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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN UNIDAD II
2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los problemas de coordinacin y control. Formalizacin organizacional Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO Enfoque clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus
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acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Enfoque tecnolgico de las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Reduccin de tamao Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
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2.1.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL DEFINICIN DE TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino. VENTAJAS DE LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN AVANZADA Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. La revolucin de las Tecnologas de Informacin ha tenido un profundo efecto en la administracin de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organizacin y ayudndolos a tomar decisiones mucho ms efectivas. Hoy en da el uso de las Tecnologas de Informacin se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. El uso de Tecnologas de Informacin ya no lo es solo para procesos de produccin o conversin, sino que deber estar implcito en todos los mbitos del negocio, incluyendo en el rea administrativa, por ser esta la que controla toda la empresa. Como resultado del uso de estas tecnologas podemos decir que la empresa puede reducir el tamao de su estructura jerrquica e incrementar el flujo de informacin horizontal, esto es, a travs de todos los departamentos de la empresa, adems de proveer de una ventaja competitiva a la empresa. TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.
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Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. TECNOLOGAS APLICADAS EN EL CONTROL ORGANIZACIONAL Tecnologa como Variable Ambiental. La tecnologa es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologas creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas. Tecnologa como Variable Organizacional. La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizacin, ya incorporada a l, influencindolo poderosamente, y con esto, influenciando tambin su ambiente de tarea. Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La produccin de proceso continuo, Es una pirmide ms alta y con base ms estrecha que la de unidades. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales. Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Tecnologa de aplicacin amplia., Es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no Estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. 2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura Organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de Imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que Determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su Comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna
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De que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y Funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las Organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de Empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, Pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo. Algunas implicaciones especficas de la tecnologa en el diseo de las Organizaciones, en avances son la empresa ms pequea, las estructuras Descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas Estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen Casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos De un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden Mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin Permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin Permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la Toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los Altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil Y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias Geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no Esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden Facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y Autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por Medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna Vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin Remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la Tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la Comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a Las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas Alrededor del mundo.
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4) Relaciones inter organizacionales mejoradas: la ti tambin puede mejorar la Coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, Clientes y socios. Las extranet son cada vez mas importantes para vincular a las Compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la Empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional Necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de Tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo Que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El Outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa De cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin Perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son Subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas Funciones necesarias para la organizacin. 2.2 EMPRESAS MANUFACTURERA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGA AVANZADA Y MIXTA Concepto de empresa de manufactura son aquellas que transforman las materias primas en artculos terminados. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos Terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: Almacn de materiales directos, suministros de fbrica, produccin en proceso Y almacn de artculos terminados. caractersticas Se sintetiza a reunir 3 elementos. Invierte en maquinaria. Dimensiones de Materia prima.se clasifican en 2 que son bienes de consumo final y Produccin. Manufactureras (productos) -productos fsicos, durables. -pueden ser Producidos, almacenados, transportados -escaso o nulo contacto: cliente con Sistema de produccin. -tiempo de respuesta: horas, das, semanas. grandes Instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales. -calidad ms Fcil de medir. Empresas tradicionales Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura Organizacional, estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las Exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el Consumidor a travs del marketing.
