentan al proponer Pgina 2
nuevas ideas. Si se rompe esta barrera, se facilitar el proyecto que se tiene pensado realizar en el rea de produccin de esta empresa. Social: Este punto es muy importante ya que para cualquier empresa de bienes o servicios, su prioridad es la satisfaccin del cliente. Por lo tanto, la forma en que la empresa labora o el estado en que se encuentra va impactar de manera directa a la sociedad. El ofrecer productos o servicios de buena calidad dar la oportunidad de que las personas externas den su punto de vista sobre dicha empresa y al mismo tiempo tambin podrn encontrar soluciones a sus necesidades existentes o futuras. Adems de que la misma sociedad posiciona a la empresa en uno de los mejores lugares. Tecnolgico: A travs de la implementacin de las herramientas mencionadas en este trabajo en el rea de produccin de GRUMAX, obtenemos tambin un gran avance tecnolgico. Esto, debido a que dichas herramientas forman parte de nuevas tcnicas para el mejoramiento de la productividad y calidad en las empresas utilizando tecnologa de punta. En este caso, esta maquiladora no es muy moderna como las que existen actualmente. Sin embargo, si cuenta con los equipos mecnicos adecuados para las tareas que all se realizan. De hecho, si se requiere de otro tipo de tecnologa se podr solicitar para poder llevar a cabo las tareas preestablecidas, lo cual esto ser un gran ejemplo para otras empresas de cmo poder estar a la vanguardia da tras da. Econmico: Este punto ms que nada afectar a la empresa pero de manera positiva. Ya que es sta la que financiar el capital requerido para poder llevar a cabo dicho proyecto. Recordando que esto no es un gasto, si no una inversin. Porque a travs de la implementacin de las herramientas antes mencionadas , dar un impacto econmico positivo a dicha empresa, reduciendo gastos innecesarios y eliminando uno que otro de los siete desperdicios considerados en la manufactura esbelta. Al mismo tiempo incrementando las ventas y por lo tanto las utilidades obtenidas. Ambiental: El impacto que se tiene al realizar este proyecto no afecta de manera brusca al Pgina 3
medio ambiente. Ya que esta maquiladora como muchas otras empresas, cumple con las normas ambientales que seala la ley para no perjudicar a ningn factor natural. Por lo tanto, el cambio que se llevar a cabo en el interior de esta empresa con lo que respecta a la organizacin de su rea de produccin, no afectar de manera negativa al medio que nos rodea.
Enunciado o formulacin Cmo llevar a cabo la implementacin de Control Visual y 5s para mejorar la organizacin actual del rea de produccin de GRUMAX?
Otras interrogantes Por qu debe haber una buena organizacin en el rea de produccin? Cmo es el estado actual de la organizacin del rea de produccin en GRUMAX? Realmente el Control Visual y 5s son las herramientas adecuadas para una buena organizacin dentro de la maquiladora? Qu factores intervienen en la organizacin de un rea de produccin? Qu tanto influye la buena organizacin en los resultados esperados y los obtenidos?
OBJETIVO GENERAL Implementar Control Visual y 5s para mejorar la organizacin actual del rea de produccin de GRUMAX
Objetivos especficos Mejorar la organizacin actual del rea de produccin de GRUMAX Implementar Control Visual y 5s Plantear herramientas de la Manufactura Esbelta para una mejor organizacin de rea
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Mejorar la organizacin actual del rea de produccin de GRUMAX mediante la implementacin de Control Visual y 5s
MARCO TERICO Revisin bibliogrfica MANUFACTURA ESBELTA Manufactura Esbelta es el conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes grupos del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos1.
Cabe mencionar que en un mundo cada da ms competitivo lograr sacar ventajas en varios puntos crticos hace a la diferencia tanto en calidad, como en productividad, costos y servicio al cliente. No slo cuentan los resultados que puedan lograrse en cada uno de estos aspectos crticos sino tambin el resultado que de la combinacin y complementariedad de dichos aspectos pueda lograrse. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
(Opcit http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturaesbelta/default4.asp)
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Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios -Sobreproduccin -Tiempo de espera (los retrasos) -Transporte -El proceso -Inventarios -Movimientos -Mala calidad
Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los Pgina 6
directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.2
A mi punto de vista, puedo decir que lo fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn
(Opcit http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm)
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desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo.
5s Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton (http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturaesbelta/default 4.asp) Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Objetivos de las 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las Pgina 8
