EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN. (COMPLEMENTARIO) 1. EN EUROPA. ROMA.

. Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo despus de los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificacin y capacidad para administrar las operaciones comerciales. Grecia desarroll un gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilizacin griega encontramos el origen del mtodo cientfica. Cuestionaron toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigacin e introdujeron la ciencia y la educacin en muchas esferas. La influencia del mtodo cientfico sobre la administracin es obvia. Este tipo de inquisicin objetiva lleg a ser despus la meta ltima de hombres como Frederick W. Taylor. Henri Fayol, etc., en el campo de la administracin. Los Griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alent el libre intercambio de ideas. La polis proporcion prctica y experiencia en la discusin abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administracin conocemos deliberacin o supervisin deliberada.

Principios de Administracin. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de la produccin mxima alcanzada mediante el uso de mtodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue cierto, pero duro y montono. Donde el trabajo era repetitivo, es e tiempo se estableci musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operacin. De esta manera introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armona con la msica. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicolgico positivo de la msica, podemos comprender por qu el resultado fue un aumento en la produccin y una reduccin en el esfuerzo y fatiga desperdiciados. La especializacin estuvo a la orden del da.

Claramente se indica en un discurso de Scrates, que ya los en la quinta centuria A.C. los hombres eran conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajara igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de defensa. Segn escritos de Jenofonte sobre administracin de la hacienda ya se hacan divisiones en las actividades externas (labrar, sembrar, pastorear) que proveeran de producto para que la divisin interna lo almacenara y cubriera. Practicaban el control de inventarios. Sobre incentivos, jenofonte establece que los trabajadores deberan ser adiestrados para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda ...concedindoles participar en nuestros resultados. Un antiguo toque de la moderna coparticipacin! Con singular inclinacin hacia la determinacin y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una poblacin estimada en cincuenta millones de personas, extendindose desde Gran Bretaa en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de frica.

Organizacin Imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera ms efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administracin tanto de los xitos de Roma como tambin de sus errores en el rea de la organizacin. En el ao 284 D. de J.C. siendo Dicoleciano

emperador, instituy, debido al tamao del imperio, un nuevo sistema de organizacin en el que se pona nfasis en la delegacin sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podra controlar las dilatadas fronteras del imperio sin mayor delegacin de autoridad, dividi el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece dicesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geogrficas. Nombr vicarios parar gobernar las dicesis, reservando una para si mismo. A cada uno les deleg slo la autoridad relacionada con el gobierno civil, negndoles el control del ejrcito estacionado dentro de sus provincias y removindolos a dos niveles de emperador. La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el principio de gradacin. El efecto neto fue solidificar la organizacin reduciendo la importancia de la provincia como unidad de gobierno. a) LA ORGANIZACIN MEDIEVAL DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL Con la cada del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservacin. La necesidad primaria a que se enfrent un individuo fue la proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurase esta proteccin el individuo frecuentemente la busc en una persona ms poderosa que l, pagando como precio con su propia servidumbre. Dadas las condiciones econmicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable. ORGANIZACIN FEUDAL La organizacin del feudalismo fue de gradacin, con grados descendentes de autoridad delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a l toda la tierra y sus dominios. Retuvo grandes reas para su uso personal, cediendo el resto a la ms alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan esos feudos con la condicin de rendir ciertos servicios especficos, principalmente militares y financieros. De modo similar esos vasallos, a su vez, exigieron servicios anlogos en clase a sus subvasayos. Este sistema acab en una sucesiva graduacin hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal; el seor feudal tena arrendadores dependientes, clasificndolos como libros y bajando hasta los siervos. Finalmente, la organizacin feudal ense a los administradores que la delegacin de autoridad no es una abdicacin -que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que l ha delegado y que la delegacin confera, pero no transmita autoridad-. la inapropiada delegacin de autoridad por transferencia ense claramente que si un administrador deseaba organizar una funcin sobre una base descentralizada, la organizacin debe ser efectuada sobre una base de autoridad conferida, de otro modo la buscada descentralizacin se converta en desintegracin. ESCRITOS ANTIGUOS Durante el medioevo, no se escribi virtualmente ningn libro concerniente a conceptos de administracin, pero sin embargo encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa. Alrededor del ao 900 por ejemplo, Alfarabi, escribiendo sobre la administracin de un reino o estado hizo notar: En el estado modelo debe haber una jerarqua de jefes quedando bajo el control de una cabeza suprema o prncipe. Este prncipe debe poseer ciertos rasgos: gran inteligencia, memoria excelente, elocuencia, firmeza sin debilidad, firmeza en el logro del bien, amor por el estudio, amor por la verdad, aversin por la perfidia, temperancia en la alimentacin, bebida y gozos y desdn por la riqueza. Todos esos rasgos deben ser encontrados en slo un hombre colocando el cargo de dirigir la complicada maquinaria del estado. En caso de que todos los rasgos no se puedan encontrar en un solo hombre, entonces deber hacerse una investigacin para determinar si hay dos o ms que

conjuntamente posean los rasgos requeridos. Si hay dos, ambos regirn el estado modelo. Si hay tres, entonces esos tres debern regir. Si se necesitan ms, ms debern regir. En 1494, Lucas Pacioli public un tratado describiendo el sistema contable de la partida doble. Pacioli no invent el sistema de la partida doble; el indic que el sistema empleado en Venecia debera ser adoptado recomendndolo sobre los dems. LOS MERCADERES DE VENECIA Hubo un gran florecimiento del comercio en Venecia en el siglo XV. La asociacin y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociacin fue diseada y usada principalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgo. Los contratos de asociacin usados por los Medici de Florencia, especificaron la duracin de la sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos. Normalmente no haba renovacin. La asociacin de los Medici, aunque organizacin familiar, fue estrictamente centralizada. Sin embargo, en la tpica asociacin familiar, la organizacin fue dbil y mas bien descentralizada. En comercio internacional, Andra Barbarigo y otros comerciantes hicieron amplio uso de dos relaciones legales; la copropiedad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenan responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de las galeras del estado dividieron la propiedad en acciones, participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de la empresa. Comparable a los accionistas de la sociedad annima del siglo XX, fueron depositantes sin inters directo en la empresa, la cual podra invertir su capital en pos de un beneficio. La prctica italiana antigua de pagar a los agentes una participacin de las ganancias, abri el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transaccin. Las grandes ganancias fuero para el negociante que pudiera reconocer el cambio en las condiciones de oferta y demanda y tuviera recursos suficientes para desplazar su nfasis hacia las empresas ms productivas. Entonces, como ahora, fue el empresario con visin e iniciativa quien triunfaba. Se empez a usar la contabilidad por partida doble en Venecia. Los elementos de la partida doble fueron usados ya con anterioridad en el libro mayor de los banqueros en 1340, y los libros de los comerciantes - banqueros florentinos de esa generacin contuvieron si no todos, s algunos de los elementos. Los libros de los hermanos Soranzo de Venecia (1410-10) muestran que la funcin ms importante del diario fue servir de base al libro mayor. Andrea Barbarigo emple otras caractersticas de la contabilidad que se corresponden con prcticas modernas. Cuando envi pao para su teido, tena una cuenta para lana entregada para ser trabajada, lo cual corresponde a bienes en proceso. Antes de formular su balance Barbarigo hizo algunas importantes consolidaciones de cuentas a fin de simplificar el estado de su activo neto. Una cuenta de prdidas y ganancias fue usada tambin por Barbarigo. EL ARSENAL DE VENECIA La ciudad de Venecia puso en operacin en 1426 su propio astillero gubernamental, el Arsenal. la contabilidad en este astillero veneciano fue tan importante como en los negocios, pero se emple algo diferente. Se eligieron supervisores para manejar y registrar personalmente el uso de las partidas, pero a mediados del siglo XV se contrataron especficamente tenedores de libros. En un intento hacia la eficiencia, el astillero llev una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. Tambin se utiliz una forma temprana de contabilidad de costos. Todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y un mayor; uno de los diarios se retuvo por los directores del astillero para compararlo con el mayor. Tres tipos de cuentas de gasto se reconocieron: fijo, variable

y extraordinario. Tambin se llev un meticuloso registro de cada cosa que ingres y quedan en el astillero. En el siglo XVI el arsenal de Venecia lleg a ser lo que quiz fue la ms grande planta industrial de aquel tiempo. La administracin del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabn que conectaba al senado veneciano con el Arsenal, tenan tambin su influencia. Almacenamiento La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento de equipo. Todo fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposicin sistemtica de los materiales ahorr tiempo y trabajo y la asignacin de almacenes definitivos a diferentes productos ayud a implementar el proceso de la lnea de montaje as como a la seguridad de los inventarios. Lnea de montaje El Arsenal emple un sistema similar a nuestras lneas de ensamblaje modernas. los almacenes fueron dispuestos a lo largo del canal, de forma que las galeras pudieran ser tradas para el equipamiento ms bien que para el que el equipo llevado a las galeras. Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el equipo se pasaban a travs de las ventanas de los almacenes, cuya localizacin fue tal, que las partes se colocaban sobre las galeras e la secuencia propia del equipamiento. Personal Tenan una supervisin ms bien severa de la lista y rango de los trabajadores. Horas de trabajo -tiempo de entrada y salida- fueron estrictamente obligatorias. la entrada al astillero fue estrechamente guardada para evitar hurtos. Los salarios se pagaron, dependiendo de la tarea, por los das empleados y piezas acabadas. Los capataces vigilaron estrechamente el trabajo y slo dieron crdito por el trabajo satisfactorio. Se us un plan para evaluar los mritos de las personas a emplear. Utilizaron tambin la estandarizacin en la produccin de las piezas de las galeras. Control Contable En 1564 se hizo un intento para dividir los gastos del arsenal en tres cuentas. la primera cubri los gastos fijos; la segunda gastos necesarios y no limitados; y la tercera para gastos extraordinarios. Control de inventarios Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro detallado por los bodegueros de armas, municiones y adonde fueron enviadas sin importar de quin provinieron las rdenes de embarque. La vigilancia efectiva de todo lo que sala del Arsenal fue responsabilidad de los porteros. Ellos pararon la salida de cualquier cosa que no llevara el permiso firmado de los directores del Arsenal. Los armeros llevaron tambin registro de las mercancas recibidas, pero funcionarios especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arsenal de ciertos bienes. ESCRITORES DEL SIGLO XVI Toms Moro El libro La Utopa, de Toms Moro, es un intento literario para crear un estado ideal. El libro I de la utopa bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe el estado ideal. Moro

culp de los males econmicos de Inglaterra a la mala administracin de la clase noble existente. En Utopa las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especializacin del trabajo y mxima utilizacin de la fuerza de trabajo. Tambin acentu las ventajas de la especializacin del trabajo cuando habl en su estado ideal de los oficios. Nicols Maquiavelo Naci en 1469 en Florencia. Maquiavelo escribi en su libro El Prncipe principios para la administracin del estado, de una manera suspicaz y maliciosa. Maquiavelo contempl al mundo con realismo prctico, y destil el pensamiento de la poca en cuatro principios administrativos: 1. Apoyo a la base administrada, 2. Cohesin, 3. Liderazgo y 4. Derecho a la supervivencia. ORGANIZACIN PARA LA PRODUCCIN La revolucin industrial inglesa proyect su luz en el periodo comprendido entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generacin de administradores se desarroll con sus propios conceptos y tcnicas. Probablemente las ms importantes innovaciones durante este periodo fueron los cambios en la organizacin de la produccin bsica. Sistema domstico El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental en los albores del siglo XVIII fue el sistema domstico. Cuando la poblacin comienza a plantar y a fabricar para cubrir sus necesidades en lugar de cazar y recolectar lo que utiliza, los elementos ms importantes de ese sistema estn presentes. Cuando se desarrolla la especializacin hasta el punto de que un individuo, en vez de satisfacer justamente sus propias necesidades, produce unos o ms tipos de bienes para la venta o el truque, entonces el sistema domstico ha llegado a su pleno florecimiento. Sistema de trabajo a domicilio Fue una evolucin lgica del sistema domstico. Lleg a ser comn para los empresarios actuar como corredores en las ferias rurales, contratando a precios fijos la produccin entera de las familias. No fue un gran salto desde este punto llegar a la prctica de proveer al trabajador con la materia prima y pagarle el monto contratado por el producto final a una tasa por pieza. Esta prctica antes mencionada es la que marca el cambio en el status de los trabajadores de manufacturero a empleado. La tasa por pieza pagada a los trabajadores no fue notablemente alta y los trabajadores, duramente presionados, se desprendieron de los materiales vendindolos furtivamente. Los comerciantes apelaron a las leyes teniendo xito en su aprobacin. A despecho de esos rigurosos derechos, la prctica del hurto estaba bastante difundida para ser parada por un estatuto. El resultado de esta falla apareci como uno de los principales factores que contribuyeron al quebrantamiento del sistema de trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema fabril. Sistema fabril El sistema fabril no se lleg a constituir como lo conocemos sino hasta la introduccin de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria aument considerablemente la productividad, pero al mismo tiempo aument el costo y requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podran comprar e instalar la maquinaria en su casa. Esto signific que en lugar de que la maquinaria fuera a la casa del trabajador, los trabajadores tendran que ir a la casa de la maquinaria -la factora-. Si esos determinantes no parecen suficientes, tambin se agregara el control de los costos de capital como motivo, por la maximizacin de su utilizacin, la cual slo podra ser satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, as que hombres y mquinas pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Adems las fuentes de energa, sea vapor

o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante mecanismos de transmisin, numerosas mquinas. De este modo, desde el punto de vista tcnico, podemos decir que el sistema fabril fue establecido por la introduccin de una costos maquinaria movida por energa; pero desde el punto de vista administrativo el factor decisivo de haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y mquinas. La administracin bajo el sistema fabril se caracteriz por un estricto control y organizacin militar. Los dueos fueron clasificados como comerciales manufactureros, y estuvieron ms interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema bsico de un sistema bsico de buena administracin. Una fase de transicin En la ltima parte del siglo XVIII las congojas del nacimiento de la revolucin industrial empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologas haciendo nfasis crecientemente en los refinamientos por la aplicacin de anlisis y estudio (administracin cientfica). Esto no quiere decir que la visin cientfica no se haya conocido antes de este tiempo. Por el contrario, Sir Francis Bacon, Richard Petty, John Locke, Newton y otros haban proporcionado ya un vehculo cientfico sobre el cual el administrador poda comenzar a construir su disciplina. De hecho el enfoque cientfico se desarroll lentamente durante el siglo XVII y en el XVIII ya se hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus aplicaciones. As fue inevitable que algunos intrpidos pioneros hubieran intentado proporcionar principios cientficos para la administracin de hombres, materiales, dinero y capital. Esos hombres fueron los lderes del da, la vanguardia de la administracin. Tomaron cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros seguros y ordenadamente; reaccionaron frente a los acontecimientos e informaron rpida y convincentemente, con finura y doctamente. Esos fuero los hombres que se introdujeron en la aplicacin de los principios de la aplicacin cientfica de la administracin entre los aos 1785 y 1835. La ltima parte del siglo XIX vio el comienzo de la administracin cientfica -incluyendo el uso de dicho trmino-. Al aumentar los negocios, tanto en tamao como en nmero, se encontraron innumerables problemas no conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupacin sobre estos problemas de volumen y el nfasis del pensamiento cambi de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos, localizacin de equipo, disposicin de la planta, tcnicas de produccin, sistemas de incentivos, etc. La administracin estaba ahora orientada hacia las cosas ms que hacia la empresa como en el pasado. Las personas reunidas en grandes grupos presentaban problemas de organizacin y eficiencia y estas preocupaciones tambin aparecieron en la literatura. Tambin se expresaba un gran inters por la diseminacin e intercambio de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para intercambiar puntos de vista. Ya estaba el suelo abonado para que la administracin fuera considerada una entidad por s misma. Y la brillante luz de la poca fue indudablemente el reconocimiento por una de las mejoras universidades de que la administracin eran factibles de ser enseada a nivel universitario. En pocos aos, el concepto de administracin haba cambiado sucesivamente de un conocimiento casual al anlisis parcial y luego al concepto, an algo nebuloso, de un sistema completo de conocimiento que afectaba la actividad econmica del hombre. Al administrador ya se le reconoca como una persona de estima y el tema de los principios administrativos ya haba pasado de la industria al aula. La administracin como un campo delimitado haba nacido finalmente.

