III.

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Las formas en que las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva en los sectores mundiales
brindan la necesaria base para comprender el papel que la nación de origen desempeña en este proceso. No
obstante, este papel dista mucho de ser sencillo. Nuestra búsqueda de una nueva forma de comprender la
ventaja competitiva debe arrancar de una serie de premisas.
Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva difieren. mucho de
unos a otros sectores e incluso entre los segmentos de un sector. Debemos determinar cuál es la influencia de
la nación sobre la capacidad de la empresa para competir en sectores y segmentos de sectores específicos y
con unas estrategias en particular, en vez de hacerlo en sectores genéricos. Debemos tomar en consideración
las diferentes fuentes de ventaja competitiva en diferentes sectores más que contar con una sola y de
cobertura generalizada como pudieran ser los costes de mano de obra o las economías de escala. Dado que
los productos se diferencian en muchos sectores, debemos explicar las razones de que las empresas de
algunas naciones sean más capaces de diferenciar que otras y no centramos solamente en las diferencias de
costes.
Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas actividades de la cadena
del valor fuera de su país de origen. Esto significa que la tarea no es explicar por qué una empresa que opera
exclusivamente en la nación tiene éxito internacional, sino las razones de que la nación sea una base central
más o menos deseable para competir en un sector. La base central es donde se determina la estrategia, donde
tienen lugar el desarrollo de los productos y procesos fundamentales y donde se encuentran las técnicas
esenciales y propias de la empresa. La base central es la plataforma para una estrategia mundial dentro del
sector en la que las ventajas que se obtienen de la nación de origen se ven suplementadas por aquellas que se
derivan de una posición integrada de cobertura mundial.
Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la competencia internacional,
mediante la mejora, innovación y perfeccionamiento. La innovación, como apunté anteriormente, incluye
tanto la tecnología como los métodos, y abarca los nuevos productos, los nuevos métodos de producción, las
nuevas formas de comercialización, la identificación de nuevos grupos, de clientes y cosas por el estilo. Las
innovaciones que dan lugar a la ventaja competitiva comprenden una acumulación de pequeños pasos y
esfuerzos prolongados tanto como espectaculares descubrimientos.1
Inicialmente, las empresas consiguen ventaja alterando las bases en que se fundamentaba la
competencia. Y después la mantienen mejorando lo suficientemente de prisa para mantenerse en cabeza.
Esto entraña no sólo progreso en el aprovechamiento de las ventajas existentes, sino también la ampliación y
perfeccionamiento de las bases
de ventaja competitiva con el transcurso del tiempo. Con bastante: frecuencia esto representa el paso a
segmentos más avanzados del sector. La innovación y el perfeccionamiento exigen unas inversiones
continuadas tanto para detectar las adecuadas orientaciones del cambio como para ponerlas en práctica.
Tal como resaltó Schumpeter hace muchas décadas, el carácter de la competencia es profundamente
dinámico. La naturaleza de la competencia económica no es el «equilibrio» sino en un perpetuo estado de
cambio. La mejora y la innovación en un sector son procesos que nunca finalizan y no un acontecimiento
único y válido para siempre. Las ventajas de hoy en día pronto se ven superadas o anuladas. En el
centro de cualquier explicación de la ventaja nacional debe estar el papel de la nación de origen en lo que se
refiere al estímulo de la mejora e innovación competitivas.2 Debemos explicar por qué una nación brinda un
entorno en el que las empresas mejoran e innovan y siguen haciéndolo más de prisa y con mejores
orientaciones al compararlas
con sus rivales internacionales. La conducta necesaria, para crear y espacialísimamente para mantener la
ventaja competitiva es un acto antinatural en muchas compañías, tal como resalté en el capítulo precedente.
Debemos comprender lo, que sucede en un entorno nacional que supera el natural deseo de estabilidad y
mueve a las empresas ,a avanzar.
Finalmente, las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector suelen ser con mucha
frecuencia aquellas que no sólo detectan una nueva necesidad .en el mercado o el potencial de una nueva
tecnología sino que son las primeras y las más agresivas en explotarlo. Cada cambio estructural que sea
significativo entraña el potencial de anular las ventajas competitivas de los líderes precedentes y de crear una
nueva oportunidad para mejorar la posición competitiva por medio de una reacción temprana. Debemos
aplicar por qué las empresas de determinadas naciones emprenden pronta y agresivamente la explotación del
cambio que deja entrever necesidades internacionales en algunos sectores en particular.
Nuestra tarea consiste en ir más allá del mero reconocimiento de las diferencias en la ventaja
competitiva entre naciones. El reto que se nos plantea es explicarlas convincentemente. Ya esta ampliamente
admitido que las economías de escala, las ventajas tecnológicas y los productos diferenciados crean las
condiciones ideales para el comercio: la nación cuyas empresas los consigan en un sector podrán exportar.3
Sin embargo, la capacidad de conseguir y mantener estas ventajas no es una causa sino un efecto. La
auténtica cuestión es que empresas de que naciones van a conseguirlas. Sabemos que las empresas de
algunas naciones consiguen una superioridad tecnológica, fabrican productos más diferenciados o de calidad
superior, o productos que están más en consonancia que otros con las necesidades de los clientes. La
pregunta que debemos responder es: ¿Por qué?

Determinantes de la ventaja nacional

¿Por qué alcanza una nación el éxito en un sector en particular? La respuesta se encuentra en cuatro
atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y
que fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva. (vease Figura 3-1)

1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a mando de obra especializada o
infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.
3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines4
que sean internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto a como se
crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad domestica.

Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen y

compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja
competitiva en un sector; la información que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones
con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y
empleados que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más
importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.5
Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central permite y apoya la más rápida
acumulación de activos y técnicas especializados, lo que a veces no obedece a más razones que las de un
mayor compromiso. Las empresas consiguen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base
central les permite una mejor información continuada de las necesidades de productos y procesos y, como
consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por dónde han de orientar su actuación.6 Las empresas
consiguen ventaja competitiva cuando las metas que persiguen los propietarios, los directores y los
empleados sirven de base. para un decidido compromiso y unas inversiones sostenidas. En ultimo extremo,
las naciones tienen éxito en unos sectores en particular porque su entorno domestico es el más dinámico y el
más estimulante, e incita e impulsa a las empresas a modernizar y ampliar el ámbito de sus ventajas con el
transcurso del tiempo.
Las naciones tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en sectores o segmentos de sectores
donde el «diamante» nacional (término que utilizaré para referirme a los determinantes de un sistema) sea
más favorable. Esto no quiere decir que todas las empresas de una nación conseguirán ventaja competitiva en
un sector. De hecho, cuanto más dinámico sea el entorno nacional, tanto más probable será que algunas
empresas fracasen, porque no todas tienen iguales técnicas y recursos, ni todas ellas explotan igual de bien el
entorno nacional. Aun así, aquellas empresas que surgen de un entorno tal prosperarán en la competencia
internacional.
El «diamante» es un sistema mutuamente autorreforzante. El efecto de un determinante depende del
estado de los otros. Las condiciones favorables de la demanda, por ejemplo, no conducirán a ventaja
competitiva alguna a menos que el estado de rivalidad sea suficiente para hacer que las empresas reaccionen
a él. Las ventajas en un determinante también pueden crear o perfeccionar ventajas en otros.7
La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos determinantes puede darse en sectores dependientes
de los recursos naturales o en sectores que entrañen tecnologías o técnicas poco avanzadas. Tal ventaja
normalmente resulta insostenible porque cambia rápidamente y los competidores mundiales pueden
soslayada fácilmente. Para alcanzar y mantener el éxito en los sectores intensivos en conocimiento que
forman la espina dorsal de las economías avanzadas es necesario contar con ventajas en todo el «diamante».
La ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non para la ventaja competitiva en un sector.
La interacción de la ventaja en muchos determinantes produce beneficios autorreforzantes que son
extremadamente difíciles de anular o de imitar por parte de los rivales extranjeros.
Hay otras dos variables que pueden influir de forma muy importante en el sistema nacional y que son
necesarias para completar la teoría. Son la casualidad y el Gobierno. Los acontecimientos casuales suceden
fuera del control de las empresas (y normalmente fuera también del Gobierno de la nación), tales como
nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías básicas, guerras, acontecimientos políticos externos
y cambios sustanciales en la demanda de los mercados extranjeros. Crean discontinuidades que pueden
desbloquear o dar nueva forma a la estructura del sector y brindar la oportunidad de que las empresas de una
nación ocupen los puestos de las de otra. Han desempeñado un papel importante en el cambio de ventaja
competitiva en muchos sectores.
El elemento final que nos es necesario para completar la imagen es el Gobierno. El Gobierno, a todos
los niveles, puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Este papel se ve con toda claridad al examinar la
forma en que las políticas influyen en cada uno de los determinantes. La política antitrust afecta a la rivalidad
doméstica. La regulación oficial puede alterar las condiciones de la demanda interior. Las. inversiones en
formación. pueden cambiar las condiciones de los factores. Las compras gubernamentales pueden estimular
los sectores afines y de apoyo. Las políticas puestas en práctica sin considerar cómo pueden influir en todo el
sistema de determinantes tienen tantas probabilidades de minar la ventaja nacional como de mejorarla.
El resto del presente capítulo estudiará la influencia de los determinantes, individual y
colectivamente, sobre la capacidad de las empresas de una nación para alcanzar la ventaja competitiva en un
sector en particular. En el siguiente capítulo volveré sobre la forma en que los determinantes se afectan entre
sí como partes integrantes de un sistema dinámico y evolutivo.8
La unidad básica de estudio para comprender la ventaja nacional es el sector. Las naciones no
a1canzanel éxito en sectores aislados, no obstante, sino en agrupamientos de sectores conectados por medio
de relaciones verticales y horizontales. La economía de una nación contiene una mezcla de agrupamientos,
cuya composición y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado del desarrollo de la
economía. La forn1a en que las economías nacionales, en su totalidad, se desarrollan en términos de
competitividad internacional es un tema sobre el que volveré más adelante.

Condiciones de los factores

Cada nación posee, en mayor o menor grado, lo que los economistas han dado en denominar factores
de producción. Los factores de producción no son nada más que los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura.
Aunque la terminología pueda resultar extraña a más de uno, está tan profundamente enraizada en el lenguaje
económico y es tan vital para la teoría del comercio que la utilizaré a lo largo de todo este libro.
La teoría estándar del comercio se basa en factores de producción. De acuerdo con la teoría, las
naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nación exportará aquellos bienes que
hagan un uso intensivo de los factores de que está relativamente bien dotada.9 Estados Unidos, por ejemplo,
ha sido un exportador considerable de productos agrícolas, reflejo en parte de su extraordinaria
disponibilidad de ingentes extensiones de tierra de cultivo.
Es claro que la dotación. de factores con que cuente una nación tiene un papel que desempeñar en la
ventaja competitiva de las empresas de esa nación y que el rápido crecimiento de la fabricación en países con
bajas escalas salariales tales tomo Hong Kong, Taiwán y más recientemente Tailandia es reflejo de su
enorme dotación de mano de obra barata. Pero el papel de los factores es diferente y mucho más complejo de
lo que frecuentemente se piensa. Los factores más importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de
los sectores, especialmente en los sectores más vitales para el crecimiento de la productividad en las
economías avanzadas, no son cosa que pueda heredarse sino que se crean dentro de una nación, mediante
procesos que difieren considerablemente de unas a otras naciones y entre los sectores de éstas. Así pues, la
cantidad disponible de factores en un momento en particular es menos importante que el ritmo a que se
crean, perfeccionan y se hacen más especializados para determinados sectores. Pero quizá resulte más
sorprendente la afirmación. de que la abundancia de factores puede minar más que mejorar la ventaja
competitiva. Determinadas desventajas en los factores, al influir en la estrategia y la innovación, contribuyen
frecuentemente al éxito competitivo continuado.

Dotación de factores

Para estudiar el papel de los factores en la ventaja competitiva de una nación, conviene aclarar el
concepto de competencia sectorial. Los factores de producción se describen frecuentemente en términos muy
genéricos como tierra, mano de obra y capital, que son demasiado generales para aplicados a la ventaja
competitiva en sectores estratégicamente diferentes.10 Los factores pueden agruparse en unas cuantas
categorías genéricas.
• Recursos humanos: La cantidad, cualificación y coste del personal (incluida la dirección), teniendo
en cuenta las horas normales de trabajo y la ética de trabajo imperante. Los recursos humanos
pueden desglosarse en una miríada de categorías, como instrumentistas, doctores ingenieros
eléctricos, programadores de aplicaciones y así casi hasta el infinito.
• Recursos físicos: La abundancia, calidad, accesibilidad y coste de la tierra, agua, yacimientos
minerales, reservas madereras, fuentes de energía hidroeléctrica, zonas pesqueras y otros recursos
materiales. Las condiciones climatológicas pueden considerarse una parte integrante de los recursos
físicos de una nación, lo mismo que pueden hacerse con su localización geográfica y tamaño. La
localización respecto a otras naciones que sean proveedoras o clientes afecta a los costes de
transporte y a la facilidad de los intercambios culturales y empresariales. Por ejemplo, la proximidad
a Alemania ha tenido una importante influencia histórica en la industria sueca. La zona horaria de
una nación respecto a otras naciones también puede ser significativa en un mundo de
comunicaciones mundiales instantáneas. La posición de Londres entre Japón y Estados Unidos se
considera frecuentemente una. ventaja en los sectores de servicios financieros, porque las sociedades
con sede en Londres pueden hacer negocios tanto con Japón como con Estados Unidos durante una
jornada normal de trabajo.
• Recursos de conocimiento: La dotación que la nación tenga de conocimientos científicos, técnicos y
de mercado que importen para los bienes y los servicios. Las fuentes de conocimiento se encuentran
en las Universidades, los organismos estatales de investigación, las entidades privadas de
investigación, las instituciones oficiales de estadística, las obras científicas y empresariales, los
informes y bases de datos sobre la investigación de mercado, las asociaciones gremiales y otras
fuentes. Los recursos científicos y de otros conocimientos de una nación pueden subdividirse en una
miríada de disciplinas, tales como acústica, ciencia de los n1ateriales y química del suelo.
• Recursos de capital: La cuantía y coste del capital disponible para financiar la industria. El capital no
es homogéneo, sino que se ofrece en diversas formas como deuda no garantizada, deuda garantizada,
bonos «basura» (de alto riesgo y alta rentabilidad), acciones ordinarias y capital riesgo. Cada una de
estas formas se ve matizada, a su vez, por diferentes términos y condiciones. La cuantía total de
recursos de capital de un país y las formas en que se aplican se ven afectadas por la tasa nacional de
ahorro y por la estructura de los mercados nacionales de capital, aspectos ambos que harían mucho
de unos a otros países. La mundialización de los mercados de capital y los grandes flujos de capital
entre las naciones están haciendo más similares las condiciones nacionales, sin prisa pero sin pausa.
No obstante, perduran notables diferencias y es probable que algunas lo hagan indefinidamente.
• Infraestructura: El tipo, calidad y coste para los usuarios de la infraestructura disponible y que afecta
a la competencia, con inclusión del sistema de transporte, de la red de comunicaciones, los servicios
postales, de mensajería y paquetería, los métodos de pagó o de transferencia de fondos, la asistencia
sanitaria y muchos más.. La infraestructura incluye también cosas tales como la dotación de
 viviendas e instituciones culturales que afectan a la calidad de vida y al atractivo de una nación como
lugar donde vivir y trabajar.

La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores) difiere
notablemente de unos a otros, sectores. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si poseen
factores de bajo coste o de calidad singularmente elevada de los tipos en particular que sean más
significativos para la. competencia en un sector determinado. La situación de Singapur en una de las
principales rutas comerciales entre Japón y el Oriente Medio ha hecho de él un importante centro de
reparación de buques. La fluidez lingüística de los suizos y su multiplicidad de culturas (en Suiza- hay zonas
de influencia y lengua alemana, italiana y francesa) es una ventaja para servicios tales como los de banca,
contratación de valores y gestión de logística. Alemania y Suiza cuentan con unos colectivos de trabajadores
singularmente cualificados en todos los campos relacionados con la óptica. Tal conjunción entre los sectores
y los factores presentes en una nación es lo que constituye el meollo de la teoría estándar de la ventaja
comparativa.
Sin embargo, el papel de la dotación de factores es más complicado. La ventaja competitiva que se
deriva de los factores depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen. Esto será un
reflejo de las opciones ejercidas por las empresas de la nación respecto a cómo movilizar los factores, así
como la tecnología (incluidos los procedimientos y rutinas) utilizados para hacerlo.11 A decir verdad, el valor
de algunos factores en particular puede verse espectacularmente alterado por la elección de tecnología. No
solamente el cómo sino también el dónde se despliegan los factores es crucial en una economía, porque los
conocimientos prácticos sobre tecnologías y los recursos humanos más capacitados frecuentemente pueden
utilizarse en una variedad de sectores. La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el
éxito competitivo; a decir verdad, virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de
factores que nunca se ha desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente.
Serán necesarios otros determinantes del «diamante» para explicar dónde se traduce en éxito internacional la
ventaja en factores, porque esto determina la forma en que se despliegan los factores.
Tal como vimos anteriormente, la mayoría de las naciones avanzadas e incluso de las recientemente
industrializadas tienen dotaciones comparables de factores en términos de infraestructura; muchas tienen
grupos similares de trabajadores con estudios medios e incluso superiores (Corea, por ejemplo, no tiene
analfabetos y cuenta con más de doscientas instituciones de enseñanza superior). Al mismo tiempo, la
mundialización ha hecho menos esencial la disponibilidad local de algunos factores. La moderna agrupación
mundial de empresas puede abastecerse de factores procedentes de otras naciones, bien comprándolos allí o
trasladando allí una parte de sus actividades. Una vez más, insistimos en que no es el mero acceso a los
factores sino la capacidad de desplegados productivamente lo que tiene una importancia capital para la
ventaja competitiva.
Un punto final es que los recursos humanos, el conocimiento y los factores de capital pueden moverse de
unas a otras naciones. El personal especializado se desplaza con relativa frecuencia fuera de su nación, como
lo hace -si bien de otra forma el conocimiento científico o técnico. Esta movilidad se ha visto potenciada por
unas mejores comunicaciones internacionales y unos desplazamientos más fáciles.12 La disponibilidad de
factores en una nación no es una ventaja si los factores abandonan la nación. Otros determinantes serán
necesarios para explicar por qué se sienten atraídos hacia esas naciones los factores móviles y dónde pueden
des plegarse de forma más productiva.