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Clasificar (seiri) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
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Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.
Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
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Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
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Disciplina (shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y, mejor calidad de vida laboral, adems: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems3. De esta manera, tenemos que de la aplicacin de las Cinco S (5s) puede obtenerse menores niveles de stock, mayor rapidez en la deteccin de herramientas, reduccin en los niveles de accidentes, mejora en el mantenimiento de los equipos entre otros. Para concluir con lo que respecta a 5`s, a continuacin mencionar algunas empresas que investigu que al implementar esta herramienta dentro de su organizacin, obtuvieron grandes logros y xitos. CONCESIONARIA XEROX EN EL ESTADO DE HIDALGO Y TLAXCALA: Logros.- Ganaron el primer y tercer lugar en la competencia nacional. LABORATORIOS REBSTER, S.A. DE C.V.: Logros.- Se mejor el liderazgo de los ejecutivos, aument la eficiencia y la produccin. INDUSTRIAS UNIDAS MOLIV, S.A. DE C.V. : Se logr un cambio en el LIDERAZGO, con lo que se desterraron problemas del diario, aument la motivacin y la produccin INNOPACK, Se implement el Sistema 5-S, se reestructuro el liderazgo y se analiz al personal para un mejoramiento continuo, obtenindose un
(Opcit http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml)
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cambio de actitud demostrado con el examen de Oxford Capacity Analysis, en el personal pernicioso.
Algunos otros testimonios que encontr fueron: "Al principio nos cost trabajo, pero las 5S nos han ayudado a tener todo muy limpio y en orden. Incluso han venido de otros hoteles a ver nuestro almacn y nos felicitan porque a pesar de que es muy pequeo todo est siempre en su lugar y muy bien organizado." "Para mi simplemente no hay otra forma no me quiero ir nunca de este hotel, estoy muy contenta." Maria del Carmen Lpez Jefe de almacn Hotel Maya Tulipanes, Palenque, Chiapas. Definitivamente la tcnica que nos brind mayor impacto fueron Las 5S! Porque represent la limpieza, el orden, la disciplina y los hbitos que son las bases para construir todo lo que conlleva a la operacin de una empresa! Jos Francisco Portillo Gerente de operaciones Restaurante Mama Rosas Insurgentes, Mxico D.F. de trabajar,
Ing. Guillermo Arellano R. APSA S.A. de C.V. El implementar el SISTEMA de 5S, nos llevo a realizar de forma ordenada y sobre todo participativa de todo el personal la accin de orden y limpieza que siempre quisimos realizar. Testimonio APSA S.A. de C.V.
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Lic. Carlos Solana Pumarino Central Marmolera de Puebla S.A. de C.V Creo que un principio emprendedor es el orden, la limpieza, la disciplina, la eficacia en el manejo de recursos materiales y econmicos. El implementar el SISTEMA de 5S, nos llevo a realizar de forma ordenada y sobre todo participativa de todo el personal la accin de orden y limpieza que siempre quisimos realizar.
CONTROL VISUAL Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Y establecer cmo actuar para corregir las desviaciones de la norma. Distinguir una situacin normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles para todos. Previamente necesitaremos: Conocer los elementos a controlar. Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad. Idear mecanismos que permitan el Control Visual. Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad.
El Control Visual ayuda a mantener las fases anteriores, de forma que podemos hablar de: Organizacin visual. Orden visual. Limpieza visual. Pgina 14
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones elctricas Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares) Dnde ubicar la calculadora, carpetas.etc.4
Hay que recordar que el control visual es un sistema de comunicacin que tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imgenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado. Por ejemplo, en la siguiente imagen se puede apreciar su funcionamiento:
(Opcit http://www.qsavs.com/Manufactura%20esbelta,%20Lean%20manufacturing%20JIT.htm)
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De ello surge que se estn explicitando las siguientes normas: 1) Por dnde circulan los vehculos: la calle. 2) Por dnde circulan los peatones: la vereda. 3) Por dnde cruzan la calle los peatones: el cruce peatonal y la lnea de detencin de los vehculos. 4) El ordenamiento del trfico de vehculos y peatones por un medio visual: el semforo. 5) El nombre de la calle, la direccin de circulacin y altura dada por la numeracin: el cartel indicador de la esquina. 6) Dnde se depositan los residuos: en el dispositivo a mitad de cuadra. 7) Prohibido ensuciar las paredes: cartel indicador. Problemas por la falta de Control Visual: o Se desconoce si aparecen nuevos materiales innecesarios. o Se desconoce si estn todos los elementos necesarios o si falta alguno. o Se desconoce si los elementos necesarios estn ubicados en el lugar correcto. o Se desconoce si existe ms o menos cantidad de la necesaria. o Se desconoce si los procedimientos de limpieza se cumplen. o Se desconoce si se dispone de todos los medios de limpieza. o Se desconoce si los medios de limpieza estn en su sitio. o Se desconoce si los indicadores estn por encima o por debajo de los valores adecuados. o En definitiva, no se puede distinguir de un vistazo la diferencia entre normalidad y anormalidad, lo cual hace ms difcil evitar la vuelta atrs.
