Caso Colgate Palmolive El lanzamiento canadiense de Extravaganza en 1986, comenz con cocktails servidos por meseras vestidas como

Cleopatra, la antigua reina de Egipto. Luego de la cena de gala con una presentacin multimedia de la marca, finalizando con el premio ganado por el comercial. Hoy las memorias se hacen realidad, una nueva forma de alzar, una nueva textura, un nuevo estndar en belleza, Hoy los recuerdos congelados en las ancianas piedras traen a la vida.... Cleopatra. Cada uno de los Distribuidores haba recibido una pirmide tridimensional de oro como invitacin, con esto las expectativas eran muy altas. Ellos estaban enfermos de marcas de descuento, todas bsicamente iguales, y estaban buscando algo diferente y excitante. Finalmente, el nuevo jabn Cleopatra fue revelado a una audiencia de 1,000 personas, un evento gigante para el estndar Canadiense, y la respuesta fue extremadamente positiva. Tan entusiastas fueron, que al final de la noche el equipo de ventas de ColgatePalmolive haba recibido 2,000 ordenes, Bill Graham, el VP Divisional de Marketing para Canad y Steve Boyd, Gerente de Grupo de Productos, estaban de acuerdo con que la noche haba sido un gran xito y que el futuro de Cleopatra se vea rosa. La experiencia Francesa con Cleopatra El jabn Cleopatra fue primero introducido en Francia en Noviembre de 1984. En Mayo del ao siguiente la marca haba alcanzado una participacin de Mercado increble del 10% a pesar del 23% de sobreprecio en comparacin con otras marcas. De hecho, el mayor problema de Colgate-Palmolive fue mantener arriba la demanda. A fines del ao 1985, la participacin de mercado lleg a un 15%. Cleopatra haba llegado a ser la marca nmero uno de Francia. El xito en Francia recibi gran publicidad dentro de la organizacin. Orgullosos de esta experiencia, el Grupo de Marketing Global situado en Nueva York se puso a buscar nuevos mercados para este producto. Ellos pensaron que si esto haba funcionado en Francia, podra gustar en otros lugares del mundo. Canada, especialmente Quebec de habla francesa, vista como una eleccin obvia para ellos. En la reunin anual en Nueva York, este grupo fuertemente le recomend a la gerencia de Canadiense que hiciera la prueba en Canad para ver si Cleopatra era una propuesta para ellos.

La reaccin de la subsidiaria canadiense a Cleopatra. La idea de un mercado de prueba para Cleopatra fue recibido con una mezcla de sentimientos por los Canadienses. Algunos gerentes, como el Gerente Asistente de Producto Stan House, fue entusiasta, especialmente porque ellos saban que Steve Boyd, Gerente de Grupo de Producto para Canad, fue convencido y trabajara en ello. Segn Steve, Canad le mostrara a la gente de Nueva York que a la misma frmula le ira tan bien o mejor que en Francia. Otros gerentes, como Ken Johnson, fue ms escptico. Ken crea que lo que Canad realmente necesitaba era una marca fuerte, y dudaba que Cleopatra lo fuese. Sin embrago, la decisin fue tomada para proceder y realizar el test en el mercado. Una pregunta fundamental que haba que responder: Era razonable pensar que los consumidores de Quebec aceptaran a Cleopatra? Se realizaron dos tipos de investigacin, ambas conducidas por Toronto, trataron y contestaron la pregunta. La primera encuesta fue dirigida a un grupo de mujeres profesionales, especialmente escogidas y tradas para el evento. Ellas fueron introducidas al producto, su precio y su publicidad y luego se les pregunt sus gustos y disgustos. Haciendo un balance, los resultados fueron positivos, ellos mostraban que tanto el jabn como el concepto gustaran. El Segundo estudio usando un consumidor promedio, ellas fueron expuestas a la propaganda propuesta para Cleopatra y luego se les pregunt si lo compraran. 50% contest que si. A ellas se les regal una barra de jabn para probarla en casa y fueron llamadas una semana despus para saber sus reacciones. 64% de las que usaron el jabn compraran Cleopatra tan pronto como estuviera a la venta. La investigacin confirm las creencias de Steve Boyd y de la mayora del equipo de Marketing en Toronto que pensaban que Cleopatra podra ser una ganadora. Inmediatamente, fueron hechos planes para realizar un rpido lanzamiento para el ao siguiente. El equipo de Marketing Canadiense determin que Cleopatra no ira a competir con las otras marcas. Ellos pensaron que esto servira para revertir la tendencia negativa de rentabilidad que amenazaba a la industria en ese momento. Esta era una oportunidad idlica. Ellos posicionaran a Cleopatra como una marca Premimum en calidad y precio diferencindola de sus dems marcas. Ellos no queran tener una guerra de precios en todos los costos. Algunos Antecedentes sobre Colgate-Palmolive en Canad.