2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO EL MXICO PRECOLOMBINO Se dice que en el espacio ocupado por el Mxico contemporneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace 20,000 aos. Desde hace 7,000 aos hubo ya grupos que dejaron la vida sedentaria para establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y domesticando algunos animales, como el perro y el guajolote. El cultivo del maz empez hace 4,000 aos y ocasion la aparicin de ciertas prcticas econmicas y administrativas de inters, como la fabricacin de tejidos y cermica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrcola y fabril llevaron a los hombres a la especializacin regional y al intercambio. Este desarrollo provoc la aparicin de clases sociales; nobles, religiosos, comerciantes, agricultores, y hasta siervos de las otras clases. Se dieron guerras hegemnicas por el dominio de unos sobre otros. Hace 3,500 aos se inicia la irrigacin y con ella aparecen las grandes ciudades con prcticas religiosas y ritmos complejos. Los mayas vivieron en el sur de nuestro territorio, Guatemala, El Salvador, Honduras y parte de Nicaragua. Dominaron la astronoma gracias a sus conocimientos matemticos. Su calendario era ms exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y arquitectura admirable como Uxmal, Chichn itz, Tulum, Petn, etc. El comercio floreci en ellas. Muchos otros pueblos desarrollaron civilizaciones dignas de ser estudiadas. A continuacin sealaremos algunas prcticas de los aztecas que influyeron en la cultura mexicana: La base de su imperio fue el impuesto. Permitan a los pueblos dominados su autogobierno, siempre y cuando pagaran el tributo y hubiera orden en la comunidad. La organizacin social de los aztecas funcionaba por clanes de familia que tenan un patrimonio agrcola que se explotaba en conjunto. Los planes con su patrimonio se denominaron calpullis. Estas unidades contaban con un gobierno dominado por un consejo de ancianos. Cada calpulli tenia sus propios dioses, su jefe militar. Los aztecas en un principio nombraban un rey entre los nobles y posteriormente gobern la familia real controlada por un grupo de 20 nobles, con representantes de los principales calpullis.. Adems del calpulli haba terrenos de uso comn para el sostenimiento de los religiosos, llamados teopantlalli y otros para el servicio militar. La utilidad comercial era gravada con impuestos de los que una cuota era para el rey, aunque no estaba bien calculada, porque no tenan el concepto de moda acuada: traficaban con cacao, cobre, plumas y artculos de consumo. Para ser de la categora artesanal haba que pertenecer al gremio y demostrar calidad en exmenes rigurosos. Haba escuelas de artesana en Texcoco, para fomentar las artes. El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la esclavitud, la mutilacin y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la va pblica y era sancionado con severas penas. Haba seis clases sociales; nobles sacerdotes, agricultores, artesanos, mercaderes y militares. Los ms desvalidos eran los tamemes o cargadores, semejantes a las bestias de carga. Las tierras destinadas al cultivo y a la produccin se dividan en la siguiente forma: Tecpantlalli, o sea: las tierras que perteneca al rey y servan para el sostenimiento de su corte. Teopantlalli, las tierras de los centros religiosos. Milchinalli o tierras de los militares.

Pillialli era la tierra de propiedad privada, concedida por donacin o regalo del rey. Calpulli eran tierras comunales, eran trabajadas conjuntamente por los habitantes de cada barrio y sus productos repartidos entre ellos, despus de separar el tributo al rey. Tuvieron los aztecas instituciones jurdicas de carcter penal, civil, militar y administrativo. Distinguieron entre el derecho pblico y privado y sus relaciones con otros pueblos los llevaron a crear una especie de derecho internacional. La educacin se imparta lo mismo e los hogares que en los colegios. La educacin domestica incumba a los padres. En los colegios se enseaba religin y milicia. LA POCA COLONIAL A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organizacin autctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas y conceptos del trabajo. El sistema de encomiendas se origin en Amrica desde que Cristbal Coln envi indgenas de una isla a otra de las descubiertas por l, para poblarlas, dejando a los pobladores bajo el cuidado de un encomendero espaol. Luego, los conquistadores, al apoderarse de nuevas tierras descubiertas, se repartan a sus pobladores como sirvientes, cuando no como esclavos, y stos fueron los repartimientos. Los reyes de Espaa vieron inicialmente en el sistema econmico obligado por las circunstancias, un medio de que los espaoles recibieran y ampararan a los indios, protegindolos con un buen trato y enseanzas. Pero la realidad era otra muy diversa, ya que era medio de explotacin y malicia. EL MXICO INDEPENDIENTE DEL SIGLO PASADO Los primeros intentos de industrializacin tuvieron pocos alcances. uno de los primeros antecedentes lo encontramos e las ideas de Estban de Antuano, industrial poblano que impuls la industria textil y fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la economa mexicana. otro precursor fue Lucas Alamn, historiador, poltico e idelogo mexicano, impulsor decidido de las actividades industriales. En 1842 public Estado y Posibilidades de la Industria. En la poca de la Reforma, dice Lpez Cmara: haba cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodn que ocupaban 11,000 obreros, adems existan innumerables talleres artesanales y tambin fabricas de papel, jabn de aceite, vasos de vidrio y destiladoras de licores de caa de azcar. EL PORFIRIATO El intento ms importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Daz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el telfono y muchas fbricas de capital extranjero, bajo un liberalismo econmico muy rancio que permiti los abusos que nos relata la historia de esa poca, y que ocasiona, entre otras cosas, La Revolucin Mexicana. LA POCA POSTREVOLUCIONARIA Se puede decir que Mxico, en 1938, adquiri su independencia econmica al expropiar las compaas petroleras de capital extranjero. En esta poca coinciden otros hechos que impulsan la industrializacin del pas. REVOLUCIN INDUSTRIAL EN MXICO Estos tres hechos, de los que concurren: La expropiacin petrolera. La llegada de intelectuales espaoles, refugiados.

 La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son los que generan una pequea Revolucin Industrial en Mxico. Se desarrollan la ciudad de Mxico y Monterrey. Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa, el siglo pasado, como la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven; crear ms riqueza y repartirla justamente. EVOLUCIN DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN EN MXICO Las primeras escuelas de Administracin surgieron en Monterrey en 1943 bajo el nombre de Administracin de Negocios; en el instituto Tecnolgico de Monterrey y, ms adelante, en 1947, en el instituto Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en la UNAM. AUTORES MEXICANOS Agustn Reyes Ponce Isaac Guzmn Valdivia Jos A. Fernndez A. Miguel F. Dunhalt Krauss Francisco Lara Casillas

3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN ENFOQUES DE METAS ADMINISTRATIVAS Es el evaluar a los gerentes en trminos del grado de xito que tienen para alcanzar sus metas. De acuerdo al grado de xito que un gerente haya tenido en el logro de sus objetivos tangibles, verificables y medibles podemos decir que es eficaz. Esto, por supuesto, necesitara ser moderado para reflejar la dificultad de los objetivos elegidos. Suponiendo que los objetivos han sido establecidos como un reto, el logro de estos objetivos define la eficacia gerencial. Carece de deficiencias el enfoque de metas administrativas? De ninguna manera. Sabemos que los gerentes tiene muchas metas. De qu manera se van a jerarquizar? Se va a dar preferencia a las metas de corto plazo o de largo plazo? Tambin sabemos jefe del jefe, los compaeros y los subordinados rara vez concuerda. Adems, el enfoque de metas slo ve si el gerente obtiene los resultados. Este ignora los medios usados para alcanzarlos. As que su evaluacin en trminos exclusivos del grado con que logra metas tangibles, verificables y medibles puede ser tanto disfuncional. ENFOQUE DE RASGOS. Este mtodo se basa en la evaluacin gerencial por medio de rasgos especficos idneos para un gerente. En trminos de liderazgo, buscamos caractersticas que predeciran quin sera un lder eficaz. Por ejemplo, la habilidad de llevarse viene con los dems puede ser un mejor predictor para las posiciones de nivel medio y bajo, la imaginacin puede ser ms importante para ejecutivos de nivel superior y la adaptabilidad puede ser ms relevante en organizaciones con tecnologa no rutinaria o ambientes dinmicos. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTOS. Aqu la eficacia de un gerente puede evaluarse en trminos de conductas llamado enfoque de comportamientos.

1.

Control del ambiente de la organizacin y sus recursos. Incluye por ejemplo, demostrar en reuniones de planeacin y asignacin y en el lugar donde se toman las decisiones, la habilidad de ser proactivo y permanecer en la delantera de los cambios organizacionales, y basando las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y exacto sobre los objetivos de la organizacin. Organizacin y coordinacin. Evala el xito del gerente en organizar las tareas y en coordinar en aquellos casos en que se dan relaciones interdependientes entre las tareas. Manejo de la informacin. Evala el empleo que el gerente hace de los canales de informacin y comunicacin para identificar los problemas, entender un ambiente cambiante y tomar decisiones eficaces. Preparacin para el crecimiento y el desarrollo. Evala si el gerente se prepara para su propio crecimiento y desarrollo personal y para el de sus subordinados a travs de un continuo aprendizaje y desarrollo en el trabajo. Motivacin y manejo del conflicto. Evala si el gerente realiza los aspectos positivos de la motivacin de manera que los empleados sean estimulados para desempear su trabajo y en consecuencia elimina aquellos conflictos que pueden inhibir su motivacin. Solucin estratgica de problemas. Evala si el gerente se responsabiliza de sus propias decisiones y se asegura que sus subordinados ejercitan eficazmente sus habilidades para tomar decisiones.

2. 3.

4.

5.

6.

Ninguno de los factores anteriores deben sorprendernos. En esencia, describen el xito de un gerente como el grado con que ste desempea eficazmente el proceso de toma de decisiones y las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. ENFOQUE COMPUESTO. El enfoque compuesto abarca las metas, los rasgos y los comportamientos. La eficacia se evala como producto de tres factores: Resultados organizacionales como utilidades o la productividad (metas). Las caractersticas personales del gerente (rasgos). Las actividades en que el gerente se compromete (comportamiento). El enfoque compuesto solo es tan fuerte como su eslabn ms dbil. En otras palabras, tiene desventajas en que incurren de forma individual las metas, los rasgos y los comportamientos. Sin embargo, en apoyo de un enfoque compuesto, se puede decir que ste toca ms dimensiones de la eficacia gerencial. Si los solos comportamientos pueden explicar el 50% de la eficacia gerencial sumando el logro de metas especficas y la posesin de ciertos rasgos, podemos aumentar en forma significativa nuestra habilidad para medir las dimensiones crticas que constituyen la eficacia gerencial. ENFOQUE DE CONGRUENCIA DE VALORES. El enfoque de congruencia de valores se basa en la creencia de que el trabajo del gerente (en especial en las posiciones media y superior) es esencialmente nico. La eficacia, por lo tanto, debe ser una evaluacin del grado con que el gerente ha integrado sus valores con los de la organizacin. Por medio de este enfoque, un buen gerente se define como aquel cuyos rasgos y comportamientos se equiparan a aquellos que la organizacin define como deseables en un punto dado en el tiempo.

La utilidad del enfoque de congruencia de valores depende de si se quiere aceptar la nocin de que cada trabajo del gerente es nico. Si es as, este enfoque puede ser defendido. Sin embargo, si las posiciones gerenciales tienen un componente genrico significativo, las debilidades del enfoque de congruencia de valores no deben soslayarse. Probablemente produzca gerentes con actitudes y comportamientos homogneos que hagan prevalecer el estilo sobre la subsistencia y los medios sobre los fines. 4. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS. Los pesimistas predicen un futuro con problemas prcticamente indisolubles: contaminacin, escasez de alimentos y de energticos, grandes concentraciones urbanas. La sociedad estara destinada a la rutina porque los hombres no seremos capaces de solucionar los problemas que se nos acumulan. Por otro lado, los optimistas perciben un maana plasmado de realizaciones gracias a la tecnologa. Como administradores creemos que en gran parte el futuro se construye tanto en lo individual como en lo social. Las prcticas administrativas deben dirigirse a metas sociales y justas en las mltiples perspectivas que ofrece la Administracin. La administracin habr de determinar el carcter y el xito de nuestra sociedad. LA INFORMACIN Y LA ADMINISTRACIN. La libertad de un hombre se concreta en su facultad de decisin. Este depende en gran parte, de la informacin. De ah que la educacin no puede ser solamente una acumulacin de datos, sino una formacin que capacite al hombre para saber buscar e interpretar la informacin. Goethe dijo en 1800: La era moderna tiene un sentido falso de superioridad por la razn de la gran cantidad de informacin que tiene disponible, pero el criterio verdadero de distincin, ms bien radica en el grado en el que el hombre sabe cmo formar y dominar el material de que dispone. EL ETERNO PROBLEMA DE LA JUSTICIA. Aparentemente se hacen ms marcadas las diferencias entre empresarios y obreros y ms grandes los abismos entre riqueza y marginalidad. No es posible aceptar el hecho de brazos cruzados. La tica administrativa tendr que imponerse. Los obreros tendrn que recibir ms capacitacin y se habrn de tomar medidas para evitar que la tecnocracia se convierte en otra clase super privilegiada. Mucho tiene que hacer en este terreno los administradores. 5. ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIN. A) TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.

B) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. La perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto de comn de proceso que, cuando se efectan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control.

C) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero adems el gerente debe de desempear la funcin del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que adems de desempear los procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, o sea, ser el lder, el representante de sus subordinados, el enlace entre las diferentes reas, el portavoz de los acontecimientos, etc. D) ROLES ADMINISTRATIVOS. A fines de los 70s Henry Mintzberg realiz un estudio de cinco ejecutivos en el trabajo. Basado en sus observaciones de administradores reales en su trabajo, concluy que haban diez roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores desempean. E) EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Si la funcin o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeo, la funcin de solucionar de problemas representa en cambio su reaccin ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado. Uno de los principales empleados piensan renunciar, el equipo de produccin se descompone, un proveedor o un cliente rechazan un compromiso asumido formalmente, se presenta una imprevista escasez de efectivo: estas circunstancias son el tipo de problema que exigen una respuesta y a cuya solucin los gerentes dedican gran parte de su tiempo.

II. ESCUELA CIENTFICA DE TAYLOR (ESENCIAL) 1. AMBIENTE TECNOLGICO DE LA POCA Durante la segunda mitad del siglo XIX comenz en Amrica una nueva era industrial, como consecuencia principal de la expansin de la industria mecnica y de la abolicin de la esclavitud. No exista an el capital como lo conocemos actualmente. La forma moderna del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862 cuando se introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, una asociacin de individuos con algunas de las caractersticas de la sociedad civil y de la sociedad annima. La introduccin de compaas de acciones comunes en la economa marc la separacin entre el capitalista y el empleado y la divisin entre el capital y la admn. Durante este perodo, las empresas ms dramticas de Amrica, los ferrocarriles, crecieron tanto en tamao como en importancia. Las lneas de rieles fueron extendindose, nuevos territorios se abrieron y se agudiz la competencia entre las empresas. En esta poca tambin se expresaba un gran inters por la diseminacin e intercambio de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para intercambiar puntos de vista. Ya estaba abonado el suelo para que la administracin fuera considerada una entidad por s misma. Y la brillante luz de la poca fue indudablemente el reconocimiento por una de las mejores universidades de que la admn era factible de ser enseada a nivel universitario (1881). 2. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. A) CHARLES BABBAGE Charles Babbage era un matemtico, un cientfico y un escritor. Su conocida obra LA ECONOMA DE LAS MAQUINAS Y LAS MANUFACTURA, apareci por primera vez en 1832, y

los tres mil ejemplares impresos se vendieron en menos de dos meses. Charles Babbage, ms que ningn otro autor contribuy al inicio y desarrollo del enfoque cientfico del estudio de la admn. Tambin seal que la admn deba averiguar el nmero de veces que cada operacin era repetida por hora, que el trabajo deba ser dividido en esfuerzo fsico y mental, que el costo exacto de cada proceso debera determinarse; y que cada trabajador debera obtener una bonificacin proporcional a su propia eficiencia y el xito del negocio. Tambin en el rea de estudio de tiempos fue Babbage predecesor de Taylor. B) HENRY ROBINSON TOWNE Como presidente de la compaa manufacturera Yale y Towne durante cuarenta y ocho aos, Towne actu como instrumento directo en la implementacin de nuevos mtodos administrativos en las plantas de su empresa. Towne destaca que la admn del taller es tan importante como la admn de ingeniera en la eficiente direccin de una empresa. Towne peda que la admn fuera considerada una ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. Towne tambin afirmo que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una solucin correcta a un problema econmico. El plan de Towne garantizaba una tasa de salarios definida para cada empleado, con la ganancia que cada depto obtena sobre un nivel cientficamente calculado. C) ROBERT OWEN Fue un reformados ingls (1771-1858) fue el fundador de las primeras sociedades cooperativas. Owen desarrollo un enfoque analtico y sistemtico par aplicarlo a la admn de talleres, tambin estableci conceptos fundamentales en muchas reas. FREDERICK W. TAYLOR Un casi desconocido ingeniero de Filadelfia, Taylor, origin en este ambiente un concepto nuevo e integral de la admn. De acuerdo con Taylor, en lugar de ser los hombres del ltigo, los administradores deberan desarrollar una nueva filosofa y un nuevo enfoque a la administracin. Tendran que cambiar a una visin ms amplia, ms comprensiva para concebir su trabajo como una incorporacin de los elementos de planificacin, organizacin y control. Sus ideas fueron generadas mientras trabajaba para diferentes empresas, comenzando en 1878 en la Midvale Steel Company. En dicha empresa ascendi de diseador de modelos a ingeniero - jefe en 1884, a la edad de 28 aos. Taylor vio, por ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las responsabilidades obrero - patronales; que prcticamente no se aplicaba ningn estndar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuacin de los trabajadores; que se segua un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en premoniciones, intuicin, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prcticamente no existan estudios comprensivos que incorporarn un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a puestos para los cuales tenan poco o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administracin aparentemente no tomaba en cuenta que la excelencia en actuacin y operacin significara una recompensa tanto para la administracin como para los trabajadores. Tambin en esta poca Taylor experiment la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin.