Jerarquías entre factores

Para comprender el perdurable papel de los factores en la ventaja competitiva, cada vez se hace más
necesario diferenciar entre los tipos de factores.
Dos distinciones particularmente importantes destacan entre todas. La primera es entre factores
básicos y avanzados. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación
geográfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los
factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicación de datos, el personal
altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los científicos informáticos y los institutos
universitarios de investigación en disciplinas complejas.
 Pocos factores de producción han sido verdaderamente heredados por una nación. La mayoría han de
desarrollarse y explotarse a lo largo del tiempo mediante inversiones sostenidas y la amplitud y dificultad de
las inversiones necesarias varía espectacularmente. La distinción entre factores básicos y avanzados, aunque
inevitablemente es cuestión de matiz, trata de sentar estas distinciones. Los factores básicos se heredan de
forma pasiva o su creación requiere una inversión privada y social relativamente modesta o carente de
complicaciones. Cada vez más, tales factores o carecen de importancia para la ventaja competitiva nacional,
o la ventaja que aportan a las empresas de la nación es insostenible.
La importancia de los factores básicos se ha visto minada bien por su decreciente necesidad y/o por
su creciente disponibilidad o fácil acceso a ellos por parte de las empresas mundiales gracias a sus
actividades extranjeras o a su facilidad para aprovisionarse en los mercados internacionales. Estas mismas
consideraciones hacen que los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores básicos sean bajos,
con independencia del lugar donde se encuentren. Un trabajador no especializado cada vez es más vulnerable
a las presiones salariales, incluso aunque ese trabajador sea norteamericano o alemán. Los factores básicos
pueden explicar una parte del comercio dentro de. las empresas, como reflejo de la ubicación de algunas
actividades en varias naciones para beneficiarse de los bajos costes de los factores. Pero no explican la
ubicación de la base central en la mayoría de los sectores.13
Los factores básicos mantienen .su importancia en sectores extractivos o basados en la agricultura
(tales como la madera y las habas de saja) y en aquellos donde las necesidades tecnológicas y de formación
son modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio. Un ejemplo es la construcción de
proyectos civiles (edificios de viviendas o escuelas) con un bajo contenido de ingeniería. Las empresas
coreanas han alcanzado mucho éxito internacional en tales proyectos, basándose en parte en la disponibilidad
de mano de obra coreana disciplinada y de bajo coste. Ahora bien, hay empresas de países con salarios
todavía inferiores que están suplantando a las empresas coreanas, mientras que los competidores de naciones
más avanzadas, como Italia, están contratando mano de obra barata en las mismas naciones donde consiguen
la adjudicación de contratas internacionales o en otros países en vías de desarrollo (la India, por ejemplo),
con lo que anulan la ventaja coreana. El resultado, combinado con el declive de los proyectos en Oriente
Medio, es que el sector coreano de la construcción está en grave declive, indicio de que las ventajas que se
deben solamente a factores básicos frecuentemente son muy efímeras.
Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva. Son necesarios
para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnología de
producción propia. Son más escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y frecuentemente
sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Las instituciones necesarias para crear factores
auténticamente avanzados (tales como los centros de información y experimentación) necesitan a su vez
complejos recursos humanos y/o tecnologías. Los factores avanzados también son más difíciles de conseguir
en los mercados mundiales o de aprovechar en ultramar por medio de filiales extranjeras. Son, parte
integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de una empresa, así como de su capacidad para
innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la base central y debe estar estrechamente vinculado con la
estrategia general de la empresa.
La importancia del papel de los factores avanzados es evidente en numerosos sectores. El éxito de
Dinamarca con las enzimas es reflejo de una base de avanzados conocimientos científicos en el campo de la
fermentación, por ejemplo, y su éxito con el mobiliario es reflejo de la existencia de una buena dotación de
diseñadores de muebles con formación universitaria. La excepcional dotación de personal cualificado y de
conocimientos científicos con que cuenta Norteamérica tanto en hardware como en software informáticos ha
dado como resultado una ventaja significativa no sólo en estos sectores sino también en otros sectores
estadounidenses tales como la electrónica médica y los servicios financieros. Desde el decenio de 1950, la
gran dotación de ingenieros existente en Japón (que cuenta con un número de licenciados en ingeniería, per
cápita, muy superior al de casi todas las demás naciones) ha sido más importante para el éxito de muchos
sectores japoneses que los bajos salarios de los trabajadores japoneses de fabricación.
Es importante reconocer que los factores avanzados de una nación se crean frecuentemente sobre los
factores básicos. Para que una nación cuente con una buena dotaci6n de doctores en biología, necesitará
haber tenido antes un considerable número de licenciados en biología, estudiosos y con ganas y medios de
investigar. Esto significa que las bolsas de factores básicos, aunque rara vez son de por sí una ventaja
sustentable, deben ser de suficiente cantidad y calidad para permitir la creación de factores avanzados afines.
 La segunda distinción importante entre factores de producción es su especificidad. Los factores
generalizados incluyen la red de carreteras, una provisión de recursos ajenos o una dotación de empleados
bien motivados con formación universitaria. Pueden utilizarse en una amplia gama de sectores. Los factores
especializados comprenden al personal con f6nnación muy específica, infraestructura con propiedades
peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular y
otros factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno solo de éstos. Valgan como
ejemplos un instituto científico especializado en óptica, un puerto especializado en el manejo de productos
químicos a granel, un equipo de maquetistas especializados en automóviles, o un fondo de capital riesgo
interesado en financiar compañías de software.14 Los factores más avanzados también tienden a. ser más
especializados, aunque no en todos los casos. Por ejemplo, los programadores informáticos altamente
cualificados, si bien constituyen una dotación de factores avanzados, pueden emplearse en una amplia gama
de sectores.
Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para la ventaja
competitiva que los factores generalizados. Los factores generalizados solamente sirven de apoyo para los
tipos más rudimentarios de ventaja. Normalmente se dispone de ellos en muchas naciones y en muchas casas
pueden anularse, eludirse o conseguirse por medio de las redes empresariales de cobertura mundial. Las
actividades dependientes de factores generalizados (tales como las operaciones de montaje intensivas en
mano de obra que requieren personal semiespecializado) frecuentemente pueden llevarse a cabo fácilmente
en enclaves distanciados de la base central. Los factores especializados requieren inversiones más centradas
y frecuentemente más arriesgadas, tanta privadas cama sociales. Dependen en muchas casos del hecho de
contar ya con una base de factores generalizados. Estas dos cosas los hacen todavía más escasos. Los
factores especializadas suelen ser necesarias en las actividades empresariales más complejas a peculiares y
san necesarias para las formas más refinadas de ventaja competitiva. Esto hace que formen parte integral de
la innovación. Los factores especializados son necesarios en la base central de una empresa y menos eficaces
en un enclave de ultramar. Frecuentemente también es difícil para las empresas extranjeras conseguir un
acceso igual a las factores especializados (así como a los avanzados). Las empresas no japonesas, por
ejemplo, tienen dificultades para contratar a los mejores licenciados en ingeniería que salen de las facultades
japonesas o para tener acceso equivalente a las programas de investigación de las Universidades locales.
La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los
factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y
especializados. La disponibilidad y calidad de factores avanzados y especializados determina el refinamiento
y la complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su ritmo de
perfeccionamiento. En el campo de la óptica, por ejemplo, una razón importante de que las empresas
alemanas hayan sido capaces de mejorar continuamente el rendimiento. y la calidad de los productos es la
disponibilidad de licenciados en cursos especiales en física óptica impartidos en las Universidades más
prestigiosas y de una dotación de trabajadores altamente especializados que iniciaron su formación en cursos
de aprendizaje especializados.
Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores básicos y/o generalizados es rudimentaria
y frecuentemente efímera. No dura más allá del momento en que una nación, frecuentemente embarcada en
un proceso de desarrolla, es capaz de ponerse a su misma altura.15 Estas consideraciones ayudan a explicar la
aparente paradoja que expuse en el capítulo precedente. Para mantener la ventaja competitiva internacional,
las empresas de una nación frecuentemente deben anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de las
factores básicos, aunque todavía persistan. Lo que mueve a una nación a apartarse de la dependencia de las
factores básicos y/o generalizados no deja de ser una cuestión importante que debemos abordar; otros
determinantes del «diamante» nos brindan algunas de las respuestas.
Hay un importante carácter dinámico en la ventaja derivada de los factores. El patrón de lo que
constituye un factor avanzado está constantemente subiendo, a medida que mejoran el estado del
conocimiento, el estado de la ciencia y el estado de la práctica. Los conocimientos de un ingeniero eléctrico
que se licenció en 1965, por ejemplo, se han quedado prácticamente obsoletos hoy en día. Sólo mediante una
continua formación y perfeccionamiento de las técnicas podría tener el licenciado de 1965 la misma
capacitación que un licenciado de1991. Con el paso del tiempo, se ha hecho necesaria la formación práctica
en la especialidad a nivel de master o doctorado para trabajar en problemas de vanguardia.
 El patrón de la especialización también tiende a subir continuamente a medida que los factores
especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de mañana. Un licenciado en ingeniería
eléctrica fue en tiempos un factor especializado que encontraba empleo relativamente en pocos sectores. Hoy
en día esos conocimientos son necesarios en muchos sectores y han surgido muchas subespecialidades. La
tendencia de los factores a perder especialización. con el transcurso del tiempo es particularmente evidente
en las disciplinas científicas donde continuamente emergen nuevas subespecialidades, pero también se deja
sentir en los recursos humanos, la infraestructura e incluso en las fuentes de capital.16
Una bolsa de factores es una base despreciable por lo que se refiere a una ventaja sustentable, a
menos que se perfeccione y especialice constantemente. Los recursos humanos especializados y los recursos
de conocimiento, acaso las dos categorías más importantes de factores para perfeccionar la ventaja
competitiva, son activos particularmente sensibles a la depreciación, aunque la infraestructura no va muy a la
zaga de ellos. Esto deja en claro que disponer de ventaja en los factores en un momento determinado dista
mucho de ser suficiente para explicar el éxito nacional sostenido.

Creación de factores

Otra importante distinción entre los factores, evidente ya en mis anteriores comentarios, es la de si la
nación los ha heredado, como es el caso de los recursos naturales o de la situación geográfica o si, por el
contrario, los ha creado. Los factores más importantes para conseguir ventaja competitiva más sustentable. y
de orden superior, los más avanzados y especializados, se crean. La red de telecomunicaciones o la dotación
de expertos en microbiología se crea por medio de inversiones hechas por personas que desean ampliar su
capacitación, por empresas que buscan los medios necesarios para competir y por instituciones sociales o
Gobiernos que buscan el beneficio de la sociedad o de la economía.17 Los mecanismos creadores de factores
se componen, entre otros entes, de las instituciones docentes públicas y privadas, los programas de
formación profesional, los institutos de investigación públicos y privados, y los organismos que ofrecen
infraestructura, tales como las instituciones portuarias de propiedad pública y las redes hospitalarias
comunales. El creciente patrón a partir de ellos no basta con una sola inversión, sino que se precisa una
reinversión continuada para mejorar su calidad, por no decir nada respecto a la necesidad de impedir que la
bolsa actual de factores se deprecie.18 Los factores avanzados y especializados requieren las mayores y más
continuadas inversiones, en las formas más difíciles de hacer.
Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la creación y, lo
que es más importante, en el perfeccionamiento de los factores necesarios. Así pues, las naciones serán
competitivas cuando cuenten con mecanismos institucionales de calidad excepcionalmente alta para la
creación de factores especializados.19 Los mecanismos creadores de factores de una nación son más
importantes para la ventaja competitiva que la bolsa de factores con que actualmente pueda contar la nación,
como demostrarán numerosos ejemplos que comentaré.
Además, es necesario que el sector privado desempeñe un papel en la creación de factores a fin de
conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayoría de los sectores. Los factores avanzados y
especializados son los más importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas para
saber cuáles de ellos son más necesarios para competir en sus respectivos sectores. Las inversiones públicas
para creación de factores normalmente se concentran en los factores más básicos y generalizados. Por
ejemplo, las inversiones en investigación básica, si bien importantes como simiente de posibilidades de
innovación comercial, no conducirán a ventaja competitiva alguna a menos que se transmitan a la industria
para su ulterior desarrollo. Los esfuerzos gubernamentales por crear factores avanzados y especializados
suelen fracasar a menos que estén estrechamente acoplados con la industria, porque las entidades públicas
son notoriamente lentas, o incapaces, a la hora de detectar nuevos campos o las necesidades especializadas
de algunos sectores en particular. Una inversión directa significativa por parte de las empresas, asociaciones
gremiales y particulares para la creación de factores, así como una estrecha coordinación de las inversiones
públicas y privadas, son características de los sectores nacionales que más éxito alcanzan en proyección
internacional.
Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las áreas en que se realizan las
inversiones destinadas a la creación de factores, así como en la naturaleza y calidad de los mecanismos de
creación de factores. En Dinamarca, por ejemplo, hay dos hospitales que se especializan en el tratamiento de
pacientes diabéticos y en la realización de investigación aplicada a la diabetes. Son propiedad de los dos
fabricantes daneses de insulina que lideran este sector a escala mundial: Novo lndustri y Nordisk Insulin. En
Alemania, hay cursos de formación profesional en campos especializados como impresión, montaje de
automóviles y fabricación de herramientas. Estados Unidos cuenta con una red muy bien desarrollada de
facultades agrícolas y un Servicio de Extensión Agrícola que difunde por todas partes las mejoras que se van
produciendo en la tecnología agrícola. La ciencia informática es otro campo en el que hay numerosos cursos
de formación y programas de investigación.
Algunas diferencias nacionales en los mecanismos utilizados para la creación de factores afectan a
muchos sectores. En Japón, por ejemplo, la creación de factores tiende a ser privada mientras que en Suecia
el papel público es mucho mayor. En Italia, una gran parte de la creación de factores es informal y se lleva a
cabo mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias. El carácter de los mecanismos
institucionales que prevalecen en cada nación para la creación de factores, que es en parte una función de sus
valores sociales y políticos y de su historia, limita en cierta medida la gama de sectores en que puede
competir la nación, tal como vamos a ver.
No hay nación que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y variedades de factores.
Qué tipos se crean y perfeccionan y con qué efectividad, depende marcadamente de los otros determinantes,
tales como las condiciones de la demanda doméstica, la presencia de sectores afines y de apoyo, las metas
empresariales y la naturaleza de la rivalidad doméstica. Incluso la orientación de las inversiones públicas se
ve fuertemente influida por los otros determinantes. La presencia de factores avanzados y especializados en
una nación frecuentemente no es sólo una causa de ventaja nacional sino, al menos en parte, un efecto.

Desventajas selectivas en los factores

La ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Dentro de una

concepción restringida de la competencia internacional, la ventaja competitiva se deriva de la abundancia de
factores y las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnología se toma como un hecho
reconocido. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo coste de un factor conduce
frecuentemente a su despliegue ineficaz.20 Por el contrario, las desventajas en factores. básicos, tales como la
escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domésticas o la incidencia de unas condiciones
climatológicas adversas, crean presiones para innovar en su presencia. Una constante elevación del tipo de
cambio de la moneda nacional puede tener el mismo efecto.21 El resultado es que la ventaja competitiva de la
empresa puede consolidarse y hacerse más sustentable. Lo que es una desventaja dentro de una concepción
restrictiva de la competencia puede llegar a ser una ventaja dentro de otra más dinámica.
Los fabricantes italianos de acero, por ejemplo, se enfrentaban a unos elevados costes de capital, a
unos costes igualmente elevados de la energía y a la inexistencia de materias primas locales. Empresas del
sector privado (como el Grupo Lucchini) se concentraban en la zona circundante a Brescia, en la
septentrional Lombardía, mientras que las factorías de propiedad pública se encontraban mayoritariamente
en el Sur, cerca de los principales puertos. Las empresas privadas se enfrentaban a unos costes logísticos
disparatados, debido a la distancia que las separaba de los puertos y a una red italiana de transportes ineficaz
y de propiedad pública. El resultado fue la introducción pionera de la tecnología de las miniacerías, en la que
los fabricantes de acero de la zona de Brescia han surgido como líderes mundiales. Las miniacerías requieren
menores inversiones de capital, usan menos energía y emplean chatarra como materia prima. Son eficientes a
pequeña escala y permiten que los fabricantes ubiquen sus instalaciones de producción cerca de los
compradores y de las fuentes de aprovisionamiento de chatarra. Las empresas italianas (como Danieli) no
solamente son importantes explotadoras de miniacerías sino que también son ahora líderes mundiales en la
venta de equipo para miniacerías.
La necesidad de factores, particularmente de factores básicos y generalizados, tales como mano de
obra semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, eliminar o reducir por
medio de la innovación. La automatización reduce el contenido de mano de obra, por ejemplo, mientras que
los nuevos materiales eliminan la necesidad de otros materiales. Los rendimientos de las innovaciones que
economizan factores frecuentemente superan con mucho sus costes de implantación22, a veces mediante la
generación de beneficios de segundo orden (por ejemplo, la reducción del contenido de mano de obra puede
reducir igualmente la tasa .e defectos y mejorar la calidad del producto) que a veces son difíciles de prever.
 Las innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no sólo generan economías en la utilización
de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores, porque las empresas de una
nación innovarán para contrarrestar las desventajas selectivas de forma tal que potencien los puntos fuertes
locales, tales como el uso de la infraestructura, los materiales o los tipos de mano de obra disponibles a nivel
local. Sin embargo, más importancia tiene el hecho de que innovar en torno a desventajas en factores básicos
conduce a las empresas a perfeccionarse mediante el desarrollo de ventajas competitivas más refinadas (tales
como tecnologías propias o economías de escala derivadas de unas instalaciones más automatizadas) que se
puedan mantener durante más tiempo y que también puedan justificar unos precios superiores. Al mismo
tiempo se crean presiones para perfeccionar y especializar más rápidamente otros factores tales como los
recursos humanos de alta cualificación o la infraestructura, con objeto de mantenerse a la altura de los
tiempos.
Una analogía deportiva nos servirá para ilustrar algunos de estos puntos. Algunas naciones que han
destacado en pruebas de eslabón, como Suecia, no tienen en su territorio grandes cadenas montañosas con
pistas de esquí. Por el contrario, tienen montañas relativamente pequeñas y pistas cortas. Los aspirantes a
campeones de esquí, para hacer más interesantes esas colinas, hacen multitud de “puertas” y se les estimula a
depurar su técnica.
El papel de las desventajas selectivas en los factores se deriva del hecho de que la tasa y orientación
de la mejora y la innovación es una función de la atención y el esfuerzo. Las empresas tienen numerosas vías
para la innovación y se enfrentan a muchas incertidumbres respecto a las posibles orientaciones y sus
resultados. La innovación es disruptiva. Las empresas centran su atención en aquellas vías que les parecen
más prometedoras y particularmente en aquellas que abordan los problemas que consideran más acuciantes.
La innovación para contrarrestar las debilidades selectivas es más probable que la innovación para
explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de botella visibles, amenazas evidentes y
metas claras para mejorar la posición competitiva. Estimulan o fuerzan a las empresas de una nación a buscar
soluciones nuevas.23Este tema (que la presión, en lugar de la abundancia o de un entorno cómodo, sostiene la
auténtica ventaja competitiva) resonará a lo largo de toda esta obra.
Las desventajas en factores básicos son una parte de lo que hace que las empresas no se apoyen
mucho en los costes de los factores básicos y que busquen ventajas de orden superior. En contraste con esto,
la abundancia local de factores básicos induce a las empresas a caer en la autocomplacencia y les disuade de
la aplicación de tecnologías avanzadas. Las ventajas competitivas resultantes frecuentemente son efímeras,
como efímero es el crecimiento de la productividad.
Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para motivar y no
desanimar, e incluirán algunos factores, pero no todos ellos. La inexistencia de presión hace que rara vez se
produzcan progresos, pero demasiada adversidad conduce a la parálisis. Un nivel medio de presión que
incluya un equilibrio de ventajas en algunas áreas y de desventajas en otras áreas seleccionadas parece ser la
mejor combinación para la mejora y la innovación.24
Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva cuando emiten las
señales adecuadas respecto a las circunstancias que en último extremo habrán de afrontar las empresas en
otras partes. Entonces, las empresas de una nación pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de
soluciones para unos problemas que van a generalizarse. Un buen ejemplo es Suiza, que acaso fue la
primera nación que experimentos escasez de mano de obra en el periodo subsiguiente a la Segunda Guerra
Mundial y que se mostró renuente a permitir la inmigración. Esto indujo a las empresas suizas, mucho antes
que otras muchas, a mejorar la productividad de la mano de obra y a buscar valores añadidos más altos y
segmentos de mercado más sustentables. Las empresas de otras naciones tuvieron acceso a más amplias
dotaciones de trabajadores y pusieron su atención en otras cosas.
El caso más evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales experimentan un coste
absoluto elevado de un factor en comparación con sus rivales extranjeros. Las empresas japonesas de una
diversidad de sectores, por ejemplo, se enfrentaron a unos costes extremadamente elevados del suelo ya unas
graves limitaciones de espacio para factorías. Para soslayar estas dificultades, crearon la técnica de entregas
«justo a tiempo» así como otras que igualmente reducían las necesidades de espacio y rebajaban
espectacularmente los niveles necesarios de existencias. La escasez o no disponibilidad de factores, o las
graves restricciones en el uso de determinados factores son tan estimulantes para la innovación como los
altos costes de los factores, o más.
 La innovación también se verá estimulada si las empresas de una nación experimentan prontamente
tendencias alcistas en los costes de los factores, aunque otras naciones consigan ponerse a su altura más
adelante. Los cambios particularmente rápidos o visibles en el coste o disponibilidad de los factores en una
nación en comparación con otras inducirá también a las empresas locales a actuar antes, ya que la
importancia de las desventajas selectivas estriba en centrar la atención y los esfuerzos en la forma más eficaz
de abordar los problemas o limitaciones más importantes que se detecten. Finalmente, el elevado coste
relativo de un factor en una nación puede estimular innovaciones que lo soslayen, aunque el coste absoluto
del factor sea comparable al existente en otras naciones. Si una nación: se enfrenta a un elevado coste
relativo de la .mano de obra especializada o sin especializar, por ejemplo, .las el1lpresas locales pueden
prestar más atención a la eliminación de la mano de obra no especializada aunque sus tarifas salariales sean
inferiores que en otras partes. Esto ha tenido lugar, por ejemplo, en una diversidad de sectores italianos en
los que las empresas que los integran se encuentran entre las más automatizadas del mundo (Italia es
igualmente un líder en equipos de automatización de factorías).
Las desventajas selectivas en los factores eran frecuentes en los sectores que estudiamos y eran
importantes para el proceso en cuya virtud las empresas de las naciones consiguieron ventaja competitiva.
Allá por el inicio del siglo veinte, por ejemplo, BASF y Hoechst (de Alemania) dedicaron muchos años al
desarrollo de un colorante sintético de color añil para reducir la dependencia de las importaciones del
colorante natural que no podía disponerse en Alemania. Sin embargo, había menos presión para innovar en
Gran Bretaña donde se contaba con grandes suministros de añil natural procedentes de las colonias. La
carencia de materias primas domésticas fue un frecuente estímulo para la innovación en un sector nacional.
Otro prominente impulsor de la innovación fue la mano de obra escasa, costosa o difícil de despedir,
especialmente en sectores alemanes, suizos, suecos, japoneses e italianos. El empleo de por vida, o las
limitaciones para despedir a los trabajadores, hizo que las empresas japonesas, suecas e italianas se
anduvieran con pies de plomo a la hora de contratar personal y que se mostraran proclives a la
automatización. También se movieron rápidamente hacia segmentos de mercado más diferenciados.
Las desventajas selectivas en clima o geografía fueron también estímulos corrientes para la
innovación. Las empresas suecas son líderes en viviendas prefabricadas, por ejemplo, debido en parte a una
corta estación propicia para la construcción y unos salarios muy altos para los obreros de la construcción.
Esto hizo doblemente interesantes los diseños que eran fáciles de construir. La distancia que les separa de sus
mercados ha llevado a un desacostumbrado ritmo de innovación en los métodos de logística tanto en Japón
como en Suecia.
El papel positivo que las desventajas selectivas han desempañado a la hora de estimular la
innovación depende, no obstante, de los otros determinantes. Las empresas deben tener acceso a los recursos
humanos apropiados para apoyar la innovación en el sector, por ejemplo, y unas condiciones suficientemente
propicias de demanda interior. Otra condición previa son unas metas que conduzcan a un compromiso
continuado con el sector. Sin compromiso, las empresas tomarán o cederán posición competitiva a la vista de
las dificultades, pero no se mostrarán partidarias de innovar. También es particularmente significativa la
presencia de una activa rivalidad doméstica que ejerce presión sobre las en1presas y las induce a buscar
ventajas más duraderas sobre sus rivales locales.
Otras partes del «diamante» influyen luego en el hecho de que las empresas de una nación innoven
en torno a unas desventajas selectivas en los factores, antes que aplicar la fácil pero menos deseable solución
(en lo que a la ventaja competitiva se refiere) de abastecerse de estos factores en ultramar. Cuando no están
presentes estas condiciones más genéricas para la innovación, las desventajas selectivas en los factores no
funcionarán. Al enfrentarse a altos costes relativos de mano de obra, por ejemplo, las empresas
norteamericanas de electrónica de consumo pasaron a ubicar las actividades intensivas en mano de obra en
Taiwán y otros países asiáticos, pero dejaron esencialmente igual los productos y los procesos de
producción.. Esta respuesta llevó solamente a una paridad de costes de mano de obra, en lugar de
perfeccionar las mentes de ventaja competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentarse a una intensa rivalidad
doméstica y a un mercado interior maduro, se dispusieron, por el contrario, a eliminar mano de obra por
medio de la automatización. El hacer esto entrañó una reducción previa del número de componentes, lo que
rebajó todavía más los reducidos costes y mejoró la calidad. Las empresas japonesas pronto estaba
construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el lugar que los mismos norteamericanos habían tratado
de evitar.
 El ejemplo del sector de las flores cortadas, aunque extraído de una nación que no estudiamos en
profundidad, es un ejemplo tan claro y resume tan bien la influencia de la desventaja selectiva en los factores
que no pude resistir la tentación de incluirlo.25 Los Países Bajos, líder mundial indiscutible, exporta más de
mil millones de dólares de flores cortadas por año, a pesar de su clima frío y gris. Esta desventaja selectiva
ha inducido a la innovación en las técnicas de cultivo en invernaderos acristalados, a nuevas gamas de flores,
a la conservación de la energía y a otras técnicas a cuál más ingeniosa, que han creado ventajas competitivas
sustentables en el sector. La innovación holandesa avanzó en una dirección que aprovechaba la enorme
disponibilidad nacional de gas natural, lo que ejemplifica una vez más que las orientaciones de la innovación
en tomo a las desventajas en un factor reflejan frecuentemente la disponibilidad de otros.
La presión de un clima inhóspito obligó a buscar un enfoque que permitiera seguir compitiendo en
un sector que es mucho más favorable para mejorar la ventaja que las técnicas tradicionales de cultivo. Ha
permitido que el sector holandés alcance una notable diferenciación basada en la lozanía, calidad y variedad.
Aun así el éxito y la capacidad de mejora de la ventaja de que han hecho gala los holandeses ha dependido
también en gran medida de los otros determinantes. Uno es la existencia de organizaciones altamente
especializadas en investigación sobre cultivo, embalaje y envío de flores (como, por ejemplo, el Instituto
Sprenger y la Estación de Investigación de Aalsmeer). Los Países Bajos ha. desarrollado una infraestructura
altamente eficiente en el manejo y envío aéreo de flores26. En los Países Bajos había una fuerte demanda
interior de flores naturales durante todo el año, lo que despertó el interés inicial por el sector en algunos
industriales emprendedores. Una activa rivalidad ha tenido lugar a nivel de cultivadores, centros de subasta
(hay diez en los Países Bajos) y de los comercializadores. Finalmente, los proveedores locales especializados
en el suministro de insumos importantes, como los invernaderos acristalados, por ejemplo, y que también
venden a escala internacional, no dejaron de aportar su grano de arena a la mejora.