Colgate-Palmolive, una corporacin multinacional de productos de consumo con operacin en 58 pases, que venda una variedad de productos de cuidado personal y productos para el cuidado del hogar mundialmente. Con ventas anuales de 5,7 billones de dlares, muchas de sus marcas eran lderes mundiales. Por ejemplo, La pasta de dientes Colgate fue # 1, y el jabn Palmolive fue # 2 en el mundo en sus respectivos mercados. La subsidiaria canadiense abri sus puertas en 1912 y desde entonces haba crecido a una corporacin de 250 millones de dlares por ao. En conjunto con sus dos competidores, Procter & Gamble y Lever, ambos con 1 billn de dlares en sus subsidiarias, ambas competan en el mercado agresivo e innovador del cuidado personal y cuidado del hogar en el mercado canadiense. Colgate-Palmolive de Canad manufacturaba y vendan una amplia gama de productos dentro de Canad y tambin provean marcas para Puerto Rico y Estados Unidos. Los mayores productos vendidos en Canad fueron: Cuidado Personal: Pasta de Dientes Cepillos de dientes, Enjuague Bucal, Shampoo Halo, Jabn Irish Spring, Jabn Palmolive, Cashmere Bouquet y Jabn Cleopatra Cuidado del Hogar: Palmolive lquido, Palmolive Automtico, Detergente ABC, Detergente Poder del rtico, Detergente Fab, Baggies envoltura para comida, Limpiador Ajax y Lquido multiuso Ajax. La oficina principal y productora fue ubicada en un edificio en Toronto, las oficinas de venta fueron localizadas en las seis regiones a travs de Canad: Maritines, Quebec, The Prairies, Alberta y Columbia britnica. Marketing fue organizado en la oficina principal bajo el sistema de manejo de producto, donde cada persona era responsable por una marca o bien grupo de marcas, reportando a un gerente de grupo de productos quien era responsable ante el VP de marketing. Los gerentes de marca tomaban decisiones sobre todos los aspectos de marketing, planeacin y ejecucin, desde investigaciones de mercado hasta promociones. El gerente de producto deba estar seguro de que sus marcas recibieran los recursos necesarios de la oficina principal. Estado del mercado del Jabn en Canad. En 1986, el mercado del jabn en Canad le entregaba 105 millones de dlares a sus productores. Estas utilidades eran proyectadas con un crecimiento del 4-5% in los ltimos aos. Este mercado fue probablemente uno de los ms competitivos en