Caractersticas: Que se vea fcilmente. Instalada en los elementos. Fciles de interpretar.
Tcnicas que se pueden utilizar, con imaginacin y creatividad: o Mapas. o Colores. Pgina 16
o Etiquetas. o Indicadores de lmites. o Marcas y smbolos. o Luces y sonidos.
Se precisa conocer muy bien los elementos e idear un mecanismo de control visual. Para reconocer con rapidez situaciones inapropiadas, estableciendo el modo de actuar para corregirlas.
Sistemas: o Mximos y mnimos. o Reposicin. o Orden de ubicacin. o Indicadores y sealizaciones. o Destino (saber quin lo tiene). o Colores. o Falta (hueco para indicar que falta algo)
Primer paso: Planificar la fase.
Planificar la fase es establecer el calendario y preparar la reunin, es decir: o Completar la planificacin. o Establecer el Orden del Da de la reunin. Es importante que todos los miembros del equipo lean previamente la carpeta a fin de que se sensibilicen sobre la necesidad y los beneficios de la aplicacin del Control Visual, as como fomentar la creatividad necesaria para ejecutar esta fase. Deben conocer: o Qu es el Control Visual y su propsito. o Cmo afecta la falta de Control Visual a la actividad diaria.
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o Qu son los estndares (ejemplos de la vida diaria ajena a la empresa, ejemplos de experiencias de inters, ejemplos de dispositivos y tcnicas, ejemplos para aplicar en la propia rea). o Cmo comportarse ante una situacin anormal.
Preparar la reunin supone fijarse en el rea en aquello que es susceptible de ser controlado visualmente y en qu tcnicas pueden aplicarse. Y esa es tarea de todos los miembros del equipo. Especficamente el facilitador redactar el orden del da y lo enviar, realizar borradores de la planificacin de la fase, de la ficha de interpretacin, del listado de control visual y del plan de ejecucin de las acciones. Convendr asegurarse de que se ha terminado de completar la identificacin y eliminacin de las fuentes de suciedad, de los lugares difciles de limpiar, de las piezas deterioradas o daadas y de los apaos, en caso contrario habr que acabarlo.
Segundo paso: Reunin de consenso.
La reunin de consenso es el lugar y modo de marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar las plantillas: o Marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar la ficha de interpretacin. o Elaborar la lista de Control Visual. o Realizar el Plan de accin. o Elaborar el acta de la sesin. En la reunin hay que identificar los elementos a controlar visualmente. Para ello nos apoyamos en dos plantillas: o Ficha de interpretacin, donde se justifica las necesidades de control y se concreta el tipo de control. o Listado de Control Visual, en el que especificamos cada elemento que se debe controlar y qu tipo de control se le aplica.
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Ejemplo de elementos a controlar Indicadores reas. Servicios o dependencias. Nombres de personas. Carteles de ubicacin o avisos. Indicadores sonoros luminosos y Alarmas de peligro. Salidas de emergencia. Falta de papel en la fotocopiadora. Orden y existencias niveles de Papel. Consumibles: etiquetas. bolgrafos, lapiceros, gomas,
Modelos de documentos. Papel oficial. Repuestos de grapas, clics, etc. Orden y cantidad Papel. Carpetas y capetillas. Papel oficial. Tinta, tner, etc. Posiciones De cajas archivadoras. De carpetas. Ubicacin Ordenadores. Fotocopiadoras. Medios de transporte de materiales. Puntos de inspeccin de procedimientos de limpieza. Indicaciones Seguridad e higiene. Productos peligrosos.
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Para qu se hace el Control Visual: o Para evitar errores humanos. o Para alertar del peligro de manipulacin. o Para ayudar en la ubicacin correcta de las cosas. o Para facilitar la localizacin de las cosas. o Para identificar los lugares a mantener (prevencin). o Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento. Las mayores dificultades pueden provenir de: Identificar los elementos susceptibles de controlar visualmente, no dejndose llevar por la tendencia a infravalorar el beneficio de su control. Prestar atencin al mnimo detalle, preguntndose creativamente cmo se puede asegurar todo. Fijar los estndares (normas y criterios). La casustica particular y la variedad de posibilidades inducen a no querer fijarlos. Convivir con la ambigedad es ms cmodo, pero mucho ms peligroso.