Condiciones de la demanda

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las

condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Las condiciones de la demanda
interior tuvieron una mayor o menor influencia en casi todos los sectores que estudiamos.27 Mientras que la
demanda interior, por medio de su influencia en las economías de escala, puede conferir unas eficiencias
estáticas, su influencia mucho más importante es dinámica. Conforma el ritmo y carácter de la mejora y la
innovación por parte de las empresas de una nación. Tres atributos genéricos de la demanda interior son
especialmente significativos: la composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del
comprador), la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los
cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación. El significado de
los dos últimos depende del primero. La calidad de la demanda interior, en términos que oportunamente
describiré, es más importante que la cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja
competitiva.

Composición de la demanda interior

La influencia más importante de la demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce

mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador local.28 La composición de la demanda
interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del
comprador. Las naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde la
demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador más clara o
temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros.29 Las naciones también consiguen ventaja si los
compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven más de prisa y alcancen ventajas
competitivas más refinadas en comparación con sus rivales extranjeros. Las disimilitudes que se dan entre
naciones en lo tocante a la naturaleza de la demanda interior subrayan estos beneficios.
Bien pudiera parecer que la demanda interior se habría visto desposeída de su anterior significado
por la mundialización de la competencia, pero no es éste el caso. El mercado interior tiene, normalmente, una
influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del
comprador, por una serie de razones.30 La primera es, simplemente, la atención. La atención a las
necesidades próximas es más sensible y comprenderlas es menos costoso. Los equipos de desarrollo de
producto, así como los directivos que dan el visto bueno a los buenos productos, tienen su centro de trabajo -
salvo raras excepciones- en el mercado domestico. El orgullo y la satisfacción personal también centran la
atención en el éxito al satisfacer las necesidades del mercado doméstico. Finalmente, las presiones de los
compradores para que se mejoren los productos se sienten más viva y frecuentemente en el mercado
doméstico, donde la proximidad y la similitud cultural facilitan una comunicación más clara y frecuente.
La importancia del mercado doméstico, no obstante, trasciende de la mayor atención. Las empresas
están mejor capacitadas para detectar, comprender y actuar de acuerdo con las necesidades de los
compradores en su mercado doméstico y tienden a sentirse más seguras al hacerlo así. Comprender las
necesidades requiere acceso a los compradores, comunicación clara entre ellos y la cúpula directiva y técnica
de la empresa y una comprensión intuitiva de las circunstancias de los compradores. Lo cual resulta bastante
difícil con algunos compradores domésticos. Y extremadamente difícil en la práctica con compradores
extranjeros, debido a la distancia que los separa de las oficinas centrales y porque la firma no disfruta,
realmente, de su plena aceptación y acceso.31 Incluso cuando una filial puede conseguir suficiente acceso
para comprender plenamente las necesidades de los compradores extranjeros y la forma en que están
cambiando, es una tarea abrumadora comunicarlas de forma verosímil a las oficinas centrales. Cuando hay
divergencia entre las necesidades del mercado extranjero y del mercado doméstico, las señales de este último
tienden a dominar a las otras. El diseño fundamental de un producto refleja casi siempre las necesidades del
mercado doméstico.32 Todas estas consideraciones nos. aproximan al tipo idóneo de. compradores de
importancia decisiva en la ventaja competitiva nacional. Vender a compradores extranjeros no es buen
sustitutivo. Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente. significativas
para conseguir la ventaja competitiva nacional:
Estructura segmentada de la demanda. La primera es la estructura segmentada de la demanda
interior, o la distribución de la demanda para unas variedades en particular. En la mayoría de los sectores la
demanda está segmentada. En el de aviones comerciales, por ejemplo, hay una gama de tamaños y
configuraciones de aviones que resulta interesante para las compañías de líneas aéreas, en virtud de
diferentes estructuras de rutas y otras circunstancias. Algunos segmentos tienen una proyección mundial más
nítida que otros.
Es bastante probable que las empresas de una nación consigan ventaja competitiva en segmentos
mundiales que representen una participación grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero
que represente una participación mucho menos significativa en otras naciones. En equipo de conducción
eléctrica, por ejemplo, Suecia es líder en equipos de distribución de alta tensión (EDAT) que se utilizan para
el transporte de energía de alta tensión a largas distancias. Esto no deja de ser reflejo de la gran demanda
relativa dentro de este sector en Suecia, debido al alejamiento de los sectores del acero y del papel,
intensivos en energía, así como del hecho de que las fuentes de energía eléctrica están en Suecia muy
apartadas de los centros de población meridionales.
Se ha reconocido que el tamaño de los segmentos puede ser importante para la ventaja nacional
cuando haya economías de escala o de aprendizaje verdaderamente significativas.33 Las naciones que
cuenten con el mayor de todos los segmentos en términos absolutos pueden conseguir ventajas al
aprovecharse de las economías de escala. Sin embargo, el tamaño absoluto de los segmentos dentro de una
nación desempeña un papel complicado en la ventaja competitiva nacional, porque las empresas compiten
globalmente y pueden conseguir una gran escala aun en el caso de que su mercado interior sea pequeño.34
El papel más significativo de la estructura de segmentos en el país de origen es reclamar la atención
y definir las prioridades de las empresas de una nación. Los segmentos relativamente grandes de una nación
reciben la mayor y más pronta atención de las empresas de la nación. Los segmentos más pequeños, o los
que se consideran menos deseables, reciben frecuentemente una prioridad inferior a la hora de asignarles
recursos para el diseño, fabricación y comercialización de un producto, especialmente en un sector nuevo o
en vías de desarrollo, en el que las empresas están preocupadas con la creación y perfeccionamiento del
producto básico y con afrontar holgadamente el crecimiento de la demanda. Los segmentos que se
consideran menos rentables (por ejemplo, aquellos que ocupan el extremo inferior del mercado, los que se
consideran raros e insólitos o que no ofrezcan la posibilidad de vender servicios auxiliares rentables para la
empresa) también se pasarán por alto. Y estos segmentos de una nación son bastante propensos a ser
anticipados por los competidores extranjeros. Y aunque no los anticipen, es muy probable que las empresas
cedan esos segmentos «menos deseables» a sus rivales extranjeros, un poco antes o un poco después.
Un buen ejemplo de estas consideraciones es la entrada de Airbus Industries en el sector de los
aviones comerciales. Airbus detectó la existencia de un segmento del mercado que Boeing y otros
fabricantes estadounidenses habían pasado por alto: un avión de capacidad relativamente grande para vuelos
cortos. Tal necesidad era muy significativa en Europa con sus numerosas ciudades importantes separadas por
distancias que representan vuelos de corta duración que pocas líneas nacionales atendían. Las ciudades
norteamericanas están más dispersas y el volumen de tráfico entre la mayoría de las parejas de ciudades
estaba atendido por un número generalmente mayor de competidores y podía manejarse con aviones de 100
a 200 plazas. La atención del consorcio europeo se centraba acusadamente en un segmento que los
fabricantes de EEUU consideraban secundario.
Otro ejemplo es el equipo de microondas, en el que el terreno montañoso de Japón hace de la
transmisión por microondas una alternativa atractiva frente alas cables de cobre. Japón tuvo qué reconstruir
su infraestructura después de la Segunda Guerra Mundial y la Compañía Nipona de Teléfonos y Telégrafos
construyó agresivamente equipos de microondas. La tecnología de microondas no estaba bien desarrollada
antes de la guerra y las naciones cuya infraestructura no había sido gravemente deteriorada habían hecho
considerables inversiones en tendidos de cable. La gran demanda de microondas hizo que se prestara una
gran atención a esta tecnología y que, en último extremo, se alcanzara una fuerte posición internacional. De
forma similar, las excavadoras hidráulicas representan, con notable diferencia, el tipo más ampliamente
utilizado de maquinaria de. construcción en el mercado interior japonés, mientras que en otras naciones
avanzadas su participación en el volumen de ventas es sensiblemente menor. Las excavadoras constituyen
uno de los pocos segmentos en que Caterpillar no disfruta de una sustancial participación en el mercado
mundial y precisamente en él hay un gran grupo de poderosos competidores internacionales establecidos en
Japón.
Una implicación de la importancia de la estructura de segmentos es que las naciones pequeñas
pueden ser competitivas en segmentos que representen una participación importante de la demanda. interior,
pero una participación pequeña en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamaño absoluto del
segmento sea mayor en otras naciones. Las empresas suizas, por ejemplo, han mantenido durante mucho
tiempo una posición de liderazgo en equipos y servicios para la construcción de túneles, campo en el que las
excepcionales necesidades de Suiza son evidentes. De forma similar, las empresas suecas han sido líderes en
el campo de los equipos y brocas para roca, especiales para el laboreo de capas muy duras, características
geológicas que se encuentran de forma dominante en la minería sueca. Las empresas norteamericanas lideran
el campo de los equipos perforadores rotativos, que se emplean sobre todo para la prospección y explotación
de yacimientos petrolíferos y de gas natural. Éste es el segmento dominante en Estados Unidos. Las
empresas de naciones menores frecuentemente emplean estrategias centradas de ámbito mundial con la que
se concentran en un segmento así del mercado a escala mundial.
En algunos sectores, la gama de segmentos en el mercado interior ejerce una considerable influencia
sobre la ventaja competitiva. En el caso de los productos intensivos en ingeniería o muy adaptados a unas
necesidades concretas y en el de los servicios de características similares, el contacto con una amplia gama
de segmentos significativos en el mercado inferior confiere una experiencia que puede utilizarse para
penetrar mercados extranjeros.
En el caso de los equipos comerciales de aire acondicionado, hay muchos segmentos que reflejan las
diferencias en clima, tipos de construcciones y sector del usuario final. Una de las ventajas de las empresas
de EE. UU. era que prácticamente todas las condiciones climáticas y sectoriales que hubieran encontrado en
otros países los profesionales del aire acondicionado comercial, ya se habían experimentado en algún lugar
de Estados Unidos.
Particularmente valiosa en una nación es la presencia de grandes segmentos que requieran formas
más refinadas de ventaja competitiva. Su presencia ofrece a las empresas locales una clara orientación para
perfeccionar su ventaja competitiva con el transcurso del tiempo y las posiciones en tales segmentos son más
sustentables.
Compradores entendidos y exigentes. Más importante que la combinación per se es la naturaleza de
los compradores domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los compradores
domésticos son, o están entre, los compradores más entendidos y exigentes de todo el inundo para el
producto o servicio en cuestión. Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden
contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes más avanzados. La proximidad, tanto física
como cultural, a estos compradores ayuda a las empresas de una nación a detectar nuevas necesidades.
También permite un estrecho contacto en el proceso de desarrollo y, cuando los compradores son sociedades,
crea oportunidades para emprender trabajos conjuntos de desarrollo de tal forma que sea difícil para la
competencia poder igualados.
Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles
cada vez más altos en lo concerniente a calidad, características y servicio de los productos. En Japón, por
ejemplo, los consumidores entienden mucho de equipos de audio y son muy exigentes a la hora de
comprados. Los equipos de audio han pasado a ser un elemento indicativo de la categoría social de su
usuario y los consumidores japoneses recopilan toda cuanta información pueden sobre el producto y desean
los mejores y más modernos modelos. Su desmedida apetencia de calidad provoca unas rápidas mejoras por
parte de los fabricantes y su deseo de contar con las últimas innovaciones conduce a una rápida saturación de
nuevos modelos.35 La presencia de compradores entendidos y exigentes es tan importante, o más, para
mantener la ventaja que lo que pudiera haber sido para creada. Las empresas locales se ven constantemente
azuzadas a mejorar y pasar a segmentos más nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como resultado
adicional una mejora de la ventaja competitiva.
Los compradores son exigentes cuando las necesidades domésticas de un producto son
especialmente rigurosas o difíciles debido a circunstancias locales. En el caso de los motores diesel de gran
cilindrada para camiones, la extensa red de carreteras de Norteamérica y su dispersa población crean unas
espacialísimas necesidades de prestaciones. Cummins, Caterpillar y Detroit Diese! son potentes
competidores internacionales. En el campo del aire acondicionado para el hogar, las empresas japonesas han
penetrado los mercados internacionales con sus equipos compactos y silenciosos. Los equipos de aire
acondicionado son muy necesarios en Japón debido a sus cálidos y húmedos veranos. Los hogares japoneses
son pequeños y suelen estar abarrotados de cosas, por lo que un acondicionador de aire voluminoso y ruidoso
resulta a todas luces inaceptable. Esto, junto con los elevados costes de la energía, indujo a las empresas
japonesas a iniciar la fabricación de compresores rotativos que ahorran mucha energía. Este ejemplo podría
ampliarse con el de muchos más sectores japoneses. Las condiciones. del mercado doméstico japonés
motivan un intenso y constante esfuerzo para innovar y fabricar productos que sean kei-haku-tan-sho
(ligeros, delgados, cortos, pequeños). El resultado es un constante aluvión de productos compactos, portables
y multifuncionales que tienen excelente aceptación internacional.
Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se enfrentan a
desventajas selectivas en los factores al competir en su propio sector. Un buen ejemplo lo constituye el
sector petrolero de Estados Unidos. La parte continental de Estados Unidos ha sido objeto de infinidad de
perforaciones que han llegado a abrir pozos en yacimientos cada vez más difíciles y marginales. Los
proveedores de equipo para perforación .de pozos petrolíferos se han visto sometidos a toda clase de
presiones para que perfeccionen las técnicas a fin de minimizar los costes de las perforaciones más difíciles y
asegurar la rentabilidad y total amortización de las inversiones que se hagan en todos los yacimientos. Esto
les ha empujado a perfeccionar las pretensiones de sus equipos más modernos y a mantener unas fuertes
posiciones internacionales. El reto que representa la necesidad de ayudar a los compradores domésticos a
vencer tales desventajas en los factores genera ventaja competitiva para los sectores de la nación que les
suministran.
Los compradores de una nación pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a
muchas otras razones, entre las que cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de recursos naturales,
la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales. Los elevados impuestos que soporta la
gasolina en Europa, por ejemplo, han contribuido al desarrollo de motores de poco cubicaje y alta potencia
que son parcos en consumo comparados con motores de igual caballaje pero de tamaño mayor. Los
compradores tienden también a ser más exigentes cuando se enfrentan a una competencia y menos cuando
están bajo el amparo de una normativa estricta o disfrutan de un monopolio. La presión competitiva centra
más la atención en nuevos productos y da lugar a mayores esfuerzos para controlar los costes, lo que se
refleja en las exigencias que se plantean a los proveedores. El sistema de prestación de asistencia sanitaria
que
existe en Estados Unidos, en gran parte privado y descentralizado; ha representado una gran ventaja para los
proveedores de equipos y consumibles médicos al estimular constantemente la innovación. La privatización
de las empresas públicas las estimula a preocuparse más de la mejora de su función de compras.
El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempeñado los canales de
distribución así como los usuarios finales.36 En Estados Unidos, por ejemplo, la presencia de grandes y
poderosas cadenas de comercios de óptica ha estimulado a los fabricantes norteamericanos de lentes de
contacto a reducir costes, crear nuevas formas de servicio al cliente y a introducir rápidamente nuevas
variedades de producto. Italia es otro caso digno de mención. Allí, productos tales como los zapatos, las
ropas, el mobiliario y los artículos de iluminación se venden en comercios especializados en una proporción
mucho mayor que en otros países. Estos comerciantes tan entendidos son una potente fuerza que presiona a
los fabricantes italianos para que constantemente presenten nuevos modelos, reduzcan los costes y,
consecuentemente, rebajen los precios.
Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qué campos serán entendidos y
exigentes los compradores. De antiguo, los japoneses han sido particularmente aficionados a usar fotografías
como recuerdo de viajes y acontecimientos familiares, afición que se remonta a mucho antes de la Segunda
Guerra Mundial. También son unos compradores muy entendidos en máquinas fotográficas y en el sector de
las cámaras fotográficas Japón es el líder mundial actualmente. Los japoneses también prestan mucha
atención a los instrumentos de escribir, porque hasta hace relativamente poco tiempo casi todos los
documentos se escribían a mano en Japón debido a la impracticabilidad de las máquinas de escribir para
reproducir los caracteres japoneses; la perfecta caligrafía es un estimado indicio de buena educación y
cultura. Las empresas japonesas han sido innovadoras en instrumentos de escritura manual (rotuladores,
lapiceros automáticos, etc.) y han llegado a ser líderes mundiales en algunos de ellos.
Los alemanes adoran sus coches y los limpian y abrillantan de forma inmaculada los domingos, entre
recorridos, a toda velocidad por las autopistas, que no tienen límite de velocidad , porque los alemanes no lo
admitirían. Hay un eslogan muy popular que, dice «velocidad libre para ciudadanos libres».
Consecuentemente, a nadie tiene que sorprender el éxito que alcanzan en Alemania los coches duraderos y
de altísimas prestaciones. Los norteamericanos tienen un desacostumbrado interés en las diversiones
populares (deportes, cine, televisión, discos), lo que contribuye al liderazgo norteamericano en estos
sectores. Es notoria la afición de los británicos a la jardinería y la supremacía de las empresas británicas en
útiles para jardinería. Todo el mundo conoce el refinamiento de los italianos respecto a la ropa, los alimentos
y los coches veloces, áreas todas ellas en las que los italianos han conseguido un gran éxito internacional.
Las pasiones nacionales se traducen en sectores internacionalmente competitivos, con una asombrosa
regularidad. A veces estas pasiones no son sólo la causa sino también un efecto de la presencia de un sector
nacional altamente competitivo. Volveremos sobre esto en el capítulo IV.
Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas de una nación. consiguen ventajas si las
necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras
naciones. Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las necesidades de los
compradores que más van a generalizarse. Este beneficio es importante no sólo para los nuevos productos
sino con carácter continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los productos y potencia la
capacidad de competir en segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de
tener los compradores más entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser
(aunque no siempre) tempranas adquisidores de las nuevas variedades de productos y servicios que luego
tendrán buena demanda en otros sitios.
Las empresas japonesas de una diversidad de sectores, por ejemplo, se enfrentaron hace bastante
tiempo a unos compradores muy preocupados por los costes de la energía, preocupación exacerbada todavía
más por un aluvión de informes oficiales, publicidad a los cuatro vientos y algunas tempranas normas que
regulaban el consumo permisible de energía de diversos productos. Las empresas japonesas pronto
empezaron a trabajar para mejorar la eficiencia energética de los productos, bastante antes que el resto del
mundo que no acabó de despertar hasta que se produjo la primera crisis del petróleo (en contraste con todo
esto, los costes de la energía se mantenían artificialmente bajos en EE.UU.).
Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva nacional
solamente si son precursoras de las necesidades que surgirán en otros sitios. Si son privativas de la
idiosincrasia de la nación, minarán la ventaja competitiva de las empresas locales. Si la demanda interior es
lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las necesidades más refinadas, las empresas de
esa nación están en desventaja.
Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores políticos o sociales de
una nación presagien necesidades que acabarán por surgir en otros sitios. El alto nivel de preocupación que
de antiguo ha existido en Suecia por las personas con minusvalías físicas o mentales, por ejemplo, ha dado
lugar al nacimiento de un sector fabricante de productos para ellos que está en vías de alcanzar el liderazgo
mundial. La demanda interior de una nación va por delante o por detrás de la demanda mundial en parte
porque los valores encarnados en su cultura se están propagando o están en retirada. El deseo norteamericano
de comodidad se está propagando, lo que colabora al gran éxito internacional de las llamadas comidas
rápidas, los artículos de consumo envasados y otros sectores. El apetito de los norteamericanos por el crédito
(unido a la fortaleza en tecnologías tales como la de información utilizada en el registro y validación del
crédito) ha llevado a un liderazgo internacional abrumador en tarjetas de crédito, para satisfacción de
American Express, Visa, MasterCard y Diners Club. Por el contrario, la preocupación de los escandinavos
por el bienestar social y el medio ambiente tiende a estar, hoy en día, por delante de la de los
estadounidenses. Las empresas suecas y danesas han alcanzado mucho éxito en sectores donde esta acusada
preocupación por el medio ambiente dejó entrever necesidades extranjeras, tales como los equipos para
control de la contaminación de las aguas.
Las condiciones de los factores desempeñan a veces un papel determinante del momento en que se
produce la demanda. La dependencia danesa deja energía importada, junto con las condiciones
climatológicas prevalecientes y el apoyo gubernamental a las fuentes alternativas de energía, han sido
razones importantes para que Dinamarca desarrollara una temprana demanda de toda clase de ingenios de
accionamiento eólico, de los que las empresas danesas surgieron como líderes en su fabricación y
exportación.
La normativa vigente que se anticipa a la de otros países también puede favorecer la ventaja
competitiva. Por ejemplo, la normativa sueca ha permitido siempre la circulación de camiones muy grandes
y pesados. Suecia tiene explotaciones mineras y forestales de prominencia internacional situadas en las
agrestes regiones septentrionales del país. La costumbre de transportar troncos y otros materiales a lo largo
de grandes distancias creó la necesidad de camiones muy grandes y extremadamente duraderos. Éste es un
ejemplo típico de la forma en que las normativas locales reflejan frecuentemente las necesidades y valores de
un país. Suecia tiene dos importantes fabricantes de camiones pesados que ocupan puestos líderes en la
competencia internacional, Volvo y Saab-Scania, que se han beneficiado del contexto sueco porque los
camiones de gran tamaño y duración están experimentando una creciente demanda en el extranjero. Al
mismo tiempo, se ha hecho menos rigurosa la normativa que limitaba en otros países el tamaño y el peso de
los camiones.

Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda

Dando por sentado que su composición es avanzada y que prevé las necesidades internacionales y no
sólo las nacionales, el tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior pueden reforzar la ventaja
nacional en un sector. El tamaño del mercado interior se ha resaltado mucho en los estudios sobre la
competitividad nacional,37 aunque hay poca coincidencia de opiniones respecto a la orientación de la
casualidad o el razonamiento. Algunos autores arguyen que un gran mercado interior es un punto fuerte,
debido a la existencia de economías de escala. Por el contrario, otros lo ven como un punto débil y razonan
que la demanda local limitada obliga a las empresas a exportar, importante para la ventaja competitiva en los
sectores mundiales. Suiza, Suecia, Corea e incluso Japón son ejemplos frecuentemente citados de naciones
en las que la limitada demanda local dio lugar a presiones exportadoras.38 El tamaño del mercado interior
está demostrado que desempeña un papel complejo en la ventaja nacional, y otros aspectos de la demanda
interior son tan importantes o más.
Tamaño de la demanda interior. El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas
competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las
empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología y
en mejoras de la productividad. No obstante, hay que ser cuidadoso porque las empresas mundiales venden
en muchas naciones. Las. inversiones en instalaciones de gran escala o en I+D de gran alcance no habrán de
basarse exclusivamente en la demanda local, a menos que haya una amplia protección que limite las
exportaciones. Los muchos sectores suizos y suecos que han alcanzado una proyección mundial. ratifican la
capacidad de las empresas altamente internacionalizadas para obtener ventajas derivadas de la escala gracias
a su presencia en muchos mercados extranjeros diferentes.
La cuestión más importante en sectores caracterizados por economías de escala sustanciales es qué
sectores de la nación darán los primeros pasos para aprovechadas. en la fabricación de productos que
satisfagan también las necesidades de los compradores extranjeros. Esto es una función de los otros
determinantes, especialmente la composición de la demanda interior. El tamaño de la demanda interior puede
ser significativo en algunos sectores, no obstante. Las empresas locales frecuentemente disfrutan de algunas
ventajas naturales al atender su mercado interior en comparación con empresas extranjeras, como resultado
de la proximidad así como del idioma, normativas y afinidades culturales (aunque, como suele ser frecuente,
las empresas extranjeras tengan personal del país donde radica su filial). El acceso preferente a un gran
parque de clientes nacionales puede ser un estímulo para la inversión por parte de las empresas locales. La
demanda interior puede considerarse más segura y fácil de pronosticar, mientras que la demanda exterior. se
puede considerar más incierta aun en el caso de que las empresas piensen que tienen capacidad para
satisfacerla. En nuestros estudios de casos prácticos advertimos un énfasis prácticamente universal en las
decisiones de inversión destinada a satisfacer la demanda interior, especialmente en las etapas iniciales del
desarrollo de un sector.
El tamaño del mercado doméstico es de la mayor importancia para la ventaja competitiva nacional en
determinados tipos de sectores (o segmentos), señaladamente en aquellos que tengan grandes necesidades de
1+ D, sustanciales economías de escala en la producción, grandes avances «generacionales» en la tecnología
o altos niveles de incertidumbre. En tales sectores, la proximidad de una gran demanda interior es
particularmente reconfortante a la hora de pensar en hacer inversiones.
Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca para segmentos
que también: gocen de demanda en otras naciones. Por ejemplo, el enorme sector agrícola de EEUU ha
generado una gran demanda de máquinas cosechadoras. Debido a las diferencias que hay en el clima,
configuración del terreno y prácticas de cultivo, así como la normativa norteamericana que permitía la
circulación de máquinas más anchas por las vías públicas, las máquinas cosechadoras diseñadas para Estados
Unidos no eran prácticas para Europa. Claas, una empresa alemana, fue la primera en presentar unas
máquinas cosechadoras más eficaces y estrechas que podían trabajar en las condiciones más variadas (y
difíciles) de Europa. Se
hizo con el liderazgo europeo, a pesar de la presencia en Europa de empresas estadounidenses muy
conocidas. Por el contrario, en el sector de la construcción de aviones comerciales, extremadamente sensible
a las economías de escala, la gran demanda interior de EEUU (debido a su enorme y dispersa población)
produjo una sustancial ventaja, ya que las necesidades norteamericanas eran similares pero razonablemente
más avanzadas que las de otros sitios en la mayoría de los segmentos.
A veces se da el caso de que países de menor tamaño representan mercados muy grandes para
determinados productos, debido a condiciones locales. Por ejemplo, la. demanda de barcos rompehielos y de
cargueros preparados para actuar también como rompehielos es desproporcionadamente grande en Finlandia
debido a las severas condiciones climatológicas finlandesas, a su dependencia del comercio y a su especial
acceso al próximo mercado ruso (con su propia demanda de barcos rompehielos).Aunque la demanda
finlandesa de buques es insignificante en términos mundiales, no es éste el caso, ni mucho menos, en el
segmento donde centran sus esfuerzos los astilleros finlandeses. Dado que la demanda interior de buques
rompehielos también es exigente y refinada, los constructores. de barcos finlandeses también tienen mucha
fuerza dentro de este campo en el plano internacional.
El tamaño del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversión y la reinversión o el
dinamismo. Sin embargo, debido a que un gran mercado interior puede ofrecer unas oportunidades muy
amplias, pudiera ser el caso que las empresas vieran poca necesidad de iniciar una actividad internacional de
ventas, lo que podría minar el dinamismo y convertirse en una desventaja. Otros determinantes,
particularmente la intensidad de la rivalidad interior, son decisivos para determinar si un gran mercado
interior va a ser un punto fuerte o un punto débil.
Número de compradores independientes. La presencia de un buen número de compradores
independientes en una nación crea un mejor entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes
dominan el mercado interior para un producto o servicio. Ese buen número de clientes, cada uno con sus
propias ideas respecto a las necesidades de producto y en el mejor de los casos sometido a presión
competitiva, amplía el fondo de información de mercado y fomenta el progreso. Por el contrario, servir a uno
o dos clientes dominantes puede dar lugar a algunas eficacias estáticas, pero rara vez creará el mismo nivel
de dinamismo.
Un buen número de compradores nacionales independientes estimula también la entrada e inversión
en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una empresa tenga que abandonar el. mercado y al
mismo tiempo limita el poder de negociación de un comprador dominante que, de otro modo, querría
llevarse para sí todos los beneficios. Analizaré más a fondo estos asuntos en el siguiente capítulo.
Tasa de crecimiento de la demanda interior. La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser
tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño absoluto. La tasa de inversión en un sector es una
función que depende de lo de prisa que esté creciendo el mercado interior tanto o más que de su tamaño. El
rápido crecimiento interior induce a las empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa,
con menos miedo de que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y
eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente39. Por el contrario, en naciones donde la
tasa de crecimiento de la demanda es más moderada, cada una de sus empresas tiende a ampliar sus
actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más renuentes a adoptar nuevas
tecnologías que hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El rápido
crecimiento de la demanda interior es especialmente importante durante los períodos de cambio tecnológico,
cuando las empresas necesitan un convencimiento pleno para invertir en nuevos productos o en nuevas
instalaciones.
U n buen caso a este respecto. es el sector italiano de los electrodomésticos. El sector, menos
asentado en Italia después de la Segunda Guerra mundial que en un buen número de otros países europeos,
creció en el espacio de poco más de una década lo suficiente para llegar a ser líder europeo de exportación.
Una de las razones fue el enorme incremento de la demanda de electrodomésticos en Italia durante el decenio
de 1950. Este rápido crecimiento indujo a los fabricantes italianos a construir exclusivamente factorías de
gran capacidad y automatizadas, centradas en tipos específicos de aparatos. Las empresas italianas
empezaron igualmente a suministrar al naciente segmento de las marcas privadas que se estaba extendiendo
por toda Europa
bajo las marcas de. las recién creadas cadenas de establecimientos. Otros fabricantes europeos, que ya
contaban con instalaciones de gran capacidad y con mercados interiores menos boyantes en lo que a
crecimiento se refería, tendieron a crecer marginalmente y, por lo tanto, no modificaron sustancialmente los
métodos de fabricación que empleaban. En perfecta combinación con esto se daba la circunstancia de que las
empresas italianas fabrican aparatos relativamente compactos de bajo coste que encajaban a las mil
maravillas con las necesidades del mercado italiano. Este segmento estaba creciendo en todas partes y sus
competidores europeos no le estaban dando el servicio que se merecía. El crecimiento de la demanda, como
todos los aspectos de la cantidad de demanda, no es una ventaja a menos que la composición de la demanda
sea favorable.
Japón es otro país donde el rápido crecimiento de la demanda interior estimuló las inversiones
agresivas en un buen número de sectores. En el del acero, en el de los neumáticos en el de las carretillas
elevadoras y en muchos otros más, Japón experimentó un rápido crecimiento del mercado interior, si bien
algo más tarde que en Estados Unidos y en los países más adelantados de Europa. El rápido crecimiento
estimuló a las empresas japonesas a invertir agresivamente en instalaciones automatizadas de la última
generación. Los fabricantes occidentales, al enfrentarse a mercados interiores más maduros y arrastrar el
lastre de unas instalaciones más antiguas, no estaban, ni mucho menos, deseosos de invertir.
Temprana demanda interior. Dando por sentado que sea precursora de las necesidades de los
compradores de otras naciones, la temprana demanda interior de un producto o servicio en una nación ayuda
a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse
firmemente en el sector.40 De este modo les sacan ventaja en la construcción de instalaciones de gran
capacidad y en el acopio de experiencias. Las variedades de producto que demanden inicialmente los
compradores locales son especialmente importantes para la ventaja competitiva porque precisamente con
ellos afilan sus dientes las empresas de una nación. Las estrategias competitivas se establecen con estos
segmentos en mente y las inversiones se orientan hacia ellos con harta frecuencia. Sin embargo, insisto una
vez más en que la composición de la demanda interiores más importante que su tamaño. Solamente en el
caso de que la demanda interior sea precursora de necesidades internacionales contribuirá la prontitud de
dicha demanda al logro de algún tipo de ventaja.
Estas consideraciones encuentran una interesante aplicación al analizar el efecto del gasto en defensa
sobre el fomento de la ventaja competitiva norteamericana. El sector de la defensa ha sido el primer mercado
en Estados Unidos para muchos productos avanzados y el presupuesto de defensa de EEUU,
excepcionalmente grande, ha sido una indiscutible ventaja para las empresas norteamericanas. A decir
verdad es una ventaja apreciable cuando la demanda de la defensa refleja lo que más adelante será demanda
civil, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, porque las empresas adquieren activos y técnicas que
luego pueden transferirse para satisfacer las necesidades de los mercados civiles. En el caso de los aviones
con motores de reacción, la demanda por parte del sector de reacción fue una ventaja importante para que
Boeing llegara a ser el líder mundial en aviones para transporte civil; el 707 era esencialmente el mismo
avión en ambas versiones. El 747 también fue inicialmente un diseño de avión militar que perdió la batalla
frente al Lockheed C5A en la competencia para la fabricación de un gran avión para transporte militar.
Sin embargo, la temprana demanda por parte de la defensa no ha sido necesariamente una ventaja
para las empresas estadounidenses de muchos otros sectores. En el sector de las máquinas-herramienta
controladas por ordenador, por ejemplo, las necesidades de la defensa cubrían unas variedades de producto
que solamente tenían. unas modestas aplicaciones en los mercados civiles. Los fabricantes japoneses de
maquinas-herramienta, sin esta distracción, se concentraron en las máquinas con control numérico para todo
tipo de aplicaciones y pasaron a ser los líderes mundiales.
El hecho de que la demanda por parte de la defensa sea un punto fuerte o un punto débil para las
empresas de EEUU depende de su composición: la precisión con que las necesidades de la defensa sean un
reflejo o anticipo de las subsiguientes necesidades civiles y el grado de transferibilidad de las técnicas que
pretendan pasarse del uso militar al civil. Esto variará notablemente de unos a otros sectores, si bien parece
que la similitud entre las necesidades militares y civiles ha disminuido bastante.
Temprana saturación. La temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana
penetración del mercado interior. La temprana penetración ayuda a las empresas locales a arraigarse y
prestigiarse. La temprana saturación las obliga a seguir innovando y perfeccionando. Un mercado interior
saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas características, mejorar el
rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los
productos antiguos por versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar
los costes y a una reestructuración de las empresas más débiles. El resultado final suele ser la desaparición de
unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes, fortalecidas y más innovadoras.
Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interior son los vigorosos
esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los mercados extranjeros, con objeto de
mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilización de la capacidad. No dejó de ser sorprendente la
gran cantidad de sectores, de entre los muchos que estudiamos, que empezaron sus actividades
internacionales de cierta importancia una vez que se saturó el mercado interior. Esto fue particularmente
cierto en Japón y Estados Unidos, pero hubo ejemplos virtualmente en todos los países. La abrupta
terminación de la reconstrucción de Italia después de la Segunda Guerra Mundial fue un estímulo
poderosísimo que impulsó a las empresas constructoras italianas a acometer con todo éxito la competencia en
los mercados extranjeros, por ejemplo.41
La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento
boyante de los mercados extranjeros. Si la demanda extranjera crece como la espuma mientras que la
demanda interior madura, las empresas de la nación tienen un poderoso incentivo para vender en el
extranjero precisamente en unos momentos en los que las empresas extranjeras carecen de la capacidad
suficiente para satisfacer la explosiva demanda o se dejan llevar por la autocomplacencia al no enfrentarse a
una rivalidad interior. En muchos sectores, estos momentos han sido decisivos en lo que se refiere al
establecimiento del liderazgo definitivo.
Un ejemplo extremo es el auge hasta una marcada prominencia mundial de las empresas
estadounidenses de ingeniería y construcción en los años subsiguientes a la segunda guerra mundial. La base
y la infraestructura industriales de EEUU estaban intactas en su mayor parte, mientras que muchas otras
partes del mundo estaban destruidas y necesitaban reconstrucción. Al disponer de una gran capacidad y de
muchas técnicas desarrolladas y perfeccionadas al trabajar en numerosos proyectos de la época de guerra, las
empresas norteamericanas se vieron absorbidas por el vacío creado por el auge de la reconstrucción en el
extranjero, donde no haría empresas suficientemente cualificadas. El hecho de que la ayuda estadounidense
estuviera financiando la reconstrucción no resultaba lesivo. De forma similar, las empresas japonesas vieron
abrirse el cielo en el sector de los semiconductores cuando las empresas norteamericanas no pudieron
satisfacer la demanda en el acelerón económico de finales del decenio de 1970. Esto, combinado con fuertes
inversiones en la más moderna tecnología de óxido metálico (MOS) cuando las empresas norteamericanas
estaban todavía comprometidas con la tecnología bipolar, catapultó a los japoneses al liderazgo del sector.
Otro buen ejemplo es la electrónica de consumo. La saturación del mercado japonés de electrónica
de consumo es rápida y los ciclos de vida del producto son extremadamente cortos, debido a la
homogeneidad de los gustos combinada con el conocimiento de los productos y la preocupación por la
categoría social de los compradores que comenté anteriormente. El resultado es que las empresas japonesas
de electrónica de consumo ya se están afanando por determinar cuál será el siguiente producto cuando los
compradores extranjeros empiezan a comprar la generación de artículos que ya están pasados de moda en
Japón. Esta rápida saturación es una ventaja valiosa porqué los compradores nipones son exigentes y buscan
productos ligeros, compactos y con muchas características adecuadas a la forma de vivir en Japón. Así, la
rápida saturación empuja a los fabricantes a innovar de formas que aprecien los compradores extranjeros y
que los rivales extranjeros tiendan a pasar por alto.
Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja sólo en el caso de que la
composición de la demanda interior induzca a las empresas de una nación a la fabricación de productos que
se deseen en el extranjero y a dotados de características igualmente deseables.