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Caractersticas empresas tradicionales Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin Que Produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de Compromiso De las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega A los Niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo intermedio, al Empleado operativo no trasciende este tipo de informacin. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la Autoridad Que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas al (los) Grupo(s) de Trabajo El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y Reconocimiento por parte De los miembros de la organizacin predominando este aspecto formal sobre Las Relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el Exagerado Anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en Cuenta Mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su Ejecucin Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la Experiencia en el desempeo del cargo por su propia iniciativa por su Aprendizaje en Cargos anteriores en otras empresas Los empleados solo en algunos casos particulares tienen , conocen y aplican Manuales de funciones y de procedimientos inherentes al desempeo de su Cargo. Empresa de tecnologa Si bien, la mercadotecnia de servicios (lucrativos o no lucrativos) es similar a la De bienes en lo relacionado a los primeros cuatro pasos del proceso de Mercadotecnia
Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia.
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El mercadlogo debe tomar en cuenta algunas caractersticas Fundamentales. Por ello, resulta imprescindible que los mercadlogos conozcan cules son las Caractersticas que diferencian a los servicios de los bienes y en qu consiste Cada uno de ellos, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear Una mezcla de mercadotecnia idnea para servicios. Caractersticas intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, Escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser Almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos Y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). inseparabilidad: los bienes se producen, se venden y luego se Consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y Consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son Actividades inseparables. Heterogeneidad: o variabilidad, significa que los servicios tienden a estar Menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada Servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor Humano; el cual, participa en la produccin y entrega.
Empresa mixta Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por Parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto No es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, Sino mixta. tersticas Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusin de capital Pblico y privado, la forma de asociacin puede ser muy diversa, en algunos Casos el capital pblico puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el Mayoritario, asimismo, la proporcin en que se combinen los capitales puede Ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las ms Importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: De acuerdo con la actividad econmica que realicen: industriales, agrcolas, ganaderas, Pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, etc. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolsticas O monopolios.
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Si se dedican a la produccin o a la distribucin pueden ser: productivas, Manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras. De acuerdo con su organizacin y administracin: puede ser individual si tiene un solo Propietario o colectiva si tiene varios. 2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL EFECTIVIDAD Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre s por su capacidad de logro, las hay ms efectivas, como tambin menos efectivas. Una organizacin ms efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos. DEFINICIN DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Grado en que una organizacin logra los resultados que se esperan de ella Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de las evaluaciones de la efectividad organizacional: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin La efectividad organizacional consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. 1. Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2. Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los recursos humanos para mejorar la Efectividad Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducir a tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez ms la respuesta sera: depende de los requerimientos.
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Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr.
Enfoque de metas u objetivos: Consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. Enfoque de recursos del sistema: Capacidad de la organizacin para explotar su ambiente en la administracin de recursos escasos y valiosos Enfoque de proceso interno: La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organizacin. Este enfoque no considera el ambiente externo Esta lnea de servicios est orientada en mejorar la productividad y competitividad que requieren las organizaciones, a travs de un ajuste en sus estructuras organizacionales para responder efectivamente a la estrategia del negocio en escenarios de crecimiento, sostenibilidad o contraccin.