La reflexin que realicemos servir para definir cmo vamos a conseguir que cualquier desviacin de la norma sea visible inmediatamente para todos, es decir: Disear los dispositivos de control visual que necesitamos. Establecer los estndares de funcionamiento pendientes.
La definicin del tipo de control visual ir acompaada de un plano o un croquis si fuera necesario. Las principales caractersticas que deben reunir los dispositivos de Control Visual son: o Que pueda verse fcilmente a distancia, sin necesidad de buscarlo, de lo contrario perdera su propsito. o Que est instalada directamente en los elementos a controlar. Pgina 20
o Que sean fciles de interpretar correctamente por cualquiera: intuitivos. Utilizando el lenguaje universal de cdigos y signos. o Que cualquiera pueda tomar las acciones correctoras necesarias.
Las tcnicas de Control Visual que se pueden utilizar, dependern de la imaginacin y creatividad del grupo, que buscar las que mejor se adapten al caso particular: o Mapas instalados en el rea para facilitar la localizacin de determinados elementos. o Colores variados siguiendo un cdigo universal o pactado en el grupo. o Etiquetas de papel o de plstico que indiquen avisos, seales, productos, instrucciones, direcciones, etc. o Indicadores de lmites pintados o sealados con luces. o Marcas y smbolos en los elementos o en las paredes y suelos. o Luces y sonidos que alerten o avisen de situaciones, por ejemplo las peligrosas.
EJEMPLOS DE CONTROL VISUAL
MXIMOS / MNIMOS En la vida diaria: o Las indicaciones de mximo y mnimo en los depsitos de aceite, agua, lquido de frenos en el motor de los coches.
En el taller: o Las indicaciones de mximo y mnimo convencionales en los depsitos de lquidos. o Seales pintadas de mximos y mnimos en aparatos de medicin (manmetros, termmetros, etc.). o Etiquetas colgando de los materiales consumibles. Pgina 21
o Etiqueta pegada al ltimo o penltimo producto de la fila. En la oficina: o Cartulina para el papel de la fotocopiadora y su llenado completo. o Etiquetas colgando de los materiales de oficina. o Etiqueta pegada al ltimo o penltimo bolgrafo de la fila.
INDICADORES / SEALIZACIONES En la vida diaria: o Los semforos y seales de trfico (verticales y horizontales). o Las lneas pintadas en el suelo de los garajes, cuntos coches cabran si no las hubiera? o En los aviones, los indicadores de no fumar, abrocharse los cinturones, servicio ocupado. o La luz de reserva de gasolina, intermitente o cualquier otra indicacin del cuadro de mando de los coches. o Las luces de los ascensores cuando tienen sobrecarga de peso, estn ocupados, tienen la puerta abierta. o La lnea en el suelo delante de las ventanillas de los bancos. En el taller: o Las seales de direccin para los carros. o Los carteles indicadores de obligaciones o peligros.
En la oficina: o Los carteles indicadores de despachos o lugares.
MARCA EN LA UBICACIN En la vida diaria: Pgina 22
o La etiqueta con la fecha de caducidad en los alimentos. o La etiqueta que cambia de color si se ha roto la cadena de fro, en los alimentos frescos y congelados. En el taller: o Letras con pintura en el suelo. o Dibujo del contorno de las herramientas en un cuadro. o Instrucciones plastificadas y fijas en la mquina. En la oficina: o Etiquetas en las carpetas. o Chapas en los armarios. o Listados de materiales existentes en el cajn.
DESTINO En la vida diaria: o Los carteles de las paradas de los autobuses urbanos. o Los carteles de edificios tursticos. En el taller: o Pintura en el suelo indicando la ubicacin de una mquina. o Dibujo del contorno de una mquina. o Seales verticales de indicacin de determinados productos. En la oficina: o Etiquetas en las estanteras. o Fotografas de cmo deben estar los materiales colocados.
IDENTIFICACIN POR COLORES En la vida diaria: Pgina 23
o En las gasolineras, cada tipo de gasolina es de un color: verde para sin plomo, roja para sper y negra para diesel. o El color "cangrejo" de la piel cuando le est dando demasiado el sol. En el taller: o Pintura en el suelo amarilla y negra indicando zona peligrosa. o Tubos pintados de diferentes colores segn el material que conducen. o Contenedores de variados colores segn su contenido. En la oficina: o Etiquetas de colores en las carpetas y armarios. o Etiquetas de colores en materiales de oficina (grapadoras, taladros, tijeras) segn sean de una u otra rea.
ENTRADAS Y SALIDAS En la vida diaria: o En las puertas de las grandes superficies se entra por un lado y se sale por otro. o En los autobuses urbanos hay puertas de entrada y puertas de salida. En el taller: o Contenedores para materiales que salen (productos elaborados) y materiales que entran (materias primas). En la oficina: o Bandejas de documentacin de entrada y salida. o Bandejas para el correo que llega y el correo que se debe enviar.
Tercer paso: Ejecutar las acciones.
Ejecutar la accin implicar completar las listas y actuar. Bsicamente: Pgina 24
o Sacar fotos del antes. o Ejecutar los criterios de la ficha de interpretacin de Control Visual y completar la lista. o Realizar las acciones acordadas. o Proponer y realizar acciones de mejora. o Sacar fotos del despus.
