Edmarson Bacelar Mota

Consultor do Instituto MJC

edmarsoninstitutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br
Edmarson Bacelar Mota
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"No h vento favorveI para aqueIe que no sabe aonde vai".
Sneca
"Quando voc rouba de um outro pIgio. Quando rouba de vrios
pesquisa".
Wilson Mizner
"A maior dificuIdade do mundo no fazer com que as pessoas aceitem novas
idias, mas sim faz-Ias esquecer as veIhas".
John Maynard Keynes
"Toma conseIho com o vinho, mas depois decide com a gua".
Benjamin Franklin
"Senhor,
Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas e,
principaImente, a sabedoria para distinguir umas das outras".
Santo Incio de Loyola
"No h vento favorveI para aqueIe que no sabe aonde vai".
Sneca
"Quando voc rouba de um outro pIgio. Quando rouba de vrios
pesquisa".
Wilson Mizner
"A maior dificuIdade do mundo no fazer com que as pessoas aceitem novas
idias, mas sim faz-Ias esquecer as veIhas".
John Maynard Keynes
"Toma conseIho com o vinho, mas depois decide com a gua".
Benjamin Franklin
"Senhor,
Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas e,
principaImente, a sabedoria para distinguir umas das outras".
Santo Incio de Loyola
ALGUMAS REFLEXES (1) ALGUMAS REFLEXES (1)
"No existe nenhum caminho sem riscos para o futuro;
devemos escoIher que srie de riscos desejamos correr".
%heobald
No basta o remdio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo
de vaIidade.
"Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos,
construa cata-ventos".
Claus Mller
Todas as situaes tm uma pequena parte de "importncia" e
Deve-se sempre procurar a "essncia" das situaes.
Uma grande parte de detaIhes desnecessrios ("bagao").
"Mais que as idias, so os interesses que separam os homens".
Charles Alexis de %ocqueville
"No existe nenhum caminho sem riscos para o futuro;
devemos escoIher que srie de riscos desejamos correr".
%heobald
No basta o remdio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo
de vaIidade.
"Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos,
construa cata-ventos".
Claus Mller
Todas as situaes tm uma pequena parte de "importncia" e
Deve-se sempre procurar a "essncia" das situaes.
Uma grande parte de detaIhes desnecessrios ("bagao").
"Mais que as idias, so os interesses que separam os homens".
Charles Alexis de %ocqueville
ALGUMAS REFLEXES (2) ALGUMAS REFLEXES (2)
"CONTNUAR FAZENDO O QUE
SEMPRE FZEMOS E ESPERAR
RESULTADOS DFERENTES
"CONTNUAR FAZENDO O QUE
SEMPRE FZEMOS E ESPERAR
RESULTADOS DFERENTES
UMA DEFINIO DE INSANIDADE UMA DEFINIO DE INSANIDADE
"O fongrafo ... no tem nenhum valor comercial
%homas Edison,
referindo-se sua prpria descoberta, em 1880
"Vo com mquinas mais pesadas do que o ar invivel e
insignificante, se no impossvel
Simon Newcomb,
astrnomo de renome, em 1902
"Mulher sensvel e responsvel no deseja votar
rover Cleveland, 1905
"Os grupos com guitarras esto acabando
ecca Records, ao dispensar os Beatles (1962)
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS.) (1)
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS.) (1)
"Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar
arry Warner
arner Brother Pictures, 1927
"Creio que no mundo existe mercado para uns cinco
computadores
%homas J. Watson,
Presidente da IBM, 1943
"No h qualquer razo para as pessoas terem um computador
em casa
Ken Olsen,
Presidente da DigitaI Equipment Corporation (DEC), 1977
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS.) (2)
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS.) (2)
PORQUE A TOMADA DE DECISES
UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR
PORQUE A TOMADA DE DECISES
UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR
SOBRECARGA DE INFORMAES
UM RITMO DE MUDANAS ACELERADSSIMO
INCERTEZA CRESCENTE
POUCOS PRECEDENTES HISTRICOS
DECISES FREQENTES
DECISES MAIS IMPORTANTES
METAS CONFLITANTES
MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAO
MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS
APOSTAS MAIS ALTAS
O PROCESSO DECISRIO
COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
O PROCESSO DECISRIO
COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
DECISES
Liderana
Razo
InteIigncia
EmocionaI
ModeIo de
Gesto
NveI de
Burocratizao
Comunicao
ResoIuo de
ConfIitos
Grau de
Democratizao
Negociao
Percepo
Criatividade
FATORES QUE
NFLUENCAM OS RESULTADOS
FATORES QUE
NFLUENCAM OS RESULTADOS
AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA
DECISO, POR MEIO DE UM BOM !ROCESSO DE DECISO.
PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS
RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VM OS BONS RESULTADOS.
H TRS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:
POSSIBILIDADES
FATORES NCONTROLVES, A SORTE etc
DECISO
O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECSO
EXECUO
MPLEMENTAO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE
OS TRS FATORES QUE
DETERMINAM RESULTADOS
OS TRS FATORES QUE
DETERMINAM RESULTADOS
FAZER
DECDR
POSSBLDADES
RESULTADOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS
QUADROS
REUNO DE NTELGNCAS
OBTENO DE CONCLUSES
APRENDZADO COM A EXPERNCA
QUADROS
REUNO DE NTELGNCAS
OBTENO DE CONCLUSES
APRENDZADO COM A EXPERNCA
Reunio de
InteIigncias
Obteno de
ConcIuses
Aprendizado com
a Experincia
Quadros
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS
QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem
toma decises observa a questo e define parmetros para os
aspectos da situao que considera importantes e tambm para
os que no considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir
uma opo em lugar de outra.
QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem
toma decises observa a questo e define parmetros para os
aspectos da situao que considera importantes e tambm para
os que no considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir
uma opo em lugar de outra.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (1)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (1)
REUNO DE NTELGNCAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j
conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos
"desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face
incerteza.
importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas
suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que
confirmem suas crenas.
REUNO DE NTELGNCAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j
conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos
"desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face
incerteza.
importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas
suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que
confirmem suas crenas.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (2)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (2)
OBTENO DE CONCLUSES
Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso
sbia. As pessoas no podem tomar boas decises
consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na
experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio.
Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas,
como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas
gastas com pensamento desorganizado. sso particularmente
verdadeiro em configuraes de grupos.
OBTENO DE CONCLUSES
Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso
sbia. As pessoas no podem tomar boas decises
consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na
experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio.
Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas,
como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas
gastas com pensamento desorganizado. sso particularmente
verdadeiro em configuraes de grupos.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (3)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (3)
APRENDZADO COM A EXPERNCA
Quem toma decises pode aprimorar continuamente suas
habilidades somente pelo aprendizado sistemtico com os
resultados de decises anteriores.
Alm disso, se o aprendizado comea quando uma deciso
implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros
aprimoramentos deciso ou plano de implementao, o que
pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.
APRENDZADO COM A EXPERNCA
Quem toma decises pode aprimorar continuamente suas
habilidades somente pelo aprendizado sistemtico com os
resultados de decises anteriores.
