Gestion de projet

Dfinition
un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources. . Dfinition de l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003)

Caractrisation
Ensemble

d'actions coordonnes ncessitant des comptences multiples (parfoit trangres les unes aux autres) et ressources pour atteindre un but. Chaque objectif est autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou gographique.

Gestion de projet
Fonctions de base
structuration planification contrle ...

global du projet en sous-projets embots,

des tches,

des ressources, des cots et des dlais

Objectif :
Apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les objectifs
Innover Innover

plus , car face des clients ou moins stables, les produits se priment vite et le client ragi positivement l'innovation. vite , car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'tre le premier sur le march. mieux , car le client attend un produit parfaitement adapt ses besoins

Innover

Exemple de projets
projets projets

d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est implante dans une entreprise de recherche et de dveloppement de produits nouveaux d'urbanisme et de dveloppements sociaux d'dification de btiment et d'ouvrages de travaux informatiques et de dveloppement logiciel

projets projets

publics

projets projets

artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition

Contraintes
1. Contraites de dlais :
Fentre temporelle lintrieur de laquelle le projet doit tre ralis

Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui

s'imposent tous. Si elle n'est pas respecte, le projet n'a plus de sens Exemple : un salon ou une manifestation sportive une date donne, une clture de compte, le passage l'an 2000.

Contraintes dues aux clients

Contrainte

externe fixe : Elle est souvent contractuelle, gnralement moins forte que la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie d'une pnalit de retard. externe variable Elle concerne la ralisation d'une partie du projet qui est lie un vnement dont la date n'est pas absolument fixe. Exemple : les projets de sous-traitance

Contrainte

Contraintes
1. Contraites de cots :
Budget pour raliser le projet
Contrainte Contrainte

de rentabilit : Marge entre les rapports du projet et les cots engags pour sa ralisation pour l'quilibre financier de l'entreprise

3. Contraites de qualit :
Contraintes

fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-mme. Par exemple, des impratifs lgaux, de sant ou de scurit publique. impratifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit s'y conformer. certification de l'entreprise dans un systme d'assurance qualit faite qu'elle se doit de respecter certaines rgles.

Des La

Phases de gestion de projet

Possibilit de dcouper tout projet en quatre phases Conception -> Planification -> Ralisation -> Terminaison

L e p r o je t a m o n t
L a v a lid a t io n d u p r o je t

L e p r o je t d e r a l is a t io n
L 'e x c u t i o n d u p r o j e t

L 'a v a l d u p r o je t
L a p r p a r a tio n d u f u tu r

Lancem ent

C o n c e p tio n

P la n if ic a t io n R a lis a t io n

D v e l o p p e m e n t d e l ' id e F a is a b ilit e t r is q u e s E n v i r o n n e m e n t d u p r o je t

P la n if ic a t io n S u i v i e t c o n t r le s M e s u r e s c o r r e c t iv e s G e s t i o n d e l ' q u i p e

R e to u r d 'e x p r i e n c e s M m o ire

T e rm in a is o n

L ' id e

Phases de gestion de projet

Conception : Quel objectif, projet avant le projet

dterminer le but du projet estimer les ressources, cots et dlais dfinir le type d'organisation choisir le chef de projet estimation des risques estimation de la rentabilit

Phase de Planification : Planifier la ralisation

planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits

Phases de gestion de projet

Phase de Ralisation : Raliser la planification...
Phase gnrant le plus de cots

mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes

Phase de Terminaison : Prparer les futures planifications...

Archivage de l'exprience => amliorer le droulement des projets futurs

analyse des carts entre planifi et ralis mmoire des oprations passes valuation du projet raffectation du personnel

Cycle de vie
Modle en cascade : Phases successives

Principe du non-retour La conception est oriente vers limplantation Lvaluation intervient en dernier Et lutilisateur aussi

Conception Planification Ralisation Terminaison

Mthode Bien adapt pour des petits systmes MAIS Mal adapt des systmes complexes

Difficult de dfinir tous les besoins ds le dbut du projet Dlai assez long pour voir les premiers rsutats Pas de prise en compte de l'volution Apparition de besoins fonctionnels lors du codage Pas de tests des performances avant la ralisation Cause de l'chec de nombreux projets

Cycle de vie
Modle itratif : Phases en itrations successives

Portions toujours croissantes du logiciel Permet la correction Erreurs de codage Erreurs de conception Erreurs de spcifications

Conception Planification Ralisation Terminaison

Cycle de vie
Modle en V :

Evaluation se fait seulement aprs le codage

Phases montantes <==> phases en vis--vis Le modle ne prcise pas la porte des retours arrire Les documents ont un rle important
Conception

Avantages

Validation systmatique de chaque tape Dcomposition du projet en parties

Planification Ralisation Terminaison

Limites

Tests bien structurs Hirarchisation du systme dvelopper Validation par rapport aux besoins Validation trop tardive trs coteux si des erreurs sont constates