Ahora se trata de implantar todos los dispositivos definidos en la reunin de consenso utilizando la ficha de interpretacin de Control Visual y la lista de elementos a controlar visualmente. Para ello se establece el plan de accin al que habr que aadir un responsable de la ejecucin, otro de realizar el seguimiento y el plazo establecido para llevarlo a cabo. Segn se vayan implantando los dispositivos de control se irn realizando las fotografas del "despus". Es conveniente hacer una foto por cada una de las acciones realizadas, servirn de referencia y formacin para las prximas reas en las que vayamos a implantar la metodologa.
Cuarto paso: Procedimentar y controlar.
En este paso se trata de fijar los criterios futuros y rellenar las fichas de control. Principalmente deberemos: o Fijar los criterios futuros de Control Visual. o Completar la ficha de control. o Actualizar el Panel.
Implantar los criterios futuros de Control Visual implica preparar procedimientos claros que: o Aseguren el conocimiento de los controles, de forma que cualquier trabajador consultando el procedimiento se aclare de cmo debe actuar. o Permitan recuperar rpidamente las condiciones de trabajo normales en caso de anomalas, siguiendo los pasos que se indiquen en el procedimiento. o Consoliden la continuidad y eficacia del Control Visual.
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En cada procedimiento se describir de forma clara: o El elemento que debe controlarse. o Un esquema, croquis o plano que muestre cmo es la situacin normal de dicho elemento. o La accin correctora en caso de anomala.
Estos procedimientos deben estar al alcance de los trabajadores del rea de forma que sean fcilmente consultables. La ficha de control debe contemplar la previsin de ejecucin de las acciones correctoras previstas en el procedimiento. Por ltimo es muy conveniente establecer indicadores para verificar el grado de implantacin de Control Visual, por ejemplo utilizando una grfica de doble entrada en la que se visualice el nmero de puntos de Control Visual realizados por semanas o meses, o bien su contrario, el nmero de elementos sin controlar visualmente que restan a lo largo de las semanas o meses.
Paso a la siguiente fase.
Antes de pasar a la siguiente fase, debemos verificar el grado de ejecucin de las principales actividades de la fase de Control Visual. Contestando positivamente a todas y cada una de las siguientes preguntas: Han sido informados y formados los miembros del rea? Se ha analizado cmo deben ser controlados visualmente los elementos del rea? Se han establecido criterios de control visual en la ficha de interpretacin? Se han ejecutado e implantado, al menos el 75%, de las acciones previstas? Se han elaborado procedimientos de Control Visual para mantenerlos en el futuro? Se ha expuesto en el Panel la informacin recogida?
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En el caso de que exista alguna respuesta negativa, debemos volver a cumplir lo que falte antes de proceder a la fase de Disciplina y Hbito.5 Debe dejarse bien en claro que las 5S y el control visual no son slo una metodologa aplicable a las fbricas, bueno al menos para mi punto de vista. Sino a cualquier tipo de organizacin. Deberamos decir que ms que aplicables son obligatorias. Pensemos en los sanatorios u hospitales, en los bancos y compaas de seguros, en los hoteles, empresas constructoras, o en las agencias gubernamentales, todas se ven ampliamente favorecidas en la aplicacin y puesta en prctica de las 5S. Organizacin, orden, limpieza, estandarizacin y disciplina son factores que cualquier organizacin o ente que pretenda ser efectivo y eficiente deben tener fundamentalmente en cuenta al igual que el control visual.
Anlisis conceptual
Andon: Sistema de control visual y/o auditivo que permite conocer el estado actual del sistema de produccin y alerta a los equipos de trabajo sobre el surgimiento de problemas Celda: Es un arreglo de gente, mquinas, materiales y mtodos con los pasos del procesos puestos uno junto a otro en orden secuencial a travs del cual las partes son procesadas en un flujo continuo ( o en algunos casos en pequeos lotes en forma consistente).Normalmente en forma de "U" que permite el flujo de una sola pieza y la asignacin de personal de forma flexible mediante el concepto de "multi-habilidades"
Cinco S's: Son cinco trminos japoneses que comienzan con "s" y se utilizan para arreglar el rea de trabajo para que se pueda tener "control visual" y una operacion esbelta.
Clasificar (Seiri): Significa separar las herramientas, materiales e instrucciones necesarias de los materiales que no se necesitan y que van a ser retirados posteriormente.
(Opcit http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml)
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Ordenar (Seiton): Significa arreglar en forma ordenada y limpia las partes y herramientas para facilitar su uso.
Limpiar (Seiso): Es el realizar una campaa de limpieza.
Estandarizar (Seiketsu): Significa el aplicar Seiri, Seiton y Seiso en forma frecuente, por medio de procedimientos estandarizados que indiquen claramente cuando, donde, como y quien.
Disciplina (Shitsuke): Es formar el hbito de siempre hacer las cuatro primeras S's.
