Linhas de Orientacao QUAR 2008

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C ConselhoCoordenador S deAvaliaodeServios
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SIADAP1
Sistema de avaliao do desempenho dos serviosdaAdministraoPblica
Construo do QUAR
LinhasdeOrientao
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ndice
1.Notaintrodutria
Siadap1oquevaimudar? Aquemsedestinaestedocumento? Dequetratamestaslinhasdeorientao? Comoestorganizadoodocumento?
5
5 5 6 6
2.OqueoQUAR?
RegrasdeelaboraodoQUAR SistemasdeinformaoversusS.I.D.
7
7 8
3.ElementosdoQUAR
Misso Objectivos Indicadores Meiosdisponveis Grauderealizaoderesultados Identificaodosdesvios Avaliaofinal
11
11 11 15 18 18 18 19
4.ExemplosdeQUAR
Exemplo1AdministraoInterna Exemplo2Justia Exemplo3Sade Exemplo4Economia Exemplo5AdministraoTributria
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21 25 27 31 36
5.Exemplosdeobjectivos:Boasemsprticas
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1. Nota introdutria Siadap 1 o que vai mudar?

1. O novo sistema de gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica (SIADAP) concretiza uma concepo integrada dos sistemas de gesto e avaliao. 2. A gesto integrada do desempenho pode ser traduzida como um ciclo de gesto no qual, aps serem fixados os objectivos de desempenho dos programas e actividades - se possvel de forma quantitativa e calendarizada -, o desempenho efectivo medido e objecto de reporte. 3. Este novo paradigma organizacional pressupe a escolha de instrumentos capazes de medir a eficcia, eficincia e qualidade da gesto pblica, tendo em vista no s a melhoria do seu desempenho, mas tambm um propsito de prestao de contas e de transparncia de actuao da Administrao Pblica perante os cidados. 4. Em qualquer actividade pblica, h que ser muito claro quanto ao porqu? Qual o rationale das vrias actividades a realizar? Qual o valor acrescentado para a sociedade dos recursos pblicos que lhe so afectos? 5. Outra das interrogaes a que os gestores pblicos devem responder o qu? O que querem realizar? Que objectivos concretos (e mensurveis) querem atingir?
Como gastamos oramento? Foram atingidos pretendidos? os o nosso
Que resultados so expectveis? resultados
Quais as razes dos desvios?
6. A gesto e avaliao do desempenho dos servios pblicos iro passar a ter uma visibilidade at aqui quase inexistente dado que a auto-avaliao de carcter anual e obrigatrio ir constar do relatrio de actividades anual a divulgar na pgina electrnica do servio juntamente com o seu QUAR, Quadro de Avaliao e Responsabilizao.
A quem se destina este

documento?
7. Estas linhas de orientao destinam-se a todos os gestores de servios pblicos a quem o SIADAP 1 seja aplicvel e, naturalmente, a todos os
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que trabalhem mais directamente na rea do planeamento.
Como est organizado o

documento?
13. Em dois segmentos, concretamente: o primeiro dedicado s regras de elaborao, aos sistemas de informao de desempenho e aos elementos do QUAR; o segundo onde so disponibilizados exemplos simulados do QUAR inspirados em servios com atribuies nas reas exemplificadas e listadas boas e ms prticas de construo de objectivos estratgicos (plurianuais) e operacionais (anuais). 14. Em anexo, disponibilizada uma informao mais detalhada sobre a construo de sistemas de informao, clculo de recursos e as notas metodolgicas sobre a construo do QUAR.
De que tratam estas linhas de

orientao?
8. O objectivo deste documento apoiar a construo do QUAR Quadro de Avaliao e Responsabilizao, previsto no art 10 da Lei n 9. Dado o facto de ser um novo instrumento de apoio gesto e avaliao, que passa a ser obrigatrio, h toda a vantagem em que os servios tenham algum apoio na sua elaborao. 10. Alguns servios pblicos tm j um domnio tcnico significativo de gesto estratgica, nomeadamente da metodologia Balanced Scorecard, pelo que a construo do QUAR, embora possa ter algumas especificidades no lhes levantar especiais dificuldades. 11. Para outros, este novo instrumento obrigar a uma maior preciso ao nvel da construo dos objectivos, mas sobretudo implicar mudanas no prprio processo de gesto que ter que se apoiar num conjunto de indicadores previamente escolhidos. 12. Elaborar o QUAR no particularmente difcil. O que exigente o modelo de gesto que este instrumento pressupe: uma gesto orientada para resultados, implica interrogarmo-nos sobre um conjunto de variveis que devem ser acauteladas no planeamento e na avaliao subsequente.
Qualanossamisso? Comoavamosprosseguir? Quaissoospontoschave? Qualvaiseranossaestratgia?
Comoavamosdesenvolver? Com que meios acompanhamos a sua concretizao?
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2.O que o QUAR?

Instrumento de ajuda gesto,
Avaliar a importncia dos desvios Decidir Redireccionar a aco se for o caso
concebido para desempenho
analisar
15. O Quadro de Avaliao e Responsabilizao, como o prprio nome indica, um quadro referencial sobre a razo de ser e de existncia dos servios (misso), dos seus propsitos de aco (objectivos estratgicos), da aferio da sua concretizao e da explicitao sumria dos desvios apurados no fim do ciclo de gesto.
18. tambm um instrumento pedaggico, pois facilita a evidncia para os vrios nveis de deciso internos das eventuais necessidades de reorientao de actuao, tornando legvel o desempenho global do servio. 19. Do ponto de vista externo para o decisor poltico e para o cidado comum o QUAR constitui um reporting sinttico e esclarecedor. 20. A compreenso da poltica ministerial tambm fica facilitada com a anlise sinttica efectuada a partir dos QUAR dos servios. 21. Nos programas e polticas transversais que abrangem uma diversidade de actores institucionais de vrios ministrios, o conhecimento mtuo dos QUAR ajudar articulao entre servios de diferentes ministrios.
Evidenciaaestratgiadoservio
16. A identificao das ligaes lgicas entre a problemtica, os objectivos e os meios postos disposio da organizao crucial, quer para o processo de planeamento, quer, posteriormente, para desenvolver a avaliao. 17. Para o gestor do servio, o QUAR constitui um tableau de bord onde tem a oportunidade de: Ver Compreender
Divulga interna e externamente os nveisdedesempenho Torna visvel a comparao entre meioseresultados Torna mais vivel o benchmarking entreservios
Regras de elaborao do
QUAR
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22. O QUAR deve ser:

sinttico, ter informao de qualidade, mas no muita informao. O QUAR no tem por vocao cobrir todos os campos de actividade do servio, mas limitarse ao essencial.
O QUAR no dever exceder duas folhasA4
actualizado com regularidade. A periodicidade de actualizao depende do sistema de informao. Em sistemas integrados com um grau de fiabilidade elevado a actualizao poder ser mensal. Em sistemas mais rudimentares bastar uma actualizao no fim do 1 semestre. evolutivo, permitindo a anlise ao longo dos anos do desempenho obtido. Isto implica que ao nvel dos objectivos estratgicos se verifique alguma estabilidade. pblico, devendo constar da pgina electrnica do servio.
Nada obsta, embora o acrscimo de custos possa no compensar as vantagens decorrentes, que em organizaes de maior dimenso, ou com grande diversidade de actividades, sejam elaborados QUAR especficos para cada um dos departamentos ou unidades de trabalho ou se promova alguma segmentao em funo das especificidades. claro, fazendo apelo a grficos sempre que possvel. O QUAR vai ser publicitado, por isso importante que a sua apresentao seja amigvel para quem o consulte. Os detalhes das frmulas de clculo e as fontes dos indicadores, devero ser indicadas no fim do documento, de forma a no pesar visualmente. pertinente, explicitando os aspectos nucleares do servio. coerente com os documentos previsionais e de prestao de contas. Tambm ao nvel dos objectivos a coerncia essencial: os anuais devem ser coerentes com os plurianuais e os dos funcionrios tambm devem estar alinhados com aqueles.
Sistemas de informao
versus S.I.D.
23. A informao a matria-prima da avaliao e simultaneamente constitui uma das principais dificuldades que esta ltima enfrenta, pois a fiabilidade e a integridade dos dados nem sempre esto garantidas. 24. A evoluo dos sistemas de informao ir permitir, a prazo, medir os custos dos servios e dos produtos das aces da administrao. Porm, de momento, so poucos os servios que tm
Fiabilidade atributo dos dados quandoestesrepresentamfielmentea realidade. Integridade os dados so vlidos porque no contradizem a realidade, encontramse protegidos contra modificaesnoautorizadas
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contabilidade analtica ou outro modelo de custeio de actividade. A maioria ter umas aplicaes informticas de apoio mas poucos tero sistemas integrados de informao, os quais apresentam uma maior garantia de qualidade dos dados. 25. Registe-se, claramente, que para dispor de um Sistema de Indicadores de Desempenho (S.I.D.), que garanta a fiabilidade e integridade dos dados, requisitos requeridos pelo QUAR, no ser necessrio dispor de Sistemas de Informao (S.I.) sofisticados. 26. Alis, embora o SID constitua uma das componentes do Sistema de Informao, com particular importncia na construo dos QUAR, no podemos ignorar que a sua concepo deve estar ajustada quer estrutura funcional (dimenso e actividade), quer estrutura financeira (custo-benefcio) dos servios. 27. Na prtica o SID pode fundar-se e resumir-se numa simples folha em Excel, na qual podero estar reflectidos os indicadores necessrios a reproduzir fielmente o progresso e resultados da actividade dos servios. As regras de construo e de gesto dos dados devem ser explcitas e divulgadas Devem evitar-se rupturas nas cadeias de informao e redundncias Todos os indicadores devem ser susceptveis de ser desconstrudos at aos dados simples (audit trail) Devem ser evitados sistemas de recolha muito pesados Deve haver um equilbrio entre todos os tipos de indicadores Os servios devem ser selectivos na construo de indicadores Devem efectuar-se controlos peridicos 29. Caso j exista um sistema de indicadores indispensvel efectuar um diagnstico inicial das suas potencialidades e limitaes e proceder periodicamente a auditorias.
Controlo da qualidade do S.I.D
1.