Alm disso, se o aprendizado comea quando uma deciso
implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros
aprimoramentos deciso ou plano de implementao, o que
pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (4)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AS QUATRO ETAPAS (4)
PENSAMENTO LINEAR PENSAMENTO LINEAR
UMA CAUSA
UM PROBLEMA
UMA SOLUO
PENSAMENTO SISTMICO PENSAMENTO SISTMICO
VRAS CAUSAS
UM PROBLEMA
VRAS SOLUES
QUESITOS DE UMA INFORMAO QUESITOS DE UMA INFORMAO
QUALIDADE
ADEQUAO
OPORTUNIDADE
CLAREZA
RELATIVIDADE
CUSTO
INFORMAO INFORMAO
CICLO DO APRENDIZADO CICLO DO APRENDIZADO
GNORNCA
CONFLTO
CONHECMENTO
SABEDORA
FONTES DE
RESTRIO COGNITIVA
FONTES DE
RESTRIO COGNITIVA

CAPACDADE LMTADA DE PROCESSAMENTO

DO CREBRO HUMANO
DESCONHECMENTO DE TODAS AS
ALTERNATVAS POSSVES PARA
RESOLVER O PROBLEMA
NFLUNCA DOS ASPECTOS
EMOCONAS E AFETVOS
NVEIS DE INCERTEZA NVEIS DE INCERTEZA
Um Futuro Bem Claro
1
2
3
Futuros Alternativos
Uma Faixa de Futuros
Ambigidade Verdadeira
ESCOLHA: UMA PIRMIDE DE ABORDAGENS ESCOLHA: UMA PIRMIDE DE ABORDAGENS
Escolha ntuitiva
(julgamentos baseados na experincia)
Procedimentos Heursticos
(atalhos genricos e adequados)
Ponderao de Decises
Anlise de Valor
PIRMIDE DE ABORDAGENS
Prs e Contras de Cada Tipo
PIRMIDE DE ABORDAGENS
Prs e Contras de Cada Tipo
Mtodo Utilizado Qualidade Esforo Transparncia
*
INTUIO Baixa Baixo Muito baixa
REGRAS Moderada Pequeno Moderada
PONDERAO AIta AIto/Baixo
**
Muito aIta
ANLISE DE VALOR Muito AIta Muito AIto Em geraI baixa
* A "transparncia indica quo fcil verbalizar a regra e tambm para convencer ou legitimar a deciso frente aos
outros
** Construir um modelo de ponderao de importncia exige muito esforo na primeira vez,
porm depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numricos
PROCESSO DE DECISO
ModeIo Auren Uris
PROCESSO DE DECISO
ModeIo Auren Uris
ETAPAS:
1. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
3. COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS
4. CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADAALTERNATIVA
5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA
6. EXECUO E AVALIAO
MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
3. OBSERVAO DA SITUAO
4. ANLISE DO PROBLEMA
5. AO
6. VERIFICAO
7. NORMALIZAO
8. CONCLUSO
CCLO PDCA CCLO PDCA
CCLO PDCA CCLO PDCA
CCLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
CCLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 Identificao do problema
Passo 2 Observao
Passo 3 Anlise
Passo 4 Plano de ao
Passo 5 Ao
Passo 6 Verificao
Passo 7 Padronizao (ou NO)
Passo 8 Concluso
HORA da VERDADE
FRONT OFFCE (Proscnio, Palco)
BACK OFFCE (Bastidores, Retaguarda)
MELHORA CONTNUA (Kaizen)
NOVAO
"q e "Q
ALGUNS CONCETOS. ALGUNS CONCETOS.
NCUBADORAS DA QUALDADE NCUBADORAS DA QUALDADE
Incubadora BENIGNA
(via CUSTOS DA QUALIDADE) . INVESTIMENTOS
Incubadora MALIGNA
(via CUSTOS DA NO-QUALIDADE) . PERDAS
NCUBADORA MALGNA
Remdios para seu Fechamento
NCUBADORA MALGNA
Remdios para seu Fechamento
CAUSAS REMDIOS
Sendo feita por amadores Treinar os amadores para
que se tornem profissionais
Foco no "q Aumentar foco para "Q
Planejamento sem participao
dos que sero afetados
"Exigir a participao
Planejamento feito por mtodos
empricos e/ou sem
sistematizao
Planejamento atravs de
mtodos organizados e
sistemticos