Internacionalización de la demanda interior

La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el

tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al
comportamiento, oportunidad y motivación de las inversiones. Pero hay una tercera forma en que las
condiciones de la demanda interior contribuyen a ello, mediante mecanismos en cuya virtud se
internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior de los productos y servicios de una nación.
Compradores locales móviles o multinacionales. Si los compradores existentes en la nación para un
producto o servicio son móviles o compañías multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la
nación porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros. Los consumidores
móviles, que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de, clientes, frecuentemente
leales, en los mercados extranjeros. Sin embargo y en muchos sentidos, más importante es el hecho de que su
existencia resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las empresas de una nación y
bien puede representar una forma de convicción para decidirse a materializar dicha presencia, al reducir el
riesgo que se percibía. Este efecto es harto evidente en los sectores relacionados con el viaje, en los que se
han beneficiado mucho los sectores norteamericanos de hostelería, alquiler de coches sin conductor y tarjetas
de crédito. También es significativo en otros sectores, como pueda ser el de las comidas rápidas.
Una serie similar de razonamientos puede aplicarse cuando los compradores domésticos son
compañías multinacionales con filiales o actividades en muchas otras naciones. Las multinacionales
prefieren tratar, en la mayoría de los casos, con proveedores de productos o servicios afincados en su nación
de origen, particularmente durante los primeros años de funcionamiento en el extranjero, pero
frecuentemente después, de haber consolidado su posición internacional. Estas preferencias tienen su origen
en la facilidad de comunicaciones, en un deseo de reducir el riesgo y en la eficacia que se consigue con el
empleo de insumos uniformes en todos los sitios. La preferencia de los compradores por los proveedores
afincados en su mismo país ofrece un estímulo temprano para que los proveedores salgan al extranjero, así
como una base de demanda exterior.
Un buen ejemplo es el sector de equipos para movimientos de tierra, en el que las empresas
estadounidenses tales como Caterpillar se vieron impulsadas a operar en el extranjero por presión de la flor y
nata de las empresas constructoras, compañías mineras y sociedades de productos forestales que eran clientes
suyos en Estados Unidos. A su vez, los equipos para perforaciones petrolíferas, explotaciones mineras y
construcción hicieron que los fabricantes de motores pesados, como Cummins, salieran. al extranjero. Los
proveedores norteamericanos de piezas de automóvil siguieron a los fabricantes estadounidenses de coches a
Canadá, Europa y otros sitios. Más recientemente, los proveedores japoneses de piezas de automóvil están
siguiendo, una tras otra, a las diferentes factorías que las compañías automovilísticas niponas están
instalando en el extranjero.
Influencias sobre las necesidades extranjeras. Otra forma en que las condiciones de la demanda
interior pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores
domésticos se transmiten o inculcan a los compradores foráneos. Una forma harto evidente es cuando los
extranjeros vienen a una nación a recibir formación. Se les inculcan métodos y valores que son reflejo de las
condiciones locales, lo que crea en ellos una tendencia a llevarlos consigo cuando regresan a su país de
origen. Un resultado habitual es el deseo de usar los mismos bienes y servicios con los que se les instruyó.
Un buen ejemplo es la profusa formación de médicos extranjeros en Estados Unidos, lo que ha ayudado a las
empresas estadounidenses de equipos médicos a tener una audiencia muy receptiva cuando tratan de vender
sus instrumentos en el extranjero.
El mismo fenómeno general se produce frecuentemente como consecuencia de un efecto de
demostración que suele estar presente en la comunidad científica. Los científicos extranjeros tratan de emular
las prácticas de los científicos de aquellas naciones que se consideran líderes mundiales. Los procedimientos
y el equipamiento de los líderes suele citarse en las publicaciones técnicas y también se comenta de viva voz.
Un buen ejemplo de un producto que se benefició de este tipo de proceso son los microscopios, en los que las
empresas alemanas (Zeiss sobre todo) prosperaron internacionalmente debido en parte a una asociación con
los investigadores alemanes de talla mundial. Un efecto de demostración similar puede producirse en torno a
cualquier sector nacional de talla mundial: los competidores tendrán tendencia a imitar la maquinaria y otros
insumes que emplee ese sector.
Las necesidades de los compradores domésticos también se transmiten al extranjero mediante
exportaciones que difunden cultura, como puede ser el caso con las películas y los programas de televisión.
También es significativa la emigración que crea una base de demanda extranjera y un efecto de demostración
para determinados tipos de productos, y el turismo que pone a los extranjeros en contacto con los gustos y
normas nacionales, que pueden resultarles atractivos. Sin embargo, nada de esto es significativo para la
ventaja competitiva salvo que la demanda interior sea avanzada y diferenciada.
Otros medios por los que se transmite la demanda interior son las alianzas políticas o los vínculos
históricos que imbuyen en las naciones extranjeras cosas tales como el sistema jurídico, las normas técnicas
o de productos, y las preferencias a la hora de comprar. El Reino Unido ganó mucho por medio de tales
vínculos en el siglo XIX y primera mitad del XX. La ayuda internacional y las relaciones políticas especiales
entre las naciones están produciendo efectos similares aunque menos espectaculares hoy en día. Naciones
tales como Italia y Japón, por ejemplo, son duchas en el uso de la ayuda extranjera para incrementar la
demanda que los productos y servicios de sus empresas. Sin embargo, demasiado negocio extranjero
«seguro» puede minar la ventaja competitiva al reducir la presión para mejorar e innovar.

La interacción de las condiciones de la demanda

A estas alturas ya debe estar claro que las diversas condiciones de la demanda interior pueden
reforzarse entre sí y alcanzar su máximo significado en diferentes etapas de la evolución de un sector. El
sector de los receptores de televisión (véase recuadro pág. sig.) nos ofrece un buen ejemplo. Los atributos
más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido para la
inversión y la innovación así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada
vez más perfeccionados. Cabe citar como ejemplos a los clientes especialmente exigentes del mercado
interior, las necesidades domésticas precursoras de las que se producirán en otras naciones, el rápido
crecimiento y la pronta. saturación. Las ventajas resultantes son más decisivas y duraderas que las ventajas
pretéritas derivadas del tamaño y combinación de la demanda. Algunos aspectos de la demanda interior son
importantes para establecer inicialmente la ventaja,. mientras que otros la refuerzan o ayudan a mantenerla.
El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva depende
también de otras partes del «diamante». Sin una fuerte rivalidad doméstica, por ejemplo; el rápido
crecimiento de mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de
estimular la inversión. Sin la presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas pueden carecer de la
capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los con1pradores domésticos exigentes. El «diamante»
es un sistema en el que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes.

Sectores conexos y auxiliares

El tercer determinante genérico de la ventaja nacional en un sector es la presencia en la nación de.

sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.42 Los fabricantes
japoneses de máquinas-herramienta se aprovecharon de la disponibilidad interior de proveedores
excepcionalmente buenos de unidades de control numérico, motores y otros componentes. La supremacía de
los fabricantes suecos de productos manufacturados de acero (por ejemplo, cojinetes de bolas, herramientas
de corte), por otra parte, se debe en no poca medida a la disponibilidad interior de aceros especiales de
óptima calidad. Las empresas suizas son líderes en géneros bordados y también en máquinas de bordar. La
Figura 3-2 esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacional mente competitivos sirvieron
de base para el éxito italiano en el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores
proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de. Una nación, porque
producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la
internacionalización. Los de semiconductores, software y contratación de valores, por ejemplo, son sectores
que producen un impacto importante sobre muchos otros.
FIGURA 3-2 Sectores italianos proveedores conseguido éxito internacional

La presencia en una nación de sectores conexo s no es menos frecuente o significativa. El éxito suizo
en el sector de los productos farmacéuticos tuvo una estrecha conexión con el anterior éxito internacional en
el sector de los colorantes. El liderazgo japonés en los aparatos de telefax debe mucho a la fortaleza japonesa
en el sector de las copiadoras, mientras que el dominio japonés en el campo de los teclados musicales
electrónicos se deriva de su éxito en instrumentos acústicos combinado con una fortísima posición en
electrónica de consumo. La Figura 3-3 indica que los sectores italianos del calzado también están vinculados
a una amplia variedad de sectores conexos que son competitivos.
Son similares los mecanismos en cuya virtud otros sectores se benefician de la ventaja competitiva
en sectores proveedores y conexos. Aquellos que funcionan por medio de otros determinantes se analizarán
en el capítulo IV.

Ventaja competitiva en sectores proveedores

La presencia en una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de

diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo. La
primera de estas maneras es por la vía del acceso eficaz, pronto, rápido y a veces preferencial a los insumes
más rentables con relación a su coste. El liderazgo mundial de los italianos en joyería de oro y plata se ha
sustentado, por ejemplo y en parte, en el hecho de que otras empresas italianas fabrican las dos terceras
partes de la producción mundial de maquinaria para joyería y, para cerrar el círculo, también son italianas las
empresas líderes a escala mundial en el reciclaje de metales preciosos. El sector italiano de la joyería
consigue rápidamente los nuevos modelos de maquinaria y equipo. Los proveedores italianos de equipo
compiten intensamente a la hora de servir a su mercado interior, por las razones que apunté anteriormente.
El resultado es unos precios interesantes y un servicio atento.
No obstante, el mero acceso o disponibilidad de maquinaria o insumos no es el beneficio más
significativo que puede extraerse de un sector proveedor ubicado en el propio mercado interior y que, al
mismo tiempo, esté alcanzando un gran éxito internacional, aunque sea tempranamente. En la competencia
mundial, los componentes, la maquinaria y otros insumes están a disposición de los diferentes competidores
en los mercados mundiales y la disponibilidad es mucho menos importante que la eficacia con que se
empleen esos insumos.
Más significativa que el acceso a la maquinaria u otros insumos es la ventaja que los proveedores
establecidos en el propio país pueden aportar en lo concerniente a una coordinación continuada. Describí en
el capítulo anterior la forma en que los enlaces entre las cadenas del valor de las empresas y sus proveedores
son importantes para la ventaja competitiva. El establecimiento de tales enlaces se ve facilitado por la
proximidad de las actividades esenciales y la alta dirección de los proveedores. Los proveedores extranjeros
rara vez son un sustitutivo completo, aun en aquellos casos en que cuenten con filiales locales.
Sin embargo, el beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez
estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas
relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las
empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación
FIGURA 3-3 Sectores italianos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional
de la tecnología más avanzada. Las empresas consiguen un rápido acceso a la información, a nuevas ideas y
percepciones, y la las innovaciones de los proveedores. Tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos de
sus proveedores en el campo técnico así como la de servir a éstos como centros de ensayo para el trabajo de
desarrollo. El intercambio de I+D y la resolución conjunta da problemas de lugar a soluciones más rápidas y
eficaces. Los proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisión de información e
innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de innovación dentro de todo
el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores están ubicados en las proximidades
de las empresas, lo que acorta las líneas de comunicación.
Italia nos ofrece muchos ejemplos de esta clase de intercambios. En el sector del calzado de piel
{Figura 3-2), por ejemplo, los fabricantes interactúan, regularmente con los fabricantes de pieles respecto a
los nuevos estilos y técnicas de elaboración. Los fabricantes de calzado se enteran de las nuevas texturas y
colores de las pieles cuando todavía se están perfilando. Los fabricantes de pieles, por su parte, consiguen
una temprana información de las tendencias de la moda, lo que les ayuda a planificar nuevos productos. No
obstante y tal como refleja este ejemplo, la obtención de los beneficios que se derivan del hecho de tener
proveedores afincados en el propio país es algo que no se produce sin más ni más. Tanto las empresas como
sus proveedores deben esforzarse para conseguido, lo que será el tema central de capítulos venideros.
Contar con un sector proveedor afincado en el propio país y competitivo es preferible, con mucho, a
tener que depender de proveedores extranjeros, por muy cualificados que estén. El mercado interior está muy
a la vista de los proveedores domésticos y el éxito allí es cuestión de amor propio. La proximidad del
personal directivo y técnico, junto con la similitud cultural, tiende a favorecer un libre y franco flujo de
información. Se reducen los costes transaccionales. Sin la presencia de las instalaciones centrales de
investigación de un proveedor en su propia nación es improbable que los compradores consigan la
información tan pronto o que tengan las mismas oportunidades para emprender tareas conjuntas de desarrollo
y otras formas de profunda interrelación.43 Los proveedores extranjeros también son menos deseables para la
totalidad del sector nacional porque rara vez propician nuevas incorporaciones en el mercado interior (véase
capítulo IV).
Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez,
competidores a escala mundial. Solamente entonces poseerán los medios para perfeccionar de la mejor
manera sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnología a sus clientes
afincados en el mercado interior. Los proveedores domiciliados en el propio país y que cuentan con
posiciones internacionales también son unas fuentes más valiosas de información y revelaciones. Presionara
los proveedores locales para que no sirvan a los competidores extranjeros es, en último extremo,
contraproducente. Los proveedores «cautivos» que dependen exclusivamente de una empresa o del sector
nacional, aportarán menos ímpetu para mejorar y perfeccionar.
Los proveedores locales que son importantes según pautas mundiales incluso refuerzan la ventaja
competitiva en los sectores que van tras ellos en la cadena producción-consumo, aunque ellos mismos no
pertenezcan a sectores que compitan a escala mundial. Un buen ejemplo que viene al caso lo constituyen los
medios publicitarios. La mayoría de los sectores de los medios (televisión, radio y revistas) siguen siendo
multidomesticos, aunque se detecten algunos indicios de mundialización. Estados Unidos ha sido durante
mucho tiempo la sede de algunas de las agencias de medios más innovadoras y vanguardistas del mundo y
nuevas formas de medios se explotaron por primera vez en Estados Unidos, entre las que cabe citar la
televisión y los formatos de programas televisivos que se ha dado en llamar “magazines”. Los
comercializadores norteamericanos se beneficiaron de la estrecha y sostenida interacción con los más
refinados proveedores norteamericanos de medios (así como con la flor y nata mundial de las agencias de
publicidad) y frecuentemente fueron los primeros en explotar nuevos formatos de medios que luego se
difundirían por todo el mundo. Es tal la importancia que tienen los medios avanzados como proveedores de
las compañías que operan en sectores intensivos en marketing que es raro encontrar sectores de bienes de
consumo internacionalmente competitivos en naciones que no tengan medios privados bien desarrollados.
Alemania y Suecia, en particular, son naciones cuyas empresas han tenido que aprender marketing moderno
en el extranjero debido a las restricciones impuestas a la publicidad. El éxito internacional en los bienes de
consumo intensivos en marketing es raro en ambas naciones.
Una nación no necesita contar con ventaja nacional en todos los sectores proveedores a fin de
conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto significativo en
innovación o en el rendimiento de los productos o procesos de un sector pueden adquirirse fácilmente en el
extranjero. Lo mismo sucede con otras tecnologías generalizadas para las que el sector representa un
reducido campo de aplicación. En una diversidad de sectores suizos y alemanes tales como el de aparatos
para sordos y maquinaria para elaborar plásticos, por ejemplo, las empresas establecieron filiales en Estados
Unidos para aprovecharse de la experiencia existente allí en electrónica o software. Su profundo
conocimiento del sector usuario era más importante que la falta de experiencia en las tecnologías de los
proveedores. También se puede compensar la inexistencia en una nación de un sector proveedor crítico
cuando el sector usuario ya está bien desarrollado y representa un uso especializado del producto del sector
proveedor.

La ventaja competitiva en sectores conexos

La presencia en una nación de sectores competitivos que guardan conexión unos con otros lleva
frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos. Sectores conexos son aquellos en los que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que
comprenden productos que son complementarios (tales como ordenadores y software de aplicaciones).
Compartir actividades es algo que puede acontecer en el desarrollo de tecnologías y en la fabricación,
distribución, comercialización o servicio de productos. Por ejemplo, las copiadoras y los aparatos de telefax
emplean bastantes tecnologías y componentes comunes y pueden distribuirse y atenderse después de su venta
con los mismos canales.
Los casos en que las naciones son internacionalmente competitivas en sectores conexos son
omnipresentes. En la Tabla 3-1 se relacionan unos cuantos ejemplos extraídos del estudio de los casos
prácticos.
La figura 3-4 expone con más detalle un grupo de sectores conexos japoneses.

La fortaleza de Japón en el campo de fibras textiles sintéticas de filamento largo es reflejo de una
larga cadena de éxitos con la seda, como sucede con una posición líder en la exportación de tejidos continuos
sintéticos de imitación de seda, elaborados con fibras sintéticas de filamento largo. Las fibras de carbono
emplean tecnología estrechamente relacionada con las fibras de filamento sintético y muchos de los mismos
competidores participan en ambas. Las empresas japonesas son líderes en máquinas tejedoras con eyector
hidráulico que se utilizan para tejer géneros sintéticos a base de fibras sintéticas de filamento largo. Tales
grupos de sectores competitivos interrelacionadas son corrientes en una nación.
NOTA: Las líneas discontinuas se refieren a sectores conexos
Las líneas continuas representan relaciones con proveedores
FIGURA 3-4 Sectores japoneses conexos en fibras y tejidos

La presencia en una nación de un sector conexo internacionalmente acreditado brinda muchas

oportunidades para el flujo de información y los intercambios técnicos, de forma muy semejante al caso de
los proveedores afincados en la propia nación. La proximidad y la similitud cultural facilitan en gran manera
tal intercambio, lo que no suele ser el caso con las en1presas extranjeras. La presencia de un sector conexo
incrementa también las probabilidades de que se detecten nuevas oportunidades en el sector. También abre
una fuente de nuevas incorporaciones al sector que traerán consigo un nuevo enfoque de la competencia
(véase capítulo IV).
Las compañías domésticas de sectores conexos comparten frecuentemente actividades y a veces
forjan alianzas formales.44 En Suiza, por ejemplo, la empresa Ricola -fabricante de los caramelos de hierbas-
aceleró su expansión internacional mediante el empleo de los canales de distribución en el extranjero de la
empresa chocolatera suiza Tobler/Jacobs. En Suecia, Atlas Copco -fabricante de maquinaria para la. minería-
y Sandvik -brocas para roca- arrastran toda una historia de contactos formales e informales, incluida una
alianza formal en el campo del marketing. La presencia en una nación de sectores conexos acreditados
también puede acelerar el desarrollo de sectores proveedores que les sirvan.
El éxito internacional en un sector puede generar demanda para productos o servicios
complementarios. La venta de ordenadores norteamericanos en el extranjero, por ejemplo, ha dado lugar a la
demanda en el extranjero de periféricos informáticos norteamericano, de software norteamericano y de
servicios de bases de datos norteamericanos. Los sectores de servicios generan ventas de artículos
manufacturados conexos de esa nación y viceversa (véase capítulo VI). Los productos o servicios
complementarios suministrados por empresas ubicadas en la misma nación pueden ser, o se puede pensar
que son, más rentables con relación a su coste. Las compañías contribuyen a esta forma de pensar al
recomendar insistentemente a otras empresas de su nación de origen, porque están acostumbradas a tratar
con ellas y tienen la certeza de que sus productos o servicios no minarán el resultado de los suyos propios.
Las estrechas relaciones de trabajo entre empresas productoras de bienes complementarios puede conducir
igualmente a un resultado realmente mejor de los productos.
La intensidad de este efecto generador varía de unos a otros sectores, en proporción aproximada a la
amplitud de interdependencia técnica entre los productos afectados. La generación tiende a ser más intensa
en la etapa temprana del ciclo vital de los sectores afectados. Sin embargo; la vinculación entre bienes
complementarios puede crear las ventajas derivadas de ser el primero en hacer algo, ventajas que bien
pueden perdurar hasta bastante después de que se extinga la vinculación. Gran Bretaña, por ejemplo, alcanzó
unas fuertes posiciones internacionales en muchos servicios relacionados con la contratación de valores
porque fue una temprana y poderosa nación contratadora de valores. La infraestructura extranjera y las
franquicias de marca creadas mediante este proceso han demostrado ser una ventaja competitiva a todas
luces duradera para algunos proveedores británicos de servicios.
El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja competitiva en
un buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquéllos auténticamente significativos para la
innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de con1partir actividades críticas. Antes de la
aparición del sector de los aparatos de telefax, por ejemplo, Japón ocupaba posiciones de liderazgo en
copiadoras, otras máquinas de oficina, equipo fotográfico y contaba, por otra parte, con algunos
competidores de mucha fortaleza en equipos de telecomunicaciones, con lo que cubría todas las tecnologías
esenciales de auténtica importancia para los aparatos de telefax.
No obstante, los beneficios de contar simultáneamente con proveedores y sectores conexos afincados
en el propio país dependen del resto del «diamante». En caso de no tener acceso a factores avanzados,
condiciones de la demanda interior que señalen las orientaciones apropiadas de cambio de producto o una
rivalidad activa, por ejemplo, la proximidad de unos proveedores domésticos de prestigio mundial pocas
ventajas puede reportar. En el sector de. los receptores de televisión, por ejemplo, los competidores
norteamericanos se estuvieron concentrando en el mercado interior y en los segmentos que menor demanda
tenían en los demás sitios. No experimentaron una presión que les obligara a pasar a la tecnología del estado
sólido y a automatizar la fabricación. La proximidad a las por entonces preeminentes empresas
estadounidenses de semiconductores no les sirvió de compensación.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contexto en que

se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interior. Las metas,
estratégicas y formas de organizar las empresas de cada uno de los sectores varía mucho de unas otras
naciones. La ventaja nacional se deriva de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de
ventaja competitiva en un determinado sector. Las pautas de la rivalidad interior también desempeñan un
profundo papel en el proceso de innovación y en las perspectivas de éxito internacional que se ofrezcan.

