EM ETRE\ST/

E`CLUS\/, 0 P/ D/
ESTR/TE0/, MC/EL
P0RTER, C0\0C/ /S
EMPRES/S / MUD/R 0
M0D0 DE C0MPETR P/R/
MEL0R/R 0 PL/ET/
C0M / L00C/ C/PT/LST/
D0 LUCR0
ALTA 6EkNCIA
GRYDORUFRPSDUWLOKDGR
R5HHanagement 88 - SETEMDR00UTUDR0 ZO11 hsmmanagement.cem.br 42 R5HHanagement 88 - SETEMDR00UTUDR0 ZO11 hsmmanagement.cem.br
o incio de agosto, uma
notcia correu o mun-
do. Caiu o reinado de
cinco anos da Exxon
Mobil como empresa
de maior valor de mercado dos Estados
Unidos, derrubado pela Apple, a criati-
va fabricante de iPhones, iPods e iPads.
Mesmo que ainda mude com as mars
de instabilidade das bolsas de valores,
esse ranking j conrmou a atualidade
do mestre da estratgia Michael Porter,
em dois grandes pontos: (1) a Apple o
exemplo acabado do modelo de cinco
foras de Porter e (2) a Exxon Mobil,
que pratica responsabilidade socioam-
biental empresarial (RSE), mas cujo
core business gera elevado impacto
ambiental, deixou de ser a empresa
norte-americana nmero um.
Assim como acertou nas cinco for-
as, Porter pode estar certo sobre a ban-
deira que ocializou este ano: a cria-
o de valor compartilhado (CVC), que
o valor econmico gerado por em-
presas atendendo a necessidades de
cunho socioambiental que sejam parte
de seu core business. O modelo ca-
pitalista se encontrava dentro de uma
redoma de vidro, onde s satisfazia ne-
cessidades convencionais de consumi-
dores convencionais; est na hora de as
empresas competirem de forma mais
abrangente e sosticada, explicou
Porter durante sua entrevista exclusi-
va a Jos Salibi Neto, chief knowledge
ofcer da HSM. Como se nota a seguir,
Porter est convicto de que apenas o
capitalismo e sua promessa de gerar
valor pode fazer com que os gestores
de negcios o consertem.
ec agiteu e mercade" da geste em-
presariaI em 0aves, ne Frum Ecen-
mice HundiaI de 2011, cem uma neva
sigIa: CC, de criae de vaIer cempar-
tiIhade lC5, na sigIa em ingIs, que
seria a substituta de k5E, respensabiIi-
dade secieambientaI empresariaI lC5k,
na sigIa em ingIs. 5e fei aceite per
parte significativa das empresas, tam-
bm sefreu resistncia ae pr a sus-
tentabiIidade" de escanteie. Passades
esses meses, a peImica centinua?
O pessoal de RSE ca bravo porque
entende que estamos dizendo que eles
no tm respostas ou que queremos
reinventar a roda deles. Falar em fazer
o bem e se preocupar com o futuro
do planeta um belo discurso, mas o
fato que a palavra sustentabilida-
de muito vaga para as empresas
com ns lucrativos. O que estamos
tentando fazer trazer o conceito de
sustentabilidade para o capitalismo,
em vez de mant-lo do lado de fora.
H grande nmero de debates inte-
lectuais acontecendo, o que natural,
pois, alm de termos pessoas que so
defensoras fervorosas da RSE, j temos
diversos mecanismos de classicao
de RSE e investimento responsvel, o
que no pode simplesmente ser joga-
do na lata do lixo. Mas estou convicto
quanto ao valor compartilhado.
0uaI a diferena reaI entre k5E e CC?
Um modo de diz-lo : se voc, de fato,
deseja causar impacto na sociedade,
encontre uma empresa que esteja lu-
crando enquanto aborda as questes
sociais que a preocupem e no uma
que faa bons relatrios sociais.