D)

EL CONCEPTO DE TAYLOR SOBRE LA ADMINISTRACIN. La filosofa de Taylor sobre la administracin era mucho ms profunda que lo que un examen superficial de sus principios nos llevara a suponer. Despus de estudiar sus diferentes obras de trabajo de su vida, parecera razonable afirmar que la tesis principal de Taylor era que el mximo bien de la sociedad puede surgir slo a travs de la cooperacin de la administracin y los trabajadores en la aplicacin de mtodos cientficos a todos los esfuerzos comunes. Vea que a mayor esfuerzo, mayor la riqueza del hombre. Para maximizar su produccin con un nivel dado de esfuerzo, Taylor crea que el mtodo cientfico tena que ser aplicado en la seleccin de trabajadores, seleccin de puestos, creacin del ambiente apropiado, etc., para determinar apropiadamente el trabajo de cada hombre. Si bajo estas condiciones el trabajador lograba un nivel de excelencia en la produccin, deba recompensrsele; si el estndar de produccin no era obtenido deba penalizrsele. Dndose cuenta de que estos conceptos eran, en la mayora de los casos, contrarios a la prctica comn, Taylor peda una revolucin mental tanto por parte de la administracin como de los trabajadores para que pudieran comprender estos principios y cooperar en el espritu del trabajo armonioso a fin de mejorar sus suertes respectivas, obtener salarios ms altos para el trabajador y un aumento en la produccin a menor costo para la administracin. EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Una contribucin obvia de la administracin cientfica fue la mejora general en la administracin fabril. Tan pronto como se abri camino para las mejoras en el taller, se generaliz a ventas y administracin general y otras facetas de la empresa. Trajo consigo una ms efectiva utilizacin de equipo, mano de obra y materiales. Estimul el desarrollo de controles, rutas y planificacin ms exactos. Para el trabajador resulto en una mejor seleccin de puestos, ms oportunidades de avance, salarios ms altos, mejores condiciones de trabajo, horas de trabajo apropiadas y una ampliacin del alcance de la iniciativa individual a travs de mejores oportunidades de trabajo y aplicaciones de incentivos. Para la administracin, ha sealado el camino a una ms efectiva organizacin, un producto ms confiable, una mejor fuerza de trabajo, un cliente mejor comprendido, una mejor imagen corporativa y una posicin ms efectiva en cuanto a utilidades.

E)

FRANK BUCKER GILBRETH Y LILLIAN M. GILBRETH. Cuando estos nombres se mencionan, inmediatamente se piensa en los esfuerzos precursores de Gilbreth; su trabajo y refinamientos en el rea de estudios de movimientos provey las bases completas de nuestras aplicaciones modernas en la simplificacin de trabajos, estndares significativos de trabajo y planes de salario e inventivos. Nacido en 1868, a pesar de haber aprobado los exmenes de admisin al Massachusetts Institute of Technology, decidi entrar a la industria de la construccin, comenzando como aprendiz de albail con la empresa Whidden y Compaa. Rpidamente desarrollo nuevas maneras de colocar los ladrillo para ahorrar tiempo, nuevas maneras de apilar los ladrillos que eliminaban movimientos que normalmente se requeran para que el albail examinara cada ladrillo y prescribi una consistencia precisa de la mezcla para poder poner los ladrillos sin tener que volver a pegarle con el palustre. A travs de estudiar y analizar cientficamente los movimientos de los trabajadores, Gilberh desarroll un mtodo ms eficiente y rpido de poner ladrillos (y sin saberlo se inici en una bsqueda de toda la vida para encontrar la mejor forma de efectuar cualquier trabajo dado. En 1904, Gilbreth se cas con Lillian Moller, quien tena antecedentes en psicologa y administracin y ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos de trabajo.

En el concurso de sus estudios, los Gilbreth inventaron y utilizaron muchas herramientas y tcnicas. Estuvieron entre los primeros en usar pelculas para analizar y mejorar secuencias de movimientos. Gilbreth no poda determinar el tiempo que tomaba cada movimiento ya que las primeras cmaras no trabajaban a una velocidad constante, puesto que la mayora eran manuales. Para salvar este obstculo, Gilbreth invent un micrmetro, un reloj con una larga manecilla capaz de registrar el tiempo a 1/2000 de minuto. Con este reloj en el campo en que el estudio de trabajo se estaba filmando, Gilbreth poda analizar cada movimiento en la pelcula y determinar cuanto tiempo se necesitaba para efectuarlo. Fuera del rea de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal o lista blanca un precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones y malos entendidos. F) HENRY LAURENCE GANTT. Gantt fue contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor. En 1901, Gantt saco a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era, en palabras de Gantt, lo ms diferente posible del antiguo mtodo de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tom hacer el trabajo. En lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo estaba basado en condiciones estndar de taller y una ejecucin de primera clase. Con este sistema si el obrero terminaba su tarea fijada para el da, reciba una bonificacin adicional a su paga diaria. Si no terminaba su trabajo, reciba su paga normal y no era castigado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumento ms del doble. Tambin desarrollo la grfica del balance diario ahora conocida como Grfica de Gantt. En 1908, Gantt present su trabajo Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. En dicho trabajo encontramos su tercera contribucin: una poltica para instruir a los obreros en lugar de forzarlos.

III. ESCUELA CLSICA DE FAYOL (COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. ANTECEDENTES. Fundador de la escuela Anatomista o Fisiologista. Es sin lugar a dudas el europeo ms distinguido en el campo del pensamiento administrativo. Fayol observ que la administracin es una actividad comn en cualquier tipo de organizacin donde este presente al hombre. Fayol siempre sostuvo que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino a los mtodos que empleaba. Este autor dedica sus ltimos aos de su vida a la tarea de demostrar que, con la previsin cientfica y los mtodos adecuados de gerencia, indefectiblemente se obtendrn resultados satisfactorios. ESCUELA ANATOMISTA O FISIOLOGISTA. La preocupacin bsica de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organizacin mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la empresa y de sus relaciones estructurales, de ah el nfasis de la organizacin. El enfoque de la corriente anatomista y

fisiologista es un enfoque de arriba hacia abajo y del todo (organizacin) hacia sus partes (departamentos). CARACTERSTICAS GENERALES. En lo relativo a las cualidades del administrador considera como necesarias:

Cualidades fsicas. salud, vigor y habilidad. Cualidades mentales. inteligencia, comprensin, retencin, juicio, adaptabilidad y vigor mental. Cualidades morales. Energa, firmeza, iniciativa, lealtad, tacto y dignidad. Cultura general. Conocimientos especiales. Experiencia.

ALCANCES. 1RA. TEORA. Henry Fayol se percat que en todas las empresas industriales sin importar su tamao, se dan una serie de funciones, operaciones u actividades, de cuya interrelacin y eficiencia depende la marcha de la organizacin. Fayol reconoce la existencia de estas reas que se pueden manifestar en diversas formas: a) Funciones Tcnicas o de produccin. Fabricacin y transformacin de bienes. b) Funciones Comerciales o de mercadotecnia. Compras, ventas y campo de producto. c) Funciones financieras o de tesorera. Bsqueda y administracin de capitales y como invertirlos. d) Funciones de seguridad. Proteccin de bienes y de personas. e) Funciones contables o de registros. Inventario, balance, precios de costo, estadstica y registros. f) Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 2DA. TEORA. Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y seala que estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o puesto que desempeen. Estas son: a) Previsin y Planeacin. Consiste en disear planes de accin. b) Organizacin. Es establecer la estructura y las relaciones de la organizacin. c) Direccin. Es el medio que se utiliza al mandar y supervisar a los subordinados para obtener el ptimo rendimiento. d) Coordinacin. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organizacin. e) Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes.

Al sealar las funciones administrativas, Fayol crea el primer modelo del PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos autores han creado otros modelos que en su mayora se basan en el de Fayol.

3 era. TEORA. Fayol seala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al aplicarlos durante el ejercicio profesional: 1. Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Disciplina. Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ordenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. Subordinacin del principio individual al general. Los intereses generales deben sobreponer a los intereses particulares. Remuneracin al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. Centralizacin. Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarquizacin. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

10. Orden.

11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal. La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la
organizacin.

13. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el xito. 14. Espritu de grupo. La armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin. LIMITACIONES. La teora clsica de la organizacin es ms apropiada para la poca pasada que para el momento actual. Cuando las organizaciones se encontraban en un ambiente relativamente estable y predecible. Los principios son considerados demasiados generales para las organizaciones actuales tan complejas. As en las compaas modernas la especializacin ha aumentado tanto que las lneas de autoridad son poco claras. Aqu nos hallamos ante un conflicto entre los principios clsica de la divisin de trabajo y la unidad de mando. Sin embargo, la teora clsica no ofrece pautas o no proporciona pautas suficientes para decidir a que principios dar preferencia.

 Fayol tuvo en gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmtica, donde a veces daba muchas recetas de cocina, en lugar de grandes normas generales. Quiz fue poco objetivo en muchas de sus aportaciones. 2. ANLISIS COMPARATIVO CON TAYLOR. Fayol y Taylor abordaron la misma problemtica. Taylor la desarrollo del taller hacia arriba. Fayol la desarrollo de la direccin general hacia abajo. Taylor dio importancia al anlisis del puesto, con el sistema Medicin de los tiempos y movimientos y a la seleccin del personal. Fayol vio muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos. Taylor mira ms bien los principios microadministrativos (sin que por ello deje de ver los macroadministrativos, las grandes estructuras de la empresa). En tanto que Taylor mira principalmente esas estructuras (tambin contempladas en los principios fundamentales de Taylor, aunque con menos precisin y detalle, y que todava existen y subsistirn) sin que por ello deje de ver muchos aspectos de tipo microadministrativos.

IV. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. (ESENCIAL) 1. ENFOQUE PSICOLGICO DE LA ADMINISTRACIN. Los psiclogos iniciarn investigaciones sobre la seleccin del personal, elaborando test para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc, y establecer cules son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Con todo esto se inicia un cambio de valores. Los administradores abandonan la concepcin tayloriana de que lo que ms afecta a la produccin es la organizacin del trabajo, conocida como concepcin mecanisista y la idea tambin tayloriana de que el obrero solo trabaja por dinero. Los directores modifican entonces sus valores y sus modelos de supervisin, concediendo importancia a los factores del mtodo cientfico para investigar los fenmenos industriales. A partir de esas ideas aparece el slogan de que El elemento humano es lo ms importante de la empresa. 2. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. ANTECEDENTES. Esta escuela surge como su nombre lo indica, del hecho de enfatizar que en la ciencia misma de la administracin (se encuentra todo lo relativo al comportamiento del hombre), de acuerdo con la naturaleza de este. Parte de dos bases fundamentales. 1. Ya que la administracin es hacer a travs de otros, la manera como esos otros sientan reacciones y acten determinar necesariamente las caractersticas de la administracin.

2.

El avance de las ciencias del hombre en los ltimos tiempos han sido tan grande que muchos han hecho notar que se ha mejorado mucho ms en los ltimos cinco lustros, que en todo el resto de la historia de la humanidad.

Lo anterior significa que se encuentra en la administracin de las personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de esas personas no es posible alcanzar los objetivos. A) ELTON MAYO. Inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa, al disear y llevar a cabo el experimento de la Western Electric en Hawthorne. Convencido de las diversas repercusiones positivas y negativas de la era industrial en el modo y proceso de vida de los trabajadores como miembros integrantes del conglomerado social, escribe 2 libros y deja en proceso de preparacin un tercero, que deba de tratar sobre las consecuencias polticas de esta nueva poca. Su preocupacin puede sintetizarse en el afn de asegurar la colaboracin de los conglomerados humanos, en esta industria de produccin en masa donde la tecnologa produce desintegracin social dentro y fuera de la industria. El trabajo desarrollado por Mayo proporciona las siguientes conclusiones: A) B) C) 1. La administracin de la industria y de otras actividades trata con grupos definidos de hombres y no con entes individuales. La creencia equivocada de que la conducta del individuo puede predecirse antes de la contratacin a travs del uso de exmenes detallados y minuciosos. Los directivos deben descartar la hiptesis de la estaca o motivacin negativa, sustituyndolo por la participacin de los trabajadores. LIMITACIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE MAYO. La primera limitacin fue haber pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al individuo, a los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas. Olvid la importancia que tienen los procesos tcnicos para originar el trabajo; procesos que haban sido sobreevaluados por el Taylorismo. No considera que el tipo de estructura de la empresa determina en mucho el comportamiento de sus miembros. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos en el comportamiento organizacional. La influencia de variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan en el trabajo pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio cientfico.

2. 3. 4.

B) AL KURT LEWIN. Fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las Relaciones Humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de este. En 1935, Lewin ya se refera en sus investigaciones sobre el comportamiento social al importante papel de la motivacin. Para explicar mejor la motivacin del comportamiento, elabor la Teora de campo, que se basa en dos suposiciones fundamentales: 1. el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

2.

Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, en el cual cada parte del campo depende de una interrelacin con las otras partes.

El comportamiento humano no depende solamente del pasado o del futuro, sino del campo dinmico actual y presente. Ese campo dinmico es El espacio de vida que contiene la persona y su ambiente psicolgico. Lewin propone la siguiente ecuacin, para explicar el comportamiento humano: C= Comportamiento. F= Funcin. C = F (P, M) P= Resultado de la interaccin entre la persona. M= Medio ambiente que le rodea.

Lewin estudi as mismo el proceso de un cambio eficaz. Observ que los individuos se topan con dos grandes obstculos para conseguirlo: 1. 2. no estn dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. El cambio suele durar poco, tras un breve periodo de intentar hacer las cosas en forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para suponer estos obstculos, Lewin elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio: 1. 2. 3. descongelar el patrn actual de comportamiento. Cambiar o crear un nuevo patrn. Recongelar o reforzar la nueva conducta. DESCONGELAMIENTO. Implica la introduccin de nuevos conocimientos, pericia y tecnologa y cambiar la actitud del empleado para que este dispuesto a aprender y a cambiar para bien. CAMBIO. Es la verdadera ejecucin del cambio, ya se trate de la instalacin y operacin de un nuevo equipo, de nuevos procedimientos, nuevo personal o nuevo programa. RECONGELAMIENTO. Es el esfuerzo positivo de la aceptacin de las actitudes cambiadas, de manera que el cambio se convierta en permanente y en un componente significativo del flujo de trabajo diario.

1. 2. 3.

C) MARY PARKET FOLLET. Critic abiertamente a la corriente cientfica de Taylor y seguidores porque atendi solamente aspectos mecanisistas olvidando aspectos psicosociales. Fue la primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico, a aspectos psicolgicos de la administracin. Follet escribi la Administracin como Profesin, libro en el que destac la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico y la importancia del hombre en la organizacin. Otro aspecto que consider importante, fue el problema del mundo y la coordinacin y los factores que los condicionan, como por ejemplo el tiempo, el lugar y el elemento humano. La filosofa de Follet es que la efectividad de cualquier organizacin se debe basar en los motivos y deseos de los individuos componentes del grupo. El xito de una empresa requiere de la

honesta integracin de todos los puntos de vista, y el arte de la direccin consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo.

1. 2. 3.

Follet afirma que los conflictos de opiniones e intereses se pueden abordar en tres formas: Dominio. Imponiendo la autoridad propia. Compromiso. Concesiones por las partes. Integracin. Que permita la unificacin de los deseos de ambas partes. No se considera ningn sacrificio, pero se encuentra una posible solucin.

La integracin es ms difcil que el compromiso, pero ste se refiere a la modificacin de algo existente, en el caso de la primera se crea algo nuevo, logrndose por los siguientes cambios: a) Definir las diferencias. b) Considerar las demandas de ambos sectores y subdividir sus partes integrantes, tratando de precisar intenciones y evitar confusiones de lenguaje. c) La aplicacin de una teora de respuesta circular, es decir, la posibilidad de establecer una reaccin en cadenas; la buena conducta general. Tambin considera Follet los posibles obstculos a la integracin: La prctica o el deseo de criticar en forma destructiva, en lugar de participar. Ideas y prejuicios establecidos. Los trabajadores y sus patrones no se tienen confianza mutua y ste es uno de los aspectos ms importantes.

Como instrumento para lograr la integracin en la organizacin defiende la idea de la administracin democrtica, que desborda la simple coordinacin y control y exige la realizacin de la responsabilidad, tanto por los trabajadores, como los administradores, y en forma individual y colectiva. En dos de los captulos de su libro manifiesta sus opiniones de la administracin de empresas como profesin. De acuerdo con ella, las profesiones deben tener dos caractersticas fundamentales: a) b) Basarse en una ciencia. Tener un motivo de servicio, con una orientacin social.

La autora no prueba que la administracin de empresas sea una profesin, pero anota los desarrollos que estn permitiendo su profesionalismo. Opina que los administradores de empresas han adoptado una posicin pasiva que ha evitado el reconocimiento de su actividad como profesin y sugiere: a) b) c) d) e) Que las experiencias administrativas se registren, coleccionen, clasifiquen e interpreten, de tal suerte que permitan la realizacin peridica de conferencias para el intercambio de puntos de vista. Recordar siempre el espritu de servicio a la sociedad. Establecer estndares de actuacin profesional. Determinar las disciplinas que permitan la obligatoriedad de los estndares. Los conocimientos se deben actualizar y mejorar a travs de la actividad individual y de grupo.

V. ESCUELA ESTRUCTURALISTA.

(COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. A) MAX WEBER (ESCUELA DE LA BUROCRACIA). ANTECEDENTES. Max Weber, famoso socilogo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. S pensamiento alcanz gran profundidad y altura. Escribi muchas obras para altos niveles y no para el pueblo. CARACTERSTICAS GENERALES. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido en la teora administrativa son: Concepto de burocracia. La racionalizacin de la actividad colectiva, explica lo que es una organizacin debidamente estructurada. Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Y clasific la autoridad en: LEGAL. Es la que tiene origen en el orden establecido. CARISMTICA. La gracia especial que es dada a alguien. TRADICIONAL. Procede de la creencia del pasado. Modelo ideal de burocracia. Este debe comprender: Divisin del trabajo para lograr la especializacin. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin. Administracin imparcial. El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios. Diferencia clara de la fuente de ingresos para evitar corrupcin.