Planos transferidos para
operaes sem anlise da
"capacidade do processo
Exigir anlise e prova da
"capacidade do processo

ESTRATGCO ESTRATGCO & & TTCO/OPERACONAL TTCO/OPERACONAL

EFCAZ EFCAZ & & EFCENTE EFCENTE (1) (1)
ESTRATGCO ESTRATGCO & & TTCO/OPERACONAL TTCO/OPERACONAL
EFCAZ EFCAZ & & EFCENTE EFCENTE (1) (1)
EFCCA (Associado a ESTRATGA)
o the right thing
(FAZER A COSA CERTA)
EFCCA (Associado a ESTRATGA)
o the right thing
(FAZER A COSA CERTA)
EFCNCA (Associado a TTCA)
o things right
(FAZER CERTO)
EFCNCA (Associado a TTCA)
o things right
(FAZER CERTO)
EFICINCIA
(TTICA)
W nfase nos Meios
W ResoIver ProbIemas
W SaIvaguardar os Recursos
W Cumprir Tarefas e Obrigaes
W Presena nos TempIos
W Rezar
EFICCIA EFICCIA
(ESTRATGIA) (ESTRATGIA)
W W nfase nos ResuItados nfase nos ResuItados
W W Atingir Objetivos Atingir Objetivos
W W Otimizar a UtiIizao dos Recursos Otimizar a UtiIizao dos Recursos
W W Obter ResuItados Obter ResuItados
W W Prtica dos VaIores ReIigiosos Prtica dos VaIores ReIigiosos
W W "Ganhar" o Cu "Ganhar" o Cu
EFICCIA EFICCIA
(ESTRATGIA) (ESTRATGIA)
W W nfase nos ResuItados nfase nos ResuItados
W W Atingir Objetivos Atingir Objetivos
W W Otimizar a UtiIizao dos Recursos Otimizar a UtiIizao dos Recursos
W W Obter ResuItados Obter ResuItados
W W Prtica dos VaIores ReIigiosos Prtica dos VaIores ReIigiosos
W W "Ganhar" o Cu "Ganhar" o Cu
ESTRATGCO ESTRATGCO & & TTCO/OPERACONAL TTCO/OPERACONAL
EFCAZ EFCAZ & & EFCENTE EFCENTE (1) (1)
ESTRATGCO ESTRATGCO & & TTCO/OPERACONAL TTCO/OPERACONAL
EFCAZ EFCAZ & & EFCENTE EFCENTE (1) (1)
PLANEJAMENTO
VERSUS OU E ?
CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO
VERSUS OU E ?
CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
PROATIVIDADE PROATIVIDADE
ASSUMIR ASSUMIR A ARESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE POR POR TODAS TODAS AS AS OPES OPES EE OMISSES, OMISSES, EXERCENDO EXERCENDO A A
LIBERDADE LIBERDADE RESPONSVEL, RESPONSVEL, A A "LIBERDADE "LIBERDADE PARA" PARA" CUMPRIR CUMPRIR OS OS COMPROMISSOS COMPROMISSOS
ESCOLHIDOS ESCOLHIDOS..
ASSUMIR ASSUMIR OO CONTROLE CONTROLE DOS DOS EVENTOS EVENTOS QUE QUE PODEM PODEM SER SER CONTROLADOS CONTROLADOS..
PROATIVIDADE PROATIVIDADE
ASSUMIR ASSUMIR A ARESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE POR POR TODAS TODAS AS AS OPES OPES EE OMISSES, OMISSES, EXERCENDO EXERCENDO A A
LIBERDADE LIBERDADE RESPONSVEL, RESPONSVEL, A A "LIBERDADE "LIBERDADE PARA" PARA" CUMPRIR CUMPRIR OS OS COMPROMISSOS COMPROMISSOS
ESCOLHIDOS ESCOLHIDOS..
ASSUMIR ASSUMIR OO CONTROLE CONTROLE DOS DOS EVENTOS EVENTOS QUE QUE PODEM PODEM SER SER CONTROLADOS CONTROLADOS..
PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE & REATIVIDADE
REATIVIDADE REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS NOSSA CAPACIDADE DE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS NOSSA CAPACIDADE DE
INFLUNCIA, INTERFERNCIA OU DECISO. INFLUNCIA, INTERFERNCIA OU DECISO.
A NICA RESPOSTA RAZOVEL NESTAS CIRCUNSTNCIAS A NOSSA A NICA RESPOSTA RAZOVEL NESTAS CIRCUNSTNCIAS A NOSSA CAPACIDADE CAPACIDADE
DE ADAPTAO DE ADAPTAO..
REATIVIDADE REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS NOSSA CAPACIDADE DE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS NOSSA CAPACIDADE DE
INFLUNCIA, INTERFERNCIA OU DECISO. INFLUNCIA, INTERFERNCIA OU DECISO.