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Adecuar su Modelo de negocio, entorno interno y externo bajo una estructura organizacional que responda a las necesidades de mejoramiento contino de los procesos internos y generar una mayor productividad para orientar la ejecucin, hacia la efectiva consecucin de los objetivos empresariales y estrategias de mediano y largo plazo de su organizacin. Nuestro enfoque de trabajo responde a las necesidades de su organizacin, teniendo en cuenta su etapa o ciclo de vida, su tamao y entorno de mercado, con el fin de brindar a nuestros clientes alternativas de asesora viables, atractivas y competitivas: 2.4 INNOVACIN Y CAMBIO El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL XITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
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Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso. 2.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN POR QUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN? El xito de las organizaciones de hoy y del futuro depende y depender de la habilidad que tengan stas para operar en un mercado global. Los sistemas de informacin actuales tienen el poder de proveer a las empresas informacin con una eficiencia analtica y una facilidad que posibilite entender lo que ocurre en sus organizaciones. Es as que la administracin de las empresas y negocios se realiza en una escala global. AMBIENTE DE NEGOCIOS COMPETITIVO El ambiente de negocios ha sido alterado por tres cambios importantes: 1. La aparicin y expansin de la economa global. 2. La transformacin de la economa social e industrial en economa de servicios basados en informacin. 3. La transformacin de las empresas. Qu ES UN SISTEMA DE INFORMACIN? Es un conjunto de componentes relacionados para reunir, recuperar, procesar, almacenar y distribuir informacin que ayude en la toma de decisiones y en el control de una organizacin. En adicin a la coordinacin en la ayuda para la toma de decisiones y el control, los sistemas de informacin, adems, pueden ayudar a los gerentes y empleados a analizar los problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos productos. UNA PERSPECTIVA DE NEGOCIOS SOBRE SISTEMA DE INFORMACIN Es una solucin organizacional y administrativa, basada en tecnologa de la informacin que conlleva a una actitud de cambio respecto al entorno. Por lo tanto, los gerentes deben entender que los sistemas de informacin son ms que las computadoras y que el uso efectivo de estos sistemas de informacin requiere de un entendimiento de las organizaciones, de su administracin y de
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tecnologa de informacin. Todos los Sistemas de Informacin (S. I.) pueden ser descritos como soluciones organizacionales y administrativas para optar por una actitud desafiante respecto al entorno. LA REVOLUCIN DE LAS REDES DE COMPUTADORAS E INTERNET Las organizaciones se ven obligadas a intercambiar informacin a travs de redes locales, metropolitanas y de rea amplia; sin embargo, el crecimiento de internet como una red internacional de redes es una agrupacin de ms de 100.000 redes pblicas y privadas. Internet est creando una plataforma tecnolgica universal sobre la que se estn construyendo nuevos productos, estrategias, servicios y organizaciones, eliminando de esta manera las barreras geogrficas y otros factores que obstruyen el flujo de informacin. Internet est acelerando la revolucin en el manejo de la informacin, inspirando nuevos modelos de negocios y sistemas de informacin. NUEVAS OPCIONES PARA DISEO ORGANIZACIONAL La tecnologa de la informacin puede ser utilizada para redisear y reformar organizaciones, transformando su estructura, alcance de operaciones, mecanismos de reporte y control, prcticas de trabajo, flujo de trabajo, productos y servicios. Describiremos algunas de las ms importantes opciones de diseo que hace posible la tecnologa de la informacin. SEPARANDO EL TRABAJO DE UN DETERMINADO LUGAR DE TRABAJO E mail, Internet y Video-conferencias, nos permiten una coordinacin adecuada, sin importar la dispersin geogrfica de los trabajadores a lo largo del planeta y sus culturas. Pueden dispersarse departamentos enteros de la organizacin. Los S. I. en red estn permitiendo a las organizaciones trabajar en zonas geogrficas distribuidas y, ms an, coordinar con otras organizaciones como corporaciones virtuales. Las organizaciones virtuales usan las redes para enlazar personas, posesiones e ideas, alindose con proveedores y clientes (algunas veces hasta con la competencia), para crear y distribuir productos y servicios nuevos sin limitaciones de fronteras tradicionales o lugares fsicos.
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ATENCIN EN SERIE A CLIENTES MASS CUSTOMIZACION Es el uso de software y redes para controlar la produccin y adecuar de una manera simple los productos, sin elevar el costo de produccin para pequeos pedidos. REDEFINICIN DE FRONTERAS ORGANIZACIONALES Y COMERCIO ELECTRNICO Sistemas inter-organizacionales S. I. que automatizan el flujo de informacin a lo largo de las fronteras organizacionales y enlazan a sus clientes, distribuidores y proveedores Mercado electrnico.- Un mercado que se crea a travs de la tecnologa de computadoras y comunicaciones que enlazan a muchos compradores y vendedores va sistemas inter-organizacionales. Comercio Electrnico.- Es el proceso de comprar y vender productos electrnicamente, ya sea por consumidores o de compaa a compaa a travs de transacciones por computadoras. REORGANIZACIN DE FLUJO DE TRABAJO El flujo electrnico ha reducido el costo de operaciones en muchas compaas dejando de lado el papel y las rutinas manuales. Tambin ha mejorado el servicio al cliente. EL PROCESO DE CAMBIO ADMINISTRATIVO La tecnologa de la informacin est ayudando a los gerentes, por ejemplo a obtener informacin desde cualquier nivel de transaccin y en cualquier momento.
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UNIDAD III ANLISIS DE TCNICAS DE ORGANIZACIN 3.1 ANLISIS MANUALES ADMINISTRATIVOS Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.). As como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas. Objetivos De Los Manuales Administrativos