1. 2.

3.

ALCANCES Y LIMITACIONES. Weber sostiene: En la medida de que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia por lo que surgen necesidades de la disciplina. La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organizacin, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional. Weber no analiz los aspectos disfuncionales dados por la organizacin informal, cometi el error de atender ms a la estructura que al comportamiento humano. B) RENATE MAYNTZ. ANTECEDENTES. Sociloga alemn, escribi sociologa de la organizacin en 1963. En esta obra analiza, en primer trmino al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego ofrece un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificndolas con base en las estructuras de autoridad. Atiende bsicamente al modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el ejecutar estn distribuidos en las distintas organizaciones. CARACTERSTICAS.

1.

ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD Y TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES: a) Organizaciones estructuradas jerrquicamente. En estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al objetivo principal de la organizacin. b) Organizaciones estructuradas democrticamente. Tom decisiones en la base, por las mayoras. c) Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica. O sea, que la gente acta por sus conocimientos tcnicos profesionales. ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIN. Es la manera de interactuar, es donde ms interviene el elemento humano. Sin embargo, la comunicacin est normada pro la autoridad. DISFUNCIONAMIENTOS ESTRUCTURALES Y CONFLICTO. Mayntz analiza los disfuncionamientos por choque de papeles y expectativas. Una fuente de conflictos es, precisamente, desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su papel y el de sus subordinados. FORMALIZACIN Y BUROCRATIZACIN. Dice que una organizacin est altamente formalizada cuando sta se encontraba muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros.

2.

3.

4.

ALCANCES Y LIMITACIONES. La aportacin de este autor, que responde muy bien a la clasificacin de estructuralista, es importante pues da luz a la clasificacin de las organizaciones, para que con esas bases se busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen ms a las necesidades humanas de los tiempos actuales. C) AMATAI ETZIONI. ANTECEDENTES. Socilogo estadounidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: Organizaciones Modernas, en la que revisa la vida humana y sus organizaciones.

1.

CARACTERSTICAS. TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES. Distingue cuatro tipos: a) Los altamente coactivas son aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el podero. b) Las utilitarias son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional - legal. c) Las normativas son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrnseco. d) Las mixtas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores. TIPOLOGA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones: a) Alienador es el que no se halla implicado psicolgicamente, sino que ms bien, se siente y est obligado a pertenecer a la organizacin. b) Calculador se define como aquel que trabaja por una paga, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin.

2.

c)

Moral, es el que valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por razones morales.

ALCANCES Y LIMITACIONES.

D) CHESTER BARNARD. ANTECEDENTES. Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepcin fue precursora del enfoque filosfico de la Administracin. Adems, realiz importantes estudios de Psicologa y Sociologa.

1.

CARACTERSTICAS. CONCEPTO DE AUTORIDAD. Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos: a) El origen del mando o aspecto objetivo. b) La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo. ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD. Una persona acepta una orden slo cuando se dan cuatro condiciones simultneamente: a) Que el subordinado comprenda la orden. b) Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. c) Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutador. d) Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. ALCANCES Y LIMITACIONES.

2.

VI. ESCUELA DEL SISTEMA Y ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. (ESENCIAL) 1. TEORA GENERAL DE SISTEMA. A) ORGENES Y PREMISAS BSICAS. La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Won Bertalanffy, en la dcada de 1920. Bertalanffy conocido como el padre de la TGS se percat de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un grupo de cientficos de diversas reas fund en 1954 la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales. Desde entonces ha ido proliferando los libros y artculos referentes a la TGS. La TGS no buscaba solucional problemas o intentar soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. En la actual era de especializacin y de amplia divergencia es necesario unificar el pensamiento filosfico y cientfico, tanto en un plano superior como en un nivel operacional ms prctico. La TGS est empezando a satisfacer esta necesidad en los niveles superiores. La TGS identifica y proporciona conceptos comunes a la filosofa y ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel operacional. La TGS se fundamente en tres premisas bsicas a saber:

1. 2.

Los sistemas existen dentro de sistemas, como las molculas dentro de las clulas. Los sistemas abiertos, es consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor donde recibe y descarga algo en los otros sistemas generalmente en aquellos que le son contiguas. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

3.

B) CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS. TGS significa el supuesto filosfico y prctico de interrelacin e interdependencia de las partes hacia el todo. Sus caractersticas son: 1. 2. 3. 4. 5. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico especialmente en las ciencias sociales. Con esa teora de sistemas al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

C) PARMETROS. 1. ENTRADAS, INSUMOS O IMPULSO. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

2. 3. 4. 5.

SALIDA, PRODUCTO O RESULTADO. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. PROCESAMIENTO, PROCESADOR O TRANSFORMADOR. Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. RETROACCIN, RETROALIMENTACIN O RETROINFORMACIN. Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. AMBIENTE. Es el medio que envuelve externamente el sistema.

D) SISTEMAS ABIERTOS. Puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin, constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio de adaptacin al medio ambiente y hasta autoreproduccin. E) LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.

La idea de tratar la organizacin como un sistema abierto no es nueva, Herberth Spencer ya lo afirmaba al inicio de este siglo. Un organismo social se asemeja a un organismo individual en: el crecimiento, en el hecho de volverse ms complejo a medida que crece, en que hacindose ms complejo sus partes exigen una creciente interdependencia, porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes porque existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad. F) MODELO DE ORGANIZACIONES. 1. MODELO DE KATZ Y KAHN. La organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) Importacin (entradas). b) Transformacin (procesamiento). c) Exportacin (salidas). d) Los sistemas como ciclos que se repiten. e) Entropa negativa (desorganizacin). f) Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de decodificacin. g) Estado firme y homeostasis dinmica. h) Diferenciacin. i) Equifinalidad. j) Limites o fronteras. La organizacin presenta las siguientes caractersticas como sistema social: a) Los sistemas sociales no tienen limitacin de aptitud. b) Los sistemas sociales no necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. c) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. d) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad de los sistemas biolgicos. e) Los sistemas formalizados de funciones, normas y valores. f) La organizacin se relaciona con su medio ambiente.

2.

MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK. La organizacin es concebida como un sistema tcnico, adems de ser considerada como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: subsistema tecnolgico y social. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permite sobrevivir dentro de el proceso de importacin, conversin y exportacin

2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. A) ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES. Naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi como su dominio de operacin. En otras palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin. Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia o eficacia. La teora de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organizacin. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organizacin, ambiente y tecnologa. B) AMBIENTE. Es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente, tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. C) TIPOLOGA DE AMBIENTES. Para facilitar el estudio y el anlisis ambiental, existen ciertas tipologas de ambientes y son: 1. AMBIENTES HOMOGNEOS. Cuando estn compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen problemas semejantes a la organizacin.

2. 3. 4.

AMBIENTES HETEROGNEOS. Cuando se presenta mucha diferenciacin de proveedores y de clientes, provocando una diversidad de problemas diferentes a la organizacin. AMBIENTES ESTABLES. Cuando se presentan cambios o cuando los cambios se caracterizan por un desarrollo lento y previsible. AMBIENTES INESTABLES O DINMICOS. Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por su imprevisibilidad y turbulencia.

D) TECNOLOGA. La tecnologa constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos. La tecnologa incorporada est contenida en bienes de capital, materias primas bsicas, materias primas intermedias o componentes. La tecnologa no incorporada se encuentra en las personas bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservacin y transmisin.

La tecnologa puede ser comprendida como una variable ambiental influenciando la organizacin de afuera hacia adentro, como si fuera una fuerza externa y sobre la cual la organizacin entiende muy poco y tiene muy poco control y como variable organizacin al influyendo sobre la organizacin como si fuera un recurso propio e interno, e influyendo sobre los dems recursos. E) IMPACTO DE LA TECNOLOGA. 1. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. 2. 3. La tecnologa se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi el criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

F) LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales:

1.

NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATGICO. Corresponde al nivel ms elevado de la empresa compuesto por directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organizacin, como tambin las estrategias para alcanzarlos. NIVEL INTERMEDIO. Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, es el nivel colocado entre el nivel institucional y el nivel operacional, y que cuida de la articulacin interna entre estos dos niveles. Cuida tambin de la captacin de los recursos necesarios, como tambin de la distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes segmentos del mercado. NIVEL OPERACIONAL. Tambin denominado tcnico o ncleo tcnico, es el nivel localizado en las reas inferiores de la organizacin, es donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas: conlleva el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de los productos o servicios de la organizacin.

2.

3.

G) ALCANCES Y LIMITACIONES. El enfoque de contingencias busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y circunstancias fuera de lo comn.

VII. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ( ESENCIAL)

1. UNIVERSALIDAD Y NATURALEZA.

2. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) HENRY FAYOL. Ingeniero de minas Francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes: 1. 2. 3. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. Principios generales de la administracin. Elementos de la administracin.

En la tercera parte de su libro se refiere a los elementos de la administracin clasificando como antecedentes las actividades de la empresa y su enfoque en el proceso administrativo subdividido en: a) Planeacin b) Organizacin c) Comando d) Coordinacin e) Control B) HAROLD KOONTZ Y CIRIL ODONNELL. Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal: 1. ORGANIZACIN. a) Objetivo. b) Eficiencia optima. c) Tramo de control. d) Niveles jerrquicos. e) Responsabilidad. f) Autoridad y responsabilidad. g) Unidad de mando. h) i) j) k) l) m) n) Decisin jerrquica. Divisin del trabajo. Definicin funcional. Equilibrio. Flexibilidad. Continuidad. Direccin.

2.

INTEGRACIN. a) Integracin humana. f) b) Manejo de personal. g) c) Definicin. h) d) Especificacin de aspectos directivos. i) e) Calificacin de mritos. j) DIRECCIN. a) Contribucin individual. b) Armona de los objetivos. c) Eficiencia. d) Unidad de mando. e) Supervisin directa. f) Direccin tcnica. PLANEACIN. a) Definicin de problemas. b) Eficiencia.

Promocin. Solidez en la estructura. Preparacin continua de ejecutivos. Reconocimiento de autoridad. Desarrollo integral.

3.

g) h) i) j) k)

Comunicacin. Comprensin. Informacin. Uso de estrategia en la organizacin. Direccin adecuada.

4.

h) i)

Comunicacin. Seleccin de alternativas.

c) d) e) f) g) 5.

Primaca de la planeacin. Perseverancia. Premisas. Lugar en la estructura. Tiempo oportuno.

j) k) l) m) n)

Limitaciones. Tiempo lmite. Flexibilidad. Vigilancia. Planeacin a largo plazo.

CONTROL. a) Claridad de los objetivos. b) Eficiencia. c) Control de responsabilidades. d) Controles a futuro. e) Control directo. f) Reflejo de la planeacin. g) Adecuacin a la estructura.

h) i) j) k) l) m) n)

Adecuacin a los ejecutivos. Estandarizacin. Fijacin de puntos estratgicos. Excepcin. Flexibilidad. Revisin. Accin.

C) GEORGE TERRY. Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Identifica a la administracin con la direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin. a) Planeacin. b) Organizacin. c) Ejecucin. d) Control y/o vigilancia. 1. 2. Considera dos grupos que desarrollan los factores: Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin. Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la coordinacin.

D) AGUSTN REYES PONCE. Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administracin que se especializ en el estudio de la administracin. En su opinin el Proceso Administrativo consta de 2 etapas: 1. 2. Esttica se identifica la previsin, planeacin y la organizacin. Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios. Las caractersticas de la administracin son: a) Su universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene que existir siempre coordinado sistemticamente de medios. b) Su especialidad aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos.

E) JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA. En 1965. El deca que los pasos del proceso administrativo eran: a) Planeacin. b) Decisin. c) Motivacin. d) Implementacin. e) Comunicacin.

f)

Control.

La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una implementacin despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin en la implementacin se hace hincapi en las actividades y elementos de decisin, motivacin y comunicacin, finalmente estn todos de acuerdo en la ltima etapa del control.

F) JAMES A. F. STONER. Las principales actividades administrativas son: a) Planear. b) Organizar. c) Dirigir. d) Controlar. El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todava se emplea en la actualidad.

VIII. ESCUELA CUANTITATIVA. (COMPLEMENTARIO) ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES; PROCESO DE DECISIONES; NECESIDADES DE MODELOS MATEMTICOS; INVESTIGACIN DE OPERACIONES; ALCANCES Y LIMITACIONES. Lo que la escuela afirma es que los matemticos deben ser colocados como la esencia de lo administrativo reducir la administracin bsicamente a matemticas. Las bases que sustentan esta doctrina son las siguientes: a) b) c) La empresa es una unidad econmica. La administracin a travs de decisiones tiene que seguir una serie de procesos lgicos, como lo ha afirmado la escuela (TEORA DE LA DECISIN). Dado que estos procesos lgicos pueden expresarse en smbolos matemticos al igual que sus relaciones, es lgico que las matemticas dependa que se llegue o no a resultados eficaces.

El modelo de Terry lo define como una representacin abstracta de carcter simblico, que muestre cuantitativamente todos los factores que se crean pertinentes y que refleja la informacin relativa de cada factor sobre toda la situacin representada y el impacto de un cambio en cualquiera, o en el grupo de los factores, sobre los factores restantes y sobre los de todo el conjunto, los que siguen esta escuela suelen llamarse a si mismos Matemticos Cientficos, Investigadores de Operaciones.

No suelen o no se debe olvidar que por importante que sea un instrumento, no sustituye la esencia del problema que ayuda a resolver, aunque multiplique enormemente la eficiencia en su solucin, sirve para: a) b) c) d) Ayudarnos a precisar bien nuestros objetivos. Apreciar mejor las relaciones administrativas. Revisar, ampliar o reorganizar fuentes de informacin. Lograr el anlisis de mayor amplitud, que no sera posible sin su ayuda.

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Es un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas. El enfoque a la solucin de problemas utilizando la ciencia administrativa consiste en: 1. 2. Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como el problema del investigador. Construir un modelo matemtico para representar el sistema como funcin de un conjunto de variables de ambos tipos, pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms pueden estar bajo el control de un competidor de otro enemigo. Derivar una solucin del modelo, esto involucra encontrar los valores de las variables de control que maximizarn la efectividad del sistema.

3.

La creciente importancia de la escuela cuantitativa, desde la segunda guerra mundial ha sido muy considerada.

IX. NEO - HUMANO - RELACIONISMO. (COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA. La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920, esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aumento la tensin nerviosa de los obreros. Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico. La aparicin de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicloga Mary Parker Follet, quien seal la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos psicolgicos administrativos, dio importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad. Los estudios de Western Electric antes y despus de la intervencin de Elton Maho en sus tres fases: 1. 2. Experiment en el que descubre la importancia de la participacin del ser humano y la enorme influencia que sta tiene en la buena marcha de la organizacin. Experimento en el que descubre la importancia de la comunicacin para destacar problemas informales, aparece la entrevista como medio curativo y de desarrollo individual.

3.

Experimento en el que descubre la inevitable formacin de los grupos informales en las organizaciones y su importancia en la productividad de las mismas.

2. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) ABRAHAM MASLOW. Public en 1943 su teora sobre la motivacin humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una jerarqua que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto y llego a la conclusin de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador. JERARQUA DE NECESIDADES. 1. Necesidades Fisiolgicas. 2. Necesidades de seguridad. 3. Necesidades de afiliacin o aceptacin. 4. Necesidades de estima.

B) CHRIS ARGYRIS. En Personality and Organization publicado en 1967, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. C) FREDERICK HERZBERG. La satisfaccin en el cargo en funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o satisfaccionales. La insatisfaccin en el cargo es funcin de contexto, esto es, ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin de los compaeros y del contexto general, que rodea el cargo ocupado: son factores higinicos o insatisfacientes. FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS. FACTORES MOTIVACIONALES (SATISFACIENTES) Contenido (Como se cargo). 1. 2. 3. 4. 5. FACTORES HIGINICOS (INSATISFACTORES)

del cargo. Contexto de cargo. siente el individuo en relacin con su (Como se siente el individuo en relacin con su empresa) El trabajo en s. 1. las condiciones de trabajo. Realizacin. 2. Administracin de la empresa. Reconocimiento. 3. Salario. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.

D) DOUGLAS Mc. GREGOR. Sus principios bsicos son: a) Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su satisfaccin. b) El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo.

c) d)

El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en aumento de su nivel de vida, estmulos, materiales, prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc. Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que decide, que coadministra.

E) RENSIS LIKERT. Ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del liderazgo, considerada que un gerente eficaz est fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionando como una unidad. Los sistemas de administracin: 1. 2. 3. 4. La administracin La administracin La administracin La administracin de de de de sistemas explotadora - autoritaria. sistemas benevolente - autoritaria. sistemas de consulta sistemas participativa de grupo.

X. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (ESENCIAL) 1. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. En el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de como los grupos y los individuos se comportan dentro de ella. La organizacin es un sistema cooperativo racional que solo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamas conseguiran por esa razn, la organizacin se caracteriza por una divisin regional del trabajo y por una determinada jerarqua. 2. TEORA DE LA DECISIN. Decisin es el proceso de anlisis entre diversas alternativas disponibles del curso de accin que la persona deber seguir, existen como mnimo, 6 elementos comunes a toda decisin:

a) b) c) d) e) f)

AGENTE DECISOR. Es la persona que hace la escogencia de la opcin entre varias alternativas de accin. OBJETIVOS. Son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones. PREFERENCIAS. Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer sus escogencias. ESTRATEGIA. Es el curso de accin que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone. SITUACIN. Son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia. RESULTADO. Es la consecuencia resultante de una estrategia.

3. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO.

El proceso decisorio es complejo y depende tanto de las caractersticas personales del agente decisor como de la situacin en que est involucrado y de la manera como percibe esa situacin. Las etapas son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Percepcin de la situacin que rodea algn problema. Anlisis y definicin del problema. Definicin de los objetivos. Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin. Escogencia (seleccin) de la alternativa ms adecuada para el alcance de los objetivos. Evaluacin y comparacin de esas alternativas. Implementacin de la alternativa escogida.

4. REPERCUSIONES. Simn destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones, la subjetividad en las decisiones individuales es muy grande. Simn da algunos mensajes:

a)

RACIONALIDAD LIMITADA. Para tomar decisiones la persona necesitara un nmero muy grande de informacin respecto a la situacin, para que pudiera analizarla y evaluarla. Por lo tanto, las decisiones se relacionan con una parte de la situacin con algunos aspectos de ella. IMPERFECCIN DE LAS DECISIONES. No existen decisiones perfectas; slo que algunas son mejores que otras en cuanto a los resultados que acarrean, para proceder de la manera racional en sus acciones la persona necesita frecuentemente escoger entre diferentes alternativas, las cuales se diferencian entre si por sus resultados, estos a su vez, deben estar ligados a los objetivos de la organizacin, como un todo. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES. En el proceso decisorio, la escogencia de una alternativa cualquiera implica la renuncia de las dems alternativas y la creacin de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas a lo largo del tiempo. JERARQUIZACIN DE LAS DECISIONES. El comportamiento es planeado siempre que es guiado, por objetivos y es racional cuando escoge las alternativas ms adecuadas que conducen a la consecucin de los objetivos. El problema de Simon, es que nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarqua de objetivos de la organizacin. Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA. Para Simon, existe una racionalidad en el comportamiento administrativo, pues el comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado, esto es, orientado en el sentido de alcanzar objetivos previamente definidos de la manera ms adecuada. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL. La organizacin retira de sus participantes la facultad de decidir independientemente sobre ciertos asuntos y la sustituye por su proceso decisorio propio y previamente establecido.

b)

c)

d)

e)

f)

5. TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.

Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los behavioristas observan la organizacin como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de decisin o de trabajo y a cambio le ofrece alicientes e incentivos. Los postulados bsicos de la teora del Equilibrio Organizacional son: a) b) c) Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas personas, que son los participantes de la organizacin. Cada participante y cada grupo de participantes reciben un incentivo (recompensa) a cambio de las cuales hacen contribuciones a la organizacin. Todo participante solamente mantendr su participacin en la organizacin mientras que los incentivos (recompensas) que le son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas. Las contribuciones tradas por los diversos grupos de participantes constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alista de los incentivos que ofrece a los participantes. Donde la organizacin ser solvente y continuar existiendo solvente mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en calidad suficiente para inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones.

d) e)

6. TEORA DE LA ACEPTACIN DE AUTORIDAD. Parte del supuesto de que un subordinado solamente puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando las siguientes cuatro condiciones ocurren simultneamente: a) b) c) d) no. LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD. AUTORIDAD DEL SUPERIOR ACEPTAR SI CUANDO DECISIN DEL SUBORDINADO NO CUANDO HAY VENTAJAS EN ACEPTAR. HAY DESVENTAJAS EN ACEPTAR. NO ACEPTAR HAY DESVENTAJAS EN NO ACEPTAR. HAY VENTAJAS EN NO ACEPTAR. Cuando Cuando Cuando Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden. no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin. no la juzga incompatible con sus objetivos personales. es mental y fsicamente capaz de cumplirla.

As la autoridad depende no del superior, sino de la decisin del subordinado de aceptarla o

XI. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. (COMPLEMENTARIO) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. El concepto de cultura organizacional busca explicar que la nica manera de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. CULTURA ORGANIZACIONAL significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin. 1. ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA. La cultura organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Existen caractersticas que distinguen la organizacin de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en la organizacin. As mismo, como son sus caractersticas polticas de la compaa, metas operacionales tecnologa involucrada, reglamentos internos, actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento social. 2. ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS, APORTACIONES A LA ADMINISTRACIN, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) EDWARD W. DEMING. ANTECEDENTES. Conocido internacionalmente cuyos trabajos en la industria japonesa, los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. El fracaso de la gestin para planificar el futuro y predecir los problemas ha trado como consecuencia un despilfarro de mano de obra, materiales y de tiempo - maquina, todo lo cual incrementa el costo al fabricante y el precio al consumidor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. APORTACIONES. Los 14 puntos de Deming: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y servicios. Adoptar la nueva filosofa. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio, solamente. En vez de ello, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Implantar la formacin en el trabajo. Adoptar e implantar el liderazgo. Desechar el miedo. Derribar las barreras entre las reas de staff. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin. Eliminar las barreras que privan de las personas de sentirse orgullosos de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de mritos. Implantar un programa riguroso de educacin y automejora para todo el mundo. Poner a trabajar a todas las personas de las empresas para conseguir la transformacin.

B) PHILIP B. CROSBY.

ANTECEDENTES. Es uno de los principales defensores de la calidad, Philip Crosby sigue insistiendo en la calidad y en loas relaciones humanas como una base sobre las cuales se edifica el xito de las empresas. Ahora extiende esa filosofa para que abarque la administracin de todos los niveles. APORTACIONES. Ofrece principios acerca del cambio y de la forma en que los directivos y los gerentes pueden implantarlo en sus reas de trabajo con miras a lograr un crecimiento en la organizacin. Debe tener una cultura existente para que permita que una organizacin sobreviva tal experiencia sin que tenga lugar un cambio dramtico. Las organizaciones no crean para perder cuentan con principios adecuados y con las ideas correctas: simplemente pierden el rumbo y se olvidan del termino. Las compaas y las personas tienden a fracasar finalmente porque se dejan encerrar en una formula o por cierta cultura. 1. 2. 3. 4. 5. CARACTERSTICAS. Las personas acostumbran hacer las cosas bien. El crecimiento es rentable y sostenible. Las necesidades de los clientes se anticipan. El cambio se planea y de dirige. Las personas se sienten orgullosas de trabajar aqu.

Estas caractersticas se pueden medirse fcilmente su implantacin est al alcance de cualquier administrador capaz de entender un balance y que tengan una orientacin en las personas. Las personas y los sistemas se consolidan a tal punto que acaban por existir solo para s mismo. El mejoramiento permanente implica tres elementos: 1. Convicciones. 2. Compromiso. 3. Conversin. C) WILLIAM OUCHI. A pasar de sus antecedentes japoneses, el autor naci en Hawai y ha pasado su vida en Estados Unidos. Su denominada teora Z de administracin, no contiene algn significado especial en cuanto a esa letra, ms bien es una designacin llamativa. El estudio de diversas empresas norteamericanas le lleva a concluir, en comparacin con algunas empresas japonesas, las siguientes similitudes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gran identificacin de la empresa con sus empleados. Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados. Lealtad de los colaboradores hacia la empresa. Sistema de contratacin de los colaboradores de por vida. Baja rotacin de personal. Enorme motivacin con buenos resultados de productividad. Participacin personal intensiva en todos los procesos administrativos.

Identifica claramente a la empresa electrnica Hewlett Packard como de tipo Z, as como a la electrnica IBM.

D) KAORU ISHIKAWA. El autor enfatiza: Doy gran importancia al concepto de garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos, por tres razones: 1. 2. 3. Si no se efecta una buena garanta que se logre no podr ser adecuada. Si una compaa fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compaa en peligro de quiebra. El desarrollo de nuevos productos debe ser asunto de mayor inters para la empresa. Si se efecta la garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos todas las divisiones de la empresa podrn efectuar el control y garanta de calidad, entre las divisiones que pueden intervenir estn las de investigacin, planificacin, diseo.

El control de calidad que se aprende slo en la mente es prcticamente intil. La teora y la prctica deben ir de mano desde las primeras etapas. La teora y la prctica deben ir de la mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. Como dicen los chinos Para conocer la realidad hay que buscarla y actuar de acuerdo con ella. Al final de la obra enfatiza la gran importancia de la realizacin de verificacin para hacer efectivo el control de calidad. Existen 4 categoras de auditoras del control de calidad por personas de fuera y son: 1. 2. 3. 4. Auditora Auditora Auditora Auditora de de de de CC del proveedor por el comprador. CC efectuado con propsitos de certificacin. CC para el premio Deming de aplicacin. CC por un consultor.

3. OTROS AUTORES. (Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Alfredo Acle T.)

XII. LA ADMINISTRACIN EN MXICO. (ESENCIAL) 1. DEPENDENCIA TECNOLGICA, CULTURAL Y ECONMICA, FACTOR CONDICIONANTE DEL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO. REVOLUCIN INDUSTRIAL EN MXICO. Existen tres hechos de los que concurren como son: 1. La explotacin petrolera. 2. La llegada de intelectuales espaoles, refugiados. 3. La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son lo que generan una pequea Revolucin Industrial. En Mxico. Se desarrollan la ciudad de Mxico y Monterrey.

Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares como la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven: crear ms riqueza y repartirla justamente. EVOLUCIN DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN EN MXICO. A partir de nuestra industrializacin, surge en Mxico la necesidad del estudio de la administracin. Las primeras escuelas de administracin surgieron en Monterrey en 1943 bajo el nombre de administracin de negocios en el Instituto Tecnolgico de Monterrey, ms adelante en 1947 en el Instituto Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en la UNAM. 2. ANTECEDENTES, CARACTERSTICAS, APORTACIONES, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) AGUSTN REYES PONCE. Destaca la personalidad del maestro como pionero en el campo de la enseanza y como autor de libros sobre la administracin. Sus obras fueron: Administracin de Empresas. Anlisis de puestos. Administracin de personal. Administracin por objetivos. Su obra es muy didctica, con un enfoque hacia la administracin de empresas. El define la administracin como un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social. Su obra de administracin de empresa se desarrolla bajo el enfoque del proceso administrativo y consiste en:

PREVISIN. El elemento de la administracin que con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de la misma. PLANEACIN. Fijar el curso de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin. ORGANIZACIN. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir: funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. INTEGRACIN. Es el obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. DIRECCIN. Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaba, corregir, mejorar y formular planes.

El divide el proceso administrativo en dos partes: la parte mecnica que comprende la previsin, planeacin y organizacin y la etapa dinmica que incluye la integracin de recursos, bsicamente los humanos, la direccin y el control. Agustn Reyes Ponce es el primer terico de la administracin en Mxico con sus libros sent bases slidas y lo hizo usando tcnicas muy didcticas. B) ISACC GUZMN VALDIVIA. Fue pionero en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin en la Universidad Iberoamericana. Ha escrito mucho sobre el tema administrativo: la ciencia de la administracin, problemas de la administracin de empresas, reflexiones sobre la administracin, sociologa industrial, humanismo trascendental y desarrollo. Issac dice que la administracin es una ciencia social normativa de la direccin de los grupos humanos. Su teora administrativa esta desarrollada bajo un enfoque sociolgico pero a partir del Proceso Administrativo reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, se preocupa ms por lo que debe ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal como informal. C) JOS A. FERNNDEZ ARENAS. Fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Ha escrito diversas obras entre las que destacan: El proceso administrativo, Auditora administrativa. Rompi con los esquemas tradicionales tanto de los estudios de la administracin con la implantacin del sistema Modular, como del Proceso Administrativo al que divide en tres partes: 1. Planeacin. 2. Integracin. 3. Control. D) MIGUEL F. DUHALT KRAUSS. Administrador pblico egresado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales ha influido mucho en su medio y podemos considerarlo un destacado autor de la Administracin. Ha escrito diversos libros entre los que destacan: Los manuales de procedimientos de las oficinas pblicas. Aspectos de la Administracin pblica y el Desarrollo en Mxico. Tcnicas de Comunicacin Administrativa. E) FRANCISCO LARIS CASILLAS. Contador pblico y Licenciado en Administracin de empresas, graduado en Harvard en Ciencias Administrativas. Escribi el libro: Administracin Integral.

9.B NATURALEZA Y BASES DEL DISEO DE ORGANIZACIONES

1. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN Y DE LA TCNICA DE ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS Y ESTRUCTURAS. CONCEPTO DE ORGANIZACIN: * Es la funcin administrativa que consiste en definir las actividades laborales ordenndolas jerrquicamente para alcanzar las metas establecidas. * Es un mtodo de la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, sirve para establecer canales de comunicacin entre los grupos * Consiste en agrupar y ordenar las actividades necesarias para alanzar los objetivos establecidos creando unidades administrativas, creando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Agrupacin o conjuncin tcnica de las relaciones que deben presentarse entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos dentro de una institucin con la finalidad de obtener la mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados. ESTRUCTURA: Es la forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre si. 2. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR * Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. * Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda una organizacin totalmente formal o una totalmente informal. Se definen dos externos de tipos organizacionales: Estructurada Dbil Rgida Flexible Definida Indefinida Durable Espontanea Formal Informal LA ORGANIZACIN FORMAL Tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en trminos de acciones de autoridad, poder, subordinacin y responsabilidad. La estructura tambin, puede definir los canales a travs de los cuales fluyen las comunicaciones. Los cargos son especificados para cada miembro y hay una jerarqua de objetivos. Estatus, presagio, remuneracin, graduacin, etc., son durables y planeados y en virtud del nfasis dado al orden son relativamente flexibles. La participacin de sus miembros es consciente y dentro de un tiempo generalmente abierto. Las organizaciones son estructuradas en base a las relaciones superior-subordinado. resultado, la autoridad en un elemento universal en todas las organizaciones formales. Como

Para Scott y Michell, una organizacin formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que trabajan cooperativamente en direccin a un objetivo comn sobre autoridad y liderazgo. LA ORGANIZACIN INFORMAL Es dbilmente organizada, flexible, mal definida y espontanea. La participacin de sus miembros puede ser consciente o inconsciente y es difcil determinar el tiempo en que una persona viene a ser miembro de la organizacin. La participacin puede crecer con el tiempo. La naturaleza exacta de las relaciones entre los miembros y los objetivos de la organizacin es inespecficada. una organizacin informal puede convertirse en una formal siempre y cuando sus relaciones y sus actividades no son reforzadas y pasa a ser sustituidas por relaciones nuevas inespecficas y no controladas. II. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS ( ESCENCIAL) 1. TEORA CLSICA DE ORGANIZACIN (1920) Algunas de las contribuciones mas significativas son: la administracin cientfica, el modelo burocrtico, teora del proceso administrativo, la teora econmica y la administracin publica. La premisa bsica del hombre econmico racional (conocimiento total y conducta maximizadora). A travs de la especializacin en una interpelacin jerrquica bien definida, se puede organizar el trabajo para lograr los objetivos de la organizacin de manera mas eficiente. La organizacin fue vista como un sistema mecanicista, que era planeado y controlado por la legitima autoridad de la administracin. Se enfatizaba el incremento en la eficiencia a travs de la estructuracin y control del factor humano. Se supona que el individuo era motivado ante todo por incentivos econmicos. Era necesario especializar las tareas y dar instrucciones y controles detallados. Para asegurar la cooperacin en el logro de las metas, los miembros deban ser supervisados estrechamente. La administracin era fuerza integradora primaria y la jerarqua formal el mecanismo para lograr la coordinacin. La mayora de los primeros tcnicos de la administracin crean que era la estructura ideal de la organizacin, la burocracia, para Weber era la forma mas eficiente de organizacin, segn el la burocracia tiene: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Una jerarqua de autoridad bien definida Una divisin del trabajo basada en especializacin funcional Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situacin laboral. Impersonalidad en las relaciones interpersonales. Seleccin para empleo y promocin a base de competencia tcnica.

La adhesin al principio de unidad de mando aseguraba la existencia de una jerarqua formal de autoridad, con cada persona controlada y supervisada por un superior. El mantener un pequeo rango de control a niveles en forma creciente mas altos en la organizacin, creaba estructuras altas e impersonales. Conforme se expanda la distancia entre el nivel mas alto y la base la alta gerencia

impondra reglas y regulaciones en forma creciente para asegurar que se siguieran las practicas estndar. Dado que la alta gerencia no podra controlar actividades de nivel bajo a travs de la observacin directa substituan reglas y regulaciones. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin del trabajo creo trabajos rutinarios, simples y estandarizados. La mayor especializacin a travs del uso de la departamentalizacion aumento la Impersonalidad y la necesidad de niveles mltiples de administracin para coordinar los departamentos especializados. 2. TEORA MODERNA DE ORGANIZACIN El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la teora moderna de organizacin. La teora general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias fsicas, biolgicas y sociales. La teora moderna considera la organizacin como un sistema abierto que intercala con su medio ambiente. Los sistemas organizacionales no son naturales, como los sistemas fsicos o biolgicos, sino que son creados. Hay limites que separan la organizacin con su medio ambiente. Los sistemas abiertos presentan un crecimiento a travs de un desarrollo interno, tienen la caracterstica de equifinidad: los mismos objetivos pueden lograrse con entradas diversas y en formas diferentes. La organizacin puede ser constituida con un sistema abierto en interaccin con su medio ambiente compuesto por 5 o 6 partes esenciales: objetivos y valores, y subsistemas tcnico, estructural, psicosocial y administrativo. Un punto de vista de contingencia es que debe haber congruencia entre la organizacin y su medio ambiente y entre diversos subsistemas. As; los conceptos de sistemas y contingencias facilitan un diagnostico mas efectivo de situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas adecuadas. 3. DIVISIN DE TRABAJO A) ANTECEDENTES: La divisin del trabajo se refiere al grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. Las ideas de divisin del trabajo y especializacin son inseparables. En 1776 Adam Smith concluyo que la divisin del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorrando tiempo que se pierde en el cambio de tareas y a travs de inventos que ahorran trabajo y maquinaria, al igual que los autores actuales como March y Simon, han observado que las economas de la especializacin se derivan principalmente del hecho de que la destreza aumenta con la practica. B) PRINCIPIOS: La estabilidad y volumen son principios para el xito de la especializacin, Woodward encontr que la especializacin tiende a ser mas alta en el intervalo medio de la escala tecnolgica, donde la produccin es estable y de gran volumen. C) PROPSITOS FUNDAMENTALES: 1. El aumento de habilidad de cada trabajador en particular.