A RSE foi crucial para comear-
mos, no mundo inteiro, a abordar
esses assuntos mostrou que no po-
demos dilapidar o planeta em nome
de benefcios de curto prazo. Mas
sustentabilidade no operacional,
ela no pode ser embutida na ges-
to. S podemos ir alm na abordagem
dessas questes se conseguirmos colo-
c-las dentro do modelo capitalista.
Como as reaes mostram, no en-
tanto, no fcil a mudana de para-
digma que estamos propondo. Resol-
ver o impacto socioambiental deixaria
de ser visto como custo pelo acionista,
que passaria a encar-lo como opor-
tunidade de gerar valor econmico e,
assim, desejaria faz-lo.
ec j mudeu e centede que ensina
em Rarvard cem base nisse?
Mudanas nas universidades costu-
mam ser lentas, mas, para mudar o
paradigma, necessria, sim, uma
profunda reforma curricular. A ideia
da CVC precisa fazer parte de estrat-
gia, marketing, operaes etc. Estou
trabalhando em construir estudos de
caso de CVC. Agora, eu diria que o in-
teresse dos alunos pelo assunto tanto
que provavelmente eles mesmos exi-
giro as mudanas nas universidades.
Os alunos esto famintos por mudan-
as, enquanto a faculdade cresceu en-
sinando estratgia sempre do mesmo
jeito, operaes sempre do mesmo jei-
to, mar keting sempre do mesmo jeito,
porque olha tudo de trs para frente,
focando em como temos feito as coisas.
0 que precisaria mudar ne currcuIe de
marketing, per exempIe?
O curso de marketing ter de incluir
um segmento de como fazer marketing
e distribuio para pessoas de baixa
renda em vez de classe mdia.
5entimes certe ceticisme ne rasiI, at
entre es jevens, em reIae a k5E, sus-
tentabiIidade e cenceites afins -essa
histria de ganha-ganha" muitas ve-
zes tratada ceme piada...
Mas, na Amrica, garanto que os jovens
andam exultantes com o potencial do
valor compartilhado. Eles querem po-
der orgulhar-se de estar no ramo dos
negcios e sentir que o capitalismo
uma fora do bem; no desejam que o
trabalho da vida deles seja criar apenas
valor para os acionistas.
A entrevista de Jes 5aIibi Nete, CK0
da R5H de rasiI.
SE DESEJ/ C/US/R MP/CT0, EC0TRE UM/
EMPRES/ 0UE LUCRE C0M /S 0UEST0ES S0C/S E
/0 UM/ 0UE F/C/ D0S REL/T0R0S S0C/S
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0 jevem brasiIeire mestrade nas pes-
quisas se preecupa cem questes se-
ciais, sim, mas tambm quer se viabi-
Iizar financeiramente. Agera, diante
desse cIamer peIe capitaIisme de bem,
vec acha que demereu para tratar de
assunte, ceme aIguns sugerem?
Bem, no incio dos anos 1990, eu j tra-
tava do assunto, ao dizer que melhor
desempenho ambiental pode tornar a
empresa mais lucrativa, pois poluio
e desperdcio so indcios de uso pobre
de tecnologia ou seja, quem acreditou
em mim sabe, faz 20 anos, que melho-
rias ambientais signicam potencial-
mente mais lucros.
Veja: no corpo de meu trabalho, por
muito tempo, no prestei ateno no
gnero social. Mas desenvolvi h d-
cadas duas reas de trabalho que tm
tudo a ver com isso. Uma foi competiti-
vidade e desenvolvimento econmico,
o que comeou a sintetizar o papel do
local, da comunidade, da cidade e re-
gio em causar impacto no desempe-
nho dos negcios ali localizados. Foi o
que me levou ao conceito de cluster e
como o ambiente da comunidade ao
redor da empresa primordial para
seu sucesso.
