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TECNICAS BSICAS DE NEGOCIACIN

ETAPAS DE NEGOCIACIN: PRENEGOCIACIN La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta crecientemente en cualquier tipo de interaccin humana, desde el simple contacto cotidiano, informal, hasta situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como sera la necesidad de acuerdos polticos, laborales, militares y diplomticos. Habra dos circunstancias bsicas en que el empleo de la negociacin se hace necesario: Situacin de disputa o conflicto Situacin de transaccin. En este ltimo caso, se entiende por transaccin aquella situacin genrica en que dos o ms partes necesitan de una accin interactiva para llevar a cabo un proyecto de inters comn, no configurndose an la figura del conflicto. Toda transaccin puede potencialmente transformarse en conflicto, en la medida que se produzca un impasse insoluble, que impida el comienzo, desarrollo y conclusin satisfactoria del proyecto en cuestin. Como ya hemos analizado todo proceso de negociacin implicara el desarrollo de cuatro etapas bsicas cuya duracin, importancia, complejidad y formalidad dependen de cada caso. Estas etapas o fases podran clasificarse en: Prenegociacin o preparacin. Negociacin formal. Contratacin. Ejecucin del contrato. LA PRENEGOCIACIN O PREPARACIN Comprende un conjunto de actividades y acciones preparatorias tendientes a conducir las etapas posteriores de una manera profesional. Esta fase tiene un perodo de comienzo y conclusin, cuya duracin vara de acuerdo a la naturaleza de la negociacin. En algunos casos esta actividad es permanente, por ejemplo cuando es ejercitada por representantes oficiales en foros internacionales de negociacin continua como la ONU, el GATT, etc. Es una etapa que se caracteriza por acciones de inteligencia, es decir bsqueda y anlisis de informacin. Este elemento servir de insumo para la identificacin del problema y la fijacin de posiciones negociadoras.

2 Existen muchas ocasiones en que las partes no perciben la necesidad de negociar o no quieren hacerlo; en esas circunstancias ha resultado muy til la figura del interveniente conocido como broker o facilitador, cuya funcin bsica es instar e inducir a las partes a iniciar un proceso de negociacin. Esta actividad es tpica de organismos internacionales, que adems podran cumplir posteriormente funciones de mediacin o arbitraje, ofreciendo su propio foro para que las tratativas se realicen. El resultado potencial de una negociacin se encuentra tambin condicionado por el timing en que la misma se inicia. Las circunstancias cambiantes hacen que siempre exista un momento inicial mejor u otimo, que las partes tratan de aprovechar. La situacin presente, y su perspectiva futura, son factores fundamentales para la actitud de las partes en relacin con el comienzo de una negociacin. Es bastante frecuente, tambin, que una o ms partes coloquen ciertas precondiciones para iniciar un proceso de negociacin. Este argumento puede ser empleado cuando las partes no tienen inters en negociar. Las negociaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de su formalidad en: Estructurada. Es una negociacin donde las reglas del juego del proceso de negociacin se encuentran definidas en sus mnimos detalles. No estructuradas. Es todo lo contrario a las negociaciones estructuradas. Las partes, de comn acuerdo, van fijando los parmetros durante el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y la flexibilidad pero, por otro lado, puede transformarse en un factor adicional de conflicto cuando la negociacin est en curso. El elemento fundamental en la estructura de la negociacin es la agenda, cuyo contenido define aspectos sustantivos tales como, temas a negociarse, orden de tratamiento, local de realizacin, fecha de comienzo y de conclusin, intervinientes directos y de apoyo, etc. La agenda entonces constituye un aspecto fundamental de la negociacin y condiciona el resultado, por lo cual las partes deben asignarle a la discusin de la misma la importancia que merece. El proceso de negociacin, como mecanismo de viabiliazacin de transacciones y solucin de conflictos, tiene un costo medido por una serie de factores como los siguientes: Horas hombre de las personas que van a componer el equipo negociador. Horas hombre de personal de apoyo de la propia organizacin que participa en las diferentes etapas del proceso, pudiendo ser personal tcnico o administrativo. Horas hombre (honorarios) de consultores contratados para proporcionar informacin o asesora durante la etapa de preparacin, y tambin durante las etapas posteriores. Horas hombre (honorarios) de intervinientes que facilitan el proceso de beneficio de ambas partes, incluyndose aqu figuras tales como el facilitador, el formulador de reglas, el mediador y, eventualmente, el arbitro si sus servicios fueran requeridos. Gastos de traslado si el equipo de negociadores debe viajar a otro local. Aqu habra que considerar costos de pasaje, hoteles, comidas y miscelneos. Gastos de comunicacin por tlex, telfono, fax, y otros. Gastos de asesora legal en aspectos de redaccin de contratos, o problemas en la ejecucin del documento. El costo total del proceso de negociacin debe ser proporcional a la magnitud de la operacin que se est negociando y a la importancia de los intereses en juego. Las principales acciones involucradas en el proceso de preparacin seran las siguientes:

3 Constitucin del equipo negociador Evaluacin del Clima y Condiciones generales de la negociacin Fijacin de objetivos y una estrategia global Identificacin y graduaciones de variables Marco operacional de cada variable Sistemas de compensacin (trade off) Evaluacin del otro equipo negociador CONSTITUCIN DEL EQUIPO NEGOCIADOR El equipo negociador bsico estar constituido por un jefe, o coordinador, y por especialistas en varios aspectos funcionales, comprendiendo aspectos tcnicos, legales, comerciales, financieros, etc. el equipo bsico contar con un apoyo logstico proporcionado por la propia organizacin. En la medida que la negociacin sea conducida localmente, el apoyo logstico se ve facilitado, de ah la conveniencia de negociar en casa. El grupo negociador acta conforme instrucciones que recibe de la superioridad y sus miembros pueden tener diferentes grados de intervencin en la formulacin de las mismas; tambin el poder de decisin del grupo, para salirse de las instrucciones, puede ser limitados o amplio. Las instrucciones pueden referirse a objetivos globales y un marco general acotando el espacio de la negociacin, o pueden incorporar tambin aspectos especficos y puntuales de una manera detallada, abarcando cada una de las clusulas del contrato que se pretende negociar. Estas instrucciones pueden modificarse durante el proceso de negociacin, mediante consultas del equipo negociador o por iniciativas propias del mismo, en funcin de las necesidades. Cada organizacin desarrolla un estilo propio. EVALUACIN DEL CLIMA Y CONDICIONES GENERALES DE LA NEGOCIACIN Los factores relevantes a analizar comprenden: a.- Poder negociador b.- Experiencia negociadora de las partes c.- Necesidad del acuerdo d.- Anlisis de intereses a.- El poder negociador Toda negociacin puede presentar un balance de poder relativo entre las partes, que sea equilibrado o se incline marcadamente para un lado. El poder de un individuo u organizacin implica la capacidad de influir, inducir, o dominar una situacin. Por un lado est el poder efectivo o potencial basado en atributos concretos y objetivos, y por otro es el poder ejercido como pauta de comportamiento. Ante una situacin de poder las partes asumen un comportamiento especfico. En una situacin de negociacin el exceso de poder, si bien constituye una ventaja, por otro lado puede inhibir la conducta de quien lo posee, principalmente en funcin de la reaccin de una platea.