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial). Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Ventajas:

Son una fuente permanente de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de la empresa. Son una herramienta de apoyo en el entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados. Logran y mantienen un slido plan de organizacin. Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. Determinan la responsabilidad de cada puesto y su relacin con otros puestos de la organizacin.
Limitaciones:

Constituyen una herramienta, pero no la solucin para todos los problemas administrativos que se puedan presentar. Si no se actualizan permanentemente, pierden vigencia con rapidez. Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos los integrantes.
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Algunas consideran que son demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:

Tabla de contenido Introduccin Instrucciones para el uso del manual Cuerpo del manual Flujo gramas Glosario de trminos Conclusiones Recomendaciones Anexos
Importancia de los manuales La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los procedimientos dentro de una organizacin; a travs de ellos logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las reas funcionales de la empresa. Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales ms utilizados se encuentran: 1.- Manuales de Organizacin 2.- Manuales de Polticas 3.- Manuales de Normas y Procedimientos 4.- Manuales para Especialistas 5.- Manual del empleado 6.- Manual de contenido mltiple. 7.- Manuales de finanzas 8.- Manuales del sistema
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Manual de Organizacin Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin de una organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. 3.1.1 REQUISITOS DE ELEMENTOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Debe contener: 1.- Identificacin

Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Ttulo y extensin (general o especfico. Si es especfico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere). Lugar y fecha de elaboracin. Nmero de revisin (en su caso). Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin. Clave de la forma: en primer trmino las siglas de la organizacin; en segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
2.- ndice o Contenido: Relacin de los captulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento. 3.- Prlogo y/o Introduccin: Seccin en donde se explica qu es el manual, su estructura, propsitos, mbito de aplicacin y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organizacin, preferentemente del ms alto nivel jerrquico.
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4.- Antecedentes Histricos: Descripcin de la gnesis de la organizacin o del rea descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolucin y cambios significativos registrados. 5.- Legislacin o Base Legal: Este apartado, contiene una lista de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. Es recomendable que las disposiciones legales sigan ste orden jerrquico: constitucin, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronolgica de su expedicin (fecha de publicacin en el Diario Oficial). 6.- Atribuciones: Transcripcin textual y completa de las facultades conferidas a la organizacin, de acuerdo con las disposiciones jurdicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe sealarse el ttulo completo del ordenamiento, captulo, artculo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas). 7.- Estructura Orgnica: Descripcin ordenada de las unidades administrativas de una organizacin, en funcin de sus relaciones de jerarqua. sta descripcin de la estructura orgnica, debe corresponder con la representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo de las unidades administrativas, como a su nivel jerrquico. Adems, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia. 8.- Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales formales d comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora. 9.- Funciones: Especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgnica, necesario para cumplir con las atribuciones de la organizacin. Es conveniente que en la presentacin de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

Que los ttulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgnica. Que sigan el orden establecido en la estructura. Que la redaccin se inicie con el verbo en tiempo infinitivo.
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10.- Descripcin de Puestos: Resea del contenido bsico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente informacin:
o o o o o o
Identificacin del Puesto (nombre, ubicacin, mbito de operacin, etc) Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisin, as como las relaciones de lnea y asesora. Funciones Generales y Especficas. Responsabilidades o deberes. Relaciones de comunicacin con otras unidades de puestos dentro de la organizacin, as como las que debe establecer externamente. Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento, experiencia, iniciativa y personalidad. 3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organizacin, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier de mtodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
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Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 3.2.1 SMBOLOS Y FORMAS USADOS EN LOS DIAGRAMAS
Las diversas organizaciones usan distintos smbolos, pero el comit sobre computadoras y procesadores de informacin de la Asociacin Norteamericana de Normas ha hecho un gran esfuerzo para normalizar los smbolos de los diagramas de flujo. Esa normalizacin permite comprender cualquier diagrama de flujo que use los smbolos recomendados. Cada smbolo normal de diagrama de flujo tiene un significado especial.
Expresa Inicio o Fin de un Programa.
Expresa operacin algebraica o de asignacin.
Expresa condiciones y asociaciones alternativas de una decisin lgica.
Expresa condicin y acciones alternativas de una decisin numrica.

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Entrada / Salida: Representa cualquier tipo de Fuente de entrada y salida
Entrada: Lectura de datos por tarjeta perforadas.
Conector dentro de pgina.
Representa resultado mediante un reporte impreso
Conector fuera de pgina.
Expresa operacin cclica repetitiva.
Expresa proceso de llamada a una subalterna.
Representa datos grabados en una cinta magntica.
Almacenamiento en lnea Disco Magntico.
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3.2.1.2 REGLAS PARA ESTRUCTURAR UN DIAGRAMA DE FLUJO

El sentido de un diagrama de flujo generalmente es de arriba hacia abajo. Es un smbolo solo puede entrar una flecha de flujo si varias lneas se dirigen al mismo smbolo, se deben unir en una sola flecha.
Las lneas de flujo no deben cruzarse, para evitar los cruces se utilizan los conectores. De un smbolo excepto el de decisin, solo puede salir una lnea de flujo. Los smbolos Terminal, Conector dentro de pgina y conector fuera de pgina solo pueden estar conectados al diagrama por una sola flecha, ya que por su naturaleza es imposible que tenga una entrada y una de salida. Los mbolos de decisin tendrn siempre una sola flecha de entrada y dos o tres flechas de salida segn la cantidad de alternativas que se presentan.
Un diagrama de flujo debe estar complemente cerrado, teniendo una continuidad de principio a fin, no pueden quedar flechas en el aire ni smbolos sin conexin al diagrama pues el flujo seria interrumpido.
REGLAS PARA LA CREACIN DE DIAGRAMAS 1. Los diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo y/o de Izquierda a derecha. 2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica su direccin que fluye la informacin procesos, se deben utilizar solamente lneas de flujo horizontal o vertical (nunca diagonales). 3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores, se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sean estrictamente necesario. 4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar.
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5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 6. Todos los smbolos pueden tener mas de una lnea de entrada, a excepto del smbolo final. 7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener mas de una lnea de flujo de salida. 3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS Recomendaciones para el uso y aplicacin de los flujogramas 1. La redaccin del contenido del smbolo de operacin debe ser realizada con frases breves y sencillas 2. Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas. 3. El smbolo de documento debe contener el nombre original de la forma que se utilice. 4. El smbolo de conector puede ser alfabtico o numrico, pero debe coincidir en los conectores de entrada y salida, cuando existen una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo. 5. Debe realizarse de forma limpia y ordenada. 6. realizarlas al principio en forma de borrador, sin emplear plantillas. Recomendaciones para el diseo de Diagramas de Flujo