Cycle de vie
Modle en Spirale : Importance de lvaluation

Prototypes successifs

Pour chaque cycle le modle explicite : lidentification des objectifs, lalternative retenue pour atteindre les objectifs et les contraintes lanalyse et la rsolution des risques le dveloppement, la validation et la vrification de la phase la planification de la phase suivante

Mthode orient risque permet l'valuation et matrise des risques MAIS Le nombre de tours peut tre grand et donc le projet coteux

vnements qui causent l'chec du projet Maitrise du processus de dveloppement Bilans rguliers : faisabilit, satisfaction du client Approche incrmentale Prototypes valids par le client

Cours 2 : Planification

Des projets se terminent hors dlais Des projets dpassent les budgets prvus

Rechercher une mthode de prvision de dlais ralistes et de cots ralistes

Estimation
Objectifs:
Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tche

Dtermination de:

dure totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matrielles

Ncessaire
Base ncessaire pour la dtermination de:

Dure du projet Engagement des ressources humaines et matrielles

Mais difficile

Difficult augmente si les activits ne sont pas familires

Estimation
Mthodes d'estimation
Activits Donnes

similaires historiques Delphi

Technique Mthode Wide

des 3 points

Brand Delphi Technique

Estimation
Activit similaire : Bas sur la mmoire ou des discussions

Activit du projet P1 similaire des activits ralises dans des projets Pi

=> dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des activits similaires des Pi

Donnes historiques : Bas sur des enregistrements systmatiques

(project note-book, BD)

Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des informations relatives la dure des tches Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les informations

Estimation de la dure Dure relle

Estimation
Mthode Delphi :
Utilise pour amliorer la qualit de lestimation en labsence dexperts Mthode de groupe

1. Information au groupe sur lactivit 2. Estimations individuelles 3. Histogramme des rsultats prsents au groupe 4. Les participants extrieurs expliquent leur vision 5. aller 2 En gnral, 3 itrations sont suffisantes

Estimation
Mthode Des Trois Points

Mthode de groupe La dure est considre comme une variable alatoire

Distribution On ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes dures

T O + 4 T M + T P 6

T e m p s e s p r

TM: TO: TP:

temps moyen estim (travail dans des conditions normales) temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la tche) temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans les pires conditions)

Estimation
Wide Brand Delphi Technique :
Combinaison de la mthode des trois points et de la technique Delphi 1. 2. 3. 4. 5. 6. Information au groupe sur lactivit Estimations individuelles de TO-TM-TP Compilation des rsultats Elimination des extrmes Moyenne => O-M-P E = 1/6 (O+4*M+P)

Diagramme de Gantt
Reprsentation graphique du droulement du projet

Gantt des tches (plan d'avancement) Gantt des ressources (humaines et matrielles)

Work Breakdown Structure (WBS)

Objectifs:
S'assurer que toutes les tches sont identifies

W BS

Dcomposition arborescente du projet Critres de dcomposition Rsultats et utilit de la WBS

Work Breakdown Structure (WBS)

Dcomposition arborescente du projet

P R O JET X S o u s -p r o je t X1 S o u s -p r o je t X2 S o u s -p r o je t X3

Phase X 1 -1

P ha se
X 1 -2

P ha se
X 1 -3

P ha se
X 3 -1

A c tiv it X 1 -1 -1

A c tiv it X 1 -1 -2

A c tiv it X 1 -1 -3

Work Breakdown Structure (WBS)

Dcomposition arborescente du projet
Projet

Un seul dbut et une seule fin Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision, revue, etc.) Projet contenu dans le projet principal Li un objet ou un dlivrable partiel du projet Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Li un type de comptences et un degr dans la progression du projet Maille la plus fine de la planification Action excutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

Sous-projet

Phase (tape, lot de travaux)

Activit (ou Tche)

Work Breakdown Structure (WBS)

Critres de dcomposition
Maille trop grossire ne donne pas la visibilit suffisante ne permet pas le contrle du droulement Maille trop fine Ingrable

noie le chef de projet dans les dtails

Projet simple : maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche Projet complexe : maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation) Notion de temps: grossier => fin

Work Breakdown Structure (WBS)

Rsultats et utilisation
Tableau des tches "codifier" le projet (suivi et archivage) Base de la suite de la planification estimation des cots estimation des dures ordonnancement des tches

affectation des ressources

Rduit le projet en lots de travail (work packages) pouvant tre budgts, planifis, contrls individuellement

Rseau PERT
Rseau PERT ( Program Evaluation and Review Technique)
Rseau nuds

tches: nuds liaisons: flches

d u r e d e s t c h e s = > c h e m in c r itiq u e
t c h e s p e rm e tta n t d e d im in u e r la d u r e d u p r o je t