el cual Colgate-Palmolive pudo competir, de hecho el consumidor promedio poda ver la pelea por su atencin a cada momento en Televisin y en las revistas. La competencia continuaba a nivel de la tienda, donde se les limitaba el espacio en un premium. Porque de la competicin interna, distribuidores eran poderosos. Ellos podan escoger con quien hacer negocio. Al interior de la tienda, el destino de la marca estaba en sus manos; ellos decidan cual promover, cuales precios cortar y la posicin dentro del anaquel. Haba algunas buenas razones por qu la competencia era tan feroz: 1. El crecimiento de volumen en el mercado haba sido lento y coincida con el crecimiento de la poblacin canadiense (1.0%-1.5% anual). Esto no ayuda a la rpida expansin esperada. 2. Haba muchas marcas nuevas y nuevas variedades de marcas existentes, la nica forma de sobrevivir era quitarle participacin de mercado a otros productos del mercado. 3. Haba crecido la competencia de productos con marcas privadas y sin nombre. 4. Los avances tecnolgicos eran lentos y los relanzamientos estaban creciendo en el segmento de "cosmticos" en natural (nuevos colores, nuevas fragancias, etc.) 5. Los consumidores tenan un grupo de marcas "aceptables" que ellos estaban dispuestos a comprar (usualmente 3 o 4). 6. La tendencia hacia unir paquetes haba desarrollado (ms de una barra de jabn empaquetado y vendido como una unidad), lo que haba reducido el nmero de compras de cada consumidor durante el ao. Por ejemplo, en el segmento de cuidado de piel, paquetes dobles, (2 barras vendidas juntas) era la norma, en el segmento de refresco fue dominado por paquetes de 3 y 4, y la utilidad del segmento por 4, 5 y 6 packs. 7. La competencia se basaba en precio, dado que no haban ventajas competitivas reales o diferencias significativas en la mayora de las marcas, y por la presin incrementada por los distribuidores de tener acuerdos y precios competitivos. 8. Los jabones lquidos haban entrado al mercado y alcanzado un 8% de participacin. Basado en la reaccin actual del consumidor, el mximo de participacin que se esperaba que no llegara ms all de 10%. Para la mayora de los consumidores, "un jabn es un jabn" con pocas diferencias percibibles entre las marcas. Bombardeados por publicidad a travs de todos los medios posibles, los consumidores compraban las "marcas aceptables" en precio. Por eso, llegan y se mantienen como marcas aceptables donde la batalla competitiva entre las marcas se desarrollaba. El mercado fue dividido en tres distintos grupos: el segmento de cuidado de la piel, el segmento de refresco y el segmento de utilidad (referencia a Cuadro 2). El

mercado de cuidado de la piel era el ms grande de los tres mercados, el cual estaba dividido como sigue: 1985 Cuidado de la piel 37.3% Refresco 34.9% Utilidad (Precio) 27.8% 1986 38.4% 33.4% 28.2% 1987 38.8% 32.3% 28.9%

(detalles de participacin de mercado para cada uno de los tres segmentos de las compaas ms grandes y sus competidores es exhibido en el Cuadro 3). Aunque haba unas 15 marcas principales perfiladas (Recuadro 3) slo 4 de ellas haban podido desarrollar un nicho distintivo. En el segmento del cuidado de la piel, Dove haba estado publicitndose por aos como un jabn facial. Teniendo una base de consumidores leales, principalmente porque su formulacin nica y sus capacidades humectantes. Bajo en aditivos y perfume, era visto como el "Cadillac" del segmento y con un precio acorde. Ivory era una "institucin" en el mercado del jabn en Canad, con una herencia de 100 aos y siempre poderoso " Yo uso este jabn, porque mi mam lo usaba" posicionamiento de jabn puro. Lder del mercado y competa exitosamente en los tres segmentos del mercado. Irish Spring hecho especialmente para hombres, con buen rendimiento en el mercado masculino como un jabn refrescante, aunque las mujeres lo usaban tambin. Su fuerte perfume y su alta capacidad espumosa eran asociados con gran limpieza por los consumidores. Zest esta posicionado tambin el segmento de refresco. Visto como una "marca familiar que te da limpieza", bajo en aditivos y perfume. Especialmente atraa a la gente de reas de agua impura. La formulacin del detergente le permit protestar frente a otras marcas que se jactaban por "lavar y dejar limpio sin tener restos de jabn". El Mercado de Quebec Quebec es la segunda provincia ms grande de Canad en poblacin y la ms grande en territorio. 6.7 millones de personas (26% del total de Canad) era compuesto por la porcin sur de esta inmensa regin, la cual es 2 veces y 1/2 el tamao de Francia.