Estrategia y estructura de las empresas domésticas

Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a gestionarse ya
competir. Aunque no hay nación donde exista uniformidad entre todas sus empresas, el contacto nacional
crea unas tendencias suficientemente fuertes para ser inmediatamente apreciables a los. ojos de cualquier
observador. En Italia, muchos
competidores internacionales de gran éxito son empresas relativamente pequeñas o medianas de propiedad
particular, que no cotizan en Bolsa y que se dirigen como grandes familias. En Alemania, la cúpula directiva
de muchas compañías está compuesta por personas con formación técnica y las compañías están
jerarquizadas en su organización y prácticas directivas. Los esfuerzos por explicar las razones de que el
sistema directivo de una nación sea superior al de otras tienen una dilatada tradición; en tiempos, la atención
se centraba en la dirección norteamericana, mientras que en el decenio de 1980 lo ha hecho en la japonesa.
No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las naciones tenderán a alcanzar
el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las formas de organización propiciadas por el entorno
nacional sean adecuadas para las fuentes de ventaja competitiva de los sectores. Las empresas italianas, por
ejemplo, son líderes mundiales en una gama de sectores fragmentados (tales como alumbrado, mobiliario,
calzado, tejidos de lana y maquinaria para envasado) en los que las economías de escala son bastante
modestas o pueden superarse mediante la cooperación entre compañías informalmente afiliadas. Las
compañías italianas compiten en la mayoría de los casos mediante el empleo de estrategias centradas, la
evitación de los productos estandarizados y el funcionamiento en pequeños nichos con su propio y particular
estilo o variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela. Dominadas con harta frecuencia por
una sola persona, estas empresas desarrollan rápidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los
cambios de mercados con sorprendente rapidez.
 En Alemania, por el contrario, la formación técnica y mecánica de muchos ejecutivos de alto nivel
da lugar a una. acusada inclinación hacia la mejora metódica de los productos y los procesos. Raramente se
persiguen bases intangibles de ventaja competitiva. Estas características dan pie a un éxito sensacional en
sectores con un alto contenido técnico y mecánico (por ejemplo, óptica, productos químicos, maquinaria
complicada), especialmente cuando los productos intrincados y complejos requieren una fabricación de
precisión, un cuidadoso proceso de desarrollo, un esmerado servicio posventa y, como colofón de todo ello,
una ,estructura directiva altamente disciplinada. El éxito alemán es mucho más raro en bienes de consumo y
servicios, en los que son importantes para la competencia la comercialización de imagen y la rápida
incorporación de nuevas características y la frecuente variación de modelos. Un buen número de estudios
llevados a cabo en Japón ha resaltado una inusitada cooperación entre funciones y dirección en las
actividades de montaje complejo.45
Se dan importantes diferencias nacionales en las prácticas y enfoques de gestión en áreas tales como
la formación, la capacitación y orientación de los líderes, el estilo de grupo en vez del jerárquico, la fortaleza
de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la naturaleza de las relaciones con los
clientes, la capacidad de coordinar unas y otras funciones, la actitud hacia las actividades internacionales y la
relación entre los trabajadores y la dirección.46 Estas diferencias en los métodos de dirección y las técnicas de
organización crean ventajas y desventajas a la hora de competir en diferentes tipos de sectores.47 Las
relaciones entre trabajadores y dirección son particularmente significativas en muchos sectores porque
resultan extremadamente decisivas para la capacidad de las empresas para mejorar e innovar.
Muchos aspectos de una nación, demasiado numerosos para generalizar, influyen en las formas de
organizar y gestionar las empresas. Algunos de los aspectos más importantes son las actitudes de los
trabajadores hacia la dirección y viceversa, las normas sociales de conducta individualista o de grupo, y las
normas profesionales. Éstas, a su vez, se derivan del sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las
estructuras familiares y de muchas otras condiciones nacionales frecuentemente intangible s pero singulares.
Por ejemplo, las pequeñas empresas italianas y la propiedad familiar que allí impera reflejan, entre otras
cosas, un alto grado de individualismo y un recelo hacia la autoridad a menos que ésta proceda de miembros
de la familia, tanto si éstos son parientes próximos como si lo son lejanos. Italia es un país en el que los
vínculos familiares son fuertes y donde, todavía en estos tiempos, la gente prefiere vivir cerca de su lugar de
nacimiento. Las situaciones en las que todos los miembros de una familia trabajan en la misma empresa son
muy corrientes y en vez de ampliar la empresa existente más allá de determinado nivel, los hijos e hijas crean
empresas nuevas.48
La orientación de las empresas hacia la competencia mundial (véase el capítulo II) cobra un
significado insólito en la competencia internacional y merece un tratamiento más amplio aquí. La
disponibilidad y capacidad de las empresas para competir a escala mundial es parcialmente una función de
otros determinantes tales como la presión derivada de la saturación del mercado interior o de la rivalidad
local y de la generación de demanda internacional. No obstante, las actitudes de la dirección también
desempeñan un importante papel. Varios aspectos del entorno nacional afectan a las perspectivas
internacionales que se ofrecen a las empresas, o a su facilidad y disposición para operar a escala mundial.
Uno es las actitudes hacia el viaje. El viaje tiene una larga tradición y es una forma de vida en países como
Suecia y Suiza. En varios de los sectores suizos que estudié, por ejemplo, los fundadores de importantes
empresas se habían formado o habían vivido durante una larga temporada fuera de Suiza antes de volver a
casa. Inevitablemente, uno de los primeros actos del fundador fue establecer una filial extranjera en el país
donde él o ella había vivido. Las empresas suecas al igual que las suizas se defienden bien compitiendo en
sectores que requieran amplias estrategias mundiales y que entrañen relaciones delicadas con los Gobiernos
y los compradores locales.
Las aptitudes lingüísticas y las actitudes hacia el aprendizaje de nuevos idiomas también resultan
significativas en lo que se refiere a su inocencia en que la empresa adopte un enfoque mundial. Sin embargo,
el caso japonés demuestra que otros determinantes son factores causales más importantes. Los japoneses, que
tienen dificultades para aprender idiomas occidentales y cuya cultura no está orientada hacia el exterior, han
llegado a dominar los idiomas extranjeros porque han realizado grandes esfuerzos para conseguirlo.
Empujados por una intensa rivalidad y la saturación del mercado interior, vieron que la exportación era una
necesidad ineludible.
 La política gubernamental desempeña frecuentemente un considerable papel al influir en la facilidad
o dificultad de la internacionalización de las empresas domésticas y, de aquí, en el tipo de sectores en los que
tienen éxito. Un ejemplo harto claro lo tenemos en el campo de los controles de cambio que limitan las
inversiones extranjeras directas. Debido a toda una historia de tales restricciones, por ejemplo, las empresas
italianas rara vez tienen éxito en sectores donde la inversión extranjera directa es esencial para competir. La
postura política de una nación también desempeña un papel sustancial en el fomento de la mundialización de
determinados sectores. La neutralidad suiza y sueca ha sido una ventaja importante para el establecimiento
de redes internacionales, particularmente en sectores políticamente sensibles. Otras políticas que inciden en
la capacidad de una empresa local para operar en el extranjero incluyen los controles sobre el movimiento de
personal directivo nacional o extranjero.