3. 2.
Condies de sucesso de um S.I.D.

28. No essencial, para que rena os elementos necessrios medio da gesto e desempenho organizacional, num SID: Deve existir um dicionrio de dados partilhado por todos os utilizadores do sistema de forma a que a sinceridade e a integridade dos dados ofeream mais garantias
Identificar todas as aplicaes de gesto internas (como a contabilidade, aplicaes de gesto dos RH, dos stocks, etc) que fornecem dados para o sistema de indicadores de gesto Analisar as aplicaes-fonte para determinar o grau de fiabilidade dos dados Auditar periodicamente os outputs do sistema de indicadores, nomeadamente os mais sensveis ao erro ou os de maior peso no objectivo
30. O SID, fundado num SI simplificado ou sofisticado, independentemente da opo do servio, deve permitir criar um processo automatizado de medio dos indicadores, bem como de produzir informao sobre o desempenho da
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gesto que suporte a sua auto e (eventual) hetero-avaliao. 31. Para os servios j preparados ou que desejem implementar sistemas de informao e de gesto integrados, enunciamos no anexo n4 os passos necessrios concepo de um SI (sofisticado).
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3. Elementos do QUAR
documentos - Programa do Governo, Grandes Opes do Plano, Oramento do Estado e outros documentos estratgicos, como os planos sectoriais - cabe a definio dos objectivos estratgicos.
Misso
32. A misso constitui o fundamento e razo de ser da existncia do servio, pelo que deve ser entendida como uma chave mestra na conduo das organizaes. Esta a razo pela qual consta da lei orgnica de cada servio.
Objectivos
35. unanimemente considerado impossvel gerir e no apenas ir exercendo competncias sem fixao prvia de objectivos. 36. No entanto, no se deve escamotear a dificuldade que a definio de objectivos apresenta no sector pblico. Ao contrrio, no sector privado no se verificam as mesmas dificuldades, porque o lucro um indicador simples, claro e de utilizao universal. 37. Acresce ainda que a aco pblica cada vez mais complexa: so muitas as actividades que o Estado prossegue e so mltiplos os seus objectivos. 38. Tambm verdade que a linguagem poltica no se reduz a uma lgica de gesto e a informao prestada tem que ser ponderada, pois o cidado ou o utilizador tm uma grelha de leitura diferente dos responsveis dos servios. 39. Apesar das reconhecidas dificuldades, o caminho para uma gesto pblica profissional e responsvel tem que ser trilhado.
Existimosparaqu? Servimosquem? Prestamosqueservios? Comqueobjectivos?
33. a partir da misso e tambm da viso partilhada que os gestores tenham da organizao que se dever definir um plano estratgico, ou pelo menos, um conjunto de objectivos estratgicos que concentrem a ateno nas questes crticas e fundamentais da organizao.

Qualanossavantagemcompetitiva? Quemsoosnossosstakeholders? Que interesse e que poder tm os stakeholderssobreaorganizao? Quais as variveis da envolvente externa que influenciam a organizao?

Osobjectivossemprazosesemmetas so to gerais que, apesar de consensuais, se tornam incuos ou completamenteinteis
34. Efectuado o diagnstico do servio e contextualizada a sua situao no conjunto das polticas definidas para o sector, constantes de diversos
40. So ainda muitos os servios que continuam a formular os objectivos de forma vaga, abstracta e sem hierarquizao. Pgina11de95
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41. Ora, sem medidas concretas, nem prazos para atingir os objectivos delineados, sem indicao de prioridades ou meios financeiros a envolver, os objectivos estratgicos no passam de cartas de intenes que ningum leva a srio.
Amplitude dos objectivos

Os objectivos no tm de abranger a totalidade das atribuies e actividades das organizaes. Os objectivos seleccionados devem corresponder s aces com maior expresso financeira e/ou s que apresentem os desafios das opes de polticas pblicas consideradas mais importantes.
Os Planos de Actividade tm que fixar objectivos, critrios e prioridades de formaaconstituirumamatriznaqualo oramentodoservioseenquadre
42. Os objectivos estratgicos (OE) devem traduzir as grandes linhas da aco do Estado e, em particular, as prioridades da aco dos ministrios e tambm estar alinhados com a poltica pblica que prosseguem.
43. Os objectivos situam-se numa cadeia lgica: do mais geral o das polticas para o operacional da responsabilidade dos servios.
Objectivosplurianuais=Objectivosestratgicos Objectivosanuais=Objectivosoperacionais
Nmero de objectivos
Por lei o servio obrigado a apresentar um mnimo de 3 objectivos: de eficcia, de eficincia e de qualidade. No est definido um limite mximo, mas consensual que no deve exceder os 5. No caso de grandes servios este critrio deve ser ajustado. Por se reconhecer que na definio de objectivos e metas que os servios pblicos tero mais dificuldade em elaborar o QUAR, criou-se um conjunto de exemplos de boas e ms prticas para as vrias reas ministeriais, constante do ponto 5.
Nmerolimitado Centradosnofocoestratgico Representaroessencialdamisso
44. Esta hierarquia tem importncia para entender as abordagens da eficcia e da eficincia que veremos de seguida,
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a propsito dos 3 objectivos que servem como parmetros de avaliao: operacionais tm em vista a produo de bens ou servios. Neste sentido, um servio eficaz se atingiu os objectivos que se tinha proposto. Esta eficcia medida por unidades fsicas (tempo gasto, n de ocorrncias, etc.) ou monetrias.
Objectivos de Eficcia
Podem ser aferidos na sua tripla vertente: Eficcia aferida pelo impacto Os objectivos gerais visam a modificao do ambiente econmico, social, ecolgico, sanitrio, cultural, etc. e indicam o impacto ou efeito da aco pblica. O impacto tambm denominado eficcia final, por se traduzir pelas consequncias das polticas desenvolvidas, constitui a base de avaliao do sucesso ou insucesso das polticas. A eficcia final normalmente intangvel e dificilmente quantificvel, o que torna a sua mensurao difcil. De sublinhar tambm a complexidade de estabelecer relaes causais entre as realizaes e os resultados com os impactos.
Objectivos de Eficincia
Tm por finalidade optimizar a utilizao dos fundos pblicos e podem ser vistos por dois prismas:
Eficcia aferida pelo resultado Os objectivos especficos exprimem-se em resultados ou efeitos imediatos para os beneficirios da actuao do servio. Fornecem indicaes sobre o comportamento ou a capacidade dos beneficirios, sendo mais fceis de medir que os impactos mas mais difceis que as realizaes dos servios.
Os objectivos de eficincia traduzem a relao entre os bens e os servios prestados (ou resultados e impactos) e os recursos utilizados para os produzir. Nos servios da AP conhecida a invariabilidade dos custos pelo que a eficincia ter mais tendncia a ser vista pelo lado da produtividade do que pela componente econmica.
Aavaliaodaboagestodosrecursos ponderaosresultadosobtidosfaceaos esforosrealizados.
Eficcia aferida pelo realizado Esta a vertente em que os servios pblicos se situam. Os objectivos
Objectivos de Qualidade
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Clareza
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Trata-se do objectivo mais difcil de medir, quer no sector pblico, quer no privado, mas mais no primeiro. Desde logo, porque o conceito de qualidade no inequvoco, sobretudo quando estamos perante servios com caractersticas de heterogeneidade e intangibilidade muito significativas. Uma das formas de medir a qualidade em funo das percepes dos utilizadores, embora esta medio tenha que ser contextualizada e ponderada em funo de factores psicolgicos e sociolgicos. Nos utilizadores de incluir tanto o utente externo (utilizador de um servio pblico) como o utente interno (outros servios pblicos que beneficiem da actividade daquele servio). 45. H tambm o conceito de qualidade tcnica ou objectiva. 46. Neste tipo de qualidade importa que previamente tenham sido acordados parmetros ou critrios de qualidade para essas classes de produtos ou servios. 47. No obstante a dificuldade de medio da qualidade, h objectivos que na ptica do cidado so consensualmente identificados com a qualidade, designadamente:
Reduzir em x% o nmero de pedidos de esclarecimento/ajuda/resoluo de problemas. Reduzir em x% o n. de reclamaes. Aumentar em x% o n. de tcnicos certificados em qualidade. Aumentar as competncias em gesto da qualidade para x colaboradores e dirigentes.
48. Formulados mediante a utilizao de uma linguagem clara e simples, para facilitar a sua leitura e compreenso por funcionrios, utentes, contribuintes e outras partes interessadas.
Preciso
49. Conter um verbo de aco, de modo a especificar a situao que pretende atingir ou modificar. Evitar que se confunda com a misso e/ou com a enunciao de uma GOP ou poltica pblica.
Pertinncia
50. Estarem alinhados com as polticas pblicas, a misso e a estratgia da gesto.