A NICA RESPOSTA RAZOVEL NESTAS CIRCUNSTNCIAS A NOSSA A NICA RESPOSTA RAZOVEL NESTAS CIRCUNSTNCIAS A NOSSA CAPACIDADE CAPACIDADE
DE ADAPTAO DE ADAPTAO..
RVORE DECISRIA BAYESIANA RVORE DECISRIA BAYESIANA
Este processo mapeia todas as aIternativas existentes a partir de cada n
ou ponto de deciso, at o esgotamento de soIues e aIternativas.
Pode-se quantificar probabiIidades de ocorrncia e tentar traar
caminhos mais previsveis.
Funciona muito bem dentro de um pensamento Iinear e de reIativa
compIexidade.
NCO
OPO A
OPO B
OPO C
OPO D
OPO E
RESULTADO
W Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre
W Desastre, mas a cuIpa da previso do tempo que
erra sempre
W No chove
W Chove
W Grande burrice!
W Grande sabedoria!
W No chove
W Chove
W Ainda bem
W Desastre, cidade furiosa
W No chove
W Chove
W Frustrao, despesa extra
W Tudo bem
W No chove
W Chove
W Organizar
Socorro
W Organizar
Socorro
W No
organizar
Socorro
W No
organizar
Socorro
Previso de
chuva
Previso de
tempo bom
RVORE DE DECISO - ExempIo RVORE DE DECISO - ExempIo
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
Perspectiva de
recompensa
Desafio
Interesse
Perspectiva de
prejuzo
Percepo de
diferena entre
situao ideaI e reaI
Irritao
Frustrao
E C I S O
DECISES so as ESCOLHAS que
PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES
DECISES so as ESCOLHAS que
PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES
SSO NO TEM LGCA
BRNCAR FALTA DE SEREDADE
A RESPOSTA CERTA
PROBDO ERRAR
SGA AS NORMAS
SEJA PRTCO
EVTE AMBGDADES
NO SEJA BOBO
SSO NO DA MNHA REA
EU NO SOU CRATVO
BLOQUEIOS MENTAIS BLOQUEIOS MENTAIS
W Gera idias novas e o abandono das antigas.
W Descontinuidade como caracterstica distinta.
W Busca evitar o bvio.
W Modifica, gerativo. Tem como propsito o
movimento.
W No reconhece a adequao de uma soluo,
W sempre tenta buscar outra melhor.
W Procura perguntas.
PENSAMENTO LATERAL(1) PENSAMENTO LATERAL(1)
W A concluso deve vir antes da evidncia.
W Explora as direes menos provveis.
W Aumenta as chances de um resultado mximo,
W mas no faz promessas .
W Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou
menos.
W Gera uma nova idia.
W Ningum jamais estar certo.
PENSAMENTO LATERAL(2) PENSAMENTO LATERAL(2)
W Muitas decises interconectadas, no mundo real, podem ser
percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A
diviso do processo decisrio por toda a organizao tende a
aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou no-
racionais.
W Necessria a identificao e integrao das decises que
envolvem risco
COERNCIA E CONSISTNCIA COERNCIA E CONSISTNCIA
W Regras para a alocao dos recursos, para a coordenao do
processo e para a tomada de decises
W Grupos so mistos (cooperativos e competitivos)
W Justia
Diferentes modelos de solues justas
Formulao de "trade-offs
W Agenda interesses variados e, por vezes, "ocultos
O PROCESSO DE COORDENAR
VRIAS PARTES
O PROCESSO DE COORDENAR
VRIAS PARTES
MODELOS PARA DECISO
EM GRUPO
MODELOS PARA DECISO
EM GRUPO
CON8EN8O
MAORA
MNORA
MEDAAO
E8PECAL8TA
DOMNO DA AUTORDADE, 8EM D8CU88AO
DOMNO DA AUTORDADE, COM D8CU88AO
W O grupo expande o foco da discusso para incluir todas as
questes negociveis?