O outro campo foi o de meu interesse
por lantropia, que comecei a mostrar
no artigo Philantropys new agenda:
creating value, escrito com Mark Kra-
mer, no nal de 1999. Em 2002, o as-
sunto evoluiu e rendeu mais um artigo
nosso: The competitive advantage of
corporate philantropy. Em 2006, pe-
gamos os conceitos de criao de valor
e lantropia e aplicamos a lantropia
aos negcios, o que resultou no artigo
Strategy and society, que abordava
como as questes sociais podem ser
colocadas dentro da estratgia e men-
cionava pela primeira vez a noo de
criao de valor compartilhado uma
meno bem rpida, s uma frase.
Foi a reao a esse ltimo artigo e o
trabalho inovador que vinha sendo fei-
to pela Nestl principalmente que nos
zeram prosseguir com a criao de
valor compartilhado. A que percebi
que no se tratava de lantropia, mas
sim de capitalismo.
tudo uma evoluo de pensa-
mento e que vai continuar evoluin-
do. De qualquer modo, no creio que
nem Estados Unidos, nem Brasil,
nem outros pases emergentes esto
livres das falhas do capitalismo que
estamos procurando consertar com
o conceito de CVC.
5eu Iivre kepensande a sade [ed.
eekman|, de 200b, tambm faIa disse...
Na viso mais ampla de capitalismo,
os problemas se tornam oportunidades
de negcios. Oportunidades criam va-
lor econmico e, sendo assim, um sis-
tema de sade eciente cria valor eco-
nmico, diminuir poluio cria valor
econmico, melhorar a segurana no
trabalho cria valor econmico, satisfa-
zer as necessidades dos consumidores
de baixa renda cria valor econmico.
No adianta; essas melhorias so-
cioambientais tm de ser do interesse
econmico das empresas. O capita-
lismo o que defende o interesse da
empresa, por isso s vamos resolver
nossos problemas por meio dele.
Per que e case da NestI de criae de
vaIer cempartiIhade e ne de k5E? EIe
pederia ser descrite ceme k5E...
Eu me rero sempre s centrais de
compra de leite que a Nestl implan-
tou nas cidades indianas. Eu diria que
pode ser descrito como responsabilida-
de socioambiental estratgica, que a
CVC. O que a Nestl fez foi aperfeioar
o contexto competitivo, promovendo
treinamento dos produtores rurais;
oferecendo-lhes assistncia tcnica de
agrnomos e veterinrios; patrocinan-
do a perfurao de poos de gua para
o gado. Os cerca de 75 mil produtores
rurais de l melhoraram seu padro de
vida e caram mais produtivos, o que
reverteu em lucro para a Nestl.
seu cenceite de cIuster! Temes um
case simiIar cem a 5yngenta ne rasiI,
em que eIa treineu e apeieu es distri-
buideres de seus predutes, e que fei
ALTA 6EkNCIA
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benfice para e negcie -ne eram pe-
bres, mas isse deve ter se refIetide nas
cemunidades de que participavam...
O conceito de criao de valor com-
partilhado se junta a meu trabalho
sobre clusters e localizao. E tudo se
baseia nos fundamentos da estratgia
posicionamento, trade-offs, vantagem
competitiva, cadeia de valor nica. O
que meu novo trabalho faz ampliar as
oportunidades para as empresas pen-
sarem em como gerar vantagem com-
petitiva, posicionamento, trade-offs etc.
Ceme ficam es cIusters, uma subverse
sebre cencerrncia te grande quante e
vaIer cempartiIhade, Iuz da CC?
O valor compartilhado tenta trazer o
conceito de cluster para a linha prin-
cipal de desempenho de uma empresa
individual, em vez de deixar que conti-
nue a ser visto como apenas uma for-
ma de desenvolver uma regio.
Eu sinceramente acho que criao
de valor compartilhado ser a chave
para administrar vantagem competi-
tiva no futuro. As oportunidades que
esse conceito apresenta sero os gran-
des diferenciadores nos prximos 20
anos no faltam evidncias disso.