Control Visual: La localizacin a simple vista de todas las herramientas, partes, actividades productivas e indicadores del desempeo del sistema de produccin, de tal manera que el sistema puede ser entendido por medio de un vistazo por cualquiera de las personas involucradas.
Defectos: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". El producto defectuoso provoca prdidas a la empresa en varios niveles Re - trabajo , Prdida del material, Falla en los tiempos de entrega y Prdida de mercado
Esperar: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". El tiempo que los empleados consumen esperando, ya sea por falta de material, maquinas descompuestas o procesos no balanceados, es otro tipo de desperdicio que se debe eliminar.
Familia de Productos: Son productos que comparten pasos similares de proceso en equipos comunes y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo, no necesariamente son productos que se vendan a un cliente en especfico.
Flujo: Es uno de los conceptos principales de Manufactura Esbelta. La realizacin progresiva de las diferentes actividades que forman el flujo de valor, de tal manera que el producto progresa del diseo a su lanzamiento, de su orden de compra a su entrega y de materia prima a las manos del cliente sin tener paros, desperdicios o retrabajos.
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Flujo de Valor: Las actividades especficas requeridas para disear, ordenar y proveer un producto determinado, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la orden de compra a su entrega y desde la materia prima hasta su entrega en las manos del cliente.
Inventario: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". El Inventario ya sea en materia prima, trabajo en proceso o producto terminado incrementa nuestro capital de trabajo ( dinero que necesitamos para operar), adems genera riesgos de obsolescencia y oculta problemas de calidad hasta que ya es muy tarde para corregirlos .
Movimiento: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". Los movimientos realizados por la persona al hacer el trabajo, deben ser analizados para evitar esfuerzos innecesarios, prdidas de tiempo y/o condiciones inseguras. .
Perfeccin: Es uno de los conceptos principales de Manufactura Esbelta. La bsqueda continua de reducir el esfuerzo, tiempo, espaciocostoy defectos mientras que se realiza un producto que es aun ms cercano a lo que el cliente quiere.
Sobreprocesar: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". Debemos tener muy claros cuales son los requerimientos del cliente, para cumplirlos con el proceso de produccin, para evitar ineficiencias y/o pasos no requeridos.
Sobreproduccin: El peor de los "Siete Tipos de Desperdicio". Existen dos tipos de sobreproduccin: Cuantitativa: (Hacer ms producto del que se necesita).
Transporte de Material: Es uno de los "Siete Tipos de Desperdicio". El movimiento innecesario de las partes durante el proceso de produccin es un desperdicio y puede incluso llegar a daar las partes, con lo que se genera perdida de material. Valor: Caracterstica de un producto o servicio que es requerida por el cliente y est dispuesto a pagar por sta.
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Concepcin Filosfica
a) Anlisis de la situacin de contexto
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
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Las empresas eficientes crecen y sobreviven, a diferencia de las que no lo son. Una empresa que es capaz de lograr sus objetivos es una empresa eficaz. Si para ello utiliza sus recursos de la mejor manera posible, ser tambin una empresa eficiente. La eficiencia entonces requiere el compromiso y el esfuerzo de todos los trabajadores de una empresa, para as lograr un trabajo bien hecho. Las empresas eficientes son capaces de satisfacer tanto los requerimientos de sus clientes como de sus propios trabajadores, adems de promover su crecimiento y constante capacitacin.
b) Construccin y Desarrollo de un Paradigma Metodolgico Esta investigacin sirve en general para la organizacin de cualquier empresa, y se puede aplicar a cualquier rea. De tal manera, que esto nos llevar a lograr mayor desempeo en el trabajo alcanzando un lugar en este mundo de competitividad. Es por eso su importancia, ya que es una tcnica de cmo poder ser ms eficiente y seguir siendo parte de la mejora continua. Para poder llevar a cabo este proyecto se necesita realizar diferentes actividades que permitan lograr la aplicacin de Control Visual y 5s en esta empresa. Por lo tanto, se muestra una lista de cmo est organizado este plan de trabajo: 1) Primero hay que exponer de manera general las principales ideas del proyecto a los altos ejecutivos, as como el tiempo y el horario que se requiere para poder llevarlo a cabo. 2) Hacer un recorrido por toda la planta para poder conocer todas las reas con las que cuenta esta empresa. 3) Observar todas las lneas del rea de produccin. 4) Detectar anomalas y registrarlas. 5) Hacer propuestas de mejora continua. 6) Poner en marcha las pruebas piloto que sean necesarias. 7) Dar capacitacin al personal. 8) Obtener y analizar los resultados. 9) Presentar a los altos ejecutivos los resultados finales. 10) Implementar de manera definitiva lo ya establecido. 11) Crear auditoras o llegar a un acuerdo con la empresa para que le den seguimiento al proyecto.