Mensurabilidade
51. Definidos de tal forma que a sua realizao possa ser medida atravs de mecanismos de monitorizao e permita uma apreciao objectiva da sua realizao.
Viabilidade
52. Os objectivos devem ser realizveis, caso contrrio no constituem um elemento de referncia para a gesto. No entanto, devem ser ambiciosos de forma a no ficarem aqum da capacidade disponvel do servio o que conduziria ineficincia dos seus recursos.
Comparabilidade
Caractersticas dos objectivos
53. Sempre que diversos servios concorram para um determinado objectivo de poltica/programa/projecto, os indicadores de resultado e de impacto devem viabilizar comparaes nacionais e internacionais. 54. Dada a importncia estratgica e a transversalidade que estes indicadores
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geralmente exigem, a criao da responsabilidade dos servios de planeamento, estratgia e avaliao. 55. desejvel que a comparabilidade, quer nacional, quer internacional, seja suportada por custos-padro e referenciais internacionais.
Referenciais
56. Os objectivos anuais devem sustentarse sempre que possvel em referenciais comummente aceites. Na maioria das situaes sabemos que tal no ser ainda vivel, pelo que se sugere a utilizao do histrico do servio.
Indicadores
Em funo do tratamento da informao, os indicadores podem ser:
Elementares/Simples (n. de escolas EB1 remodeladas); Derivados (taxa de crescimento mdia anual da populao escolar); Compostos/Compsitos (taxa especfica de escolarizao da populao de 15-17 anos, ndice de qualidade da formao ministrada).
57. Podem definir-se como a medida de um objectivo que se pretende alcanar ou atingir, de um recurso mobilizado, de um efeito obtido, de um elemento de qualidade, de uma varivel de contexto, no entanto, so acima de tudo, instrumentos de informao com vista a apoiar os gestores a comunicar, a negociar ou a decidir. 58. Representam uma grandeza, um nmero, uma cifra, um clculo (n., % ou taxa) que permite objectivar o acontecimento ou uma situao e interpret-los.
Indicadores de eficcia
Realizao
Estes indicadores descrevem a actividade desenvolvida em determinado perodo de tempo (ciclo de gesto) e incluem uma descrio das suas caractersticas.
percentagem de Km de estrada construda face ao previsto percentagem de formandos cuja qualidade foi certificada
Para que servem?

59. Os indicadores inserem-se numa lgica de gesto do desempenho, visando orientar a aco dos gestores e criando meios de comparao dos desempenhos.
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nmero de projectos que receberam apoio financeiro para desenvolver eco-produtos taxa de efectivos da fora policial no activo afectos a funes de polcia e no funes administrativas;
Resultados
Os indicadores de resultados dizem respeito aos efeitos directos e imediatos sobre a populao-alvo das aces desenvolvidas pelos servios.
tempo poupado (tempo viagem* nmero de utentes) percentagem de formandos que concluram com xito o curso percentagem de firmas elegveis com certificao em eco-produtos
%donmerodeutentesatendidosnum determinado perodo de tempo, pelo mesmo corpo clnico do Centro de Sade; % de processos concludos aps a implementao de um novo sistema informticodeworkflow.
Custos -padro 60. Recomenda-se a utilizao dos custos-padro, como elementos facilitadores da objectivao da medida. 61. Uma alternativa possvel, dada a dificuldade de obteno de custospadro em servios pblicos, a utilizao de sries cronolgicas dos bens e servios produzidos. 62. Repare-se, contudo, que estas sries cronolgicas apenas nos do a indicao da eficincia relativa ao longo dos anos, nada significando quanto bondade do valor de referncia.
Impactos
Os indicadores de impactos referemse s consequncias das aces desenvolvidas pelos servios, relativamente a conjuntos de pessoas ou servios que extravasam os beneficirios directos das aces realizadas pelos mesmos servios.
ganhos de acessibilidade (EES= medio da facilidade de acesso de um ponto ao outro) e % de empresas satisfeitas c/ acessibilidade percentagem de empresas beneficiadas com colocao dos formandos n de novos eco-produtos criados
Indicador de eficincia
Produo(bens e/ouservios) obtida Custosreais
Produo(bens e/ouservios) prevista Custospadro
custo por Km de estradas construdas; custo de construo de habitaes para fins sociais custos de emisso de certides electrnicas, de vistos, passaporte electrnico custo de hora de formao ministrada, custos de materiais (inertes, mquinas e outros)
Indicadores de eficincia
Relacionam os custos de produo com a produo obtida, sendo por isso, por vezes, designados de indicadores de produtividade. So expressos em rcios que conjugam indicadores de meios com indicadores de realizao ou de resultados ou, mais raramente de impactos.
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Indicadores de qualidade
A qualidade pode ser medida na perspectiva da satisfao expressa pelos utentes ou na ptica do respeito por procedimentos pr-definidos, da os dois tipos de indicadores que lhes correspondem: os que medem a satisfao dos utentes e os que medem a qualidade dos processos. Para a determinao destes indicadores devem-se ter em conta os seguintes factores: anlise das necessidades que fundamentam a definio de critrios de qualidade, a fixao de padres ou standards e o recurso a instrumentos de medida.
Qualidade tcnica Conjunto de propriedades e caractersticas de um bem ou servio, que lhe confere aptido para satisfazer necessidades explcitas ou implcitas dosclientes. Tempoderesposta;
Credibilidade 65. Construdos com base em elementos de confiana, os clculos e mtricas estabelecidas devem ser precisos. Facilidade de recolha 66. A sua obteno deve ter um custo aceitvel e ser fcil de calcular e interpretar. Clareza 67. Devem fornecer informao clara e simples, facilmente comunicvel e compreensvel. Comparabilidade 68. Para apreciao dos resultados obtidos, no tempo (evoluo do desempenho de um ano para o outro) e no espao (comparao de um territrio com outro). Processo de criao participado 69. Deve ser assegurada a participao das vrias unidades orgnicas do servio. Outros aspectos a observar: Adequados
Na medida em que os indicadores se devem adaptar natureza e estrutura do servio cujo desempenho se visa avaliar, bem como ao elemento que se quer medir
taxadeerro; nveldesatisfaodosutentes; tempodeespera;
Que caractersticas indicadores?