Per exempIe?
As empresas alimentcias que vo alm
de nos fornecer comida para carmos
mais gordos e abraam o conceito de
nutrio, ligada a sade e bem-estar,
so timos exemplos. Elas vm resseg-
mentando seu mercado e compreen-
dendo novas oportunidades de diferen-
ciao com essa ideia.
As empresas farmacuticas que tm
se sado melhor so as que encontra-
ram uma forma de abrir novos merca-
dos com consumidores de baixa renda
em reas remotas elas no pensam
apenas em vender medicamentos a
quem pode comprar, mas tambm
buscam maneiras de melhorar o siste-
ma de sade dos pases.
Ceme a CC medifica, eu cempIementa,
eutres cenceites seus?
Meus conceitos principais continuam
sendo to importantes quanto antes.
Organizaes ainda precisam man-
ter uma posio competitiva nica e,
para isso, no podem tentar satisfazer
toda e qualquer necessidade de cada
um de seus consumidores ou seja,
persiste a necessidade de fazer esco-
lhas, trade-offs.
Os conceitos de trade-offs, posiciona-
mento, vantagem competitiva vm do
conceito de cadeia de valor, ou seja,
de que preciso congurar a empresa de
forma a competir de maneira diferen-
ciada para obter uma vantagem.
O que acontece com o conceito de
valor compartilhado que ns alarga-
mos as oportunidades para estratgia,
posicionamento, vantagem competiti-
va; no pensamos mais nesses concei-
tos de uma maneira estreita. Exemplo
prtico: em vez de termos um produto
que s satisfaz as necessidades con-
vencionais, agora possvel adicionar
as necessidades da sociedade no bolo.
Do mesmo modo que pensamos
em criar vantagem e ecincia com a
gesto de nossa cadeia de valor, tam-
bm podemos pensar em faz-lo com
a gesto de energia, recursos e impacto
ambientais ali dentro. A notcia boa!
Passamos a ter um novo grupo de fer-
ramentas e oportunidades para estra-
tgia e criao de vantagem dentro da
cadeia de valor.
F~. l:s oe~o~s que o :o:le~ne:i~:o Mi~e Po:le: e i:o:lesl~ve
ne:le un oos oe:es nu:oi~is oo pe:s~ne:lo oe qesl~o, posi~o que ee
o:sl:uiu on n~is oe 18 iv:os puLi~oos, seu l:~L~o ono p:oesso: e
pesquis~oo: o~ ~:v~:o Dusi:ess Soo e seus se:vios oe o:sulo:i~ ~
o:q~:i.~oes puLi~s e p:iv~o~s
esle nu:oo n~o:il~:i~ne:le io:o~sl~, i:ue:i~oo pe~ noi~ en
su~ u:~o is~i.~lo:i~ e eli~l, ee ~ine:le ~p~:ee:i~, nesno on
seu :~oi~isno, e:l:e os pe:s~oo:es que eq~:~n pe:lo o~ u:~:inio~oe
un q:upo que, ossenos o:l~:, l~ve. :en oup~sse looos os oeoos oe
un~ n~o Se Pele: D:ue: osse :ep:ese:l~oo peo poeq~:, o oeoo que
oie:e:iou o onen :~ evou~o, Po:le: ~:i~ ~s ve.es oo i:oi~oo:
Po: luoo isso, ~p~:e:lene:le o nu:oo se oes~oslunou oe ve: Mi~e
Po:le: se: :ili~oo e esl:~:ou qu~:oo su~ p:oposl~ oe :i~~o oe v~o:
onp~:li~oo oi :eeLio~ on oeso:i~:~ ~o, ee oi nesno nuilo
Len :eeLioo pe~ onu:io~oe enp:es~:i~ en D~vos, :o Fo:un Eo:onio
Mu:oi~, o:oe ~p:ese:lou ~ ioei~ e ~ ioe:~:~ o~ enp:es~ L:~siei:~ Pel:o
L:~s esleve e:l:e ~s que o ~p~uoi:~n
Po:en o que se viu :~ noi~ :o pe:ooo suLseque:le o:~n one:l~:ios
i::il~oos, p~:~ ulii.~: un~ p~~v:~ oo p:op:io Po:le: ~o esl~ ~:o se
Po:le: oesoL:iu ono neo:~: ~ ~lu~ n~:ei:~ oe ~.e: :eqoios, oe~
:ou un~ p:esliqios~ :evisl~, i:si:u~:oo que ee eqou ~l:~s~oo ~o len~
~i:o~ que en :one oe un :iqo: nelooooqio
/ ve:o~oei:~ quesl~o po: l:~s o~s :li~s ~ Po:le:, ~en oe un~ possve
:e~~o ~ su~ i:sl:~:siq:i~ o:eilu~, l~ve. se~ o nesno nolivo que ~.