2. La economa de tiempo que generalmente se pierde un pasar de una especie de trabajo a otra. 3. Invento de un gran numero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y permiten a un hombre realizar el de muchos.

D) COORDINACIN: March y Simon dicen que el tipo de coordinacin que se u se tiene una relacin directa con la estabilidad de la situacin. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican que actividades se van a ejecutar y en que momento. En las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos problemas, puede resultar mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En esta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especifica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica: Atenerse a la organizacin jerrquica formal, recomendaban los tericos clsicos, pero corre el riesgo de que e perjudique la flexibilidad. Es mas apropiada para las tareas y condiciones que son muy de rutina. Integracin Estructural: Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitara la coordinacin. E) AUTORIDAD: Para entender este termino es preciso definir: Influencia.- acciones o ejemplos que en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo. Poder.- Es la capacidad para ejercer influencia. Autoridad formal.- Es un tipo de poder. Se funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. Es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del puesto. Se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar ordenes y esperar que las ordenes sean obedecidas. Tipos de autoridad: Lineal.- Esta representada por la cadena de mando. Staff o Funcional.- Esta representada por asesora y servicios a los miembros de lnea. F) RESPONSABILIDAD

Cuando a uno se le dan "derechos" tambin se le deben asignar una "responsabilidad" (obligacin) correspondiente a ser ejecutada. La responsabilidad no puede ser nunca delegada. El delegante es responsable de las acciones de subdelegados. Existen dos tipos de responsabilidad. Responsabilidad operativa y responsabilidad ultima. Los administradores delegan la responsabilidad operativa, la cual a su vez puede ser delegada. Existe un aspecto de la responsabilidad (su componente ultimo) que debe retenerse. Un gerente es, en ultima instancia, el responsable por las acciones de los subordinados en los que ha delgado la responsabilidad operativa, luego entonces, un gerente debe delegar la responsabilidad operativa igual que la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad ultima no puede ser delegada nunca.

D) DELEGACIN: Se puede definir como la asignacin de autoriza formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. La delegacin de autoridad por los superiores a los subordinados es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organizacin, dado que ningn superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organizacin.

III. CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACIN Y DESCONCENTRACION (ESCENCIAL) 1. CONCEPTO CENTRALIZACIN.- Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones. Los problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la accin aprobada. DESCENTRALIZACIN.- Las decisiones se delegan a niveles mas bajos de la organizacin. DESCONCENTRACION.- La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada. Se sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administracin central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones. 2. NATURALEZA CENTRALIZACIN.- Esta relacionada con el tamao, la tecnologa, el medio ambiente y las selecciones hechas dentro de la organizacin. DESCENTRALIZACIN.- Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. 3. DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIN 1. CENTRALIZACIN DEL DESEMPEO.- Se refiere a la concentracin geogrfica como lo ilustra la compaa que opere en un solo lugar.

2. CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL.- Se especializadas, generalmente en un departamento.

refiere

ala

concentracin

de

actividades

3. CENTRALIZACIN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIN ES LA TENDENCIA A RESTRINGIR LA DELEGACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.- Un alto grado de autoridad la mantienen en la alta direccin o cerca de ella los gerentes en la jerarqua ORGANIZACIONAL. 4. GRADOS DE DESCENTRALIZACIN El grado de descentralizacin ser mayor : 1. Cuanto mas grande sea el numero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organizacin. 2. Cuanto mas importante sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organizacin. 3. Cuanto mayor sea el numero de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organizacin. As, las compaas que solo permiten que las decisiones de produccin se tomen en plantas de sucursales estn menos descentralizadas que aquellas que tambin permiten que las decisiones financieras y de personal se tomen en esas plantas. 4. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisin con otros. La descentralizacin es mayor cuando no es necesario obtener aprobacin y es todava menor si se tiene que consultarlos antes de tomar la decisin. 5. VENTAJAS DE LA DESCONCENTRACION Ventajas: Puede manejarse con relativa libertad en relacin a la descentralizacin, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad de facultades para tomar decisiones. Las decisiones tan solo son sometidas a un control global por parte de la descentralizacin de la que dependen.

IV. METODOLOGA PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONALES ( ESCENCIAL )

DISEO

DE

LAS

ESTRUCTURAS

1. ENFOQUE DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES. Un sistema es un conjunto de partes en interaccin, se puede decir que un sistema es la agrupacin coherente de elementos estrechamente vinculados que operan o intercalan en una

estructura dinmica para lograr un objetivo, formando una unidad compleja en que la adicin, supresin o transformacin de una de sus partes creara repercusiones en el todo. Esta teora se basa en la comprensin de la interdependencia reciproca de todas las partes y la necesidad de su integracin. La teora de sistemas por su enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los diversos especialistas y conceptualizar a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos de igual manera, advertir que existen interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados de la organizacin. Las organizaciones son sistemas complejos que se integran con subsistemas interrelacionados. Los sistemas y subsistemas se caracterizan por poseer limites permeables o impermeables que los separan de un ambiente externo y de otros sistemas. Adems, los sistemas y los subsistemas poseen ambientes internos dentro de todo un espectro continuo, desde la apertura hasta la restriccin, un sistema abierto permite el flujo de recursos ( personal, informacin, materiales) a travs de sus limites. 2. CONCEPTOS BSICOS A) OBJETIVOS Hacer un anlisis de los sistemas existentes para comprender las relaciones entre sus recursos, actividades, operaciones, entradas, salidas de archivo. Un estudio de los planes y metas gerenciales para determinar los requisitos del nuevo sistema. B) RAZONES PARA SU APLICACIN Acentan la naturaleza dinmica de una organizacin y evita que los administradores consideren su labor como simple manipulacin de elementos estticos aislados. * Un estudio mejora los procedimientos, para encontrar mas formas de aumentar la eficiencia. * Un simple cambio o modificacin, incluso en algo tan mnimo como una sola actividad. * Un sistema administrativo totalmente nuevo. 3. PLANEACIN Y CONTROL DEL ESTUDIO, GRFICAS DE GANTT, TCNICA DE LA REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT). Es importante para una adecuada planeacin y control de estudio utilizar programas a travs de algunas tcnicas de programacin como son: GRFICAS DE GANTT O DIAGRAMAS DE BARRAS: El diagrama de GANTT de una dimensin es un calendario, siendo una tcnica muy usada para la planeacin de las actividades. Cuando las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simultnea son varias, resulta apropiado un diagrama de GANTT bidimensional. Es una grfica que muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un determinado periodo de tiempo.

REGLAS PARA ELABORAR UNA GRFICA DE GANTT: 1. Listar las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan segn su ejecucin. 2. Se establece una escala de tiempo, representada en aos, meses, semanas, das, hrs, etc. 3. Se estima la duracin de cada actividad 4. Se representa la duracin estimada de cada actividad, con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala. 5. El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada.

TCNICAS DE LA REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT) Program Evaluation and Review Techniques un programa (sinnimo de proyecto) se representa por una red de nodos y flechas, que luego se evala tanto para determinar cuales son las actividades criticas y mejorar su programacin si fuera necesario como revisar el avance del proyecto una vez que se ha limitado. Es un sistema probabilistico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos (optimista, probable y pesimista), es una red de actividades de un proyecto que muestra las estimaciones de tiempo necesario para completar cada actividad dentro del proyecto. RED. Representacin grfica que utiliza flechas para indicar cada una de las actividades y crculos para indicar eventos de iniciacin o terminacin de las actividades. RUTA CRITICA. Es la secuencia de eventos y actividades que requieren el periodo mas prolongado para completarse. Esta ruta se conoce como critica porque una demora en el tiempo necesario para completar esta secuencia produce una demora para la terminacin de la totalidad del proyecto.

A) CONCEPTO Es el procedimiento que de acuerdo con la realidad, se utiliza para planeacin de la entrevista: 1. Lectura de antecedentes 2. Establecimiento de los objetivos de la entrevista 3. Seleccin de los entrevistados 4. Preparacin del entrevistado 5. Seleccin del tipo y la estructura de las preguntas (abiertas o cerradas) Pueden estructurarse de 3 maneras: 0 1. De pirmide. Comienza con preguntas cerradas de alto grado de detalle y concluyen con preguntas mas generales.

2. Estructura de embudo. Comienza con preguntas abiertas generales y concluyen con preguntas cerradas mas especificas. 3. De diamante. Combina la fortaleza de las dos estructuras anteriores pero requiere mayor tiempo para la realizacin de la entrevista. CUESTIONARIOS: A travs de ellos se recopilan actitudes, creencias, conductas y caractersticas de gente clave de la organizacin. Se inician primeramente los objetivos de los cuestionarios y se realiza una redaccin de preguntas abiertas o cerradas, las preguntas deben de ser sencillas, especifica, imparciales, no dirigidas, tcnicamente precisas, ni dirigirse hacia conocedores del tpico. Existen cuatro formas de medicin de los tpicos del cuestionario: nominal, ordinal, de intervalo y proporcional.

4. ORGANIGRAMAS Son grficas en las que se muestra la estructura ORGANIZACIONAL de la empresa. Se le denomina con los nombres de : carta de organizacin, organigrama, cuadros jerrquicos, cartograma, organigrama. A) CLASIFICACIN Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales en tres grupos de acuerdo con su: 1. Contenido: 1.1 Estructurales, muestran solo la estructura administrativa del organigrama 1.2 Funcionales, indican adems de las unidades y sus relaciones, los principales factores de los departamentos. 1.3 Integracin del puesto, destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, as como el numero de plazas existentes y requeridas. 2. Por su mbito de aplicacin: 2.1 Generales, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones, se llaman tambin carta maestra. 2.2 Especficos, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa 3. Por su presentacin: 3.1 Verticales, presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior. 3.2 Horizontales, representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titula al extremo izquierdo. 3.3 Mixtos, representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales 3.4 De bloque, son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor numero de unidades de espacios. 3.5 Circular, donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

B. RECOMENDACIONES PARA SU DISEO El arreglo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en los niveles sucesivamente descendentes. Se sigue un proceso para el diseo de organigramas, abarcando: 1. 2. 3. 4. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables. Compararla contra una lista de comprobacin Preparar cuadros o plantillas Confeccionar el organigrama

El organigrama debe contener: 1. Ttulos o descripcin concentrada de las actividades 2. Nombre de quien elaboro el organigrama 3. Lugar y fecha de elaboracin

5. DIAGNOSTICO Y FORMALICEN DE RECOMENDACIONES En el diagnostico debe presentar el problema y lo que se espera, si continua , as proporcionando dos o tres soluciones. En esta seccin se presenta la solucin recomendada, incluye los motivos que apoyan a las recomendaciones del grupo, de tal forma que sea fcil de comprender porque se llevara a cabo. La recomendacin debe fluir lgicamente a partir del anlisis precedente de las soluciones alternativas.

V. TIPOLOGA Y TAXONOMA DE LAS ORGANIZACIONES (ESCENCIAL) La especializacin se puede dar de dos formas: Especializacin vertical caracterizan por el crecimiento horizontal del organigrama. y horizontal se

La departamentalizacion es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada rgano. 1. DEPARTAMENTALIZACION BSICA POR: A) NMEROS SIMPLES. Es simplemente una departamentalizacion por cantidad rara vez utilizada hoy en da. Consiste en dividir un grupo de maquinas o de empleados en subgrupos de una cierta cantidad. Cada subgrupo se subordina a un supervisor, cada grupo de supervisores se subordina a un jefe y as sucesivamente. B) TIEMPO. Es una departamentalizacion derivada y nunca principal, ya que siempre se encuentra en los niveles inferiores de la organizacin. Solo toma en consideracin los periodos o ciclos de tiempo en que los empleados debern desarrollar sus actividades.

C) FUNCIN DE LA EMPRESA Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. D) TERRITORIO O GEOGRAFA. Requiere diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin donde el trabajo ser desempeado o en un rea del mercado a ser servido por la empresa. Las funciones y los productos o servicios debern ser agrupadas con base en los intereses geogrficos. E) CLIENTES. Con lleva la diferenciacin y agrupamiento de acuerdo con el tipo de persona para quienes el trabajo es ejecutado. Las caractersticas de los clientes como edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. Refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por la organizacin. F) PROCESO O POR EQUIPO. Es frecuentemente utilizado en las empresas industriales a los niveles mas bajos de la estructura ORGANIZACIONAL de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional, o mas aun, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin agrupamiento. G) PRODUCTO. Abarca la diferenciacin y agrupamiento de actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio as sean disimiles debern agruparse en el mismo departamento. 2.ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: A) DIVISIONAL. Es en escena diseada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o divisin es por lo comn autnoma, con un gerente de divisin responsable del desempeo y mantenimiento una completa autoridad en la toma de decisiones estratgicas y operativas. B) MATRICIAL. Combina las ventajas de la especializacin funcional con la concentracin y confiabilidad que da la departamentalizacion por producto. Crea una cadena dual de mando. La departamentalizacion funcional es usada para obtener economas de la especializacin, pero por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de administradores que son responsables de productos especficos, proyectos o programas de manera indistinta dado que la estructura matricial puede usar cualquiera de las tres. Cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto.

Su fortaleza radica en agrupar especialistas parecidos, lo cual minimiza el numero necesario y permite la conjugacin y utilizacin de recursos especializados entre productos. Su principal defecto es la dificultad para coordinar las tareas de los especialistas en forma tal que sus actividades sean completadas a tiempo y dentro del presupuesto.

C) SECTORIAL. Crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la direccin de un gerente sectorial. En trminos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionales ejecutivos de la corporacin. Aun cuando se agrega otro costoso nivel de administracin la de los rangos superiores de una organizacin, ofrece varias ventajas, reduce el tramo de control a nivel mas alto, dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeacin estratgica, las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos. D) CONGLOMERADO. Se compone de un conjunto diverso de compaas que son enteramente independientes, excepto por la comunidad de recurso. Los componentes buscan suavizar los ciclos de auge y contraccin a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. Brinda las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden gozar las unidades de la organizacin que operan en forma separada. Una de las desventajas es que hay duplicidad de actividades, dado que no se comparten el personal entrenado, el equipo sofisticado y las instalaciones entre las compaas. El defecto mas importante es que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compaas operantes.

VI. ORGANIZACIONES MODERNAS (COMPLEMENTARIO) 1. FLEXIBILIDAD 2. REDES INTERORGANIZACIONALES 3. ESTRUCTURAS PLANAS 4. ADOCRATICAS La adhocracia o estructura orgnica es una alternativa a la burocracia, es una forma muy adoptiva, tan indeterminada y flexible con rgida y estable, es la estructura burocrtica. La estructura suelta le permite cambiar en forma tan rpida como se necesita. Las achocarais tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que la gente hace no son estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales tcnicamente eficientes y entrenados para manejar diferentes problemas. Caractersticas: * Equipos temporales de trabajo * Autoridad descentralizada * Responsabilidad fluidas de trabajo

* Pocas reglas

5. OTRAS ENFOQUE DE CONTINGENCIA O ENFOQUE SITUACIONAL De acuerdo con los enfoques de contingencia la estructura mas apropiada para una organizacin depende de las circunstancias particulares de esta ultima en un momento dado. En base de este nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento interno de las organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, su tecnologa o su ambiente externo y con la necesidad de sus miembros para que la empresa sea efectiva.

VII. UNIDADES DE ORGANIZACIN Y REAS DE ASESORA EN EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO (COMPLEMENTARIO) 1. PAPEL DEL ANALISTA ADMINISTRATIVO El sistema administrativo de una organizacin comprende sus practicas de planeacin, organizacin, direccin y control, es el patrn global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el mismo sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la meloda total.