63. O SIADAP 1 princpios de indicadores:
devem
ter
os
Inequvocos
estabelece construo
como dos
No permitirem interpretaes dspares
Orientados
Devem reportar-se a um aspecto substancial do resultado esperado e no a um aspecto marginal atravs do qual apenas se obtenha informao parcial sobre esse mesmo resultado
Pertinncia face aos objectivos que se pretendem medir
64. Estar directamente alinhados com o resultado ou fim dos objectivos previamente definidos, permitindo a medio efectiva da sua realizao.
Relevantes
A informao obtida atravs deles deve ser essencial para a apreciao dos resultados obtidos e consequentemente para informar, controlar, avaliar e tomar decises
Sensibilidade
Capacidade de um indicador para detectar as mudanas produzidas na realidade medida Pgina17de95
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75. Em cada objectivo deve ser identificado o resultado obtido de acordo com as ponderaes atribudas aos trs parmetros de avaliao eficcia, eficincia e qualidade de acordo com a ponderao proposta (e aceite pelo decisor poltico). 76. O QUAR dever fazer a evidncia da ponderao (frmula e aplicao), se possvel, tambm de forma grfica. 77. Este apuramento d origem ao posicionamento segundo um dos trs seguintes nveis de graduao: Superou o objectivo; Atingiu o objectivo; No atingiu o objectivo.
Meios disponveis
70. A natureza e quantidade dos recursos (humanos e financeiros) planeados para o ciclo em gesto e os que efectivamente contriburam para os resultados de gesto alcanados devem ter expresso no QUAR. 71. Para simplificar a comparabilidade de desempenhos, ao nvel dos recursos humanos deve ser atribuda uma pontuao para cada um dos novos tipos de carreiras na Administrao Pblica (numa escala de 20 a 5 pontos) e assumido um valor global para a Unidade Equivalente de Recursos Humanos (UERH). 72. Para maior detalhe na concretizao ver notas metodolgicas e clculo dos recursos em anexo.
Identificao dos desvios

Quantoaosresultados:
78. Apurados os resultados, o QUAR tem uma coluna prpria para identificar os desvios em cada um dos objectivos e de forma mais agregada em cada parmetro. 79. Quando os servios indiquem mais do que um objectivo em cada parmetro e ainda diversos indicadores, a identificao dos desvios obrigar a aplicar uma mdia ponderada, veja-se como exemplo de QUAR nmero 5.
Grau de realizao de
resultados
73. Para um servio que tenha definido um total de trs objectivos, e apenas um indicador para cada um deles, o grau de realizao aferido pelas metas de leitura imediata, neste sentido veja-se o QUAR simulado nos exemplos nmeros 1 e 2.
74. J no caso de haver mais do que um indicador para o mesmo objectivo, o grau de desvio tem de ter em conta as ponderaes atribudas a cada indicador, como ilustramos nos exemplos nmeros 3, 4 e 5.
Quantoaosmeios:
80. O clculo dos desvios incide sobre a pontuao planeada e a pontuao executada, esta ltima com base na Unidade Equivalente de Recursos Humanos (UERH), a qual sugerimos seja trabalhada em dias.
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81. Quanto aos critrios de indexao da pontuao indicados, podero vir a ser afinados no decurso do prximo ano em funo dos nveis remuneratrios que vierem a ser fixados. 82. Nos recursos financeiros, deve ser efectuada uma comparao entre os valores estimados e realizados, para cada uma das componentes Funcionamento e PIDDAC, com base nos montantes aprovados no oramento do servio para cada ano e nos montantes despendidos (reflectidos na conta de gerncia). 83. Apurados os desvios, compreender as razes motivaram. importa que os
Avaliao final
86. A avaliao final do desempenho dos servios expressa qualitativamente pelas seguintes menes: Desempenho Bom, atingiu todos os objectivos, superando alguns; Desempenho Satisfatrio, atingiu todos os objectivos ou os mais relevantes; Desempenho atingiu os relevantes. Insuficiente, objectivos no mais
84. Se quanto aos meios mais evidente a explicao dos desvios a partir da frmula de clculo, para os resultados poder haver a necessidade de uma explicao sinttica para cada objectivo.
Sntesegrfica
85. Quantificados os desvios e explicitadas as razes, sugere-se uma evidncia grfica dos mesmos, por forma a tornar a sua leitura amigvel para um universo de utilizadores que se espera que venha a crescer ao longo dos anos.
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4. Exemplos de QUAR
Exemplo 1
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C
A
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linhas de orientao
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C
A
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C
A
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C
A
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Exemplo 2
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C
A
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C
A
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Exemplo 3
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C
A
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C
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C
A
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Exemplo 4
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C
A
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A
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Exemplo 5
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C
A
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C
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C
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C
A
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5. Exemplos de objectivos: Boas e ms prticas

Apresentamosumconjuntodeobjectivoscomopropsitodeexemplificarboasemsprticasde construoeexpresso(comunicao)daestratgiadoservio.
Ob. estratgicos - Boa prtica
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reduzir, garantir, reforar e diminuir) e o que se visa atingir (diminuir custos com comunicaes mveis, reduzir a sinistralidade rodoviria, reforar servios com helicpteros e divulgao das medidas de auto-proteco em situao de acidente).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque: Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: dinamizar; reforar, reduzir, aumentar, diminuir, melhorar, assegurar e garantir) e o que se visa atingir (dinamizar aces de divulgao das medidas de auto-proteco, reforar os servios na rea de transporte de urgncia, reduzir as respostas em situaes de emergncia, aumentar a formao tcnico profissional nas foras policiais, aumentar o grau de informatizao dos processos de queixas, entre outros).
Ob. estratgicos - M prtica
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Apresentam objectivos to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (mutualidade, desenvolvimento de novas reas de actuao, protocolos), ou no apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos.
Ob. operacionais - Boa prtica
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (reduzir o tempo de anlise dos processos de atribuio de subsdios) e quantifica claramente o que se visa atingir (reduo de tempo em 5%).
Ob. operacionais - M prtica
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica como vai realizar o que se prope fazer (quer ao nvel da organizao, quer ao nvel da instruo dos processos de apoio ao voluntariado) nem como vai medir.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: aumentar, reforar, diminuir, elevar) e o que se visa quantificadamente atingir (100% das reas protegidas com Plano de Ordenamento, 7% da capacidade de monitorizao da qualidade do ar, 30% da rea protegida sem preveno de fogos florestais, 30 medidas preventivas de contaminao do meio hdrico).
O exigvel:
porque: Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: consolidar; melhorar, implementar, criar, induzir, aumentar, garantir e optimizar) e o que se visa atingir (regulao estrutural, regulao econmica,
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
prticas de melhoria de eficincia, qualidade das auditorias ambientais, informatizao de processos de apoio habitao social, entre outros).
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (elaborar o Plano Sectorial da Rede Natura) e quantifica o que se visa atingir (elaborao do Plano em 89 stios).
Indicador1
Indicador2
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No identifica como (apoia as candidaturas) nem que candidaturas visa apoiar.
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: garantir; reforar, diminuir e elevar) e o que se visa atingir quantificadamente (implementar em 50% das estruturas regionais um novo modelo de funcionamento, diminuir em 5% as infraces no sector do vinho, entre outros).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: consolidar; diminuir, melhorar, implementar, desenvolver, assegurar, aumentar e padronizar) e o que se visa atingir (consolidar o modelo de funcionamento, melhorar a qualidade, diminuir o nmero de infraces disciplina, aumentar o controlo dos operadores financiados, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos, ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia, so meras intenes.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (aumentar o nmero de estabelecimentos visitados) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 20% as visitas em estabelecimentos).
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (dinamizar as actividades de ID) nem como o vai medir.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: aumentar, assegurar elevar e celebrar) e quantifica o que se visa atingir (10% de produo cientfica, 1M de financiamento externo, 5 novos protocolos e 20% oferta de novos mestrados).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: promover, apoiar, aumentar, implementar, garantir e disponibilizar) e o que se visa atingir (avaliao de candidaturas, divulgao do patrimnio, aumentar a produo cientfica, implementar um sistema de contabilidade, disponibilizar informao do arquivo, inspeco e avaliao dos estabelecimentos de ensino superior, entre outros).
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (promover a qualificao e apoio tcnico financeiro () avaliao de medidas adoptadas), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (levantamento das necessidades, administrao electrnica, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (aumentar o n. de candidaturas de I&D apreciadas por videoconferncia) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 25%).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (aumentar o impacto da divulgao e o impacto da acessibilidade) nem como vai medir (o aumento do impacto quer na vertente divulgao, quer acessibilidade).
O ideal:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: garantir, recuperar, obter e construir) e quantifica o que se visa atingir (acesso ao pblico de 50% dos acervos fotogrficos, 10% do patrimnio cultural mvel, 5 novas certificaes).
O exigvel:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: incrementar, valorizar, difundir, reforar, disponibilizar e assegurar) e o que se visa atingir (tratamento de dados arquivsticos, boas prticas museolgicas, afirmao internacional dos museus portugueses, acesso a acervos fotogrficos e nveis de literacia).