on que se~ l~o eoqi~oo e ~~n~oo en ~qu:s q:upos. ~ nuo~:~ :eque
:io~ e qiq~:les~ e ~neo:o:l~oo:~ Po:le: o:sequi:~ vi~Lii.~: ~ nuo~:~
oo ~pil~isno
E un~ i:oq:il~, n~s l~ve. se~ ee quen len ~ n~io: p:oL~Liio~oe oe
suesso Cono ~ Te Eo:onisl enL:ou, :u:~ se pooe suLeslin~: ~
e:e:qi~ e ~ ~nLi~o i:leelu~is oe Mi~e Po:le: Ee ~ i:ou su~ L~:
oei:~ en ~npos i:lei:os oe o:eine:lo qe:e:i~ e esse pooe, sin, se:
n~is un oe seus oon:ios
/ LUT/ 0E P0kTEk
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A pergunta que ne quer caIar: e fra-
mewerk cenvencienaI de estratgia j
ne basta para gerar vantagem?
Ele no basta mais. Ns nos tornamos
to competentes em pratic-lo que ele
est perdendo sua eccia.
0uaI e papeI des eutres ateres ne
precesse, ceme es gevernes, que
tentam reseIver e capitaIisme, mas
parecem meie perdides?
Governos normalmente possuem re-
cursos limitados e, alm disso, so ine-
cientes. Estamos trabalhando ativa-
mente em analisar o papel do governo
no novo panorama da CVC, ou seja, em
como cada governo pode agir de modo
a incentivar mais ainda o setor privado
a tratar dessas questes.
A CC serve para 0N6s? 0 rasiI um
pas prdige em erganizaes ne ge-
vernamentais -temes benchmarks mun-
diais de inevae em geste seciaI.
As ONGs tm sido muito celebradas,
mas no esto resolvendo os proble-
mas. Levantam muitos fundos, geram
publicidade, mas pecam na apresen-
tao de resultados e mudanas. Isso
ocorre, muitas vezes, porque as ONGs
so pequenas e com frequncia assu-
mem uma postura hostil s empresas,
em vez de fazerem parcerias.
Ns [no FSG, ou Foundation Strategy
Group, rma de consultoria de impac-
to ambiental de que Porter participa,
fundada em 2000] estamos trabalhan-
do com o setor de ONGs, descobrindo
como podem se reinventar para im-
pactar mais a sociedade, e uma das
principais formas de fazer isso tra-
balhar muito mais em parceria com o
setor privado.
Ceme uma empresa que pratica k5E faz
a transie para a CC?
Primeiramente, no se pode perder de
vista que RSE no foi intil; tratou-se
de um primeiro grande passo em dire-
o a tornar as empresas mais sens-
veis ao ambiente em que operam.
O segundo passo entender que a
RSE no a forma mais potente para
a empresa afetar a sociedade e que h
outro modo ecaz de faz-lo, por meio
do core business da empresa.