A) CARACTERSTICAS. Los analistas se encargan de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones y alternativas a los problemas cuyo estudio se los encomienda, as como asesorar en la implantacin de las recomendaciones que se proponga. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tacto Mente abierta Capacidad analtica Creatividad Enfoque Perspectiva

7. Sencillez B) FORMACIN EDUCACIONAL. * Teora general de sistemas * Enfoque de sistemas * Problemas administrativos * Toma de decisiones * Sistemas y procedimientos * Medicin del trabajo * Simplificacin administrativa * Comunicacin administrativa * Procesamiento electrnico de datos * Anlisis de la organizacin * Investigacin administrativa * Relaciones humanas * Diseo de control de formas * Grficos reticulares * Otros campos como: Filosofa, Ciencias sociales, Lgica, Psicologa, Idiomas, etc. C)EXPERIENCIA PRACTICA Es un solucionador de problemas. Cuando es necesario aborda de manera sistemtica la situacin mediante la aplicacin hbil de herramientas tcnicas y experiencia. Tambin debe ser experto en la interlocucin, manteniendo una relacin cordial con otra gente, durante largos periodos. Experiencia en computacin para programar. Autodisciplinado y automotivado como individuo. Debe de capaz de administrar y coordinar innumerables recursos del proyecto incluyendo a otras personas. D) MRITOS PERSONALES Debe protagonizar principalmente tres papeles: * Consultar * Especialista de apoyo o soporte * Agente de cambio

E) AGENTE DE CAMBIO Ser un agente de cambio cada vez que realice alguna de las actividades del ciclo de desarrollo del sistema, las cuales se mantienen presentes en la empresa por un largo periodo. Un agente de cambio es aquella persona que sirve como catalizador para el cambio, que desarrolla un plan para el mismo y colabora con otros para agilizarlo 2. COMITS A) NATURALEZA

Sobre la naturaleza y contenido de los comits, no existe uniformidad de criterio, ya que algunos comits desempean funciones administrativas, otros desempean funciones tcnicas, otros estudian problemas y mas aun otros solo proveen recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe confusin acerca de su naturaleza. Para algunos el comite es un tipo distinto de organizacin de asesora, sin poseer caractersticas de lnea, otros lo conceptan como un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. Un comite dependiendo de la autoridad con que es investido, puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados o puede tener autoridad para aconsejar o mas puede ser utilizado como medio para analizar informacin. B) RAZONES Las razones de su existencia van mas all de la mera participacin de grupo: * Deliberacion y juicio de grupo. Quiz la mas importante, una variacin del adagio de que dos ojos ven mejor que uno. * Temor de que una sola persona acumule demasiado poder. * Representacin de grupos de inters. * Coordinacin de departamentos, de planes y polticas. * Como transmitir y compartir informacin. * Consolidacin de autoridad. * Motivacin mediante la participacin. * Evitacin de la accin. No puede negarse que los comits son nombrados a veces por gerentes cuando no quieren que se tome ninguna determinacin. C) VENTAJAS Y DESVENTAJAS VENTAJAS 1. Toma de decisiones y juicios grupales. El comite trae variedad de enfoques, visin mucho mas amplia del problema, intercambio de ideas y una diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin. 2. Coordinacin. Es una de las mas eficientes maneras de obtener coordinacin especialmente cuando se involucran diferentes reas y rganos de la empresa. 3. Transformacin de informacin. Transmite informacin a las partes interesadas de forma simultnea con economa de tiempo y con probable recopilacin de sugerencias. 4. Restricciones a la delegacin de autoridad. El temor a la delegacin de mucha autoridad en un solo individuo puede ser la causa de la organizacin de muchos comits.

5. Consolidacin de autoridad. Da la flexibilidad necesaria para que se evite que la estructura ORGANIZACIONAL sea constantemente modificada, para atender las alteraciones de autoridad, necesarias para la realizacin de ciertas tareas.

DESVENTAJAS 1.Pueden conllevar a la perdida de tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces el comite se vuelve indeciso por los puntos de vista de los participantes 2. Costo de tiempo y dinero. El costo es elevado cuando cuenta con especialistas de alto nivel, frente a los salarios del personal involucrado. 3. Sustitucin del administrador. El comite debilita y elimina la iniciativa de mando. 4. Absorben tiempo til de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en algunos aspectos especficos del asunto tratado. 5. Divisin de la responsabilidad. El peligro que ofrece el comite es que sus miembros no tienen el mismo grado de responsabilidad que tendran si se hubieran encargado cada uno de ellos de la misma tarea. 6. Exigen un presidente o coordinador excepcionalmente eficiente

3. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Puede establecer por ley o ser el resultado de una decisin administrativa Tradicionalmente el consejo es elegido para actuar en favor de los accionistas. Tienen el poder para administrar y tomar decisiones aunque no siempre se ejerza ya que las decisiones las toma un accionista importante o un lder poderoso del grupo. Suele encontrarse en el campo de la estrategia o la creacin de polticas, su influencia en la toma de decisiones es tal vez mas grande en la planeacin estratgica que en ninguna otra cosa. Tambin se dedican al control ya que debe hacerse el seguimiento de su preocupacin por los planes estratgicos para garantizar que los hechos se ajustan a las decisiones.

IX. REORGANIZACIN (ESCENCIAL) 1. CONCEPTO. Con frecuencia un organismo social logra dejar atrs su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han aadido y

aumentado su magnitud, por tanto la reorganizacin es la adecuacin y modernizacin de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinmica actual. 2. DETERMINACIN DE LAS TAREAS A REORGANIZAR. Se debe considerar que es lo que se quiere: 1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos. 2. Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralizacin, que el numero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin difcil de entender. 3. Lograr una mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronizacin y armona de las formas de operar. 4. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas. 5. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo. 6.Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos. 7. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. 3.DETERMINACION DE NECESIDADES. Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o producidos por el medio ambiente con el cual interactua. Sntomas internos: Objetivos mal definidos Inadecuada divisin de trabajo Deficientes comunicaciones Lenta toma de decisiones Excesivo tramo de control Insuficiencia funcional Deficientes controles Baja productividad Crecimiento no programado Deficientes relaciones humanas Deficiente carga de trabajo Sntomas externos factores externos

Avance cientfico y tecnolgico Situacin del mercado Sistema econmico, poltico, social y cultural. 4.PLAN DE TRABAJO Determinacin de una nueva estructura ORGANIZACIONAL Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad Asignacin de funciones y actividades Fijacin de polticas administrativas Determinacin de nuevos controles Coordinacin de funciones y actividades Adecuadas relaciones humanas, etc. 5.RECOPILACION DE INFORMACIN. Se debe seleccionar previamente la informacin que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deber recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la evaluacin de la informacin recopilada con la finalidad de: * Asegurarse que es relativa al problema * Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas * Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras. 6. ANLISIS, DIAGNSTICO Y DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA El anlisis funcional toma en cuenta los siguientes factores: Factor directo constante: * Agrupar funciones por afinidad * Identificar reas de primer nivel * Desglosar funciones en actividades * Identificar reas de segundo nivel * Desglosar funciones en actividades * Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerrquicos El anlisis estructural toma en cuenta los siguientes factores: Factores directos variables: *Especializacion de funciones * Volumen de trabajo * Tipos de actividades o trabajo * Tipos de productos o artculos * Tipos de personas o cosa que se atienden Factores indirectos * Equilibrio horizontal entre las unidades * Desarrollo de otras funciones * Econmica de recursos 7. MANUAL DE ORGANIZACIN

A) CONCEPTO Es un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organizacin, as como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organizacin complementa con mas detalles la informacin que bosqueja el organigrama. Objetivos: *Presentar una visin de conjunto de la organizacin * Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. * Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones. * Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal. * Servir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades orgnicas. * Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales. B) CLASIFICACIN SEGN SU REA DE APLICACIN Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el rea de ampliacin, el contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido, etc. De acuerdo al rea de ampliacin se puede dividir en manuales generales de organizacin (abarcan toda la empresa. Se incluye una parte de antecedentes histricos de la empresa) y manuales especficos de organizacin (se ocupan de una funcin operacional, un departamento en particular o una seccin). C) CONTENIDO DEL MANUAL El contenido varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, las variantes para manuales mas especficos son: * Identificacin * ndice * Introduccin -Objetivo del manual -mbito de aplicacin -Autoridad -Como usar el manual * Directorio * Antecedentes * Base legal ( en caso de organismo publico ) * Organigrama * Estructura funcional Objetivos de cada unidad orgnica

D) ETAPAS PARA SU ELABORACIN Para ello el primer paso es determinar lo que se desea alcanzar, y se debe hacer las siguientes preguntas: + Cual es el objetivo del organismo al crear este manual ? + Que beneficios proporcionara el manual a los usuarios ? + Que espero yo (o mi departamento) lograr con este manual ? Una vez definidos se procede a desarrollar el contenido. 8. PRESENTACIN Y DISCUSIN DEL ANTEPROYECTO Se solicitan mas proyectos de los que en realidad pueden llevarse a cabo, hay cinco criterios para la seleccin del proyecto que son: que el proyecto este respaldado por la directiva, que su programacin sea congruente con la disponibilidad de recursos, que dirija a la empresa hacia el logro de las metas, que sea practico y muy importante como para ser considerado entre los otros posibles proyectos y se procede a la discusin del que quedara. 9. AUTORIZACIN Y ACEPTACIN DEL PROYECTO Despus que se selecciono el proyecto de los anteproyectos se realiza un estudio de factibilidad sobre sus mritos operativos, tcnicos y socioeconmicos. Mediante el estudio de factibilidad, se recopila la informacin que permitir a los directivos decidir si procede o no un estudio formal del proyecto.

X. METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS (ESCENCIAL) 1. PLANEACIN DEL ESTUDIO Tendr que planear el estudio auxilindose con la seccin de antecedentes y mtodos de la empresa. Actividades de investigacin: a) ESTUDIO PRELIMINAR. Proporciona una idea global del problema. Contenido del estudio preliminar. - Informacin documental - Informacin sobre el campo de trabajo - Entrevistas previas b) DEFINICIN DEL REA QUE VAN A INVESTIGAR. Toda empresa, o bien un departamento o una seccin. c) DETERMINACIN DE LOS DETALLES DEL ESTUDIO. Es un instrumento bien definido para la continua evaluacin de los mtodos y el desempeo de todos los procedimientos de la empresa.

- Definicin del problema - Recopilacin de datos - Registro de datos - Anlisis de datos - El proceso de anlisis Un estudio de los planes y objetivos generales con el propsito de determinar los requisitos del sistema. Un anlisis de los sistemas existentes para comprender las relaciones entre sus recursos actividades, procedimientos, archivos. 2. RECOPILACIN DE FORMATOS, INFORMES Y DOCUMENTOS Se deben investigar y recopilar informes, documentos, estados financieros, manuales de polticas y procedimientos y los memorndums. Los documentos cualitativos y cuantitativos portan mensajes de persuasin y debe entenderse que modificarlos bien pueden afectar a la organizacin. Se debe realizar a travs de una secuencia de actividades: - Lista de informacin - Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta informacin - Necesidad de personal auxiliar. La recopilacin se efecta por medio de un inventario que debe realizarse con cada elemento. Estos elementos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Formas Informes Archivos Equipo de oficina Personal Espacio Actividades

Conviene hacer la aclaracin de que por inventario debe entenderse el recuento no solo de cantidad, sino sobre todo, de las cualidades existentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente. 3. INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y EL ANLISIS Y DISEO DE INFORMES. La informacin establece las bases para desarrollar opciones para el problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. El anlisis abarca la siguiente secuencia de pasos: - Conocer el hecho o situacin que se analiza - Describir ese hecho o situacin - Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos - Examinar crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especifico en estudio - Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias con otros hechos.

- Definir las relaciones que operan entre cada elemento. - Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, es decir formular diagnsticos de la situacin. Para que los informes tengan un valor real deben establecer comparaciones, es decir, que los hechos actuales deben ser comparados con los anteriores, de tal manera que las personas que reciben el reporte puedan evaluar las resultados. Los informes que no se envan con oportunidad, tienen poco o ningn valor y pueden ser eliminados. 4. ANLISIS, DISEO Y CONTROL DE FORMATOS A) GENERALIDADES La forma es un medio comn para la transformacin de datos, las formas impresas contribuyen a impulsar la revolucin industrial. Dos factores que motivan el mejoramiento y desarrollo de las formas fueron la expansin de la imprenta y la especializacin de labores. La primera las hizo posibles y la segunda las hizo necesarias con la especializacin del trabajo. Siempre que haya una operacin repetitiva de oficina habr registros uniformes. El modelo que gua esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operacin es la forma impresa. B) CONCEPTO * Es cualquier documento impreso destinado a que en el se anoten datos, o para uso repetitivo en situaciones idnticas de tratamiento de datos. * Un objeto que tiene impresa informacin esttica con espacios en blanco para asentar informacin variable. * Es el medio que transporta los datos a travs de la mayora de la etapas del procesamiento de informacin en la empresa. Las formas pueden clasificarse en : Generales. Se elaboran indistintamente en varias oficinas de la empresa De oficina. Son las que normalmente se elaboran para que sean manejadas solo dentro de la oficina donde se prepararon. De interoficina. Se originan en una oficina y pasan a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos.

C) IMPORTANCIA Las formas cuestan dinero tanto en su costo intrnseco como en los sueldos y salarios pagados diariamente en ellos. Una de as piezas de construccin mas esenciales de todos los sistemas de informacin para la administracin es la forma impresa. Es el medio que transporta los

documentos a travs de la mayora de las etapas del procesamiento de informacin de las empresas. Un diseo y control riguroso para las formas puede: 1. Mejorar la eficiencia del procedimiento de informacin 2. Simplificar el adiestramiento de los empleados 3. Efectuar un control por parte de la administracin 4. Proporcionar un medio eficiente para registrar y llevar datos que son insumos del sistema de informacin para la administracin. D) SITUACIN ACTUAL EN EL USO DE FORMATOS La realidad indica que la mayora de las formas utilizadas actualmente en las empresas son difciles de leer, comprender y llenar, ineficientes para el procesamiento en maquinas y poco econmicas para imprimir. E) OBJETIVO DEL ANLISIS La fase del anlisis se enfoca hacia tres reas especificas: 1. Evaluacin de la necesidad de informacin. 2. Determinacin del mtodo mas eficiente de obtener la informacin necesaria en la forma. 3. Especificaciones de la secuencia de procesamiento de la informacin. F) PROPSITOS La razn bsica para la existencia de esta es proporcionar un medio para llevar informacin exacto, oportuna y significativa para la toma de decisiones, (informacin esencial para dirigir y coordinar las operaciones de las empresas) la forma de ser tambin eficiente de acuerdo con el potencial humano, el material y los requisitos de equipo para su preparacin y uso. Para las necesidades de la empresa de nuestro medio es suficiente con los propsitos siguientes: 1 Darse por enterado 2 Convertirse o estar de acuerdo 3 Aplicar 4 Autorizar 5 Cancelar 6 Certificar 7 Reclamar 8 Estimar 9 Recordar 10 Identificar 11 Instruir 12 Notificar 13 Ordenar 14 Registrar 15 Informar 16 Solicitar 17 Despachar 18 Programar G) DISEO

Comprende la disposicin de la forma y las especificaciones para realizarla. El analista debe terminar o si puede ser hecho de un tamao estndar mas pequeo, debe saber si se trata de una forma para llenarse manualmente, con maquina de escribir o mediante maquina de tabulacin o impresora de alta velocidad, debe saber si va a servir para registro con otra forma, si se archiva en una carpeta de determinado tamao y caractersticas y cualquier otro hecho que pueda influir. Requisitos elementales para el diseo de una forma: 1. 2. 3. 4. Debe Debe Debe Debe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma proporcionar la manera mas fcil de anotar y usar los datos en el contenido. ayudar a reducir la tendencia al error. tratar de ser econmico en impresin y papel sin que restrinja la eficiencia del trabajo.

H) SIMPLIFICACIN DEL PAPELEO Aun bajo sistemas muy controlados, el papeleo con frecuencia incuba mas labor de la misma clase. Los registros ambiguos imprecisos o tardos originan documentos aclaratorios o de correccin. Cuando no se controla bien el papeleo, el resultado es la creacin de grandes grupos de empleados. El costo sobrecargado de hacer registros y el gran porcentaje de errores prevaleciente en el producto terminado reconocen como causa los complicados procesos de papeleo. Composicin de los sistemas de informacin ( papeleo ). Existen dos mtodos bsicos para simplificar el papeleo. El primero consiste en prescindir de toda la organizacin y sistemas actuales y determinar la informacin exacta que se necesite para participar en los negocios. Partiendo de este modelo de informacin, idear la organizacin correcta y adecuada a la persona debida en el momento oportuno, llamado revolucin del trabajo. El segundo consiste en analizar los procedimientos existentes, eliminar los pasos innecesarios y mejorar las operaciones pertinentes, as como la afluencia de trabajo. Este mtodo requiere tambin una revisin de la organizacin y las polticas a fin de eliminar toda aquella informacin que sea intil, este duplicada o carezca de autorizacin llamado Simplificacin del trabajo. I) PROTECCIN DE LA INFORMACIN Una buena porcin de los conocimientos que producen xito en las empresas se encuentran en ese pequeo porcentaje de nuestro trabajo de oficina conocido como registro de vitales. Los depsitos de registro, de carcter comercial, ofrecen el servicio de almacenamiento de registros vitales en bvedas y cuevas subterrneas. Las agencias de servicio y consultores de microfotografia estarn dispuestas a formar contratos para duplicar, dispersar y almacenar documentos importantes. La mecnica para la dispersin y almacenamiento no es difcil de establecer. El problema consiste en delinear la pequea porcin de registros bsicos, presente en cualquier gran cantidad de papel. Debe ejercerse cuidando para estar seguros que la informacin de mayor importancia se registre con la mejor tinta que se puede disponer y en el mejor papel que se tenga. Ningn sistema de proteccin por bueno que sea, retendr la informacin que se haya escrito en papel de baja

calidad y tinta que se decolore fcilmente. La informacin que se ha fijado en papel de grado o clase inferior o se ha escrito con tinta de inferior calidad, puede protegerse con micropelicula. Es bueno desarrollar sistemas de clasificacin para distinguir los papeles vitales y secretos de los registros de rutina. Es tambin importante cerciorarse que solo personas de mucha confianza manejan los documentos confidenciales y que se establezcan controles para prevenir filtraciones no autorizadas. Los componentes bsicas para el control de formas: 1. coordinacin del diseo, uso y compra de las formas 2. Medios para almacenar y distribuir formas 3. Disposicin final de las formas despus que han sido utilizadas. 5. REGISTROS Y ARCHIVOS Por medio del inventario de archivos se descubre que en cada oficina,, dentro de una unidad administrativa, existe gran variedad de gavetas individuales, carpetas, tarjetas de referencia, etc. A) OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE REGISTROS Y ARCHIVOS 1. Acumular material suelto dndole un orden, de manera que los documentos pueden ser localizados fcil y rpidamente. 2. Compilar estadsticas o informacin en documentos individuales de manera sistemtica. 3. Prearchivar informacin de manera sistemtica para futuras referencias. En la mayora de los casos, un problema de archivo se relaciona con los objetivos o propsitos. Tal vez se crean sistemas complejos que no puedan ser aplicados por la carencia de instalaciones y/o recursos humanos. B) ESTABLECIMIENTO Y EVALUACIN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE REGISTROS Y ARCHIVOS La informacin bsica que debe contener el listado de archivos es: * Su objeto * Ultima revisin * Capacidad del sistema de archivo - gabinetes - carpetas - tarjetas, etc. * Su utilizacin * Mtodo de clasificacin - temticas - ndices - alfabtico - numrico - geogrfico, etc.