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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (promover a qualificao e apoio tcnico financeiro () avaliao de medidas adoptadas), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (levantamento das necessidades, produtividade e gesto da despesa, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (produo de novas edies pblicas) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 20%).
Indicador1
Indicador2
Indicador3
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (garante a qualidade de servio e o impacto na sociedade) nem como vai medir (a qualidade do servio e o impacto na sociedade).
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: contribuir, elevar, aumentar, melhorar, estabelecer, assegurar) e quantifica o que se visa concretizar (1% do mercado de equipamentos de defesa, 20% da qualidade das cartas topogrficas, 7% o nmero de receptores e respectivas antenas).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: dinamizar, melhorar, diminuir, redireccionar, difundir, obter, alargar, inventariar e celebrar) e o que se visa atingir (tempo de resposta, certificao da qualidade dos cursos ministrados, necessidades de ensino, informao sobre a luta contra o terrorismo).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (integrao gradual dos vrios sistemas na rea financeira, na rea de aprovisionamento, na rea de pessoal, e implementao de uma Base de Dados sobre RH) ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (desenvolvimento da interligao com outras entidades, reorganizao de ficheiros).

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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (a difuso de novos conhecimentos recenseados sobre estratgia militar) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 10% o nmero de conhecimentos difundidos).
Indicador1
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (aumentar a reorganizao dos ficheiros) nem como vai medir a efectiva reorganizao.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reduzir, aumentar, assegurar, reforar e celebrar) e quantifica o que se visa concretizar (5% do abandono escolar, 20% do nmero de alunos a frequentar cursos profissionais, 80% dos estabelecimentos do ensino bsico, entre outros).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: alargar, aumentar, promover, reforar, implementar, reorganizar e rever) e o que se visa atingir (integrao dos alunos provenientes de outras nacionalidades, mais segurana nas escolas, melhorar os resultados na Matemtica, optimizar instalaes e recursos, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (estabilizar o corpo docente () melhorar o sistema de apoios educativos () criar um grupo de recrutamento para a Educao Especial), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (apoio ao beneficirio, diminuio de custos), ou so meras intenes.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (aumentar a contratao directa de professores pelas escolas) e quantifica o que se visa atingir (90% de contratao directa pelas escolas).
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (ocupao total do ATL) nem como vai medir.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reduzir, elevar, aumentar, expandir, assegurar) e quantifica o que se visa concretizar (20% da dependncia energtica do exterior, 5% dos incentivos ao investimento empresarial qualificado, 50% da presena da Marca Portugal na Web, entre outros).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: fomentar, melhorar, estimular, garantir, aumentar, alargar, promover e assegurar) e o que se visa atingir (o empreendedorismo, diagnosticar a satisfao dos clientes, a criao de processos inovadores de desenvolvimento empresarial, a adequao ambiental de todo o processo energtico, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (estimular a concorrncia () defender os consumidores () defender a competitividade e a eficincia das empresas), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (Promover a eficincia energtica), ou so meras intenes.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (aumentar a utilizao dos centros) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% a utilizao dos Centros).
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (formao e reduo de custos) nem como vai medir.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: melhorar, aumentar, reduzir, incrementar, melhorar, minimizar) e quantifica o que se visa concretizar (2% a transparncia das contas pblicas, 5% a cobrana das receitas fiscais, 0,5% ao ano o deficit pblico, 4% o desempenho da Inspeco Tributria, entre outros).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: racionalizar melhorar, modernizar, controlar, combater, reforar, desenvolver, assegurar) e o que se visa atingir (servios, procedimentos de elaborao das contas nacionais, processo oramental, poltica financeira, sistema fiscal, sistemas de avaliao, funcionamento eficiente, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (Desenhar circuitos de articulao e delimitar reas de interveno com os diversos servios e organismos do MFAP ou Contribuir para a definio de uma estratgia global para o Sector Empresarial do Estado e assegurar uma gesto eficiente dos apoios) ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (coordenar as polticas de recursos humanos na Administrao Pblica).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (incrementara execuo fiscal) e quantifica o que se visa atingir (reduzir em 15% o montante de instaurao e o saldo da Dvida Executiva).
Indicador1
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (gerir o mercado das obrigaes) nem como vai medirn. de Obrigaes do Tesouro emitidas.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reforar, assegurar, avaliar, diminuir, executar, reduzir) e quantifica o que se visa concretizar (avaliar a qualidade da medio do desempenho em 50% das entidades tuteladas, limitar a 24 horas o tempo de resposta).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: garantir, reduzir, melhorar, uniformizar, assegurar, fiscalizar) e o que se visa atingir (avaliar actividade desenvolvida pelas conservatrias, indivduos com pulseira electrnica, preparao dos funcionrios judiciais, entre outros).
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (acompanhamento e monitorizao de medidas legislativas e avaliao de Cdigos) ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (simplificar e modernizar processos com recurso a TIC)
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (a formao dos funcionrios judiciais em processo penal) e quantifica o que se visa atingir (formar 100% dos funcionrios).
Indicador
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (aumentar o n. de funcionrios formados) nem como vai medir o eventual aumento do nmero de funcionrios formados.
O ideal:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reforar, concretizar, aumentar, garantir, elevar, melhorar) e quantifica o que se visa concretizar (5% das relaes externas com os pases beneficirios de APD, 80% das medidas propostas na estratgia de organizao, 3% dos compromissos internacionais em termos de ajuda ao desenvolvimento).
O exigvel:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: alinhar, melhorar, uniformizar, assegurar, garantir, alargar, impulsionar, implementar) e o que se visa atingir (tempo de resposta, critrios, conceitos e terminologia, complementaridade entre programas, consulado virtual, uso sustentvel dos oceanos).
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A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (estabelecer as funcionalidades informticas () e aumentar o uso das mesmas), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (rumar a uma diplomacia do sculo XXI, segurana e informao).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (a informatizao total dos servios consulares portugueses) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% o nmero de servios 100% informatizados).
Indicador
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (aumentar quer os acessos quer as pginas visitadas) nem como vai medir o eventual aumento do nmero de acessos.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reduzir, diminuir, atingir) e quantifica o que se visa concretizar (0% de nmero de utentes sem mdico de famlia, 10% do nmero de consultas marcadas e no realizadas, 40% de consultas marcadas por telefone).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: comprovar, garantir, reforar, alargar, proceder e realizar) e o que se visa atingir (qualidade dos medicamentos, fiabilidade da informao, rede de ambulncias de socorro e da rede VIVER e licenciamento de entidades).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos (monitorizar o fenmeno das drogas e contribuir para o aumento do conhecimento e estreitar a colaborao com instituies), ou so to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgia (qualificao dos recursos humanos).

