INTRODUCCIN A LA METODOLOGA SEIS SIGMA

INTRODUCCIN A LA METODOLOGA SEIS SIGMA

Seis sigma es un sistema administrativo que utiliza tcnicas de planeacin y administracin estratgica y de forma preponderante tcnicas estadsticas Tiene como meta una reduccin en los niveles defectuosos hasta 3.4 PPMs A mayor nmero de Sigmas, el nivel de calidad aumenta y sus Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO) disminuye, un ejemplo se muestra en la figura 2.

1999-2003 1996-1998 1994-1996 1988 1985-1987

SS entra en las finanzas, educacin y gobierno SS entra en la qumica, salud y servicios GE y resultados de seales aliadas popularizadas para la metodologa de fabricacin Seis Sigma ayud a Motorola a obtener el premio Baldrige Desarrollado y desplegado en Motorola

PPM Prescripciones escritas Aviso de impuestos Cuentas de restaurantes Proceso de nminas Manejo de equipaje La mejor clase Nivel de seguridad en las aerolneas 7

1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1

INTRODUCCIN AL CASO DE ESTUDIO El siguiente caso representa una porcin de un proyecto de seis sigma emprendido para reducir la rotacin de empleados. Una compaa enfrent una tasa de rotacin del 25% por ao con casi la mitad de empleados que se iba por cuenta propia y la otra mitad finiquitada por otras razones. Se form un equipo para estudiar y recomendar soluciones, sigui la metodologa Seis sigma.

PROCESO SEIS SIGMA

Lmite de baja especificacin - Lower Specification Limit Lmite de ms alta especificacin Upper Specification Limit

(LSL)

(USL)

PASO 1. IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD DE Requisicin MEJORA La tasa de rotacin fue determinada como primera medicin. 25% Primero deban entender el proceso de contrataciones, de manera que el equipo desarroll un mapa de procesos. Se identificaron las entradas y salidas.

de personal

Anuncio de empleo

Filtrado de solicitudes
Solicitudes Currculo Disponibilidad del sueldo Slo candidatos calificados son entrevistados

Nombre del puesto Horas de trabajo Formas llenas Descripcin del Puesto Razn de requerimientos puesto anunciado contratacin Rango salarial Responsabilidades identificados Medios de anuncio

Entrevista

Revisar referencias
Candidatos evaluados apropiadamente

Aprobacin de la oferta

Pautas Calendario Preguntas

Cuestionario de Determinar Objetivos referencias Responhistorial, Contactos asistencia, sabilidad desempeo Salario

Aprobacin del presidente

Hacer la oferta
El candidato Da de inicio Carta de oferta apropiado acepta la oferta Acomodos

PASO 2. IDENTIFICAR MODOS DE FALLA EN EL PROCESO CON AMEF Las causas principales de fallas en el proceso fueron las preguntas errneas que se realizaron (RPN 720) y que los objetivos y responsabilidades no estaban definidos con claridad (RPN 420) El siguiente RPN Ms alto indic que los objetivos y responsabilidades no estaban definidos por completo.

PASO 4. DETERMINAR LAS MEDICIONES DE DESEMPEO

ste fue definido como la tasa de rotacin al final de un periodo de evaluacin. Nmero de empleados que abandonaron la empresa / nmero total de empleados

Nmero de empleados que abandonaron la empresa / nmero total de empleados

PASO 5. VALIDAR EL SISTEMA DE MEDICIN

Cmo se evala la curricula y qu criterios se siguen para aceptar o rechazar? Qu sucede si un buen candidato es rechazado o si pasa uno deficiente? Cmo son evaluados los resultados de las entrevistas? Se califican las entrevistas? Las calificaciones son consistentes entre los entrevistadores? Existe un sistema de medicin dispuesto o se basa en corazonadas?

Minimizar la variacin Centrar el proceso

PASO 6. DETERMINAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Una vez que se determin que el proceso de medicin es aceptable se evalu la capacidad del proceso. El grfico indica una tasa de rotacin mensual del 2.1% y anual del 25.2% Por lo que realizando la conversin a nivel sigma se tiene un nivel de 1.02 sigmas. Se plantea la meta de elevar a 2.52 sigmas para el siguiente periodo (corto plazo) Se implementarn acciones, haciendo reevaluaciones y replantendose metas.

PASO 7. IDENTIFICAR LA RAZN QUE AFECTA EL DESEMPEO

Los datos indican que la asistencia y el desempeo laboral fueron las causas principales de las terminaciones. Los empleados que renunciaron lo hicieron por que encontraron una mejor oportunidad de empleo o por que cambiaron de ocupaciones

PASO 8. VERIFICAR RELACIONES ENTRE ENTRADAS Y SALIDAS

Fueron identificadas por el equipo dos causas principales del pobre desempeo del proceso: 1. Los objetivos y responsabilidades no estn definidos claramente. 2. Los empleados no fueron filtrados apropiadamente por las habilidades y actitudes requeridas. Se valid la relacin de puntuacin contra el desempeo laboral de empleados valiosos. Realizndose una prueba de medias para verificar si lo que se pregunta es lo que se requiere en el puesto de trabajo.

LS L

VOC Parmetro s Crticos Y= f(X1,X2,X3 ,Xn) LP L UP L

US L

VOC =2 Pp = VOP VOP

3 6

PASO 9. REEVALUAR LA CAPACIDAD DE PROCESO

PASO 10. PROCESO DE CAMBIOS PARA REFLEJAR EL MTODO MEJORADO

Los cambios adscritos con la mejora en la tasa de rotacin son: Preguntas de entrevista consistentes en puntuacin 2.Revisin de referencias mas robustas 3.Definicin de responsabilidades y objetivos laborales
1.

Con el fin de determinar si las mejoras fueron efectivas se reevalu el proceso. Se contrast un periodo de tres meses antes de las mejoras contra tres meses despus de la mejora. Una prueba de ji cuadrada demostr que los periodos fueron estadsticamente diferentes.

Paso 11. Plan de control