Metas

Hay diferencias muy acusadas dentro de las naciones, y entre ellas, en las metas que tratan de
alcanzar las empresas, así como en la motivación de sus empleados y directivos.49 Las naciones alcanzarán el
éxito en sectores donde estas metas y motivaciones estén en línea con las fuentes de ventaja competitiva. En
muchos sectores, uno de los componentes que permiten conseguir y mantener la ventaja es una inversión
sostenida. En líneas más generales, las naciones tienen éxito en sectores donde hay un extraordinario
compromiso y esfuerzo.
Metas de la compañía. Las metas de la compañía se determinan más acusadamente por la estructura
de la propiedad, la motivación de los propietarios de los recursos propios y de los recursos ajenos, la
naturaleza de la gestión societaria y los procesos de incentivación que conforman la motivación de la alta
dirección. Las metas de las sociedades que cotizan en Bolsa50 reflejan las características de los mercados
públicos de capital. Los mercados de capital varían mucho de unas a otras naciones, en lo que atañe a
aspectos tales como la identidad de los accionistas, el régimen fiscal local, y las normas prevalecientes
respecto a tasas de rendimiento. Además, el papel de los accionistas y titulares de los recursos ajenos en la
gestión societaria varía también bastante. En Alemania y Suiza, por ejemplo, son las instituciones quienes
mantienen la titularidad de las acciones durante períodos de tiempo muy prolongados y rara vez salen al
parquet de las Bolsas. Los Bancos son importantes titulares de acciones ordinarias y desempeñan un
importante papel en los consejos de administración, donde influyen mucho en la orientación de las
inversiones de la sociedad. Las plusvalías a largo plazo han estado exentas de impuestos, lo que ha reforzado
la tendencia a conservar las acciones durante períodos prolongados. La dirección presta atención al consejo,
pero los movimientos en las cotizaciones diarias de las acciones no se consideran particularmente
importantes. Debido a la normativa contable local, las sociedades pueden crear unas sustanciales reservas
para proteger la rentabilidad y contar con un “colchón” por si vienen mal dadas. Las normas respecto a la
rentabilidad declarada son poco rigurosas. Las compañías se defienden bien en sectores maduros que
requieren inversiones continuadas en investigación y nuevas instalaciones, aunque los rendimientos medios
sectoriales sean moderados.
Estados Unidos se sitúa en el otro extremo. La mayoría de las acciones están en manos de inversores
institucionales, pero a las instituciones se las mide sobre la base del alza trimestral o anual de sus
cotizaciones. A falta de información completa sobre los proyectos a largo plazo dejas compañías y ávidos de
papel que se revalorice pronto, los inversores prestan gran atención al crecimiento trimestral de las
ganancias. Las instituciones mueven frecuentemente sus carteras para realizar las plusvalías y representan la
mayor parte del volumen contratado en acciones de las mayores compañías. Las plusvalías a largo plazo
obtenidas por los inversores se gravan al mismo tipo que la renta ordinaria, lo que acorta el horizonte
temporal de las inversiones. Muchas instituciones, debido a que gestionan activos de fondos de pensiones, no
tienen en cuenta el aspecto fiscal en sus decisiones de inversión. Lo que acoplado a los bajos costes
transaccionales en el eficaz mercado estadounidense, fomenta la más rápida contratación de los valores.
Los accionistas tienen muy poca influencia directa en la gestión de las sociedades norteamericanas
porque los consejos desempeñan un papel bastante intrascendente en la gestión societaria. En la práctica, la
única manera eficaz de eliminar a una dirección cuya actuación sea deficiente, o de afectar a la orientación
de la sociedad, es mediante una absorción. La dirección reacciona ante los movimientos de las cotizaciones
de sus acciones, debido a la amenaza de una absorción y a las habituales opciones para la compra de
acciones. En Estados Unidos, la retribución de los ejecutivos está fuertemente influenciada por el tamaño.
general de la compañía y también comprende un componente en forma de prima bastante elevada en
comparación con otras naciones, normalmente basada en los beneficios del ejercicio en curso. Dado que la
permanencia media en los puestos de dirección es corta, no es habitual pasarse sin la prima de este año para
percibir otra muy superior al siguiente año. La inexistencia de una intervención eficaz de los accionistas
significa que hay pocas medidas con las que contrarrestar tal comportamiento. Por estas y otras razones, los
niveles de tasa de rendimiento para evaluar las inversiones son superiores en Norteamérica a los de cualquier
otra nación avanzada de las que estudiamos.
Coexistiendo en Estados Unidos con este mercado de capitales y esta estructura de gestión para las
compañías maduras, hay un mercado de capital riesgo, público y cuasipúblico, que funciona muy bien. Este
mercado está mucho menos desarrollado en la mayoría de las otras naciones. Las empresas de nueva
creación y las compañías que empiezan a experimentar un gran crecimiento pueden financiarse fácilmente,
especialmente si son de sectores muy atractivos o se las considera de «alta tecnología». Los beneficios de
todo tipo suelen ser sustanciales para. sus fundadores, con bastante frecuencia. En tales sectores, las
compañías pueden, y suelen, presentar pérdidas durante cinco años o más. El sector de la biotecnología es un
buen ejemplo: a estas alturas pocas son las empresas que han conseguido beneficios en cualquier año y, sin
embargo, miles de millones de dólares se han invertido en acciones de ese sector durante la última década.
La situación del Reino Unido está más cerca de la de Norteamérica, mientras que Suecia y Japón
están más cerca de Alemania y Suiza. Tanto en Suecia como en Japón, los grandes grupos industriales (entre
los que se incluyen los Bancos) desempeñan papeles significativos como inversores a largo plazo. En
Alemania, los mismos grandes Bancos se dedican a este papel. En Italia, los mercados públicos de capital
son de menos importancia y muchas compañías de gran éxito no cotizan en Bolsa. En Corea, los mercados
públicos de capital se han organizado ineficaz y torpemente. La política gubernamental es el factor decisivo
en la asignación de capital, basada en consideraciones al margen de la tasa de rendimiento a corto plazo.
Aunque me he concentrado en las metas de los inversores en compañías que cotizan en Bolsa y su
influencia en la dirección, las, compañías que no cotizan en Bolsa desempeñan un papel importante en
muchas economías nacionales. Las metas de las compañías que no cotizan en Bolsa son más complejas. El
orgullo y el deseo de ofrecer continuidad a los empleados suelen ser importantes. Los propietarios de estas
compañías frecuentemente tienen un horizonte temporal muy dilatado, están profundamente comprometidos
con el sector y operan con diferentes umbrales de rentabilidad. En nuestra investigación fue sorprendente la
gran cantidad de compañías internacionalmente triunfadoras en las que mediaba alguna de estas
circunstancias: no cotizaban en Bolsa; prácticamente no cotizaban debido a la existencia de un paquete de
acciones que controlaba la compañía, realmente o de facto; eran propiedad de una fundación sin ánimo de
lucro (por ejemplo, Zeiss, Novo lndustri y Carlsberg). La continuada inversión de tales compañías y su
estrecha identificación y compromiso con su sector eran palpables.
Las actitudes de los titulares de los recursos ajenos también influyen sobre las metas de la compañía.
Una diferencia importante entre las diferentes naciones es la. magnitud en la que los titulares de los recursos
ajenos son también titulares de acciones de la compañía. En naciones tales como Japón, Alemania y Suiza, la
normativa permite que los Bancos participen en el capital social. Los principales prestamistas poseen
también significativos paquetes de acciones y desempeñan un papel importante en la gestión societaria. Al
poseer ambos tipos de inversión, los Bancos se ven motivados a centrarse en la salubridad de la compañía a
largo plazo más que en la generación bruta de fondos a corto plazo y en las medidas de protección de la
rentabilidad de las obligaciones.
Las estructuras de propiedad, las condiciones de los mercados de capital y la naturaleza de la gestión
societaria, en una nación tienen dos influencias generales sobre la ventaja nacional. La primera se deriva del
hecho de que los sectores tienen diferentes necesidades de fondos, diferentes perfiles de riesgo, diferentes
horizontes temporales para las inversiones y diferentes tasas medias de rendimiento sostenido. Los mercados
nacionales de capitales también marcarán diferentes metas para diferentes tipos de sectores. Las naciones
alcanzarán el éxito en sectores en que las metas de los propietarios y los directores encajen con las
necesidades del sector. Una estructura institucional dada puede beneficiar a la ventaja competitiva en algunos
sectores y perjudicarla o entorpecerla en otros.
Las circunstancias alemanas y suizas favorecen a los sectores con escasas necesidades iniciales de
capital riesgo, pero que necesitan unas importantes inversiones y reinversiones después de asentados. Las
condiciones norteamericanas favorecen la entrada en nuevos sectores que requieran capital riesgo y que
compitan en sectores donde los fuertes incentivos para la rentabilidad anual sean compatibles con la ventaja
competitiva (por ejemplo, en muchos servicios) debido a la naturaleza de sus necesidades de inversión.
Estados Unidos se defiende bastante bien en sectores relativamente nuevos (tales como ordenadores,
software y nuevas formas de servicios) o en aquellos en los que la financiación mediante acciones alimenta
una activa rivalidad en el mercado interior entre muchas compañías nuevas (como es el caso de las
especialidades electrónicas y de los bienes de consumo envasados). En sectores más maduros y menos
atractivos, sin embargo, las presiones del mercado de capitales y el proceso de gestión tenderán a llevar a la
explotación de las posiciones competitivas y a un adecuado nivel de inversiones para sostener las mejoras y
la innovación. Las compañías de sectores madurados se ven motivadas a buscar fusiones, diversificación
inconexa y otras salidas que puedan afectar rápidamente al tamaño, a los resultados económicos y a las
opiniones de los inversores.51
En segundo lugar, la influencia de los mercados de capital varía a tenor de las necesidades de fondos;
En sectores donde sea factible la propiedad privada sin cotizar en Bolsa, por ejemplo, una nación puede
alcanzar perfectamente el éxito a pesar de que los mercados en capital establezcan metas contraproducentes.
En tales casos son otras partes del «diamante» las que rigen.
Metas de los empleados. Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan
en ellas pueden propiciar o dificultar el éxito en algunos sectores en particular. La cuestión fundamental es si
tanto unos como otros están motivados para desarrollar sus habilidades así como para hacer los esfuerzos
necesarios para crear y mantener la ventaja competitiva.
Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el sistema de
retribución que se aplique a los empleados. Un aspecto de esto son los valores sociales que influyen en las
actitudes hacia el trabajo y la medida en que se motiva a las personas por medio de ganancias económicas,
aspectos que varían mucho de unas a otras naciones. También es significativa la estructura fiscal de la
nación. En Suecia son extremadamente altos los tipos impositivos marginales. La gente no trabaja
fundamentalmente para incrementar sus ingresos, sino para contribuir al fortalecimiento de la compañía y
mejorar de categoría. Esto facilita la coordinación pero ralentiza la
toma de decisiones y limita la asunción de riesgos, lo que desvía el éxito hacia determinados tipos de
sectores. También son importantes las prácticas salariales y de ascensos. El abono de primas basadas en la
actuación individual y el rápido ascenso de los empleados más descollantes, prácticas habituales en
Norteamérica, refuerzan la ventaja competitiva en algunos tipos de sectores pero van en detrimento de ellas
en otros, especialmente en aquellos que requieren una prolongada acumulación de cualificaciones y una
compleja coordinación.
La actitud hacia la riqueza varía también de unas a otras naciones. Es una gran fuerza motivadora en
Estados Unidos, mientras que en Suecia se la mira con algo de suspicacia. Los suecos se sienten menos
motivados que los norteamericanos a buscar la forma de hacer una fortuna al poner en marcha una nueva
empresa. Suecia rara vez alcanza el éxito en sectores donde este comportamiento es importante para la
ventaja competitiva.
Otra dimensión importante es la relación entre el director o el empleado y la compañía. La creación y
especialmente el mantenimiento de la ventaja competitiva requiere en muchos sectores unas continuadas
inversiones para mejorar las cualificaciones, comprender mejor el sector e intercambiar ideas entre unas y
otras funciones. Las naciones alcanzan el éxito en aquellos sectores donde estas actitudes. están presentes,
frecuentemente debido a una norma de empleo virtualmente permanente. En ausencia de tal relación, el éxito
nacional gravitará hacia los sectores donde la ventaja competitiva sea más una función de la brillantez de la
actuación de un pequeño grupo de personas, tales como los servicios profesionales y financieros, las
películas cinematográficas y otros productos de esparcimiento, y los productos especializados basados en
tecnologías avanzadas, como el software y los circuitos integrados especializados.
Las actitudes de las personas hacia el desarrollo de las cualificaciones y hacia las actividades de la
compañía arrancan también de la formación profesional o técnica y de] orgullo. En Alemania, los empleados
(incluidos los directivos) frecuentemente han dedicado toda su carrera a la formación en un campo o
profesión. La posibilidad de que una empresa no pueda igualar los logros técnicos de sus rivales es
impensable y esto fomenta un incesante avance en los sectores susceptibles de mejoras técnicas
incrementales. Otra influencia sobre las metas de los empleados es la preferencia geográfica en algunas
naciones. El deseo de vivir en una zona en particular era más fuerte en Italia que en cualquier otro de los
países que estudiamos. Residir en una zona suele imponer la necesidad de trabajar en el sector local y
encontrar la forma de sostenerlo es tanto como defender el hogar.
La actitud hacia la asunción de riesgos es un último aspecto importante de las metas personales que
influye en la capacidad de alcanzar el éxito en algunos sectores en particular. Ya he comentado que los
«intrusos» suelen descollar en lo referente a la innovación debido a su disposición a asumir riesgos. Las
actitudes hacia la riqueza afectan a la asunción de riesgos, cosa que también sucede con otros factores
sociales e históricos. En algunas naciones, como Alemania, Suiza y Singapur, el fracaso se considera
personalmente catastrófico. En otras naciones, un fracaso o dos son aceptables. Los tipos de sectores en que
se ingresa y la naturaleza de las estrategias elegidas reflejan estas diferencias.
La inmigración, fuente definitiva de intrusos, también es muy significativa para la asunción de
riesgos. Naciones como Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza, que tienen un dilatado historial de
inmigración, han visto nacer una desacostumbrada proporción de nuevas empresas de la mano de recién
llegados.
La influencia del prestigio o de la prioridad nacional sobre las metas. La calidad de los recursos
humanos atraídos hacia determinados sectores en particular y la motivación de los empleados e incluso de
los accionistas se ven afectadas por el prestigio o la prioridad nacional. Resultado de tal prestigio o de un
sentido de más amplia misión suele ser un esfuerzo inaudito. La ventaja competitiva suele ser el resultado de
que un sector llegue a ser una notable ocupación o de que cobre importancia nacional.
La valía descollante es un recurso escaso en cualquier nación, aunque el tamaño de la dotación de
personas de valía. puede variar. El éxito de una nación depende eh no poco ,de los tipos de formación que
opten por adquirir estas personas de valía y de dónde elijan trabajar. Formar en ciencias e ingeniería a los
jóvenes más prometedores es a todas luces beneficioso para una economía porque ofrece los mayores
alicientes para la innovación. Cuando un sector adquiere la condición de prioridad nacional y/o de ser un
lugar prestigioso donde trabajar, las personas de valía acudirán a él y demostrarán una dedicación y un
esfuerzo excepcionales.
En Estados Unidos, por ejemplo, dar réplica al Sputnik ruso pasó a ser un importante estímulo para
el sector aeroespacial norteamericano. Personas de gran valía se sintieron atraídas hacia el sector y las
empresas que lo integraban consideraron su trabajo algo más importante que una simple forma de hacer
negocio. Otro buen ejemplo es el sector alemán de los productos químicos. Desde hace. mucho tiempo el
sector ha tenido mucho prestigio en Alemania, basado en una temprana investigación experimental en el
campo de la química. Antes de la Segunda Guerra Mundial, el estímulo en pos de la autosuficiencia en
materias primas elevó el sector a la categoría de prioridad nacional vital. Logros notables tuvieron lugar en
un corto espacio de tiempo. En Japón, los sectores del acero y de la electrónica de consumo eran los más
prestigiosos en el período inmediatamente subsiguiente a la Segunda Guerra Mundial.
A veces resulta difícil distinguir entre causa y efecto. El logro del éxito internacional puede hacer
prestigioso a un sector. Entonces, el prestigio se convierte en un poderoso mecanismo reforzante para
mantener la ventaja en un sector, incluso en el caso de que no fuera decisivo para creado inicialmente.
La prioridad nacional puede atribuirse no sólo a sectores sino a aspectos en particular que afecten a
muchos sectores. Esto puede tener el mismo efecto potenciador sobre la motivación. En Japón, las
campañas! nacionales para mejorar la calidad de los productos y reducir el consumo de energía causaron Un
fuerte impacto sobre un buen número de sectores. Las empresas japonesas dieron pronta y decididamente los
pasos necesarios para afrontar estos problemas con técnicas que les ayudaran a alcanzar el éxito
internacionalmente.
Los sectores pueden prestigiarse en una nación por razones que pueden estar profundamente
enraizadas en la historia, la situación geográfica, la estructura social y muchas otras cosas. Si el prestigio y la
prioridad nacional favorecen, a un sector, el efecto de propagación sobre la ventaja competitiva puede ser
enorme. Sin embargo, también lo contrario es cierto. Si las prioridades de una nación se apartan del éxito en
un sector o hacia un concepto idiosincrásico del progreso económico, la ventaja competitiva puede verse
sistemáticamente minada. Trabajar en los sectores fabriles siempre se ha visto en él Reino Unido como
ocupación de poca categoría social, mientras que las ocupaciones más prestigiosas se situaban en el ámbito
de la Iglesia, el funcionariado, la milicia y la enseñanza. Muchos sectores fabriles británicos sufrieron una
falta de personal de valía y una indeterminación de su misión.
 El papel del prestigio nacional a la hora de estimular la ventaja competitiva nacional puede ampliarse
para sentar un punto más amplio: las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de
las que se depende; esto es, de donde proceden los héroes. En Italia, son la moda y el mobiliario, entre otros.
En Suiza, la Banca y los productos farmacéuticos. En Estados Unidos, son las finanzas y cualquier cosa que
tenga que ver con el esparcimiento, incluidas las películas cinematográficas, la música popular, los deportes
espectáculo y los campos, afines. En Israel, las ocupaciones más prestigiosas han sido todo lo relacionado
con la defensa y la agricultura. Las pasiones nacionales, no sólo afectan a las condiciones de la demanda, tal
como he comentado, sino también a la forma de competir de las empresas. La ventaja competitiva suele
producirse con harta frecuencia porque las profesiones o sectores prestigiosos atraen a las personas mejor
dotadas así como una comente continua de nuevas incorporaciones.
La importancia del compromiso continuado. Las metas de las empresas y las personas se reflejan en
la naturaleza del compromiso del capital y de los recursos humanos con un sector y una empresa y, para los
empleados, con una profesión. El ideal del economista son unos recursos que puedan moverse con total
libertad, rapidez y fluidez de un sector a otro, dependiendo de lo que sea su utilización más productiva. Este
punto de vista es demasiado simple y nuestra investigación sugiere que los recursos fácilmente desplazables
distan mucho de ser ideales para el éxito en la competencia internacional.
El fallo en el pensamiento tradicional respecto a la movilidad de los recursos estriba en que
presupone que la productividad de la utilización de los recursos en un sector es determinada. En estas
circunstancias, es lógico que los recursos fluyan hacia los sectores donde la productividad sea mayor. Sin
embargo, en la realidad, la innovación puede incrementar espectacularmente la productividad de los recursos
empleados en un sector, de una forma mucho más acusada que las ganancias que podrían conseguirse de
reasignarlos. Al mismo tiempo se conservan los conocimientos teóricos y prácticos que se hayan
desarrollado en el sector y se mejora la ventaja competitiva de, las empresas, que pasa a ser más sustentable.
Ahora bien, la innovación requiere unas inversiones sostenidas en. términos de capital y de recursos
humanos.
Aquellos sectores nacionales de los que estudiamos y en los que tanto empleados como accionistas
tenían el más sostenido compromiso con la empresa y con el sector eran, frecuentemente, aquellos que tenían
ventaja competitiva, siempre que los otros determinantes fueran favorables. Mantener la ventaja bien puede
requerir la reinversión de todos los beneficios disponibles para emprender una gran reestructuración a pesar
de los bajos rendimientos actuales y del sustancial riesgo en que se incurre. Frecuentemente, las
innovaciones son más necesarias precisamente cuando la rentabilidad corriente es baja. La alternativa,
renunciar, debe ser impensable si han de producirse la mejora y la innovación. Por .el. contrario, las naciones
donde los recursos se desplegaban nuevamente de un sector a otro siempre que las condiciones se ponían
difíciles rara vez alcanzaban el éxito internacional en ese sector.
Un buen ejemplo que hace al caso es la historia de las empresas italianas de los tejidos de lana. A
medida que las empresas de otras naciones abandonaban este sector a la vista de la competencia de los países
que recientemente habían emprendido el camino de la industrialización, las empresas familiares italianas
reinvirtieron todo lo que tenían para perfeccionar la tecnología y tratar de mantener la posición. Algunas de
las razones que respaldaron esta decisión .fueron una larga tradición en el sector, la propiedad familiar y el
compromiso con la comunidad local.
No todos estos esfuerzos encuentran el éxito y las empresas comprometidas también fracasan. Puede
carecerse de dotes tecnológicas o de apropiados recursos humanos. Si bien el compromiso no garantiza el
éxito, la carencia de él hace que el éxito sea terriblemente improbable.
Las pautas de diversificación de la empresa son un indicio importante del compromiso con los
sectores, así como de la forma en que se vuelven a desplegar los recursos. Centrarse en un solo negocio o en
una diversificación estrechamente conexa, son señales evidentes de compromiso así como causas de él. Los
diversificadores en campos conexos también pueden, en muchos casos, desplegar los recursos de otra forma
dentro de la empresa, reflejo del compromiso con los empleados. Por el contrario, la diversificación inconexa
tenía una fuerte correlación negativa con la ventaja competitiva nacional en los sectores que estudiamos. Las
compañías matrices sangran a las filiales en lugar de invertir para mantener su ventaja competitiva.52
Naturalmente, una relativa movilidad de los recursos es una condición sine qua non de una economía
en vías de mejora, de forma que los recursos no estén inmovilizados indefinidamente en situaciones sin
esperanza. Aun así, el mantenimiento de la ventaja competitiva requiere que los recursos fluyan después de
haber luchado por rentabilizar su anterior inversión. El ideal es un reajuste, no un abandono, en el que los
recursos comprometidos se recombinen o reconfiguren para elevar la productividad en lugar de seguir
congelados en sus actuales formas de despliegue por culpa del letargo de la dirección o de acuerdos
restrictivos con los sindicatos.

Rivalidad doméstica

Entre los hallazgos empíricos más convincentes de nuestra investigación cabe citar la asociación
entre una enérgica rivalidad doméstica y la creación y persistencia de la ventaja competitiva en un sector. Se
argumenta frecuentemente que la competencia doméstica es antieconómica, porque lleva a la duplicidad del
esfuerzo e impide que las empresas alcancen economías de escala. Se considera que la solución ideal es
fortalecer una o dos empresas que pasen a ser los «campeones nacionales» con escala y fortaleza suficientes
para competir contra rivales extranjeros o, de otra forma, fomentar la cooperación interempresas. Algunos
adoptan también el punto de vista de que la rivalidad doméstica no es importante en los sectores mundiales.53
Una ojeada a los sectores de más éxito de las diez naciones que estudiamos suscita serias dudas
respecto a este punto de vista. Las naciones que ocupan posiciones de liderazgo a escala mundial suelen
tener unos cuantos rivales locales de gran fortaleza, incluso en países pequeños como Suiza y Suecia.54 Esto
es cierto no sólo en sectores fragmentados sino también en sectores con sustanciales economías de escala.
Los casos de Suiza en productos farmacéuticos (Hoffmann-LaRoche, Ciba-Geigy, Sandoz), Suecia en coches
y camiones (Saab-Scania, Volvo), Alemania en productos químicos (BASF, Hoechst, Bayer y muchas otras)
y Estados Unidos en ordenadores y software, son ilustrativos. La amplitud de la rivalidad doméstica no hay
sitio donde sea más amplia que en Japón, tal como indica la Tabla 3-2.55
Estos ejemplos contradicen la simple noción de que el liderazgo mundial se deriva de una o dos
empresas que obtienen economías de escala en el mercado interior. En la competencia mundial, las empresas
triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan unas a otras para mejorar e
innovar. Al vender a escala mundial obtienen escala adicional. La escala del sector nacional en su totalidad
es tan importante como la de las empresas por separado.
En contraste con lo anterior, encontramos pocos «campeones nacionales», o empresas que ocuparan
posiciones domésticas virtualmente carentes de rivales, que fueran internacionalmente competitivas. Antes al
contrario, la mayoría no tenía capacidad para competir, aunque con harta frecuencia estaban fuertemente
subvencionadas y protegidas.56 En muchos de los sectores prominentes en los que solamente hay un rival
nacional, como es el caso en el aeroespacial y en el de telecomunicaciones, el Gobierno ha desempeñado un
papel importante en la distorsión de la competencia.
FUENTE: Entrevistas sobre el terreno; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano
Research, Market Share Jiten, 1987; estimaciones de los investigadores.
* El número de empresas variaba según área de producto. El número más pequeño, diez, fabricaba
explanadoras. Quince empresas fabricaban retroexcavado ras de cuchara, camiones, grua y equipo para
asfaltar. Había veinte empresas que hacían excavadoras hidráulicas, áreas de producto en el que Japón es
muy fuerte.
** Seis empresas exportaban más de 10.000 toneladas de producción al año.
*** Compañías integradas.