Distinto de las otras 9 provincias, antiguamente britnicas, la mayora de la poblacin de Quebec era de origen francs. De hecho, sobre el 80% de los 2.3 millones de los hogares de Quebec tienen el francs como primera lengua. Sin necesidad de decir que para esta cultura nica, utilizaban estrategias de marketing que diferan de las usadas en el resto del pas. Quebec concentraba el 28% del volumen de mercado del jabn y era levemente superdesarrollado en proporcin al total de poblacin. La marca principal y sus posiciones en el mercado de Quebec eran similares a las del resto de Canad. Las excepciones eran Zest, el cual tena una participacin pobre por el agua suave de QUebec, y Lux el cual tena un buen resultado y una imagen tremendamente europea. La estrategia canadiense de Marketing de Cleopatra. Cleopatra se mostraba como un excelente prospecto para Canad. No slo era una marca premium, de calidad en todos los aspectos, pero era complementada por una lnea de productos Candienses de Colgate-Palmolive y la acompaaba una historia de xitos anteriores. Si era lanzada, la lnea de productos poda incluir: Irish spring, bien posicionada y con un nicho fuerte en el segmento de refresco; Cashmere Bouquet, teniendo un buen desempeo en el segmento de utilidad; el jabn Palmolive, posicionado como un jabn para el cuidado de la piel de toda la familia; y Cleopatra, el jabn de calidad premium para el cuidado de la piel digno de competir con el lder del mercado, Dove. Luego de considerar tanto estos aspectos como el resultado de los dos estudios de mercado, la decisin fue lanzar Cleopatra como un "Jabn de belleza de calidad Premium y precio premium". Sin embargo, el equipo de marketing decidi que no sera financieramente factible de lanzar Cleopatra como cualquier otro jabn, en el cual el xito estara en su habilidad de competir por precio. Adicionalmente conocan los riesgos, ellos queran evitar el tener que confiar en los distribuidores y ser forzado a ofrecer una gran cantidad de concesiones y descuentos. Ellos queran manejar directamente la demanda , generando inters en Cleopatra a travs de fuerte publicidad y promociones en los medios. Este acercamiento fue muy distinto a la norma de la industria, donde los manufactureros normalmente, tenan que pagar grandes sumas de dinero a los distribuidores para lograr que su producto fuese incluido en su "libro de cuentas". Luego, ellos tendran que pagar en descuentos y concesiones para obtener una muestra de sus productos por los distribuidores, volantes con publicidad semanal. Habiendo decidido renunciar a estos pagos, sera crtico para Colgate-Palmolive realizar la mejor programacin para la promocin en medios y propaganda para el lanzamiento.

El objetivo planteado era ambicioso: un 4.5% de participacin para 1986; 100% de distribucin del producto a travs de distribuidores por cuentas, mxima presencia en anaqueles, definida como el mismo nmero de caras que posea Dove, el lder del segmento; posicionamiento adecuado en anaqueles, estando al lado de Dove y , finalmente, mantener la estrategia de precio premium de Cleopatra. Hacer que esta estrategia funcionara, especialmente con objetivos basados en aos de 11 meses para el primer ao, ellos saban que tenan que obtener tanto consumidores y vendedores entusiastas con la marca. Por lo cual era esencial generar expectativas desde el primer da. Su promocin tena que ser potente. De hecho, tena que ser tan buena que los consumidores demandaran la marca y as forzar a los distribuidores a mantenerlo en stock. Esto significaba poner nfasis en la publicidad. La televisin fue escogida como la forma ms obvia para focalizar los recursos y crear un impacto y reconocimiento del grupo objetivo, mujeres entre 18 y 49 aos. La campaa, que el equipo de marketing quera que fuese un evento, comenzaba la primera semana de Mayo. El presupuesto asignado a Cleopatra era el ms alto del mercado de jabn. El objetivo fue claro para todos: asegurar que Cleopatra obtuviera la mayor Participacin de Voz, en su categora, dentro de Quebec, con una cantidad de 15%. En otras palabras, por cada 100 minutos de publicidad de jabn, 15 minutos iran destinados a Cleopatra. El comercial de TV en Quebec (Cuadro 4) era el mismo que el usado en Francia con dos modificaciones, una pequea y una grande. Este comercial haba sido uno de los ms memorables partes de la estrategia de marketing de Francia. Lanzado en Roma en una forma elaborada, el resultado del estudio de mercado en Francia haba sido particularmente positivo, y haba ganado un nmero importante de reconocimientos. Igualmente importante que la estrategia de marketing era la promocin de ventas, siempre popular para el consumidor promedio canadiense. El estudio haba establecido que el 64% del mercado comprara Cleopatra luego de probarlo en casa, la primera vez y el primero que tendra en mente para probarlo. De este modo, la campaa promocional, fijada en una ronda de Mayo a Octubre, se centrara en la prueba del producto. Cupones por barras de jabn gratis entregados a 250,000 dueas de casa en Quebec, podran ser cobrados por un jabn gratis en la tienda ms cercana. Todas las tiendas estaban totalmente informadas.