Se deben usar solamente lneas de flujo horizontales y/o verticales. Se debe evitar el cruce de lneas utilizando los conectores. Se deben usar conectores slo cuando sea necesario. No deben quedar lneas de flujo sin conectar. Se deben trazar los smbolos de manera que se puedan leer de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Todo texto escrito dentro de un smbolo deber ser escrito claramente, evitando el uso de muchas palabras.
Presentacin de las formas en el diagrama: a) Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectngulos, imitando hasta donde sea posible la forma y tamao de las originales reducidas a escala, indicando en la parte superior y al centro el nombre con una sola palabra. b) Las formas con copias deben representarse como sigue.
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c) Cuando se tenga que hacer una distribucin de formas, se recomienda empezar con la ms alejada para evitar que se crucen. d) Toda forma debe demostrar cual fue su origen. e) La nueva forma se marca con un tringulo en la orilla inferior izquierda y con ello se identifica el hecho de que la forma aparece por primera vez en el proceso. f) Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesario pasar otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga de procesos se muestra mediante "conectores" que consisten en dos crculos con la letra W, uno en el punto en que se cort el proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia. DISEO Y ELABORACIN DE FLUJOGRAMAS SEGN CHIAVENATO, IDALBERTO. AO 1.993: Se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son: a) El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha. b) Mostrar una misma dependencia ms de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma. c) Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las lneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales. d) Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras. e) Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica segn sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das ("D"), horas ("O") o minutos (). f) Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande. g) Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar en el flujograma mediante una flecha interrumpida. h) Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias lneas se intercruzan sin tener relacin se indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas. i) Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo cualquiera dentro de un circulo, en la pgina donde se
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interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocar en otra pgina como sigue. SEGN GMEZ RONDN, FRANCISCO. AO 1.995: El analista experto adoptar su propio mtodo en la preparacin de los flujogramas o diagrama de flujo, a continuacin se observan algunas pautas: a) Especificar el objetivo del flujograma o diagrama de flujo. b) Pasar de lo conocido a lo desconocido. Es decir, identificar los subsistemas que, segn se sabe, debe aparecer y desarrollar los que se relacionan con ellos. c) Utilizar smbolos autorizados y de una plantilla, o sea un dispositivo de plstico con los smbolos recortados. d) Empezar a construir el flujograma o diagrama de flujo en la parte superior de cada pgina; deben ir de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha. e) Cada pgina debe tener un encabezado que identifique claramente el proyecto, la grfica, la flecha (de revisin, si la hay), el autor y el nmero de pginas. f) Cuando las lneas de flujo son numerosas en diagramas complejos, utilizar conectores para reducir su nmero. g) Establecer el nivel en que van a construirse los flujogramas o diagramas de flujo. h) Reunir los flujos de entrada, de modo que las lneas de flujo que aparecen entrando en un smbolo sean las menos posibles, lo mismo se harn con las lneas que salen. i) Escribir en los smbolos, usando el menor nmero posible de palabras. 3.2.3 CLASIFICACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO Tipos de flujogramas SEGN GMEZ CEJAS, GUILLERMO. AO 1.997: Segn su forma: a. Formato Vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. b. Formato Horizontal: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. c. Formato Panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones
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simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. d. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente representativos. Por su propsito: a) De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la organizacin. Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos. b) De Labores (qu se hace?): Estos diagramas abreviados slo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato vertical. c) De Mtodo (cmo se hace?): Son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. d) Analtico (para qu se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observacin complementaria. Se usa formato vertical. e) De Espacio (dnde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es
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importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectnico. f) Combinados: Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, mtodos y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace). SEGN CHIAVENATO, IDALBERTO. AO 1.993: Existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de Flujo a) Diagrama de flujo vertical: Tambin denominado grfico de anlisis del proceso. Es un grfico en donde existen columnas verticales y lneas horizontales. En la columnas verticales estn los smbolos o convencionales ( de operacin, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecucin y le tiempo invertido. El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente til para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitacin del personal y para racionalizar el trabajo. b) Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revs de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos smbolos y convenciones que el vertical. El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribucin de las tareas para una posible racionalizacin o redistribucin del trabajo. c) Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a travs de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre s. Utiliza una simbologa mucho ms rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a lneas y columnas preestablecidos en el grfico. Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc, que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas. 3.2.4 ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
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Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos

Qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para suministrar o prestar los productos y servicios acordados (misin). (realizado ya ) Quin debe realizar cada una de las actividades. Cmo hay que realizar cada actividad. Cmo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
La finalidad de nuestros procesos es suministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la calidad comprometida. Cmo identificar los procesos? Algunos de los parmetros seran los siguientes: Influencia en la satisfaccin del cliente. Los efectos en la calidad del servicio. Influencia en los factores clave del xito. Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. Utilizacin intensiva de recursos.
Una vez identificados debemos representar grficamente los procesos y la secuencia e interaccin entre los mismos, en el mapa de procesos En el mapa de procesos debemos incluir: Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo). Procesos de realizacin del producto/servicio como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio. Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
Los procesos son de tres tipos 1. Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.
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2. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea. 3. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. SMBOLOS EN LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS Sas
Inicio o fin de un proceso
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades. Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades. Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones)
Actividad
Decisin
Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.
Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o registro de datos en una base de datos
FICHA DE PROCESO Nuestra tarea ser realizar las fichas de los procesos mas importantes mediante la simbologa. La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de informacin que recoge todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
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Informacin a incluir en la Ficha de Proceso Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso
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3.3 ELABORACIN DE REPORTES Un informe escrito o reporte es una comunicacin dirigida a una o varias personas con un propsito esencialmente instructivo respecto a un tema preciso. En l se entrega la informacin sistemtica, los datos y resultados obtenidos en una investigacin la cual puede ser bibliogrfica, emprica o mixta. Antes de desarrollar el informe: 1. Hay que tener claro cul es el propsito del informe (informar, describir, comentar, explicar, discutir, opinar, recomendar o persuadir) Es necesario tener muy claro el objetivo del trabajo. 2. Tambin es importante tener claro las caractersticas de quien va a leer el informe, si es experto o no en la materia y en qu puntos se fija ms. 3. Uno debe tener claro si la informacin es superficial (de ser as, el reporte no debera necesitar ms de unas 500 palabras) o de lo contrario, una investigacin causal por ejemplo, debe ser un informe ms detallado y extenso. 4. Debe tenerse bien claro las delimitaciones y pequeas ideas del tema para desarrollar el informe con un punto de vista ms general. Por lo contrario el informe se puede desarrollar a partir de varios aspectos tomando de entre ellos lo comn. No conviene presentar un informe incompleto o parcial. Durante el desarrollo del informe 1. La organizacin debe ser tal que exprese el tema claramente y articule firmemente sus componentes ms importantes. Un informe consta de 3 partes bsicas: A) Introduccin: Presenta el tema en rasgos generales y busca centrar la atencin en las ideas principales. Tambin expone el punto de vista y el mtodo adoptado y puntualiza las limitaciones en las que se trata el tema. B) Desarrollo del Tema: Analiza, descompone l todo en partes y las estudia sin perder el punto de vista global del tema. Los prrafos en que se agrupan las varias oraciones de esta parte, debern caracterizarse por la unidad, la coherencia, la claridad, el nfasis, etc. Todo prrafo deber tener una idea central diferente que se desenrollan en diferentes prrafos, la transicin de un elemento a otro debe ser fluida y firme.
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C) Conclusin: Debe recoger los resultados logrados en el cuerpo de la composicin, de tal forma que el lector no pueda interpretar mal el sentido global del informe. Frecuentemente resume las ideas ms importantes del informe. Se recomienda elaborar conclusiones temticas en orden jerrquico. El Informe o reporte de un trabajo es un documento de calidad acadmica en el que se da cuenta de lo que se hizo con qu criterios se hizo lo que se hizo (necesidad a satisfacer, problema a resolver, objetivo u objetivos a lograr) cmo se hizo qu resultados se obtuvieron. Cmo se pueden dar cuenta en el informe o reporte se emplea informacin ya creada cuando se elabor el proyecto o el plan de trabajo a realizar o , tambin, al recuperar la forma como se realiz el trabajo (cmo se hizo), as como al concluir y revisar los resultado obtenidos. LA ESTRUCTURA LGICA DEL DESARROLLO DE UN INFORME: Introduccin o presentacin De qu trataba el proyecto. A qu necesidad o problemtica de informacin responda o por qu era necesario. Qu se pretendan lograr con l. Planteamiento y realizacin de la accin Qu planearon hacer. Con qu recursos y medios. Qu fuentes buscaron, con qu estrategias. Cules encontraron y cmo las validaron. Resultados y su valoracin Sintesis o resumen Anlisis crtico Comentarios y juicios crticos. Conclusiones construidas con los hallazgos. Lo relevante, lo dbil, las ausencias. Razones o causas, implicaciones y consecuencias,
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Las tendencias, alternativas y escenarios futuros. Anexos (Contenidos referidos en el informe que por su amplitud y especificidad no se incluyen en l) Bibliografa y fuentes. UNIDAD IV. IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES. 4. 1. SABER CUANDO REDISEAR. Opciones De Rediseo De Trabajo Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la composicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con cuatro opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos basados en equipos. Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes. Ventajas de la rotacin: Reduce el aburrimiento y aumenta la motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Ensanchamiento del trabajo. (Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo de un individuo produce trabajos ms diversificados). Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeo. Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado: Abrir canales de retroalimentacin. Retroalimentacin. Cambiar tareas.
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Variedad de habilidades. Identificacin de la tarea. Crear unidades de trabajo naturales. Establecer relaciones con los clientes. Ampliar verticalmente los trabajos. Autonoma. Importancia de la tarea.
Diseos basados en equipos. Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de Empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo cuando: 1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado; 2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles; 3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas; 4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir cmo hacen su trabajo, 5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable sobre el desempeo del grupo. En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones: a) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo; b) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo; c) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales d) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista. 4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIN. La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los
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planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones especficas para cumplir el objetivo del estudio. La implantacin consta de las fases siguientes: 1. Programa De Implantacin: consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas. El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que ser necesario para realizar la implantacin. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se informarn los avances. Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones: a) Tipo de estudio. b) Alcance. c) Recursos asignados. d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin. e) Nivel tcnico del personal. f) Respaldo de los niveles de decisin. g) Ambiente. 2. Integracin De Recursos: Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados para ponerlo en marcha. Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones. Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores. Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucin para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar. 3. Ejecucin Del Programa De Implantacin: Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el mtodo seleccionado y realizando las