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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (acesso dos diabticos a 100% de todas as vertentes do Programa Nacional de Diabetes Mellitus) e quantifica o que se visa atingir (aumentar em 30% o nmero de diabticos com acesso).
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (promover a sade pblica e estilos de vida saudveis) nem como vai medir.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: reduzir, aumentar e garantir) e o que se visa atingir (nmero de famlias desfavorecidas, incluso de jovens e crianas, certificaes de empresas, entre outros).
O exigvel:
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A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque: Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: avaliar; promover, garantir, contribuir incrementar e assegurar) e o que se visa atingir (utilizao correcta das verbas FSE, incluso social, intervenes estruturais, cooperao externa, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
No apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador1
Indicador2
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (reduo do tempo de concluso dos processos de certificao de doenas profissionais) e quantifica o que se visa atingir (reduo de 10%).
Indicador1
Indicador2
porque:
No identifica o como (promove o desenvolvimento das competncias, pessoais e profissionais) nem de que forma mede o desenvolvimento das competncias dos RH.
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A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
O ideal:
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: aumentar, diminuir e elevar) e quantifica claramente o que se visa atingir (5% de execuo de novas estradas, aumentar para 5% o n. de alojamentos, elevar para 20 as medidas de segurana e diminuir 1,5% do rcio do custo por beneficirio nos infantrios).
O exigvel:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (verbo de aco: promover, melhorar, aumentar e assegurar) e o que se visa atingir (promover a segurana nos transportes ferrovirios, aumentar os alojamentos de pessoas carenciadas, aumentar as resolues extra-judiciais no sector da construo, entre outros).
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
porque:
Apresentam objectivos to vagos que no permitem conhecer a direco da estratgica, so meras intenes, ou no apresentam apenas um objectivo estratgico mas antes vrios objectivos estratgicos.
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
Indicador
porque:
Identifica claramente o que se pretende alcanar (reestruturao do curso de engenharia) e quantifica o que se visa atingir (reestruturar a 100% o curso).
Indicador1
Indicador2
porque:
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C
A
[CONSTRUODOQUAR]
linhas de orientao
No identifica o como vai realizar o que se prope fazer (reestruturar o curso) nem como vai medir (a reestruturao do curso).
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C
A
C ConselhoCoordenador 3 deAvaliaodeServios S
SISistemadeInformao Anexo1
Lista de siglas e abreviaturas
AP BSC UERHE UERHP FV GOP IND M MFAP OB OE PIDDAC Administrao Pblica Balanced Scorecard Unidade Equivalente de Recurso Humano executado Unidade Equivalente de Recurso Humano planeado Fonte de Verificao Grandes Opes do Plano Indicador Milhes de euros Ministrio das Finanas e Administrao Pblica Objectivo Objectivo Estratgico Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da Administrao Central QUAR RH SIADAP Quadro de Avaliao e Responsabilizao Recursos Humanos Sistema Integrado de Gesto e Avaliao do Desempenho na Administrao Pblica SIADAP 1 SID SI/TI TIC Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica Sistema de Indicadores de Desempenho Sistemas de Informao/Tecnologias de Informao Tecnologias de Informao e Comunicao
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C C ConselhoCoordenador A S deAvaliaodeServios
Notasmetodolgicas Anexo2
Notasmetodolgicas: ConstruodosexemplosQUAR:
1. 2. 3. 4. 5. IdentificaroMinistrio; Identificaroservio; EnunciaramissodeacordocomaLeiOrgnicadoServio; Identificarosobjectivosestratgicos(plurianuais)determinadossuperiormente; Listar os objectivos operacionais para o ano N, e a ponderao relativa (atribuda a cada um) com que concorrem para a determinao dos parmetros de eficcia, eficincia e qualidade; Identificarosindicadoresdedesempenhodemediodosobjectivosoperacionais,opeso relativodecadaumparaoobjectivooperacionalquevisammedir; Enunciar as metas propostas atingir no ano N, e as fixadas ou concretizadas no ano N1, semprequeexistahistricoecorrespondnciaentreosobjectivosdosdoisciclosdegesto (oactualeofindo); Assinalaraclassificaoobtidaemcadaobjectivo,segundoosnveisdegraduao: Superouoobjectivo; Atingiuoobjectivo; Noatingiuoobjectivo. 9. Referenciar sinteticamente os meios disponveis prossecuo dos objectivos do servio (verFichaRecursos),relativamentea: RecursosHumanos; RecursosFinanceiros 10. Calcularograuderealizaoderesultadosobtidosnaprossecuodeobjectivos,deacordo comaseguintefrmula: O clculo da classificao em cada indicador obtmse de modo distinto, consoante o indicadorsejadeincrementopositivooudeincrementonegativo,respectivamente: Indicador de incremento positivo, a classificao resulta da soma aritmtica entre a realizaoplena(100%)eodesvioocorrido[(ResultadoMetaN)/MetaN]. Indicadordeincrementonegativo,aclassificaoobtidadadapelasomaaritmticaentre arealizaoplena(100%)eodesvioocorrido[(MetaNResultado)/MetaN].
6. 7.
8.
Pgina1de2
C C ConselhoCoordenador A S deAvaliaodeServios
Notasmetodolgicas Anexo2
O resultado obtido em cada parmetro apurado por uma mdia ponderada da classificao obtida em cada um dos indicadores que concorrem para esse parmetro, utilizandocomoponderadoresopesodecadaumdosindicadoresconjugadocomopeso doobjectivoqueincorporam.
OB 2 Ponderao de 100%
DUTMR (Dia til de tempo mdio de resposta) a entidades externas ao MAI no ano n/ DUTMR (Dia til de tempo mdio de resposta) a entidades externas ao MAI no ano n-1 100%
Reduziros tempos mdiosde resposta em5dias
Ind 3
23
18
13
X
128%
Peso
Attulodeexemplo: 11. 12. 13. 14. Identificarosdesviosesinteticamenteasrespectivascausas; Listarsinteticamenteasfontesdeverificao; Elaborar, sempre que possvel, grficos para cada um dos parmetros, identificando os indicadoreseobjectivosparaqueconcorremcadaumdeles. ElaborargrficosparaosResultadosGlobaisdos: Parmetros; RecursosFinanceiros; RecursosHumanos. 15. Pgina2de2 Determinar a avaliao final do desempenho do servio, em funo dos valores obtidos paracadaumdosparmetrosedarespectivaponderao.
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Clculopontuaodosrecursos Anexo3
Como se calcula a pontuao dos Recursos Humanos?
Para o novo regime de carreiras da Administrao Pblica, est previsto existirem 3 carreirasgerais:TcnicoSuperior,AssistenteTcnicoeAssistenteOperacional. Esto igualmente previstos vrios nveis de cargos dirigentes, respectivamente de Direco Superior e de Direco Intermdia, bem como categorias com funes de coordenao (Coordenador Tcnico, Encarregado Geral Operacional e Encarregado Operacional).
OclculosimuladonosexemplosdoQUAR,obedeceusregrasseguintes: 1. Para cada um deles atribumos uma pontuao, conforme se pode observar pela leituradoquadroseguinte:
Recursos Humanos Pontuao 20 16 12 9 8 7 6 5
Dirigentes - Direco superior Dirigentes - Direco intermdia e Chefes de equipa Tcnico Superior Coordenador Tcnico Assistente Tcnico Encarregado geral operacional Encarregado operacional Assistente Operacional
A pontuao indicada aferida para um determinado referencial de Unidade EquivalentedeRecursosHumanos(UERH)Planeados,oqualresultadaextracoaos 365 ou 366 dias de calendrio, de todos os dias a que correspondam Sbados, Domingos, Feriados oficiais, Feriado Municipal, Tolerncias de ponto (3. feira de CarnavaleVsperadeNatal)e25diasteisdefrias. Exemplificando, com base na ferramenta MS Project 2007, para o ano de 2008 o cenriooseguinte:
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2.
Tendoporbaseoclculoexplicitado,ecomounidadedemedidaodiatil,noanode 2007,asUnidadesEquivalentesdeRecursosHumanosPlaneados(UERHP)assumemo valor global de 210 dias, o que exemplificativamente se pode representar nos casos prticosseguintes:
Caso Prtico 1 - Dirigentes:

N. de Dirigentes Dirigente 1 Dirigente 2 Dirigente 3 Dirigente 4 Dirigente 5 Dirigente 6 Dirigente 7 Dirigente 8 Total Dirigentes UERHP 210 210 210 210 210 210 210 210 1.680 Pontuao Planeada 20 20 20 20 20 20 20 20 160 UERHE 200 210 194 201 209 224 208 202 1.629 Pontuao Executada 19 20 18 19 20 21 20 19 156
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Paraodirigente1,queteve200diasteisexecutados(UERHE),foicalculadaumapontuao executadade19,umavezquefoiaplicadaumaregrade3simples: 21020 200X X=(200X20):210=4000/210=19pontos Eassimsucessivamenteparaosrestantesdirigentes.

Caso Prtico 2 Tcnicos Superiores:
N. de Tcnicos Superiores Tcnico Superior 1 Tcnico Superior 2 Tcnico Superior 3 Tcnico Superior 4 Tcnico Superior 5 Tcnico Superior 6 Tcnico Superior 7 Tcnico Superior 8 Total de Tcnicos Sup.
UERHP 210 210 210 210 210 210 210 210 1.680
Pontuao Planeada 12 12 12 12 12 12 12 12 96
UERHE 180 205 160 190 175 178 195 197 1.480
Pontuao Executada 10 12 9 11 10 10 11 11 85
Para o Tcnico Superior 1, que teve 180 dias teis executados (UERHE), foi calculada uma pontuaoexecutadade10,umavezquefoiaplicadaumaregrade3simples: 21012 180Y Y=(180X12):210=2160/210=10pontos Eassimsucessivamenteparaosrestantestcnicossuperiores.
Como determinar os desvios nos Recursos Financeiros?

Osmontantesprevistosaquandodaaprovaodooramentodoservioparacadaano sero utilizados para o clculo dos montantes estimados para cada uma das componentesFuncionamentoePIDDAC. No final de cada ano, sero apurados os montantes efectivamente despendidos para cada uma das componentes, sendo, de seguida, efectuada uma comparao entre os ValoresEstimadoseRealizadoscomvistadeterminaodosdesvios. Pgina3de4
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Como apresentar sucintamente os Desvios?