A deve-se partir para olhar a cadeia
de valor da organizao e descobrir
quais questes sociais e ambientais so-
frem o maior impacto de suas ativida-
des para, ento, entender que oportuni-
dades potenciais nascem disso.
O que eu acho que vamos ver so
empresas ainda mantendo uma agen-
da paralela de RSE, cumprindo a lei,
fazendo doaes a caridade e, em pa-
ralelo, comeando a testar atividades
que tenham impacto positivo sobre seu
core business.
5eu Iivre sebre e sistema de sade era
interessantssime e ne teve e impacte
prtice esperade. ec ne teme que
isse se repita cem a CC?
Como eu disse, necessria uma nova
forma de pensar sobre tudo isso, algo
que no acontece da noite para o dia.
Exemplos bem-sucedidos so o me-
lhor motor da mudana e empresas
como Nestl, Unilever, Novartis, Coca-
-Cola so alguns deles. Estamos tra-
balhando na coleta de mais exemplos
para provavelmente outro artigo, em
que vamos explicar ainda mais a CVC.
Os debates globais sobre essas
ideias tambm ajudam. H poucas
semanas tivemos uma reunio com
40 das empresas multinacionais lde-
res mundiais e o debate no foi sobre
a CVC conceitual, mas j sobre como
implant-la em detalhes, tais como fa-
zer com que as unidades operacionais
compreendam esses conceitos em vez
ALTA 6EkNCIA
E :~s eo:oni~s ene:qe:les que se v n~io: o:si:i~ oo pooe: oos v~
o:es onp~:li~oos nuilo n~is oo que :~ n~io:i~ o~s eo:oni~s n~ou
:~s / ~i:n~~o oi eil~ po: Mi~e Po:le: ou:~:le ~ e:l:evisl~ exusiv~
~ R5H Hanagement e ee se L~sei~ :~s :eque:les o:ve:s~s que n~:len
on ~ onu:io~oe enp:es~:i~ en p~ses ono Pe:u, CoonLi~ e Cie,
e:l:e oul:os o~ /ne:i~ L~li:~ e oo nu:oo
0s qeslo:es oe p~ses ene:qe:les :eo:een n~is ~ine:le ~ exis
l:i~ oe nuilos p:oLen~s :~ soieo~oe nooe::~ e ~onilen que ~s en
p:es~s ln oe se ~oi~:l~: en Lus~ oe un~ sou~o p~:~ ees E l~nLen
~ e:le:oen que isso :~o e vi~ve po: neio oe ~:io~oe ou se:oo oo Len,
n~s n~xini.~:oo o pooe: oo ~pil~isno Ees pooen s~i: :~ :e:le :i~:oo
eossislen~s oe ne:~oo p~:~ eq~: ~os o:sunioo:es :~o o:ve:io
:~is, oi. o espei~isl~ oe ~:v~:o
Sequ:oo Po:le:, ~ le:o:i~ oe :esine:lo eo:onio oLse:v~o~ ~qo:~
:~s eo:oni~s en oese:vovine:lo, e:l:e ~s qu~is o D:~si, :~o ~oi~, oe
nooo ~qun, ~ :eessio~oe oe nooii~: ~ esl:~leqi~ sequ:oo ~ :i~~o
oe v~o: onp~:li~oo 0s q:~ves p:oLen~s soi~is e ~nLie:l~is que os
p~ses ene:qe:les exiLen :~o esl~o se:oo souio:~oos pe~s i:sliluioes
l:~oiio:~is peo ne:os, :~o on ~ :~pioe. :eess~:i~, one:l~ o p:oes
so: E ees e:l~ne:le se:~o, en ~qun po:lo :o ulu:o, e:l:~ves ~ o:li:ui
o~oe oesse :esine:lo
~, po:en, un~ olin~ :oli~. :~ opi:i~o oe Po:le:, ~s nuli:~io:~is
on seoe en p~ses ene:qe:les q~:~:~o un~ v~:l~qen siq:ii~liv~
oi~:le oe su~s o:o::e:les nu:oi~is se nuo~:en p~:~ o sislen~ oe C\C,
usl~ne:le po: le:oe:en ~ o:ee: neo: ~s :eessio~oes ~ se: ~le:
oio~s En oul:~s p~~v:~s, onp~:i~s eu:opei~s ono esle, ov~:lis e
U:ieve: esl~o :e~ne:le :i~:oo v~o: onp~:li~oo, n~s, qu~:oo nulis
L:~siei:~s, i:oi~:~s e i:es~s o i.e:en oe n~:ei:~ sislen~li~, oe:l:o oe
su~ esl:~leqi~, pooe:~o qe:~: ~i:o~ n~is oie:e:~
EMER0ETES FA0kECI005
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de somente o quadro corporativo e o
departamento de RSE.