Rseau PERT
Types de liens :
Fin dbut (FD)

la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante lien par dfaut une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut la fin d'une tche autorise la fin de l'autre le dbut dune tche autorise la fin de lautre

Dbut dbut (DD)

Fin fin (FF)

Dbut fin (DF)

Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)

Rseau PERT
Marge totale
Marge totale dune tche = LF EF (ou LS - ES) LF (Late Finish) : fin possible au plus tard EF (Early Finish) : fin possible au plus tt LS (Late Start) : dbut possible au plus tard ES (Early Start) : dbut possible au plus tt Chemin critique : tches sans marge (LF=EF ou LS=ES) Intuitivement: Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet

Rseau PERT
Marge libre
Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tche ES (Early Start) : dbut possible au plus tt EF (Early Finish) : fin possible au plus tt Intuitivement: Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune autre activit

Exercice 1

Nom : A D u r e : 0 jo u r

Nom : B D u r e : 2 jo u rs

Nom : E D u r e : 2 j o u rs

N o m : F in D u r e : 0 jo u r

Nom : F D u r e : 1 j o u r

Nom : C D u r e : 3 jo u rs

Nom : D D u r e : 4 j o u rs

Calculer les marges libres et totales pour chacune des tches Construire le diagramme de Gantt avec les marges

Cours 3 : Logiciels de gestion de projets

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le march, permettant de planifier et doptimiser la gestion dun projet : PMW (Project Management Workbench), GPM (Galaxys Project Management), MSP (Microsoft Project) ou son alternative Open Source Gantt Project, Open Workbench et bien d'autres... Un site proposant une analyse succincte et les liens des diffrents logiciels de gestion de projet : http://www.gestiondeprojet.com rubrique logiciels

MS-Project

Ms-Project : est l'outil de gestion de projet le plus rpandu dans le grand public, il permet la ralisation des diagrammes de Gantt, des rseaux PERT, la gestion des ressources et l'optimisation de la planification.

GanttProject

Logiciel libre : GanttProject est distribu sous la licence GPL (General Public License). Ce logiciel est n au cours d'un projet informatique en matrise d'informatique l'universit de Marne-la-Valle. permet de planifier un projet selon la mthode du diagramme de GANTT. Tlchargeable: http://ganttproject.sourceforge.net/fr/

Fonctionnalits du logiciel :

Construire un diagramme de GANTT, Visualiser l tat d avancement du projet, Visualiser le travail de chaque personne (ressource), le chemin critique. Transformer le diagramme de GANTT en rseau PERT, Raliser des modifications (dates, ressources, tches supplmentaires) en cours de ralisation du projet, et visualiser directement les implications dans le temps, Imprimer ces diagrammes.

GanttProject
Gestion des tches :
Tche : est Travail qui doit tre accompli dans des conditions fixes et prdfinies dans le cahier des charges. Plusieurs type de tche peuvent tre dfinies : Tche mre (bordure rouge) ; Point bilan (bordure noire) ; Tche normale (bordure bleue) ; Tche critique (fond jaune).

GanttProject
GanttProject affiche les tches du projet dans un tableau hirarchique. Chaque tche peut tre caractrise par

identifiant nom date de dbut date de fin dure (affiche en jours) avance (pourcentage) type priorit responsable liste de prcdesseurs d'autres informations personnalises peuvent tre ajoutes

GanttProject
Relations entre tches :
Fin-Dbut : la fin de la tche prcde immdiatement le dbut la suivante Fin-Fin : Les deux tches peuvent dbuter au mme moment Dbut-Fin : La fin d'une tche autorise la fin de l'autre Dbut-Dbut : Le dbut d'une tche autorise la fin de l'autre

GanttProject
Rseau PERT
Diagramme de Pert: Diagramme reprsentant le planning dun projet complexe sous la forme dun rseau et au travers dune succession de tches.

Chaque noeud du rseau PERT correspond donc une tche dfinie dans GanttProject.

GanttProject
Proprits du diagramme de Gantt
Plusieurs informations sont affichables par dfaut :

dates de dbut et de fin de projet dates de dbut et de fin de tche nom de la tche identifiant de la tche dure de la tche progression de la tche responsable de la tche ressources affectes prdcesseurs.

GanttProject
Chemin critique
Cliquez sur le bouton Chemin ciritique du projet. pour afficher le chemin critique

Les tches critiques sont hachures, les tches mres critiques sont rouges.

GanttProject
Ressources : ...
Chaque ressources peut dfinie par : nom rle par dfaut courriel tlphone rle d'affectation (explication plus bas...). rle par dfaut de la ressource lui sera affect par dfaut aux tches qui lui sont assignes. Il est nanmoins possible de modifier le rle des ressources pour des tches donnes, c'est le rle d'affectation. autres informations personnalises peuvent tre ajoutes

GanttProject
Affectation des ressources aux tches
Une ressource peut tre affecte une tche directement depuis la fentre de proprits de la tche.