1. Elaborar grficos que representem comparativamente os Recursos Humanos e os
Financeiros em termos de estimados/planeados vs. realizados/executados, exemplificativamente:
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Como implementar?
No actual quadro da Administrao Pblica tornase necessrio avaliar o desempenho dos servios,oqueimplica,paraosgestorespblicos,desenvolver(osseus)sistemasdemedio dedesempenho. A informao sobre o desempenho das actividades tem de assentar num conjunto de dados obrigatoriamentevalidados,fiveisentegros. Nestecontexto,fundamentalimplementarumsistemadeinformaocomosautomatismos necessriosseguranadasarquitecturastecnolgica,aplicacionalededados. A opo estratgica no desenvolvimento do sistema de avaliao do desempenho informatizadodevepermitirrespondersnecessidadesdonegcioeestardeacordocomos objectivosfinanceirosdaorganizao. Tais finalidades (negcio e recursos financeiros) acabam por determinar ou influenciar as opesentreummodelodeSIDsimplesoucomplexo.
SID (SI simplificado)

PodeconsistirnumafolhadeExcelouemumaoutrapequenaaplicaoinformtica. Sejaqualforaopodoservio,osistemadevepermitircriarumprocessoautomatizadode mediodosindicadores,bemcomodeproduzirinformaosobreodesempenhodagesto quesuporteasuaautoe(eventual)heteroavaliao.
SI (integra o SID)
O processo de desenvolvimento da aplicao informtica deve procurar seguir a abordagem tradicional planeamento, anlise e desenvolvimento (caso opte por um produto feito medida),teste,produoemanuteno.
Planeamento
Para planear o modelo de sistema de informao a implementar devemse determinar o mbitoeobjectivos;criarumaviso;adoptarametodologia;arranjarosrecursostecnolgicos; criar e reunir a equipa de planeamento; preparar o plano de trabalho; obter/confirmar o acordodetodososintervenienteseofinanciamento. Osgestoresaoelaboraremeprepararemumplano,paradesenvolverumsistemadeavaliao dedesempenho,devembasearsenosseguintesitens:
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1. Envolvertodososintervenientesdasactividadesoperacionais; 2. Definircomoequandoatingirosobjectivos; 3. Identificarasmedidaseosprocedimentosautilizarparaobterumacordoformal entretodososintervenientes; 4. Detalharoplanodemodoapermitirumadefiniotcticadatecnologiaautilizar; 5. Referircomoatecnologiacontribuiparaosobjectivosestratgicosecontrolodos respectivoscustoseriscosdosprocedimentosorganizacionais; 6. Definir o contributo do sistema de informao para os objectivos do negcio, funcionalidade,estabilidade,complexidade,custos,forasefraquezas; 7. Contribuirparacolocartodososrecursosdastecnologiasdeinformaoalinhados comasprioridadeseasestratgiasdenegcio; 8. Identificarasfontesdefinanciamento; 9. Obedeceraosrequisitoslegaisereguladoresvigentes.
Nofinaldafasedeplaneamentodeverexistirumdocumentocomadefiniodombito;os objectivos; a metodologia; as ferramentas; a equipa que deve realizar o planeamento; as apresentaes;oprojectodotrabalhoarealizar;aestruturadaorganizao;aidentificaoe definiodasfunesdonegcio. O documento com o modelo preliminar do sistema de avaliao do desempenho dever ser distribudodemodoaseralvodecomentrios. Emconcluso,oplaneamentodosistemadeinformaoaimplementardeverpermitir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Melhoraracompreensosobreasoportunidadeseaslimitaestecnolgicas; Desenharaarquitecturatecnolgicadaorganizao; Medirodesempenhodosistema; Identificaracapacidadeeanecessidadederecursoshumanos; Avaliareclarificaronveldeinvestimentonecessrio; Avaliarodesempenhoeacapacidadedasoluoproposta; Permitir estabelecer uma base de trabalho, a partir da qual podem ser comparadasexignciasfuturas.
Para compreender as oportunidades e as limitaes tecnolgicas necessrio conhecer a infraestrutura da organizao e dispor de um inventrio actualizado dos activos de informao. O inventrio permite, gesto, conhecer os diferentes tipos de sistemas existentes na organizao, com o propsito de validar ou invalidar as potencialidades de integrao dos recursostecnolgicos,maximizandoesteseconcomitantementereduziroscustosinerentesa desenvolvimentosnosustentados. Atravsdagestodoinventriopossvelidentificar,gerirecontrolarosuportetecnolgico dosistemadeinformao,etambmdefinirprioridadesdemodoaavaliar,seleccionar,alocar os recursos necessrios para iniciar novos projectos para a organizao. Neste contexto, a preocupao fundamental saber: Como assegurar a adequada arquitectura do sistema de gestodainformao?
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Os responsveis pela gesto da informao devem desenvolver e manter um sistema para avaliaododesempenhodosserviosquepermitautilizarepartilharainformaodemodo funcional, flexvel, oportuno eseguro. Paralelamente, o sistema dever estar integrado com outros,parapermitiratroca dedados. Apostar num sistema integrado trar claros benefcios, como sejam, permite eliminar a incluso de funcionalidades desnecessrias; evita que se aposte em tecnologia que apresente poucos ou nenhuns benefcios, torna mais fcil a divulgao da informao passvel de ser publicada.
ARQUITECTURA DE DADOS
Internet Impressoras
Computao mvel
RH Servidores
Rede Computadores Servios mveis
Computadores portties
O processo de anlise, desenvolvimento e implementao do sistema de avaliao de desempenhoestosuportadosnosdados,existentesnasbasesdedadosdaorganizao. Os responsveis pelo desenvolvimento devem trabalhar com base num dicionrio de dados actualizadoqueincorporaasregrasesintaxesdosdados. DicionriodeDadoseRegrasdeSintaxedeDados Osresponsveispelagestodossistemasdeinformaodevempromoverumentendimento comum sobre os dados a partilhar entre os utilizadores, para prevenir a utilizao de dados incompatveiscomaclassificaodainformaoeasnecessidadesdaorganizao. A sintaxe de dados da organizao serve um esquema de classificao da informao, uniformizadoedivididoemnveisdesegurana,definidospelaadministrao. Paralelamente o dicionrio deve estar disponvel para toda a rea de desenvolvimento, de formaafacilitarapartilhadedadosentreasaplicaes. EsquemadeClassificaodedados Estabelecer um esquema de classificao dos dados, baseado em caractersticas como a classificaodosaspectoscrticosesensibilidade(dadospblicos,confidenciais,etc). Esteesquemadeveincluirdetalhessobrea: 1. 2. 3. 4. 5. Propriedadededados; Definiodesegurana,controloseproteco; Retenoeexignciasdedestruiodosdados; Aplicarcontrolosdeacessoaosdados; Arquivarouencriptarosdados.
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Administraodaintegridade Definireimplementarprocedimentosparaasseguraraintegridadeeconsistnciadetodosos dadosarmazenadosdeformaelectrnicaemDatawarehouse 1 (armazmdedados),basesde dadoseficheirosdedados.

ARQUITECTURA DE APLICAES
As aplicaes tm como objectivo fornecer informao relevante para as reas de interesse dos utilizadores, mas tambm fornecer informao numa forma que aumente a sua capacidade de utilizao. Por outras palavras, as aplicaes devem entregar e apresentar os dados de tal forma que o seu contedo, formato, orientao e outros atributos sejam perceptveiseestejamdisponveisparaumamelhorinteroperabilidadedasdiversasaplicaes daorganizao.