W O grupo discute prioridades e preferncias entre as questes?
W O foco do grupo est em solucionar o problema?
W O grupo consideraria solues inovadoras?
W O grupo tem interesse em fazer trocas nas questes de maior
prioridade?
REGRAS PARA AVALIAO DA
QUALIDADE DO ACORDO
REGRAS PARA AVALIAO DA
QUALIDADE DO ACORDO
FERRAMENTAS DE APOIO FERRAMENTAS DE APOIO FERRAMENTAS DE APOIO FERRAMENTAS DE APOIO
INFORMAES, IDIAS E OPES INFORMAES, IDIAS E OPES INFORMAES, IDIAS E OPES INFORMAES, IDIAS E OPES
FASE 1
FLORESCMENTO DAS DAS
FASE 2
ANLSE PARA CERTEZA DA COMPREENSO
FASE 3
ANLSE CRTCA E CONSENSOS
BRAINSTORMING
(Tempestade de Idias)
BRAINSTORMING
(Tempestade de Idias)
BRANWRTNG BRANWRTNG
BRANSTORMNG NVERTDO
(Sesso "Pichao)
BRANSTORMNG NVERTDO
(Sesso "Pichao)
BRAINSTORMING
(Variaes)
BRAINSTORMING
(Variaes)
FORAS PROPULSORAS
FORAS RESTRTVAS
"QUANTFCAO DAS FORAS
ESTRATGAS/AES ASSOCADAS
ANLISE DOS
"CAMPOS DE FORAS"
ANLISE DOS
"CAMPOS DE FORAS"
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS POSITIVOS
W W BAIXO CUS%O BAIXO CUS%O
W W E VENEOR E VENEOR
W W IS!ONIVEL A %OOS IS!ONIVEL A %OOS
W W %ECNOLOIA %ECNOLOIA
W W COMUNICAO COM A COMUNICAO COM A
EM!RESA EM!RESA
W W IN%ERA%IVO IN%ERA%IVO
W W IMAEM A EM!RESA IMAEM A EM!RESA
W W FCIL A%UALIZAO FCIL A%UALIZAO
ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
W W ARWARE ARWARE
W W SOF%WARE SOF%WARE
W W !ROVEOR E ACESSO !ROVEOR E ACESSO
W W LINA %ELEFNICA / CABO LINA %ELEFNICA / CABO
W W INFORMAO IS!ONIVEL INFORMAO IS!ONIVEL
!ARA CONCORRNCIA !ARA CONCORRNCIA
W W %EM!O E ACESSO %EM!O E ACESSO >> CUS%O CUS%O
W W CONECER O ENEREO CONECER O ENEREO
VACINAS VACINAS
W W MINIMA CONFIURAO MINIMA CONFIURAO
!OSSIVEL E ARWARE !OSSIVEL E ARWARE
W W IS!ONIBILIZAR OS SOF%WARES IS!ONIBILIZAR OS SOF%WARES
NECESSRIOS NECESSRIOS
W W !ARCERIA COM !ROVEORES !ARCERIA COM !ROVEORES
W W IVULAO O ENEREO EM IVULAO O ENEREO EM
%OO O MA%ERIAL E %OO O MA%ERIAL E
!UBLICIAE !UBLICIAE

-
STATUS STATUS
IM!LEMEN%AO
IM!LEMEN%AO
IM!LEMEN%AO
ANLISE DOS "CAMPOS DE FORAS"
. ExempIo .
ANLISE DOS "CAMPOS DE FORAS"
. ExempIo .
ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1)
EFETO
CAUSAS
CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2)
EFETO
Causa
subcausa
Sub (subcausa)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
... ExempIo ...
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
... ExempIo ...