4 Lo normal es que un individuo u organizacin, en esa situacin, exagere la manifestaciones que simbolizan la presencia de poder, para usar esta imagen en su propio beneficio. b.- Experiencia negociadora de las partes. La situacin de negociacin va a ser un cotejo, y no necesariamente un enfrentamiento entre equipos negociadores. Como el caso anterior es necesario analizar el balance de esta variable. El grado de profesionalidad de un negociador puede medirse dentro de un espectro acotado por extremos como: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negociador infante

Negociador profesional

En la medida que el negociador se especializa se mueve dentro del espectro desde una posicin infante hacia una posicin profesional. Considerando los extremos, una situacin de negociacin podra implicar las siguientes combinaciones: Negociador Infante Negociador infante Negociador profesional vs vs vs Negociador Infante Negociador profesional Negociador profesional

Las situaciones A y C indican un equilibrio en la habilidad negociadora, en tanto que la B indica un claro desequilibrio. En este ltimo caso el grupo en desventaja podr iniciar acciones, para reforzar su situacin mediante la incorporacin de asesores especializados o, inclusive, la contratacin de un equipo profesional. En el caso A, la conveniencia de fortalecimiento abarcar a ambos equipos y una solucin conveniente es contratar un mediador que intervenga profesionalmente de una manera imparcial, para orientar el proceso de negociacin y conducirlo por el camino de la eficiencia. En estas circunstancia es necesario que las partes deleguen algo de su soberana a favor del mediador. Independientemente cada equipo puede contratar su propio asesor. La situacin C es la que normalmente conduce a soluciones eficientes. En el caso B probablemente el resultado ser injusto, debido a la diferencia en habilidad negociadora, con lo cual se compromete tambin la ejecucin del contrato. c.- Necesidad de acuerdo Cuando las partes se encuentran para una negociacin, ya sea de transaccin o de disputa, tienen una determinada necesidad por el objeto de la negociacin. La necesidad relativa puede ser igual o diferente, y esto va a afectar la conducta negociadora. El equipo que tiene mayor necesidad debe obviamente esforzarse por una rpida solucin, lo cual modificar su conducta en la funcin de regateo. Esta actitud depender de las opciones fuera de la mesa. Un buen sistema de planeamiento deber llevar, en cualquier organizacin, a anticipar sus necesidades y, en consecuencia, evitar situaciones de negociacin desfavorables por la falta de previsin. El tiempo

5 disponible es un factor fundamental en la negociacin y, en la medida que se acortan los plazos, se reduce la capacidad negociadora. d.- Anlisis de intereses Este es un elemento clave dentro del proceso de negociacin. Los intereses son la luz que gua la negociacin, mostrando el camino apropiado. La falta de una clara identificacin de intereses ocasiona negociaciones a oscuras. El problema de los intereses implica lo siguiente: Identificacin Explicitacin Cuantificacin Priorizacin

Normalmente una situacin de negociacin contempla intereses mltiples y no necesariamente coincidentes. La satisfaccin de estos intereses es la esencia del proceso de negociacin. En toda organizacin se involucran necesariamente intereses institucionales e intereses personales, siendo estos ltimos propios de los componentes del equipo negociador, e inclusive de los equipos de apoyo y de supervisin. Cuando existen diferencias entre los miembros del equipo acerca de esta materia se hace necesaria una verdadera negociacin interna para llegar a un consenso que permita formar un frente unido. En el caso de negociaciones multilaterales este problema se hace evidente y se necesitan compatibilizar los intereses para formar alianzas perdurables. La preparacin para la negociacin implica tambin la determinacin de la magnitud de los intereses y al ser los mismos mltiples se impone una definicin de prioridades o un ranking de conveniencias. La naturaleza de ciertos tipos de intereses crea serio problemas de medicin, por lo cual la cuantificacin deber ser subjetiva. FIJACIN DE OBJETIVOS Y UNA ESTRATEGIA GLOBAL Cuando una de las partes acepta negociar es porque considera o estima que espera obtener en la mesa una solucin mejor que aquella de la cual dispone o podra llegar a disponer en otro contexto. Esas opciones deben ser adecuadamente elaboradas y fortalecidas, antes de comenzar el proceso de negociacin. Los objetivos que se persigan se referirn a: Aspectos globales de la negociacin (objetivos generales) Aspectos puntuales (clusulas especficas) El encadenamiento lgico vendra medido por la relacin: Intereses objetivos estrategia tcticas resultados