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actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propsito. Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus avances. 4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad. Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos: Intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. Dato, el cual representa un objeto o evento observable Nivel cognoscitivo que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. Conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) Aseveraciones que sirven como modelos de conducta. b) Entendimiento terico o prctico de una materia, c) Informacin aplicada, d) Proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas, e) Informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.
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4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT. Qu Es Empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Qu Es Un Equipo Con Empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas De Equipos Con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cmo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas. La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
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Empowerment Es Total Los gerentes con Empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con Empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s. Cmo Crear Una Empresa Con Empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos De Trabajo Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin. Capacitacin Integral. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: Controlar conflictos. Resolver Problemas.
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Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse. Desarrollar el liderazgo Para Qu Es Necesario El Empowerment? Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el Empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Empowerment Y Calidad La calidad total se basa en el apoderamiento (Empowerment) de las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El Empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo, trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas involucradas.
4. 3. 2. DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL. Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas Corporacin Horizontal: Estructura que se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos. Jerarqua vertical se aplana: Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos multidisciplinaria auto dirigidos, organizados alrededor de un proceso. Equipos auto dirigido: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
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Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales. Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales. Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras. Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin del producto. Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los dems. Estructura multi domestica: la competencia en cada pas se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploracin. 4. 3. 3. REINGENIERA Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productiva Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo".
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La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". En la definicin anterior existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Estas palabras clave fundamentan a la reingeniera porque: Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa manera? Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo. Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe. Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo" del proceso. La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus tres componentes son: personas, TI y procesos. La reingeniera enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones estn ms dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los procesos. La reingeniera trata sobre los procesos. Cules Son Los Procesos Organizacionales Ms Importantes? Desarrollo del producto/servicio. Atencin al cliente. Fabricacin y manufactura/operaciones. Logstica.
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Administracin de pedidos. Gestin de personas. Planeacin y asignacin de recursos. Monitoreo del desempeo organizacional. La reingeniera de procesos dirige las caractersticas organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organizacin son: 1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. 2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. 3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con nfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con nfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva. 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos internos para la plena autonoma, libertad y responsabilidad. 5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo ocupado, para que se constituya en una educacin integral y con nfasis en la formacin de las personas y en sus habilidades personales 6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucin efectiva y el valor creado a la organizacin y al cliente. 7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinacin de las personas hacia sus jefaturas, ahora sern productivos y con miras a la orientacin de las personas hacia el cliente, sea ste interno o externo. 8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho ms a las operaciones y a las personas. 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades Interpersonales. Por Qu Hacer Reingeniera? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
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rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Qu Implica La Reingeniera? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Las ventajas de la reingeniera son: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.
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Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Cmo Se Hace Una Reingeniera? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: Deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Entender y medir los procesos actuales Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones Metodologa Rpida Reingeniera Se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Estas son: Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
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Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. 4. 3. 4. BENCHMARKING La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos. Definicin Formal. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Lo Que Es, Lo Que No Es No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos No es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio.
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Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. No slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Es una nueva forma de hacer negocios. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin. La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por medio de comparaciones externas. Aspectos Y Categoras Del Benchmarking Ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Aspectos: Calidad: Que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Productividad: Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos. Tiempo: simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Categoras: Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking. Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. Las 15 Etapas Del Benchmarking.
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Planear 1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Elegir la metodologa de colecta de datos. 6. Planear visitas. 7. Utilizar la metodologa de colecta de datos . Analizar 8. Comparar la organizacin con sus competidores. 9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia". 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeo. Desarrollar 11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivel de desempeo. 12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la organizacin. Mejorar 13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la organizacin. Revisar 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin 4. 3. 5. OUTSOURCING Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