O QUE O QUE NO A AVALAR
MELHOR
O QUE , O QUE NO ,
A AVALIAR MELHOR
O QUE , O QUE NO ,
A AVALIAR MELHOR
PARETO PARETO
200
160
80
40
120
20
40
60
80
100
A B C D E F
Poucos,
mas vitais
Muitos
e triviais
Q
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G
U
L
A
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5 10 11 12 19 21 26 40 144
1,7 3,5 3,8 4,2 6,6 7,3 9,0 13,9 50,0
100,0 98,3 94,8 91,0 86,8 80,2 72,9 63,9 50,0
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
P
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t
C
o
u
n
t
PARETO - ExempIo PARETO - ExempIo
ESCOLHENDO e PRIORIZANDO ESCOLHENDO e PRIORIZANDO ESCOLHENDO e PRIORIZANDO ESCOLHENDO e PRIORIZANDO
CRITRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ... ALTERNATIVA "a"
FATOR PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA
x PESO x PESO X PESO
F1 P1
F2 P2
F3 P3
Fn Pn
.....
100 %
SOMA
"1"
SOMA
"2"
SOMA
"a"
MATRIZ PONDERADA MATRIZ PONDERADA
PESO (%) Mdia Indice
Preo
15 3 0.45 1 0.15 2 0.30 4 0.60 0.35 1.29
Localizao
20 2 0.40 5 1.00 3 0.60 3 0.60 0.73 0.55
Estrutura de Eventos
10 5 0.50 2 0.20 2 0.20 1 0.10 0.17 3.00
Estrutura de Hospedagem
10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 1 0.10 0.23 0.86
Atendimento Eventos
15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 1 0.15 0.30 1.50
Atendimento Hospedagem
15 2 0.30 4 0.60 2 0.30 2 0.30 0.40 0.75
Alimentos e Bebidas
10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 0.30 1.00
Segurana 5 4 0.20 3 0.15 2 0.10 2 0.10 0.12 1.71
TOTAL 100 2.80 3.25 2.40 2.15 2.60 1.08
HTSP RENAISSANCE MELI
BIue Tree
Morumbi
MATRIZ PONDERADA
ExempIo 1
MATRIZ PONDERADA
ExempIo 1
C
o
n
h
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c
.

/

H
a
b
.
F
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r
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Q
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m
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v
a

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S
C
O
R
E
1
Christian 8 8 9 9 8 9 9 9 8 9 86
Augusto 8 8 8 9 6 9 9 8 8 9 82
Sakaguti 8 8 9 8 8 9 6 6 6 9 77
Aguiar 8 8 9 9 5 6 6 6 6 9 72
Alexandre 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 78
Juliana 6 6 8 9 8 9 6 6 9 9 76
Luciana 6 6 6 6 8 9 8 8 8 9 74
SCORE2 50 50 57 59 51 60 53 51 51 63
Critrios de AvaIiao: SCORE1 - 75% do totaI (nota de corte = 67,5);
SCORE2 - 75% do totaI (nota de corte = 47,25).
Notas: AIto = 8/9 Mdio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero
MATRIZ PONDERADA
ExempIo 2
MATRIZ PONDERADA
ExempIo 2
PROBABILIDADE de OCORRNCIA
ALTA MDIA BAIXA ALTA MDIA BAIXA
PROBABILIDADE de OCORRNCIA
ALTA MDIA BAIXA ALTA MDIA BAIXA
ALTO ALTO
EFEITO EFEITO
( (IM!AC%O IM!AC%O) )
BAIXO BAIXO
ALTO ALTO
EFEITO EFEITO
( (IM!AC%O IM!AC%O) )
BAIXO BAIXO
MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAAS versus PROBABILIDADE)
MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADE
MB B M A MA
IMPACTO MB B B B
M M
B B B
M M M
M B
M M
A A
A
M M
A A A
MA
M M
A A A
SIGLAS UTILIZADAS:
MA ... Muito AIto
A ... AIto
M ... Mdio
B ... Baixo
MB ... Muito Baixo
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 1
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 1
N. P Riscos identificados
ProbabiIidade Impacto
AF
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
Ameaas - Negcio
A1 1
Insucesso na obteno dos recursos junto a uma instituio
financeira
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A2 3
No recebimento dos recursos provenientes do emprstimo
na data prevista
MA
A B
MB MA
A M B
MB
B
A3 5
No cumprimento do prazo estimado para abertura do
negcio legalmente na Junta Comercial
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A4 2 Ineficcia do Plano de Marketing e Comercializao
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A5 6 Mudana de Estratgia dos Concorrentes
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A6 4 Atraso na regularizao do negcio
MB
M B
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 2