Hesme cem seu cacife, e trabaIhe de
RrcuIes de cenvencer as empresas
dessa neva vise ne e assusta?
Voc sabia que o conceito de que a
empresa se benecia de um cluster
forte ainda no ensinado na maioria
das escolas de negcios? Mas ele con-
tinua ganhando fora. Sobre a CVC,
vou falar, e repetir, e falar novamen-
te, ilustrando com exemplos reais:
h uma forma de capitalismo nova a
nossa espera, muito mais sosticada
que a atual, neoclssica. E, se mu-
darmos a viso articial de que h
uma distino entre social e econmi-
co, as oportunidades de crescimento e
lucratividade nos prximos 10 ou 15
anos vo disparar.
Vou lembrar que todo negcio se
baseia em atender a necessidades no
atendidas, no isso? Pois existe um
nmero imenso de necessidades da so-
ciedade que no foram atendidas, basta
enxergar isso. Agora, os consumidores
no tm necessidade de que as empre-
sas possuam novos modelos de tica,
responsabilidade social ou que sejam
boazinhas. Existem, lgico, alguns pro-
blemas sociais ao redor dos quais no
se pode criar um modelo de negcio e
a precisamos de ao governamental
e de ONGs.
Tambm vou enfatizar que o mo-
delo capitalista tem, pelo menos,
duas vantagens nicas: escalvel
expande-se sem limites e ecien-
te porque h motivao e recompen-
sa para fazer as coisas e punio para
quem no faz. So vantagens muito
poderosas e os problemas socioam-
bientais que enfrentamos requerem
solues poderosas assim.
ALTA 6EkNCIA
R5H Hanagement
/ enp:es~ ~lu~ islo:i~ne:le exuiu os o:suni
oo:es oo p:oesso oe :i~~o oe v~o: e esl~ p:oq:~
n~o~ p~:~ ~ p:oou~o en ~:q~ es~~ e eii:i~ oe
uslos i:le::os, o que ~ lo::~ i:~p~. oe se o:e:
l:~: :o que e e exle::o, se: exve e :espo:oe: ~os
i:oivouos
Ess~ e ~ expi~~o que Sos~:~ ZuLo ve~ R5H
Hanagement : /', p~qi:~ 8o{ oeu p~:~ ~ :eessio~oe
oe l:o~: o ~lu~ ~pil~isno qe:e:i~ o~ e:~ i:ousl:i~,
ono e~ o oe:oni:~, peo ~pil~isno oisl:iLuoo, L~
se~oo en :eoes uio~s oe o::eeoo:es oe p:ooulos e
se:vios, un~ ioei~ ~:~ l~nLen e:l:e os pe:s~oo:es o~
iLe:ulu:~ /ssin ono Sos~:~, v~:ios pe:s~oo:es
vn oispul~:oo o p:ivieqio oe p:opo: o :ovo ~pil~is
no, oesoe Pele: Se:qe e su~ :evou~o :eess~:i~, que
o:ou.i:~ ~ un ~pil~isno oo o:eine:lo, sislni