ARQUITECTURA TECNOLGICA
Definiraplataformatecnolgicanecessriaaosuportedasbase(s)dedadoseaplicaes. Os responsveis pela gesto dos sistemas de informao devem analisar as diferentes tecnologiasexistentes,eplanearqualadirecotecnolgicaapropriadaparaaorganizao.O plano deve envolver a arquitectura de sistemas, a direco tecnolgica, as estratgias de migraoeaspectosdecontingnciadascomponentesdainfraestrutura.
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Umdatawarehouse(ouarmazmdedados)umsistemadecomputaoutilizadoparaarmazenarinformaesrelativass actividadesdeumaorganizaoembancosdedados,deformaconsolidada.
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Planeamentodaarquitecturatecnolgica O plano de infraestrutura tecnolgica deve estar em conformidade com a estratgia tecnolgicaeatcticadefinidaspeladirecodetopo. Paralelamentedeveexistirumplanodecontingncia,paraprepararosrecursosnecessriosde respostamudanasnumambientecompetitivo. Investir em sistemas de informao para melhorar a interoperabilidade das plataformas e aplicaes. Suporta
A rquitectura Tecnolgica A rquitectura de dados
Executa
Infra-Estrutu ra
Sustenta
Arquitectura Aplicacional
A implementao deste modelo permite melhorar a integridade e a segurana dos dados, o quegaranteumainformaomaisfidedignaefacilitaradeciso. Estaabordagem,sTIC(TecnologiasdeInformaoeComunicaes),permitecriaraspolticas eimplementarosprocedimentosparagerirasresponsabilidadesdosutilizadoresaonveldo controlo e partilhar da informao. necessrio formalizar as referidas polticas, de modo a garantir a complementaridade e qualidade dos processos operacionais com o processo da avaliaodedesempenho. Para garantir a qualidade dos processos de negcio necessrio formalizar a gesto da qualidadedossistemas.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DA QUALIDADE
Criaregerirumsistemadeadministraodaqualidadeatravsdoaperfeioamentocontnuo do processo de desenvolvimento. Implementao de um sistema que permitir monitorizar, comunicarecorrigirasalteraesnecessriasaosistemadeavaliao,demodoaacrescentar valoretransparnciaaosprocedimentosdeavaliao.
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ResponsvelpelaqualidadedoSI Nomearumresponsvelpelodesempenhoequalidadedossistemasdeinformao.Estedeve garantir a eficcia e eficincia do funcionamento das TIC (Tecnologias de Informao e Comunicaes)erespectivosSI. SistemadeAdministraodaQualidade EstabeleceremanterumSistemadeAdministraodaQualidade,padronizadoealinhadocom exignciasdonegciodaorganizao. Os gestores devem, com base no Sistema de Administrao da Qualidade, ter as seguintes preocupaes: Identificaroscritrioseexignciasdaqualidade; Analisarosprocessoschavedonegcioeasuainteracocomaavaliaodo desempenho; Definiraspolticas,oscritrioseosmtodosdosprocedimentosemfalta; Detectar,corrigireprevenirprocedimentosnoconformescomasmelhores prticasnodesempenhodonegcio.
Complementarmentecriaodosistemadeadministraodaqualidadenecessriorealizar oplanoparaodesenvolvimentodoprocessodaavaliaodedesempenho.
A GESTO DO PROJECTO DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE AVALIAO DO DESEMPENHO
O plano de desenvolvimento contribui de forma inequvoca para atingir os objectivos do sistema de avaliao, porque permite alinhar as estratgias do sistema e tecnologia de informao com o negcio, utilizar de forma optimizada todos os recursos disponveis, compreender e administrar os riscos do sistema e tecnologia de informao de suporte avaliaododesempenho. Oprojectodedesenvolvimentodoreferidosistemadeverrealizarseemquatrofases: Abordagemgestodoprojecto Estabelecerumaabordagemgestodoprojectoproporcionalaotamanho,complexidadee exignciasderegulamentaodomesmo. Aestruturadegestodoprojectodeveincluiropatrocinadordoprojecto(gestodetopo)o gestor e restante equipa do projecto. O patrocinador deve ter autoridade suficiente para garantir a execuo do projecto dentro do que est definido no plano estratgico da organizao. 1. Estabelecer uma sequncia para a implementao do sistema de avaliao de desempenho; 2.Estimaroesforoeosrecursoseestabelecerumcalendrioparaaimplementao dasdiferentesarquitecturas; 3.Estimaroscustoseosbenefciosdosistemadeinformao; 4.Determinarosfactoresdesucessoeefectuarrecomendaes.
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O projecto de desenvolvimento do sistema de informao para a avaliao do desempenho dosserviosdeveapresentar: Integraodoprojecto Os responsveis pela gesto do projecto devem desenvolver o termo de abertura e o plano de gesto do projecto. Tambm devem orientar, gerir, executar, monitorizar e controlarotrabalhodoprojecto.Complementarmentedevemgeriramudanaeencerrar oprojecto. mbitodoprojecto O mbito deve ser cuidadosamente planeado e definido. Nesta fase dever realizarse a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho da equipa do projecto, para atingirosobjectivosecriarasentregasnecessrias. Tempodoprojecto Na gesto do tempo devem estar definidas as actividades e respectiva sequenciao, devem estimarse os recursos e durao das actividades e paralelamente deve ser desenvolvidoecontroladoocronograma. Custosdoprojecto Os gestores, para a gesto de custos do projecto, devem preocuparse em estimar, oramentarecontrolarosmesmos. Qualidadedoprojecto Nagestodaqualidadedeveseplanear,garantirecontrolaraqualidade. RecursosHumanosdoprojecto A gesto de recursos humanos deve planear, contratar, desenvolver e gerir a equipa do projecto. Comunicaesdoprojecto Nestembitodeveseplanearascomunicaeseadistribuiodainformao,realizaro relatriodedesempenhoegerirasdiferentespartesinteressadasnoprojecto. Riscosdoprojecto Os gestores devem planear a gesto, identificar e realizar uma anlise qualitativa e quantitativa dos riscos. E tambm devem planear a resposta, monitorizar e controlar os riscos. Aquisiesdoprojecto Os gestores devem planear as compras e aquisies, devem seleccionar fornecedores, complementarmentedevemrealizar,administrarefecharcontratos. Aps a criao do projecto para o desenvolvimento do sistema de informao necessrio colocloemprtica.
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Desenvolvimento
O desenvolvimento ou aquisio do sistema de informao para avaliao do desempenho devetercomoprincipaisobjectivos: Garantiraintegraodosprocessosdonegcio; Aferirqueoprojectodedesenvolvimentogerasoluesparasatisfazera necessidadedonegcio; Asseverarqueoprojectoserconcludodentrodoprazoprevisto; Garantirqueosistemadeavaliaofuncionaadequadamenteedeacordocom asregrasdefinidaspelagesto; Assegurarqueasalteraesaosprocessosoperacionaissoefectuadasde acordocomumplanodegestodamudana.
Aautomatizaodosprocessosoperacionaispermitemdiminuiroscustosdosprocedimentos deavaliaododesempenhoeaumentararapidezdarespostasnecessidadesdagesto. Em concluso, os gestores do sistema de informao devem identificar e especificar qual a melhortecnologiaaadoptarecuidardosseguintesaspectos: Adquiriremanterosoftwareaplicativo; Adquiriremanterainfraestruturatecnolgica; Facilitaraoperaoeutilizao; AquisiodosrecursosdeSI/TI; Gestodamudana; Instalarosistemaegarantirqueestemlinhacomasexpectativas, necessidadeseresultados.
Aps a anlise, desenvolvimento, teste e implementao do sistema de avaliao de desempenhonecessriogarantiracontinuidadedoseufuncionamento.
Manuteno
Osgestoresdossistemasdeinformaodevemimplementarprocessosdemonitorizaopara medirperiodicamenteodesempenhodosistema,analisaracausa,casoexistam,dasfalhasde funcionamento e resolver rapidamente o mesmo. Neste domnio, devem estar garantidosos seguintesaspectos: Aprestaodosserviosdemodoeficazeeficiente; Confirmarqueosistemaestdeacordocomasprioridadesdonegcio; Aoptimizaodoscustosdosistema; Agestodaseguranaedacontinuidade; Osuporteaosutilizadores; Osutilizadoressocapazesdeutilizarosistemadeformaprodutivaesegura; Agestodosdados;
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Estoimplantadosdeformaadequadaaconfidencialidade,aintegridadeea disponibilidade; Agestodasinstalaesoperacionais.
Integradonoprocessodemanutenodeveestaramonitorizaodosistema,procedimento quepermiteavaliarregularmentetodososprocessosquantosuaqualidadeecumprimento dosrequerimentosdecontrolo.Devemsermonitorizadososseguintesitens: Procedimentosdecontrolointerno(Garantirasuaeficciaeeficincia); Desempenhodosistemadeinformao(Associarocomasmetasdonegcio); O controlo e cumprimento das regras do negcio (Medir e reportar o desempenho).
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Linhas de Orientacao QUAR 2008

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1. Nota introdutria Siadap 1 o que vai mudar?

Como gastamos oramento? Foram atingidos pretendidos? os o nosso

Que resultados so expectveis? resultados

Quais as razes dos desvios?

A quem se destina este

que trabalhem mais directamente na rea do planeamento.

Como est organizado o

De que tratam estas linhas de

Comoavamosdesenvolver? Com que meios acompanhamos a sua concretizao?

2.O que o QUAR?

Avaliar a importncia dos desvios Decidir Redireccionar a aco se for o caso

concebido para desempenho

22. O QUAR deve ser:

Controlo da qualidade do S.I.D

Condies de sucesso de um S.I.D.

Existimosparaqu? Servimosquem? Prestamosqueservios? Comqueobjectivos?

Amplitude dos objectivos

Os Planos de Actividade tm que fixar objectivos, critrios e prioridades de formaaconstituirumamatriznaqualo oramentodoservioseenquadre

Nmerolimitado Centradosnofocoestratgico Representaroessencialdamisso

50. Estarem alinhados com as polticas pblicas, a misso e a estratgia da gesto.

Caractersticas dos objectivos

Para que servem?

Produo(bens e/ouservios) obtida Custosreais

Produo(bens e/ouservios) prevista Custospadro

taxadeerro; nveldesatisfaodosutentes; tempodeespera;

Que caractersticas indicadores?

No permitirem interpretaes dspares

Pertinncia face aos objectivos que se pretendem medir

Identificao dos desvios

5. Exemplos de objectivos: Boas e ms prticas

Ob. estratgicos - Boa prtica

Ob. estratgicos - M prtica

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