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 2
N. P Riscos identificados
ProbabiIidade Impacto
AF
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
Ameaas - Projeto
A7
Atraso de reformas do imvel - incidncia de chuvas no
perodo de reforma at a cobertura da construo
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A8
Atraso de reformas do imvel - entrega dos materiais de
construo fora dos padres de qualidade requeridos
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A9
Atraso de reformas do imvel - falta de comprometimento dos
terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A10
Atraso de reformas do imvel - atraso na aprovao do projeto
arquitetnico junto a prefeitura municipal
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A11
Atraso de reformas do imvel - atraso no incio das reformas
devido greve do INSS
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A12
Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A13
Atraso na instalao de mquinas e equipamentos, em especial
dos elevadores
MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A14
%reinamento Ineficaz MA
A M B
MB MA
A M B
MB
B
A15
Indisponibilidade de Imvel em localizao adequada MA
A M B
MB MA
A M B
MB
M
A16
Atraso nas contrataes devido dificuldade em combinar
funes !erfil Adequado x Salrio Compatvel
M M M
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 3
MATRIZ DE IMPACTO - ExempIo
SIide 3
Premncia do TEMPO
URGENTE NO - URGENTE
P
r
e
m

n
c
i
a
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Exemplos:
Crises
Problemas Urgentes
Projetos com data marcada
1
Exemplos:
Preveno
Atividades "produtivas
Desenvolvimento de relaes
dentificao de novas oportunidades
Planejamento
Recreao
2
d
a
T
A
R
E
F
A
N

O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Exemplos:
nterrupes
Telefone
Relatrios
Correspondncia
Questes urgentes prximas
Atividades populares
3
Exemplos:
Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondncia
Perda de tempo
Atividades agradveis
4
MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE
ExempIo
MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE
ExempIo
ALINHANDO ALINHANDO
COMPORTAMENTOS/ATITUDES COMPORTAMENTOS/ATITUDES
ALINHANDO ALINHANDO
COMPORTAMENTOS/ATITUDES COMPORTAMENTOS/ATITUDES
< O mtodo dos seis chapus extremamente simples, mas
sua simplicidade poderosa.
< Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento
pensante recebe um chapu de cor diferente. Desta maneira
o pensamento pode ser mudado vontade de um para outro.
< A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de
pensamento. O pensamento crtico pode ser tornado mais
produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.
< O mtodo dos seis chapus extremamente simples, mas
sua simplicidade poderosa.
< Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento
pensante recebe um chapu de cor diferente. Desta maneira
o pensamento pode ser mudado vontade de um para outro.
< A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de
pensamento. O pensamento crtico pode ser tornado mais
produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.
TCNICA DOS SEIS CHAPUS (1) TCNICA DOS SEIS CHAPUS (1)
Chapu AZUL
Viso GeraI das Etapas, PIanejamento GIobaI , Procedimentos
Chapu BRANCO
Dados e informaes
Chapu VERMELHO
Sentimentos, Emoes, FeeIing, Percepes
Chapu AMARELO
Acreditar, ViabiIizar, Fazer Acontecer
Chapu VERDE
Criatividade, Viso Diferenciada, Novas Abordagens
Chapu PRETO
JuIgar, AvaIiar, Criticar, Decidir
TCNICA DOS SEIS CHAPUS (2) TCNICA DOS SEIS CHAPUS (2)
PLANO DE AO PLANO DE AO PLANO DE AO PLANO DE AO
hy ....... Por Que?
hat ...... O Que?
here .... Onde?
hen ..... Quando?
ho ..... Quem?
ith ..... Recursos?
How ..... Como?
How much ... Custos?
OS 6 2H OS 6 2H
OS 6 2H - ExempIo OS 6 2H - ExempIo
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a gesto de talentos e aumento da
performance organi:acional.
O Insight MJC trata de assuntos ligados ao
desenvolvimento de
pessoas e organi:aes.
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