* Mtodo de archivo - documentos individuales - registros de posteo - registro de referencia * Numero diario de papeles archivados * Descarga de documentos 6. REINGENIERIA DE PROCESOS El termino de Reigeniera de negocios fue inventado en 1990 por el presidente de Hammer and Company, Michael Hammer. Declaro "La Reingeniera como el anlisis fundamental y rediseo radical de los procedimientos de negocios para lograr mejoras dramticas en la ejecucin de los mismos". CONCEPTO Es una reestructuracin de los procesos de negocios de la empresa. Es un rediseo radical de los procesos de negociaciones para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeo y poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente. Es una metodologa que tiene por objeto analizar y disear negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtencin de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupacin de valor. La reingenieria sigue la condicin de re-prensar los procesos de la organizacin viendo los procesos en forma horizontal en lugar de una forma vertical PASOS GENERALES PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS 1. 2. 3. 4. Conocer la empresa bajo estudio Definir el modelo actual de operacin Definir el nuevo modelo La administracin del cambio

METODOLOGA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS 1. Organizacin 2. Comprensin del proceso 3. Visin de negocios 4. Modernizacin REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovacin radical tienen varias caractersticas claves:

1. Requieren el tipo mas radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso. 2. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin. 3. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos. 4. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado. Despus de enfocarse en el punto de innovacin radical para aplicar la reingenieria, los procesos objeto de reingenieria que tienen xito alcancen las siguientes caractersticas: 1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como. 2. Representan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio. 3. Se pueden visualizar como puntos de innovacin radical sucesivos y acumulados. 4. Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el mtodo fundamental de conservar la ventaja, as como en la clave para el dominio del mercado. 7. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS A) CONCEPTO Y OBJETIVOS Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de informacin en los que se consignan en forma metdica los pasos y operaciones que deben seguirse para la realizacin de las funciones de una unidad administrativa. La existencia de un manual de procedimientos sirve para que la administracin aumente la posibilidad de que los empleados utilicen los sistemas y procedimientos prescritos al llevar a cabo sus tareas. El manual ofrece adems al personal una gua de trabajo, gua que resulta particularmente valiosa para orientar a los nuevos empleados. OBJETIVOS 1. Presentar una visin integral de como opera la organizacin 2. Precisar la secuencia lgica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos. 3. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada rea de trabajo 4. Describir grficamente los flujos de las operaciones. 5. Servir como medio de integracin y orientacin para el personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a su unidad orgnica. 6. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. B) CLASIFICACIN SEGN SU REA DE APLICACIN Se pueden clasificar en: Manual de procedimiento general. Contiene informacin sobre los procedimientos que se establecen para aplicarse en toda la organizacin o en mas de un sector administrativo. Por su contenido * Historia de la empresa * Organizacin de la empresa

* Polticas de la empresa * Procedimientos de la empresa * Contenido mltiple * Manuales de puestos Manual de procedimientos especficos. Contiene informacin sobre los procedimientos que siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propsito de cumplir sistemticamente con sus funciones y objetivos. Por funcin especifica: * Ventas * Compras * Finanzas * Personal * Crdito y cobranza * Otras funciones * Generales, que ocupen de dos o mas de estas reas. C) CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 1. ndice 2. Introduccin 2.1. Objetivos del manual 2.2. Alcance 2.3. Como usar el manual 2.4. Revisin y recomendaciones 3. Organigrama 3.1 Interpretacin de la estructura bsica de la organizacin en la cual se explican cosas como: a.- tipos de organizacin. b.- amplitud de la centralizacin o descentralizacin. c.- relacin entre el personal de lnea y el asesor. 4. Grficas 4.1. Diagrama de flujos 5. Estructura procedimental 5.1. Descripcin narrativa de los procedimientos 6. Formas 6.1. Por lo general rediseadas y planeadas 6.2. Instructivos de las formas 7. Polticas de la organizacin relacionadas con aspectos fundamentales de la direccin. D) ETAPAS PARA SU ELABORACIN Etapa de planeacin. Permite distinguir la cobertura de la planeacin del programa se determina el enfoque que se le dar al manual y el detalle del mismo y se podr informar a niveles superiores acerca de los posibles problemas existentes en la elaboracin del mismo. Posteriormente se prepara una descripcin de las funciones y actividades deber ejecutar el equipo de trabajo y se estudiaran las cartas de la organizacin y organigrantes del rea, estudio y localizacin exacta de sus objetivos, estudio de los trabajos de organizacin efectuados con

anterioridad, estudio de los sistemas y procedimientos, ventajas y desventajas en el mtodo que se debe utilizar. Una vez realizados los trabajos se procede a: 1. Recopilacin de la informacin 2. Anlisis del datos 3. Elaboracin del proyecto 4. Autorizacin 5. Tipografa 6. Disposicin del material 7. Distribucin e implantacin 8. Revisin y modificacin E) RECOMENDACIONES GENERALES PARA SU IMPRESIN Para lograr un eficiente manual de procedimientos, conviene analizar decididamente el formato con que debe presentarse cada manual, ya que de ello dependen en gran medida facilitar su lectura, consulta y evaluacin, adems de inspirar confianza por su apariencia y orden. El formato de los manuales de procedimientos pueden presentar diversas caractersticas, las que dependen de la finalidad de los mismos, as como del tipo de material que forme parte de sus contenido y de las limitaciones del equipo de impresin o reproduccin disponible. F) IMPLANTACIN Para facilitar la implantacin se recomienda que sea autorizado por las partes que interviene: * Por la direccin superior para darle la formalidad y apoyo necesarios * Del responsable de la unidad administrativa para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido. * Del consultor externo en su caso La implantacin debe ser mas acertada posible para poder corregir oportunamente los errores observados durante el proceso de implantaciones, estar con el caso y necesidades especificas del organismo social: puede efectuarse por los siguientes mtodos la implantacin: el instantneo, el piloto, en paralelo. XI. ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS (ESCENCIAL) 1. CONCEPTOS Y VENTAJAS Representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Es un modelo grfico que representa en forma esquematizada y simplificada algn fenmeno administrativo, ya sea de organizacin, de procedimientos, etc. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESO 1. Diagramas que indican la sucesin de los hechos * de operaciones de proceso * de flujo * binanual o diagrama de proceso para el operario

2. Diagramas con escala de tiempo * de actividades mltiples o diagrama de proceso hombre-mquina * simograma o diagrama de movimientos simultneos. 3. Diagrama que indica movimiento * de recorrido o de circuito * de hilos * de trayectoria o de viajes * diagrama de pert.

VENTAJAS 1. Ser la manera mas idnea y concreta para registrar la revisin de un sistema 2. Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensan las presentaciones 3. Suministra algo parecido a una fotografa del flujo de operaciones 4. Constituye un documento eficiente del testimonio del anlisis del procedimiento. 2. SIMBOLOGIA BSICA A) SOCIEDAD AMERICANA DE MECHANICAL ENGINEERS, ASME) SIMPLES SMBOLO REPRESENTA OPERACIN. Indica las principales fases del proceso, mtodo procedimiento INSPECCIN. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo DESPLAZAMIENTO O TRANSPORTE. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro. DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA. Indica demora en el desarrollo de los hechos. ALMACENAMIENTO PERMANENTE. Indica el deposito de un documento o informacin dentro de un archivo o de un objeto cualquiera en un almacn. ORIGEN. Se considera un origen cuando una forma o documento entra por primera vez al proceso. INGRESOS MECNICOS (AMERICAN SOCIETY OF

ESCRITURA. Sucede una operacin de escribir, cada vez que se aade informacin a la forma o documento que se estudia. COPIAR O TRANSCRIBIR. Sucede una operacin de copiar, cada vez que se copia en otro documento, total o parcialmente, la informacin contenida en la forma o documento que se estudia.

COMBINADOS SMBOLO REPRESENTA ESCRITURA Y ORIGEN. Se considera esta actividad, cuando la forma o documento entra en proceso, al escribir algo en ellas. COPIAR Y ORIGEN. se considera una actividad, cuando la informacin copiada da origen a otra forma o documento. INSPECCIN Y OPERACIN O ACTIVIDAD COMBINADA. Se considera esta actividad, cuando el fin principal es efectuar una operacin durante la cual puede efectuarse una inspeccin. INSPECCIN Y ESCRITURA. Tiene lugar esta actividad cuando simultneamente a la revisin de un formato se produce una escritura, la cual normalmente es una autorizacin o un Vo. Bo. B) INSTITUTO AMERICANO DE ESTUDIOS NACIONALES (AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE, ANSI ) 3. CLASIFICACIN A) SUCESIN DE HECHOS B) ESCALA DE TIEMPO C) MOVIMIENTO D) POR SU PRESENTACIN FORMATO Y PROPSITO 4. REGLAS GENERALES PARA SU ELABORACIN 5. FORMATOS QUE SE UTILIZAN PARA DESCRIBIR PROCEDIMIENTOS 6. ELABORACIN DE DIAGRAMAS

XI. DISTRIBUCIN DE REAS DE TRABAJO (ESCENCIAL) 1. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO Cuando se busca determinar como deban disponerse los controles y los tableros para que los use el operario, la cuestin que debe prevalecer es que se puedan usar r pida y precisamente. 2. FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA LA DISTRIBUCIN DE REAS DE TRABAJO No solo se deben considerar la esttica y el estilo, sino tambin otros factores, como a comodidad del operario, la cercana de los controles y su facilidad de manejo, la separacin de los controles para no cometer errores, el equilibrio de trabajo entre las extremidades, la evitacin de sobrecargas para el operario, la satisfaccin de una amplia gama de tallas de los operarios, la facilitacin de los recursos para que el operario trabaje sin dificultad, y muchos otros que nos es posible cualificar. 3. TCNICAS AUXILIARES 1. SECUENCIA DE TIEMPOS Si los controles y los tableros normalmente funcionan en algn tipo de secuencia, debern disponerse en ese orden secuencial. 2. SECUENCIA FUNCIONAL 3. FRECUENCIA DE USO 4. IMPORTANCIA 4. ERGONOMA A) DEFINICIN Es una disciplina cientifico-tcnica y de diseo que estudia integralmente al hombre ( o grupos de hombres ) en su marco de actuacin relacionado con el manejo de equipos y mquinas, dentro de un ambiente laboral especifico, y que busca la optimizacin de los tres sistemas (hombre-mquinaentorno ), para la cual elabora mtodos de estudio del individuo de la tcnica y de la organizacin del trabajo. B) PASADO Y PRESENTE Como ciencia o disciplina integrada surgi hace algunos decenios, pero empricamente data de los tiempos de la sociedad primitiva. Como fecha del surgimiento de la ergonoma fue el 12 de julio de 1949. Ese da se celebr una reunin en el almirantazgo, donde formaron un grupo interdisciplinario todos aquellos interesados en los problemas laborales humanos ( Edholrn y Murell 1973 ). Despus en otra reunin celebrada el 16 de febrero de 1950, se adopt el termino ergonoma y se origin la nueva disciplina. La palabra ergonoma fue acuada a partir de los trminos griegos ergon: trabajo y nomos: leyes naturales. El perodo de gestacin de la ergonoma fue largo, se podra decir que el surgimiento de inters inicial en la relacin existente entre el hombre y su vnculo con el ambiente laboral comenz cerca del perodo de la Primera Guerra Mundial. Los trabajadores de las fabricas de municiones sern importantes para mantener los esfuerzos de la guerra, pero al impulsarse una produccin de armas ms grande, hubo numerosas complicaciones. El intento por resolver algunos de estos problemas

hizo que en 1915 se creara el Health of Munitions Workers Committee, que inclua a algunos investigadores con entrenamiento en fisiologa y psicologa. Al finalizar la guerra este Comit fue reconstruido como IFRB, principalmente para llevar a cabo investigaciones de problemas de fatiga en la industria. En 1929 tomo el nombre de Industrial Health Rescarch Board, que entre sus objetivos tena el de abarcar la investigacin de las condiciones generales del empleo industrial, particularmente en o concerniente a la presentacin de la salud entre los trabajadores y la eficiencia industrial. Como lo seala Murrell (1967 ) en el perodo entre las dos guerras son importantes dos caractersticas: a) el trabajo era a voces interdisciplinario, y b) el trabajo era en gran medida explotatorio, con el fin de probar la historia natural de la industria.

Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el rea militar se desarroll rpidamente, sin embargo, como si el estres en la batalla no fuera suficiente, el equipo militar se haca ms complejo y el ritmo de operacin tan alto, que el estres adicional dio como resultado que los hombres fracasarn en obtener lo mejor de su equipo o sufrieran un desplome operacional. Por tanto fue primordial conocer ms acerca del desempeo humano en sus capacidades. como reaccin al deseo de conjuntar el conocimiento recientemente descubierto fue que el Altamirantazgo hiciera una reunin y finalmente surgiera la nueva disciplina de ergonoma. La ergonoma surge del concepto de que la actividad laboral no es la mquina sola, o el individuo manipulando la mquina, sino ms bien la investigacin mancomunada para encontrar la concordancia entre las posibilidades fsicas de la mquina y las propiedades psicolgicas de individuo. La ergonoma se ha formado por la confluencia de una serie de disciplinas tales como la psicologa. la fisiologa, la seguridad y las ciencias tcnicas, a excepcin de las tcnicas todas ellas examinan al individuo en el trabajo desde distintos puntos de vista. C) PRINCIPIOS D) INFLUENCIA AMBIENTAL EN LA PRODUCTIVIDAD Los factores que inciden en la productividad son: - Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin - Agentes fsicos, como el ruido, vibraciones e iluminacin. - El propio ambiente de trabajo ( temperatura, acreacin, calefaccin ) E) FACTORES ERGONOMICOS Son aquellas que inciden en el comportamiento del sistema hombre - mquina - entorno: - DISEO DEL EQUIPO. Obedece a las caractersticas somticas y fisiolgicas del trabajador, le permite desarrollar su trabajo en situaciones menos riesgosas, permitiendo menores equivocaciones y esterotipando al individuo, con lo que se mejora el rendimiento y la productividad. - DISEO DEL PUESTO. Permite mayor soltura y desenvolvimiento al trabajador.

- EQUIPOS Y HERRAMIENTAS. Deben disearse tomando en cuenta su uso, los fines, posibles riesgos, caractersticas antropomtricas y biomecnicas del individuo, para evitar riesgos de accidentes tanto en su manipulacin como en su almacenamiento. - COMUNICACIN. La racionalizacin y el concepto ergonmico sobre seales. localizacin y smbolos afecta la atencin del trabajador, aumentando o reduciendo su eficacia. - MEDIO AMBIENTE. Entre las situaciones que inciden en la actividad laboral son: * Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin. * Agentes fsicos, como ruido, vibraciones e iluminacin. * El propio ambiente de trabajo ( temperaturas, calefaccin, etc. ) F) CONSIDERACIONES COMPORTAMIENTO. ORGANIZACIONALES DE DESEMPEO EN TAREAS Y

- REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA. Responsabilidad, nivel intelectual, conocimientos sobre la tarea, seguridad, equipos y medio ambiental laboral y de organizacin. - CONDICIONES DE LA ACTIVIDAD LABORAL. Conocimiento de la tarea y esfuerzos que conlleva, enriquecimiento de la tarea, motivacin para una mayor eficiencia, perfil del trabajador. Es necesario: 1. 2. 3. 4. Fijar las secuencias del trabajo o contenido del mismo Determinar los medios requeridos por cada secuencia Obtener los tiempos de ocupacin Sealar las relaciones de interdependencias

5. HIGIENE, SEGURIDAD Y CONDICIONES DEL AMBIENTE FSICO. HIGIENE DEL TRABAJO: Es un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. OBJETIVOS: * Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. * Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadores de defectos fsicos. * Prevencin de empeoramiento de enfermedades y de lesiones * Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. LA HIGIENE TAMBIN IMPLICA: CONDICIONES AMBIENTALES: Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Las ms importantes son: * Iluminacin, debe ser suficiente, constante y uniformemente distribuida. * Ruido. Cuanto ms se exponga al ruido mayor ser el grado de prdida de audicin.

* condiciones atmosfricas. Las que ms inciden son la temperatura y la humedad. SEGURIDAD DEL TRABAJO Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Contempla tres reas principales de actividad: Prevencin de Accidentes Prevencin de Robos Prevencin de Incendios