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Por Qu Utilizar Outsourcing? Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Ventajas Del Outsourcing 1. Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. 2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. 4. Ayuda a construir un valor compartido. 5. Ayuda a redefinir la empresa. 6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin. Desventajas del Outsourcing 1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. 2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. 3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. 4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. 5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. reas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables.
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Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. reas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso 1. Revisar la estructura de la empresa. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. 3. Seleccionar al proveedor. 4.3. 6 DOWNSIZING Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Tipos De Downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones Para Un Downsizing Estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
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Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. 4. 3. 7. REDES DE TRABAJO Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo: Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para contribuir a alguna parte del proceso". Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
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sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red. 4. 3. 8. TELETRABAJO La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una re planificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo". Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. Ventajas: Para el trabajador: Mayor autonoma y movilidad Aumento de la productividad Ms oportunidades laborales Mayor especializacin Ms vida familiar Mejor integracin laboral de personas con discapacidad Ms unificacin familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domsticas Menor estrs Menos desplazamientos Eleccin personal del entorno de trabajo
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Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con La ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar. Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especializacin en el trabajo autnomo e independiente. Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y compromiso. Para la empresa: Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminacin del ausentismo laboral Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin Reduccin de costos Desventajas: Para el trabajador: Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta de contacto directo. Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para la realizacin de sus actividades. Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos. Aumento de conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar. Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado.
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Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su rea. Para la empresa: Rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores aportan, ya que la supervisin del trabajador desde casa es menor. Suele haber prdida de jerarquas. Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compaa.
UNIDAD V 5.1 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura: es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Se puede decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en especial para la antropologa y la sociologa. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento Otra definicin de cultura organizacional es: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) 5.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL -La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.
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- La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar. - Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. - Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin, son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son construidas. - Valores: Son los ejes de la conducta y estn ligados con la Misin de la empresa, determinan a la vez el tipo de Hroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. - Hroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeo, personifican el ideal de miembro de la organizacin, son ejemplos a seguir (en la perspectiva que propone Bandura) al interior de la organizacin, y son una cara representativa hacia el exterior de sta. - Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal funcin en las empresas mostrar a los Hroes en accin sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin. - Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin. - Smbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un objeto o hecho natural con carcter de imagen que evoca una asociacin de ideas natural con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional. - Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos, generando un consenso y vinculando a los participantes unidos hacia el Hroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual. 5.3 TEORIAS CULTURA ORGANIZACIONAL LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. -Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
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- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. -Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. La gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras. Jerarqua. Depende, directamente, de un gerente especfico. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional.
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Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. Diferenciacin e integracin. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Coordinacin efectiva: La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.
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Tcnicas bsicas de la administracin Cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 5.4 CAMBIOS CULTURA ORGANIZACIONAL. Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. La globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin: 1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto.
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9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto. Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura. A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditora cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente. Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el
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aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar. Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio! 5.5 MANTENIMIENTO CULTURA ORGANIZACIONAL Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la
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cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.

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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN UNIDAD II

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Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia.

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Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

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Expresa Inicio o Fin de un Programa.

Expresa operacin algebraica o de asignacin.

Expresa condiciones y asociaciones alternativas de una decisin lgica.

Expresa condicin y acciones alternativas de una decisin numrica.

Entrada / Salida: Representa cualquier tipo de Fuente de entrada y salida

Entrada: Lectura de datos por tarjeta perforadas.

Conector dentro de pgina.

Representa resultado mediante un reporte impreso

Conector fuera de pgina.

Expresa operacin cclica repetitiva.

Expresa proceso de llamada a una subalterna.

Representa datos grabados en una cinta magntica.

Almacenamiento en lnea Disco Magntico.

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3.2.1.2 REGLAS PARA ESTRUCTURAR UN DIAGRAMA DE FLUJO

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Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos

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