6 IDENTIFICACIN Y GRADUACION DE VARIABLES Casi la totalidad de las negociaciones presenta mltiples dimensiones, identificadas como variables o clusulas contractuales. Durante la primera etapa, el equipo negociador debe proceder a identificar y hacer un inventario de las variables que deben negociarse. En las transacciones clsicas existen modelos de contratos que pueden usarse como referencia y a partir de los mismos construirse el inventario ajustado el modelo a la situacin, lo cual puede implicar disminuir o aumentar el nmero de variables. Cada variable deber ser definida operacionalmente de manera que sea posible su cuantificacin, en etapas posteriores. La falta de inclusin de una variable en el inventario implicar una preparacin imperfecta, incorporando un factor de riesgo y complicacin futura. Cada variable, componente del inventario tiene su propia importancia, y sta debe cotizarse con la de otras variables, de manera de formar un ranking de variables en funcin de su importancia. Este ordenamiento tiene influencia desde el punto de vista de la funcin de regateo programada para cada variable. Sera posible ensayar una clasificacin de las variables en tres categoras: sensibles ordinarias superfluas El negociador tendr objetivos de negociacin ms ambiciosos para el grupo a), y una tctica negociadora dura en materia de concesiones, en cambio ser menos ambicioso con c) y magnnimo en concesiones con la misma. MARCO OPERACIONAL DE CADA VARIABLE El negociador deber definir en la fase de preparacin un esquema de comportamiento para cada variable identificada y clasificada. As, deber fijarse objetivos, valores esperados, lmites inferiores y superiores, espacio de negociacin, funcin de regateo, etc. este trabajo implicar problemas de medicin, anlisis de costos, hiptesis sobre situacin de la contraparte, etc. SISTEMAS DE COMPENSACIN (TRADE OFF) El carcter multivariable de las negociaciones determina que la transaccin pueda conducirse tanto horizontalmente (regateo dentro del espacio de negociacin de una variable), como verticalmente, es decir mediante compensacin entre variables. Esta situacin genera la necesidad de encontrar criterios o pautas de comparacin entre variables, o sea equivalencias. Este anlisis deber permitir definir cunto equivale una unidad de una variable en relacin con otras. En otras palabras, se hace necesario por la teora microeconmica al tratar el problema de sustitucin entre factores de produccin, as como al estudiar la sustitucin entre productos en el cso del anlisis de indiferencia. Al no ser constante la tasa de sustitucin entre dos variables, a lo largo del proceso de negociacin (depender de aproximacin a los lmites), pasa a ser relevante el empleo del concepto de tasa marginal de sustitucin.

7 EVALUACIN DEL GRUPO NEGOCIADOR Ha estado subyacente en todo el anlisis anterior que el proceso de preparacin implica un profundo conocimiento del otro equipo, es decir sus intereses, objetivos, estrategias, tcticas, funciones de regateo, sensibilidad de variables, etc. En el enfoque competitivo de la negociacin, se supone que estas informaciones son confidenciales o que las partes van a tratar de protegerlas de los otros, en cambio en el enfoque cooperativo el planteo es inverso y lo ms conveniente para una solucin eficiente (rpida y justa) sera poner las cartas sobre la mesa, y as encontrar puntos de convergencia de intereses. En la prctica an predomina la actitud competitiva. Es normal que las organizaciones deseen proteger la informacin, as como es normal que los otros quieran conocerla. Por este motivo las empresas emplean mecanismos de seguridad para evitar prcticas de espionaje. Tambin en los contratos de trabajo, con ejecutivos que participan activamente de procesos de negociacin externos, se especifica que al dejar la empresa no podrn trabaja para un cliente de la empresa o para un competidor durante un perodo prudencial. Las fuentes de informacin idnea y lcita son numerosas y los negociadores deben hacer uso de ellas. La etapa de prenegociacin es fundamental y debe conducirse profesionalmente y con un criterio de racionalidad.