o ve~ ~:liqo :~ p~qi:~ ZO{, ~le Roqe: M~:li:, o~ Roln~:
Soo, que oee:oe ~ l:o~ oo v~o: p~:~ o ~io:isl~ peo
v~o: p~:~ o ie:le
~o s~o ~pe:~s esluoiosos, :o e:l~:lo, os ~:oio~los ~
p~is oo :ovo nooeo Enp:es~s ono T~l~ 0:oup, 0ooqe,
\oe Fooos e ~ :eoe ~l~~oisl~ Coslo esl~o ~oe:i:oo
~ un novine:lo ~n~oo ~pil~isno o:sie:le, que
oee:oe ~Le:l~ne:le o iv:e ne:~oo, ~ o:o:::i~, ~
iLe:o~oe oe ~ssoi~~o e o ~poio ~os enp:ee:oeoo:es,
n~s l~nLen ~ o~Lo:~~o, ~ onp~ix~o e ~ :i~~o oe
v~o: p~:~ ~ soieo~oe
Ess~s enp:es~s l~nLen :eeil~n ~ ioei~ o~ :espo:
s~Liio~oe soio~nLie:l~ enp:es~:i~, ~eq~:oo que
RSE e un o:eilo inposlo oe o:~, qe:~:oo :esisl:i~s,
e que o p:oposilo :oL:e p:eis~ su:qi: oe:l:o o~ onp~
:i~ e :~lu:~ne:le, p~:~ que ~~ ~~o
Du:~:le os ulinos 1O ~:os, o Co:sious C~pil~isn
:slilule CCl ~:~isou ~qun~s o:q~:i.~oes que oes~
i~n ~ s~Leoo:i~ o:ve:io:~ oos :eqoios e n~peou ~
qun~s ~:~le:sli~s. p~q~n n~is ~ seus enp:eq~oos
oo que ~s enp:es~s o:o::e:les e, nesno ~ssin, s~o
:e:l~veisl, o~Lo:~n on ~s onu:io~oes p:oxin~s ~
enp:es~, ln exee:le se:vio ~o ie:le, uio~n p~:~
que su~s ope:~oes se~n susle:l~veis e ~niq~veis on
o neio ~nLie:le, e :~o :espo:s~Lii.~n ~ soieo~oe po:
seus uslos
R~e:o:~ Sisooi~, nenL:o u:o~oo: oo novine:lo, p:o
esso: oe n~:eli:q o~ De:ley U:ive:sily, oe M~ss~usells,
EU/, e ~ulo: oe sele iv:os, e:l:e ees 0 seq:eoo o~s enp:e
s~s n~is que:io~s eo Doon~:l, ~ssi:~~ que ~s enp:es~s
o:sie:les i:v~:i~vene:le nosl:~n neo: oesenpe:o
oo que su~s o:o::e:les, en oive:s~s :e:les, l~is ono.
- Desli:~n ~ su~s ~np~:~s oe n~:eli:q ~pe:~s e:
l:e 1O% e ZE% oo que i:vesle ~ neoi~ o~s onp~:i~s oo
nesno selo:, po:que :~o p:eis~n i:vesli: n~is, seus
ie:les :~lu:~ne:le ~~n Len oe~s
- Reqisl:~n :veis nuilo L~ixos oe :ol~livio~oe oe pes
so~, poup~:oo oi:ei:o en o:l:~l~~o e ~p~il~~o
seus u:io:~:ios se oesl~~n l~nLen pe~ p:ooulivio~oe
sso, ~pes~: oe :oli:ei:~ne:le p~q~:en neo:es s~~:ios
oo que ~ neoi~ selo:i~
- Tn uslos ~oni:isl:~livos ne:o:es, pois os u:io:~
:ios ~s ~uo~n ~ o:l~: oespes~s que :~o ~:ese:l~n
v~o:, ~le en ile:s que es oi.en :espeilo oi:el~ne:le,
ono p~:os oe s~uoe
/ C0RRD/ P/R/ RE\ET/R 0 C/PT/LSM0
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