Estaba tambin La coleccin dorada de Cleopatra y el sorteo promocional a travs de los cuales ofrecan un amplio rango de joyas de moda a precios razonables. Por ejemplo, un collar y un par de aros ambos a slo 12,99 dlares. Los consumidores que compraban joyas reciban un cupn que era ingresado al grupo de posibles ganadores de un collar Cleopatra de oro avaluado en 3,500 dlares. Los estudios de las marcas actuales mostraban que ofertas va correo y sorteos eran muy exitosos con los consumidores, y lograban altas expectativas en estimular el inters en la marca. Como Cleopatra se haba posicionado como una marca de calidad premium, descuentos no eran ofrecidos. 48 paquetes individuales eran puestos en una sola caja que se venda a 41,71 dlares. La estrategia de precio de Cleopatra era ser ms alto que el de Dove, histricamente la marca ms cara. (Precios comparativos se pueden ver en el cuadro 5) El producto en s mismo haba sido desarrollado en Francia, no se le haban hecho modificaciones para su ingreso en el mercado Canadiense. Cleopatra era el jabn de ms alta calidad de la Compaa en Canad. Su formulacin nica contena los mejores ingredientes, incluyendo el equivalente a un 15% de crema de belleza, que otorga una rica espuma cremosa que deja la piel notablemente ms suave. El perfume, mezcla Francesa, fue descrito como producir una fragancia inolvidable. La forma del jabn era especialmente grabada, para hacerlo diferente fcil de tomar y de usar. El logo de Cleopatra era estampado en un color marfil, otro rasgo diferenciador, intentando comunicar calidad, lujo y prestigio. El tamao de la barra era levemente grande que el producto francs, conforme a las dems marcas. Cada barra de jabn vena envuelto en una lmina de papel dorada, a diferencia de Francia donde se le envolva un papel simple. El material laminado era nico, no slo reflejaba la luz y haca que permaneciera fuera de los productos de la competencia, sino que a la vez prevena el escape del perfume. Los resultados del lanzamiento en Canad. Debido al lanzamiento, las ventas han comenzado a crecer de golpe. Slo en la noche del lanzamiento el 67% de los objetivos del primer mes haban sido logrados. Pero, desde entonces la marca comenz a perder su blanco. Steve Boyd haba advertido a su equipo que no esperaran ni por un instante un milagro. Despus de todo, el mercado de jabn de Quebec era uno de los ms competitivos, y tomaba tiempo el establecer una marca. Como los canales de distribucin haban sido positivos al lanzamiento, l se senta seguro que las cosas cambiaran positivamente.