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HIPTESIS La implementacin de Control Visual y 5s mejorar la organizacin actual del rea de produccin de GRUMAX. Si no se implementan dichas herramientas en esta rea, la situacin actual respecto a su organizacin continuar siendo la misma, evitando el poder aumentar la productividad en dicha empresa. Estas condiciones prefiguran los requisitos para considerar a GRUMAX como una empresa competitiva, entre otras, en el mercado, a travs de la mejora continua.
Las variables 1. Variable dependiente = la organizacin del rea de produccin 2. Variable independiente = control visual y 5s
Los indicadores Variable dependiente: Administracin Estratgica Gerencia Planificacin Estratgica Cultura Organizacional Reingeniera de Procesos Calidad Total Variable independiente Poltica Econmica Modelos Sociales Desarrollo Econmico Manejo del Medio Ambiente Pgina 32
Cultura y Educacin Infraestructura
CRONOGRAMA
AGOSTO OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES
1
Exponer ideas a los altos ejecutivos Hacer un recorrido por la planta Observar lneas de produccin Detectar anomalas y registrarlas Hacer propuestas de mejora Poner en marcha las pruebas piloto Dar capacitacin al personal Obtener y analizar resultados Presentar resultados a los altos ejecutivos Implementar definitivamente lo ya establecido Crear auditoras
SEMANAS 7 8 9 10
11
12
13
14
X X XX X XX XX XX XX X X X X
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ASEGURAMIENTO TCNICO-MATERIAL
Despus de exponer al dueo las acciones propuestas de la implementacin de las 5s y el Control Visual para mejorar la organizacin del rea de produccin, l se comprometi a brindar todo el apoyo econmico y los recursos necesarios para poder llevar a cabo dicho plan. Pero en realidad no fue un gasto sino una inversin, pues los productos ahora son de ms calidad teniendo mayor demanda y cumpliendo las expectativas de los clientes, lo cual hace que se obtengan mayores utilidades gracias a la mejora de organizacin que se logr en dicha rea. A continuacin se menciona ms a detalle la distribucin del capital solicitado:
Gestin financiera El capital requerido para dicho proyecto fue de $4,791.00, teniendo una distribucin de la siguiente manera: a) Organizadores: El costo estimado de cada organizador es de $120.00 y se requieren veinte de ellos para poder cubrir todas las lneas. Por lo tanto se necesita $2,640.00 para mandarlos hacer. b) Impresiones a color: Debido a que esta empresa no cuenta con impresiones a color, esta actividad se tiene que hacer externamente. As que se considera unas diez impresiones por lnea de $3.00 cada una. En total seran 220 impresiones para cubrir todas las lneas con un costo de: $660.00. c) Impresiones en blanco y negro: Se estima unas 150 impresiones de este tipo para toda el rea de produccin con un costo aproximado de $150.00. d) Dos libretas: El costo de cada libreta es de $15.00, por lo tanto se requiere $30.00 para este recurso. e) Papelera y tiles varios: Hojas de color blanco y de color: $200.00, 8 plumones de varios colores: $100.00, 4 direx: $50.00, 2 masking tape: $60.00, 3 resistol adhesivo: $36.00, 2 pegamentos medianos UHU: $50.00, una regla de plstico y una de metal: $25.00, unas tijeras: $20.00. f) Carpetas: Se necesitan 22 carpetas medianas de color blanco de arillo tipo O las cuales tiene un costo de $35.00 c/una. En total se requiere $770.00 para estas herramientas de trabajo. Como se puede observar, todo lo requerido fue utilizado de la manera ms productiva y adecuada, de forma tal que no se obtuvo ninguna prdida, sino al contrario se obtuvieron ganancias.
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Gestin de los recursos: Algunos de los recursos adquiridos para el desarrollo del proyecto fueron los siguientes: Una computadora: Aqu se registra todos los avances escritos del proyecto y se realizan clculos o esquemas necesarios para la interpretacin de ste. Un escritorio: El cual soporta a la computadora y sirve para apoyarse al escribir o al hacer alguna otra actividad. Una impresora: Nos permite poder imprimir cualquier formato que se necesite para revisin de alguna prueba piloto, anuncios que se diseen para el control visual, reportes de avances para los altos ejecutivos, etc. Es decir, toda la papelera que se requiera. Carpetas nuevas: Son utilizadas para crear un nuevo orden a las carpetas de formatos ya existentes en las lneas. Papelera y tiles varios: Actualmente se cuenta con hojas blancas y de colores, plumones, direx, masking tape, resistol adhesivo, pegamento UHU, dos reglas (una de plstico y la otra de metal), tijeras, entre otros. Una copiadora: Para cualquier ampliacin, reduccin o simplemente alguna copia de un cierto documento que se necesite durante la elaboracin del proyecto. Dos libretas: En ellas se registran todas las observaciones y avances que se hagan en borrador.
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FUENTES DE INFORMACION UTILIZADAS:

GUTIRREZ GARZA, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo Len, Mxico,2000 K. HODSON WILLIAM. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturaesbelta/default4 .asp.html http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta. html http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.html http://www.qsavs.com/Manufactura%20esbelta,%20Lean%20manufacturing%20JI T.html
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Trabajo de Taller de Inv. 2

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Implementacin de Control Visual y 5s para mejorar la organizacin actual en el rea de produccin del Grupo Maquilador de Xalapa (GRUMAX) Agosto

2011 - Diciembre 2011

DESCRIPCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:

Caractersticas: Que se vea fcilmente. Instalada en los elementos. Fciles de interpretar.

o Etiquetas. o Indicadores de lmites. o Marcas y smbolos. o Luces y sonidos.

Primer paso: Planificar la fase.

Segundo paso: Reunin de consenso.

EJEMPLOS DE CONTROL VISUAL

En la oficina: o Los carteles indicadores de despachos o lugares.

MARCA EN LA UBICACIN En la vida diaria: Pgina 22

IDENTIFICACIN POR COLORES En la vida diaria: Pgina 23

Tercer paso: Ejecutar las acciones.

Ejecutar la accin implicar completar las listas y actuar. Bsicamente: Pgina 24

Cuarto paso: Procedimentar y controlar.

Paso a la siguiente fase.

Limpiar (Seiso): Es el realizar una campaa de limpieza.

a) Anlisis de la situacin de contexto

Cultura y Educacin Infraestructura

FUENTES DE INFORMACION UTILIZADAS:

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