Sin embargo, los resultados continuaron siendo desalentadores dentro del primer ao. Cleopatra simplemente no se venda y al no venderse no podra alcanzar ese crecimiento explosivo que todos haban anticipado y esperaban que estuviese a la vuelta de la esquina. Luego de 13 semanas, la publicidad haba creado un 63% de reconocimiento, el ms alto en el segmento de cuidado de la piel. Camay tena un 49%, Dove un 24% y Aloe y Lanolin un 13%. A fines del ao 1986, Cleopatra haba logrado su objetivo en participacn de voz (propaganda). Tena la posicin nmero uno en Quebec. A fines de la promocin, el cupn de barra gratis haba sido distribuidos a travs de todas las dueas de casa de Quebec, y un 21% de los cupones haban sido cobrados. El sorteo, sin embargo, haba sido un chasco ya que slo 1,500 personas haban participado a fines de Diciembre. La participacin de mercado alcanzada era slo de un 0.9%, llegando a un alza de 1.8% en Octubre/Noviembre comparada con el objetivo de 4.5%. Las ventas esperadas de slo $3,775,000 fueron tan slo $755,000. Se esperaba una contribucin de $389.000 y se obtuvo, muy por el contrario una contribucin negativa de -442,000. (El desempeo para el ao 1986 y los primeros tres meses del ao 1987 son exhibidos en el cuadro 6) (las prdidas financieras de 1986 y la primera parte de 1987 son exhibidas en el cuadro 7) La distribucin tambin fue menor a las expectativas, y present una presencia en los anaqueles gradualmente deteriorada (Ver cuadro 8) Sin embargo, la fuerza de ventas hizo un manejo restringido de los descuentos de la marca. Pasado el primer ao, estudios a pequea escala haban sido hechos en tiendas para determinar la reaccin del consumidor. Pero nada de eso se haba desarrollado. En Enero de 1987 era claro que se necesitaban estudios serios de marketing y fue desarrollado un estudio fue requerido. Dos paneles fueron escogidos en Quebec: Una muestra al azar de 204 consumidores Una muestra de 99 consumidores que probaron Cleopatra.

90preguntas fueron realizadas en oren de obtener la informacin necesaria: Reconocimiento de marca, uso, calificacin de la marca, gustos y disgustos, Publicidad que recuerdas e informacin acerca de la prueba

El dilema. Stev Boyd, Gerente del Grupo de Producto, manoseaba sus papeles y haca como si escuchara a Bill Graham, V.P: de Marketing en Canad, cuando deca No puedo entenderlo. Este producto fue estrella en Francia. Francia la amaba, y Quebec es totalmente, parte de la cultura francesa. Por qu ocurri este fiasco tan grande? Steve estaba pensando profundamente en que para que Cleopatra tuviera xito como la mejor marca en Quebec y quizs en todo Canad, como el Grupo de Marketing Global haba sugerido, deban reaccionar rpido para rectificar la situacin. Pero Cmo? Los resultados del estudio estaban en la mesa. Ken Johnson Gerente de Producto y Stan House Gernte asistente de Producto, haban estado a cargo del estudio para tratar de resolver el enigma de Cleopatra. Pero, ellos no haban llegado a un acuerdo sobre qu deban hacer. Ken quera desechar la marca la marca. l deca que Cleopatra era slo un error para Canad y que no debera haberse lanzado nunca en este lugar. No haba una forma peor para obtener un perdedor. Stan era inflexible en la idea de que la marca necesitaba ms tiempo. L acusaba a Ken por ser miope e inpaciente. Por ello era totalmente irrealista si esperaba que una marca tuviese xito de la noche a la maana, si Cleopatra haba estado en el mercado algo ms que un ao. Con una inversin bastante cuantiosa y un poco de paciencia l confiaba que Cleopatra podra obtener su objetivo de 4.5% de participacin de mercado. El Grupo de Marketing Global en Nueva York senta fuertemente que no haba algo equivocado en la marca, pero que la implementacin haba sido pobre. Ellos proponan re-pensar l estrategia base; ellos sugirieron que quizas Cleopatr no deba ser posicionada del todo, como un producto de cuidado de la piel compitiendo a la par con Dove. Un pequeo nicho sera ms sensible: Steve Boyd saba que l tena tres opciones: 1. Admitir su derrota y discontinuar la marca. 2. Continuar la estrategia con modificaciones menores, si era necesario, y tratar de obtener el 4.5% de participacin de mercado dndole ms tiempo y soporte. 3. Alterar la estrategia o dejar el producto tal como era. l no ayudara si senta que l tratara de encontrar una forma de hacer que Cleopatra trabajara. Siendo que la estrategia sera casi igual. Ms an con

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distribuidores que hoy literalmente echaban la marca fuera de los anaqueles, tendra l realmente alguna eleccin?

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