La rivalidad doméstica pasa a ser superior a la rivalidad con competidores extranjeros cuando la
mejora y la innovación, más que la eficacia estática, se reconocen como ingredientes esenciales de la ventaja
competitiva en un sector. La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad
con empresas extranjeras y frecuentemente adopta formas mucho más beneficiosas para la nación. En una
economía cerrada, el monopolio es rentable. En la competencia mundial, los monopolios o los cárteles
saldrán perdiendo ante empresas de entornos más competitivos.
La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas para que
mejoren e innoven. Los rivales locales se hostigan entre sí para reducir los costes, mejorar la calidad y el
servicio y crear nuevos productos y procesos. Aunque es posible que las empresas no mantengan las ventajas
durante largos espacios de tiempo, la presión activa de los rivales estimula la innovación tanto por miedo a
quedar rezagado como por el aliciente de ponerse en cabeza.57
La rivalidad doméstica no es necesario que se limite a cuestiones de precios; de hecho, otras formas
de rivalidad -como la tecnología- bien pueden llevar a una ventaja nacional más sustentable. En Alemania,
por ejemplo, no es típica la competencia en precio, pero una activa rivalidad en el rendimiento de los
productos, así como en sus características y servicio, han sustentado unas fuertes ventajas competitivas en
muchos sectores alemanes.
La rivalidad entre empresas con la misma base central es particularmente beneficiosa por diversas
razones. Primera, los competidores domésticos fuertes crean presiones particularmente apreciables entre
ellos para mejorar. El éxito de un rival doméstico indica o demuestra a otro que el progreso es posible.
También suele atraer al sector a nuevos rivales.
La rivalidad entre empresas domésticas frecuentemente trasciende de lo puramente económico y
puede entrar en un terreno emotivo e incluso personal. Las enemistades enconadas entre rivales domésticos
son corrientes y frecuentemente guardan relación con un sector nacional que ha alcanzado éxito
internacional. Los competidores locales recibieron una atención especial en la mayoría de los sectores que
estudiamos. El orgullo induce a los directores y los trabajadores a ser extremadamente sensibles a la
actuación de otras compañías de la nación y la Prensa y los analistas financieros de la nación comparan
constantemente a un competidor doméstico con los demás. Los rivales domésticos luchan no sólo por
participación en el mercado, sino por los mejores empleados, los avances técnicos y, más en general, por el
«derecho a alardear». Los rivales. extranjeros, por el contrario, se suelen ver de una forma más analítica. Su
papel indicativo o estimulante ante las firmas domésticas es menos eficaz, porque su éxito es más distante y
frecuentemente se atribuye a ventajas «injustas». Con los rivales domésticos no caben estas disculpas.
La vigorosa competencia local no sólo aguza las ventajas en el propio país sino que presiona a las
empresas domésticas para que vendan en el extranjero con objeto de crecer. Particularmente cuando hay
economías de escala, los competidores locales se fuerzan entre sí a mirar al exterior en busca de mayor
eficacia y superior rentabilidad. En lapiceros, por ejemplo, el competidor alemán número dos, Staedtler, se
centró muy tempranamente en los mercados extranjeros porque el líder del sector, Faber-Castell, tenía una
sólida posición dominante en el mercado doméstico. A su vez, Faber-Castell se vio motivado a ampliar su
presencia en el exterior debido al éxito internacional de Staedtler. Con poca rivalidad doméstica, las
empresas suelen conformarse con lo que pueden conseguir del mercado interior.
Curtidas por la rivalidad doméstica, las empresas domésticas de mayor fortaleza están preparadas
para alcanzar el éxito en el extranjero. Es raro que una empresa pueda. enfrentarse a difíciles rivales
extranjeros si no se ha enfrentado previamente a una competencia significativa en el mercado interior. Si
Digital Equipment puede defender su parcela ante IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard, vérselas
con Siemens, ICL o Machines Bull no parecerá tan sobrecogedor. Aunque durante él algunos rivales locales
pueden ir a la quiebra y algunas fusiones y consolidaciones pueden resultar inevitables, el proceso de
rivalidad doméstica da como resultado. unos supervivientes más fuertes.
La rivalidad doméstica no solamente crea presiones para innovar, sino para innovar de formas que
mejoran las ventajas competitivas de las empresas de una nación. La presencia de rivales domesticos anula
los tipos de ventaja que se derivan sencillamente de estar en la nación, tales como los costes de los factores,
el acceso al mercado interior o una preferencia dentro de él, un parque local de proveedores y unos elevados
costes de importación que han de soportar las empresas extranjeras. Si, por ejemplo, en un sector hay una
numerosa participación de competidores coreanos, nadie consigue una ventaja sencillamente por contar con
unos bajos costes salariales o una financiación con recursos ajenos poco costosa. Esto obliga a las empresas
de una nación a buscar fuentes de ventaja competitiva de orden superior y definitivamente más sustentables.
Las empresas han de crear tecnologías propias, beneficiarse de las economías de escala, crear sus propias
redes internacionales de comercialización o explotar las ventajas nacionales con mayor eficacia que el
competidor de la esquina. La intensa rivalidad doméstica ayuda a desprenderse de la actitud de dependencia
de las ventajas en los factores básicos, porque los rivales locales también disfrutan de ellas. Sin los rivales
locales, la empresa ubicada en una nación que cuenta con ventajas en los factores tiende a confiar en ellas y,
lo que es peor todavía, a desplegar los factores con menor eficacia.
El proceso de rivalidad doméstica también crea ventajas para todo el sector nacional, que son
externas a cualquier empresa en particular. Un grupo de rivales domésticos ensaya enfoques alternativos para
la estrategia y crea una gama de productos y servicios que cubre muchos segmentos. Esto mejora la
innovación, y la amplitud de productos y enfoques crea defensas contra la penetración extranjera. La ventaja
del sector nacional se hace así más defendible al eliminar algunas vías de entrada para los competidores
extranjeros. Los competidores locales imitan y mejoran las buenas ideas, lo que acelera el ritmo general de
innovación del sector. El fondo de conocimientos y cualificaciones aumenta en el sector nacional a medida
que las empresas se imitan y el personal pasa de unas a otras empresas. Dado que ninguna empresa en
particular puede acaparar para sí misma todos los conocimientos y cualificaciones, todo el sector nacional se
beneficia de esta innovación más rápida. Las idea se difunden más de prisa dentro de una nación que entre
unas y otras naciones, porque el acceso a tal proceso resulta más difícil para las empresas de otros países.58
Aunque no hay empresa que pueda mantener exclusivamente para sí las innovaciones durante mucho tiempo,
la totalidad del sector nacional progresa más de prisa que sus rivales extranjeros, lo que es una buena ayuda
para la rentabilidad de muchas de las empresas de la nación.
La concentración geográfica de los rivales en una sola ciudad o región dentro de una nación es
reflejo de estos beneficios que, de este modo, se potencian. Es sorprendentemente habitual en muchas partes
del mundo. Muchas de las empresas italianas de joyería, por ejemplo, están ubicadas en tomo a dos ciudades,
Arezzo y Valenza Po, cuyas calles están flanqueadas por cientos de empresas. Concentraciones similares de
empresas pertenecientes a sectores de mucho éxito son numerosas y, entre otras, cabe citar las de Solingen,
en Alemania, y Seki, en Japón, dentro de la cuchillería; Basilea, en Suiza, dentro de los productos
farmacéuticos; Hamamatsu, en Japón, dentro de las motocicletas y los instrumentos musicales; Route 128, en
Boston, dentro de los miniordenadores; y Madison Avenue, en Nueva York, para la publicidad. En tales
ambientes, los restaurantes más de moda se ven frecuentados por los ejecutivos de varias compañías que se
ven e intercambian los últimos rumores. La información fluye con velocidad vertiginosa. Aunque todas y
cada una de las empresas han. de actuar con celeridad para mantener su ventaja, el conjunto del sector
nacional es dinámico y mantiene, o incluso amplía, su ventaja respecto a los rivales extranjeros que carecen
de la misma estructura.
La rivalidad doméstica no sólo crea ventajas sino que ayuda a evitar algunas desventajas. Con un
grupo de rivales domésticos que sigan diversas estrategias competitivas existe una defensa contra formas de
intervención gubernamental que sofoque las innovaciones o entorpezcan la competencia. Cuando no hay más
que uno o dos rivales domésticos en una nación, por el contrario, se producen presiones para toda clase de
«ayudas» que minan el dinamismo, tales como las subvenciones, la demanda interior garantizada o el
favoritismo hacia una empresa local. Ninguna de estas «ayudas» favorecerá la innovación y, en último
extremo, la ventaja competitiva (véase el capítulo XII).
Los rivales enzarzados en competencia doméstica se mantienen a raya unos a otros en la obtención
de apoyo oficial. Los contratos de la Administración no son un mercado garantizado para una sola empresa.
Las diferencias en la estrategia internacional van en contra de la protección. Al mismo tiempo, la presencia
de rivales canaliza el apoyo oficial hacia formas más constructivas que beneficiarán a todo el sector, como
puede ser el caso con la apertura de mercados extranjeros y las inversiones en la creación de factores
especializados.
El fenómeno que he descrito no se limita a la competencia empresarial. En las artes, en las ciencias e
incluso en las competiciones deportivas hay muchos ejemplos en los que una nación consiguió éxitos
internacionales desproporcionados durante un espacio de tiempo, gracias a un grupo de artistas, científicos o
atletas que trabajaban en la misma ciudad. En tenis, por ejemplo, Suecia ha conseguido éxitos inauditos en el
decenio de 1980, como lo hizo Australia en el de 1960. Un grupo de jugadores jóvenes y competentes
propicia que unos estimulen a los otros. El éxito de un jugador atrae y anima a nuevos aspirantes a campeón.
La incorporación de un jugador a los torneos internacionales da alientos a los demás para intentarlo ellos
también.
Así pues, un grupo de rivales domésticos capacitados crea un entorno fértil para crear y mantener la
ventaja competitiva que es dificil de imitar mediante la competencia con rivales extranjeros. El papel de la
desventaja selectiva en los factores, de los compradores entendidos y de los proveedores de prestigio
mundial a la hora de fomentar la mejora y la innovación se acentúa gracias a la activa rivalidad doméstica.
Los beneficios de la rivalidad doméstica todavía son mayores cuando se tienen en cuenta las formas en que
un grupo de rivales domésticos puede afectar favorablemente a la disponibilidad de proveedores afincados en
el mercado interior, a la dotación de
recursos humanos especializados y otras partes del «diamante» (véase capítulo IV).
No hay otro sitio donde el papel de la rivalidad doméstica sea más evidente que en Japón, donde es
una lucha a cara de perro, en la que muchas compañías no. consiguen beneficio alguno. Con metas
obsesivamente centradas en la participación en el mercado, las compañías japonesas se enzarzan en una
lucha continua para sobrepasar a sus rivales. Las participaciones fluctúan acusadamente. La Prensa
empresarial destaca la información de este proceso. Hay refinadas calificaciones que llegan a medir hasta
qué empresas gozan de mayor popularidad entre los licenciados universitarios. El ritmo de desarrollo de
nuevos productos y procesos es sobrecogedor.
El número de competidores domésticos que hace falta para una rivalidad eficaz depende de las
economías de escala en que se base el sector. Todo lo anterior no implica la necesidad de un gran número de
competidores en todos los tipos de sectores. Sin embargo, la necesidad de estáticas economías de escala se ve
atemperada por la importancia que para la ventaja competitiva tiene el ritmo de innovación. Las empresas
dominantes no son las innovadoras. en muchos sentidos, tal como comenté en el capítulo precedente.59
Experimentan inercia y vínculos con las antiguas formas de competir. Muchas de las tecnologías de los
decenios de 1980 y 1990 son, igualmente, menos sensibles a la escala que las anteriores generaciones.
Un mercado interior completamente abierto junto con estrategias extremadamente mundiales pueden
subsanar la carencia de rivales domésticos en una nación pequeña.60 El número de rivales también puede
disminuir a medida que madura el sector; más rivales locales suelen convenir en las etapas más tempranas
del desarrollo de un sector. Pero una fuerte rivalidad doméstica es un activo nacional cuyo valor es difícil de
exagerar.61
El hecho de que haya un buen número de competidores domésticos no es suficiente para determinar
el éxito. Si no hay una rivalidad efectiva entre los competidores, se anulan las ventajas de la competencia
doméstica.62 Además, la nación debe tener otras ventajas en el «diamante» o pocas probabilidades del éxito
competitivo serán harto escasas. En la insulina, por ejemplo, ha habido dos competidores británicos,
Wellcome y Boots, pero la insulina representa una parte muy pequeña de su negocio y ninguno se siente muy
comprometido con el sector. Las condiciones de la den1anda británica también tienden a ser menos
favorables debido al estricto control de los costes en el gasto de la asistencia sanitaria y al hecho de que la
mayoría de las compras se canalizan a través de un solo comprador, el Servicio Nacional de la Salud.
Ninguno de los competidores alcanzó relevancia internacional y Boots abandonó el sector a principios del
decenio de 1980.
La cooperación directa entre competidores, método que se preconiza como medio de evitar la
duplicidad y conseguir economías de escala, socava la ventaja competitiva a menos que adopte algunas
formas limitadas y específicas. Elimina la diversidad, mina los incentivos y ralentiza el ritmo de mejora del
sector. Hay un papel para la cooperación por medio de las asociaciones gremiales y otras entidades
independientes a las que tienen acceso muchas empresas. Comentaré las pautas para una beneficiosa
actividad cooperativa en el capítulo XII.
Formación de nuevas empresas. La intensa rivalidad doméstica depende de la formación de nuevas
empresas para crear nuevos competidores La formación de nuevas empresas también es vital para la mejora
de la ventaja competitiva, porque nutre el proceso de innovación en un sector. Las nuevas compañías sirven
nuevos segmentos y prueban nuevos métodos que los rivales más antiguos no llegan a identificar o a los que
pueden responder por falta de flexibilidad. Los nuevos participantes son, a veces, los «intrusos» dispuestos a
utilizar métodos nada convencionales para competir, por las razones que comenté en el capítulo precedente.
La formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros
(capítulo IV). Por ejemplo, la rivalidad agresiva entre competidores lleva a la entrada en los sectores
proveedores o en sectores afines. La formación activa de nuevos competidores en el sector, de una u otra
forma, fue parte de la historia de virtualmente todos los sectores de éxito que estudiamos.
El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nación tiene mucho que ver con la
ventaja competitiva de los sectores nacionales. Hay dos mecanismos básicos mediante los que se forman
nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas completamente nuevas, que pueden derivarse de
empresas ya establecidas, que pueden fundadas los empleados de proveedores y clientes, o que acaso son el
resultado de ideas que surgieron durante la formación académica o la investigación universitaria. Las
circunstancias nacionales que propician esta forma de creación de nuevas empresas son muy variadas.
Un rival local en una nación frecuentemente da lugar a la aparición de otros mediante el mecanismo
de las derivaciones. Empleados frustrados (ó ambiciosos) con buenas ideas abandonan la empresa para
formar la suya propia, frecuentemente cerca. Una de estas derivaciones propicia la aparición de otras. La
dinámica de las derivaciones suele ser saludable para el sector nacional. Crea más rivalidad. Desencadena
nuevas innovaciones de productos y procesos que estaban paralizadas por la inercia o los conflictos con las
estrategias existentes. Propicia que se atiendan nuevos segmentos o segmentos de los que no se había hecho
caso.
Las derivaciones no se producen con igual incidencia en todas las naciones, ni tampoco durante
todas las fases del desarrollo del sector.63 Sin embargo, fueron bastante corrientes en los sectores
internacionalmente competitivos que estudiamos. Muchas de las empresas norteamericanas de mini
ordenadores son descendientes de una compañía que se llamaba General Automation (GA). Por ejemplo,
Digital Equipment se derivó de GA, y Data General lo hizo de Digital. Control Data, el líder inicial de lo que
ahora ha dado en llamarse superordenadores, dio nacimiento al actual líder mundial; Cray Research. En el
sector italiano de la maquinaria para envasado, una empresa (ACMA) lideró directa o indirectamente a más
de doscientos competidores, ubicados todos ellos cerca de Bolonia.
Cada uno de los otros determinantes tiene su papel que desempeñar en la determinación de aquellos
sectores en los que aparecerán nuevas compañías. Las condiciones de los factores, en forma de una dotación
de empleados cualificados y especialmente formados, son un requisito previo para la fundación de nuevas
empresas. Lo mismo sucede con el capital riesgo, especialmente en sectores donde las necesidades de capital
no se puedan satisfacer con los ahorros personales y los fondos generados internamente. Las condiciones
favorables de la demanda atraen a nuevos participantes. La motivación de las personas también es
importante. El prestigio y las prioridades nacionales pueden influir en el atractivo que determinados sectores
tengan para las personas más descollantes. La existencia en la nación de las instituciones de las que
normalmente emergen las nuevas empresas en un sector en particular también es importante: Norteamérica
tiene muchas empresas de nueva creación en sectores donde las nuevas ideas se generan en los laboratorios
de investigación de las Universidades, mientras que Japón sólo tiene unas pocas. Los investigadores
japoneses es normal que se incorporen a los equipos de investigación de las grandes compañías. Finalmente,
la naturaleza de los compradores, proveedores y sectores conexos es igualmente importante porque son
fuentes de personal e ideas para la formación de nuevas compañías.
El otro mecanismo para la formación de nuevas empresas es la diversificación interna hacia nuevos
sectores por parte de empresas establecidas (la adquisición rara vez genera la formación de una nueva
empresa, porque no se crea una nueva entidad).64 El éxito nacional en un sector se beneficia de la activa
incorporación interna por parte de empresas de sectores conexos. La diversificación mediante el desarrollo
interno se produce casi siempre mediante diversificación conexa, porque crear un nuevo participante a partir
de cero exige casi siempre que la empresa tenga una base de cualificaciones apropiadas. Tanto
conocimientos como activos se transfieren de la empresa existente a la de nueva creación, lo que mejora las
perspectivas de logro de una ventaja competitiva. Las condiciones que fomentan la activa incorporación a un
sector por parte de empresas de campos conexos son una considerable fuente de ventaja competitiva
nacional.
Las metas de las empresas afectan mucho a la pujanza del desarrollo interno de una nación (ver más
arriba), pero también reflejan otras características institucionales. La incorporación interna es muy corriente
en Japón, Carea y Alemania donde una gran parte de la diversificación se ha producido históricamente por
medio de nuevas empresas, ya que las adquisiciones son raras. En Japón, por ejemplo, un dilatado horizonte
temporal, el deseo de volver a colocar a los empleados excedentes por mejoras de la productividad y la
dificultad histórica para llevar a cabo adquisiciones han llevado a una generalización del desarrollo interno
por parte de las empresas establecidas. El desarrollo interno solía ser habitual en Norteamérica y sigue
siéndolo en unos pocos sectores tales como los bienes de consumo envasados, servicios empresariales y
asistencia sanitaria (todas ellas áreas con ventaja nacional). Sin embargo, por lo general, el cambio de metas
ha inducido a muchas empresas norteamericanas a centrarse en las adquisiciones, muchas de ellas totalmente
inconexas con su actividad esencial.
Los sectores donde se produce el desarrollo interno, como en el caso de las empresas de nueva
creación, es una función del «diamante». Volveré sobre el tema de estas conexiones en el capítulo IV.

El papel de la casualidad

Los determinantes de la ventaja nacional moldean el entorno para la competencia en algunos sectores
en particular. En los historiales de la mayoría de los sectores de éxito que estudiamos, los acontecimientos
casuales también desempeñaron, no obstante, un papel más o menos estelar. Los acontecimientos casuales
son incidentes que tienen poco que ver, con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en
gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del
Gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva son los siguientes:
• Actos depura invención.
• Importantes discontinuidades tecnológicas (por ejemplo, la biotecnología, la microelectrónica).65
• Discontinuidades en los costes de los insumos, como las producidas por las crisis del petróleo.
 • Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
• Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
• Decisiones políticas de Gobiernos extranjeros.
• Guerras

Los acontecimientos casuales son. importantes porque crean discontinuidades que propician algunos
cambios en la posición competitiva. Pueden anular las ventajas de los competidores previamente
consolidados y crear el potencial para que las empresas de una nueva nación puedan ocupar sus puestos para
conseguir una ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. El advenimiento de la
microelectrónica, por. ejemplo, fue enormemente importante para neutralizar el dominio norteamericano y
alemán en numerosos sectores basados en la electromecánica. Brindó a las empresas japonesas (y de otras
nacionalidades) una oportunidad de alcanzar posiciones previamente impensables. De forma similar, un alza
imprevista en la demanda de barcos dio a Corea la oportunidad de incorporarse al sector de la construcción
naval en competencia con Japón. El sector de la confección creció como la espuma en Singapur después de
que las naciones occidentales fijaran cupo a las importaciones de Hong Kong y Japón, mientras que el sector
coreano de las. pelucas, actual líder mundial, sólo prosperó después de que Estados Unidos prohibiera las
importaciones de China durante la guerra fría.
Los determinantes de la ventaja nacional actúan conjuntamente como un poderoso sistema para
sustentar la ventaja. Sin embargo, el sistema se especializa en cierta medida para la estructura de un sector en
particular. Es necesaria una discontinuidad para alterar las bases de la ventaja lo suficiente para permitir que
un nuevo «diamante» nacional especializado sustituya a otro.
Los acontecimientos casuales desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el
«diamante». Los cambios importantes en los costes de los insumos o en los tipos de cambio, por ejemplo,
crean desventajas selectivas en los factores que catalizan períodos de innovación significativa. Vistas desde
esta perspectiva, las guerras pueden elevar el nivel y la urgencia de las inversiones científicas locales
(creación de factores) y perturbar las relaciones con los clientes (condiciones de la demanda). La Primera
Guerra Mundial produjo la pérdida de activos y de marcas extranjeros (incluida la aspirina de Bayer) de las
compañías de productos químicos alemanes. También representó un espectacular estímulo para los sectores
químicos de Estados Unidos, el Reino Unido y Suiza. Debido a su neutralidad durante la Segunda Guerra
Mundial, Suiza y Suecia se beneficiaron enormemente en muchos sectores.
Los acontecimientos casuales producen impactos asimétricos en diferentes naciones. Las dos crisis
del petróleo afectaron antes y más gravemente a las naciones dependientes de esta fuente de energía. Las
guerras suelen tener efectos muy diferentes sobre los vencedores que sobre los vencidos. Es interesante
advertir que las potencias derrotadas, Alemania, Japón e Italia son, tal vez, las naciones de más éxito del
período de la posguerra en términos de éxito ampliamente basado en la competencia internacional.66 Las
naciones que experimentan en primer lugar o con mayor gravedad el efecto de un acontecimiento casual
pueden tomar prontas medidas para ocuparse de él. Las crisis del petróleo, en último extremo, ayudaron a
mejorar la industria japonesa, porque Japón era especialmente vulnerable a los costes de la energía y tomó
enérgicas medidas para la conservación de la energía.
Mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la ventaja competitiva en un
sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel respecto a qué nación los explota. La nación
con el «diamante» más favorable será la que más probabilidades tendrá de convertir los acontecimientos
casuales en ventaja competitiva. Esto será reflejo de un entorno en línea con las nuevas fuentes de ventaja y
de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas.

Invención, talante emprendedor y casualidad

La invención y el talante emprendedor son el núcleo de la ventaja nacional. Algunos piensan que
ambas cosas son producto de la casualidad en su mayor parte; un visionario o inventor puede encontrarse en
cualquier nación, lo que significa que el nacimiento de un sector de alcance mundial puede tener lugar en.
cualquier sitio. Si aceptamos este punto de vista, los determinantes cobran importancia en el desarrollo de un
sector, pero su formación inicial es un acontecimiento casual.
 Nuestra investigación demuestra que ni el talante emprendedor ni la invención son aleatorios; asignar
un papel a la casualidad no significa que el éxito del sector sea. totalmente imprevisible. Por ejemplo,
Estados Unidos ofrece un entorno tan favorable para la. comercialización de innovaciones médicas que
docenas de emprendedores norteamericanos surgen en casi todas las áreas de nuevos productos y servicios.
De hecho, son bastantes los emprendedores que han venido a Estados Unidos para fundar sus compañías de
productos médicos, debido a que el país ofrece un entorno muy «hospitalario» para este sector en particular.
Los determinantes desempeñan un papel estelar en la delimitación de dónde es más probable que se
den la invención y el talante emprendedor en un sector en particular. Las condiciones de la demanda señalan
las necesidades en unas naciones mejor que en otras. Los mecanismos nacionales de creación de factores
afectan a la dotación de conocimientos y personal cualificado.. Los sectores proveedores prestan una ayuda
crucial o son fuente de nuevos participantes en el sector. Y así muchos más. Lo que puede parecer fruto de la
casualidad es, en realidad, el resultado de las diferencias en los entornos nacionales. Qué empresa o persona
va, a hacer la innovación es menos previsible, no obstante, que la nación o naciones en las que
probablemente sucederá.
A veces, el acto de la invención en sí no guarda relación alguna con otras características nacionales.
Por ejemplo, la insulina se aisló por primera vez en Canadá a pesar de no existir una demanda
particularmente favorable, una infraestructura científica descollante u otras circunstancias nacionales que
guardaran relación con la insulina. Sin embargo, el que tales invenciones puras, o actos emprendedores
aislados, se produzcan dentro de un sector competitivo no es aleatorio. El «diamante» tiene una influencia
considerable en lo que concierne a la capacidad de convertir un invento o una idea brillante en un sector
internacionalmente competitivo. Si una nación solamente tiene el invento, las empresas de otras naciones es
más que probable que se apropiarán de ella. La insulina, por ejemplo, se convirtió en un éxito comercial
internacional de la mano de empresas ubicadas en Dinamarca y Estados Unidos, que no en Canadá. Tanto
Dinamarca como Estados Unidos tenían condiciones favorables de demanda, dotaciones especializadas de
factores y otras ventajas. Por lo tanto, una vez conocida tecnología básica, el invento arraigó y prosperó en
otros sitios

El papel del Gobierno

Una vez descritos los determinantes de la ventaja competitiva nacional, una variable final es el papel
del Gobierno. Se habla mucho de lo Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional.
Muchos los ven como una vital influencia en la moderna competencia internacional, cuando. no la más
importante de ellas. La política del Gobierno en Japón y Corea. ha tenido y tiene mucho que ver con el éxito
que disfrutan las empresas de ambas naciones.
Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante y sin embargo, tal cosa no seria ni correcta ni
la forma más útil de comprender el papel del Gobierno en la competencia internacional. El auténtico papel
del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. Este punto se
esquematiza en la Figura 3-5, que representa, ahora, todo el sistema.
El Gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes (y verse
influido por ellos), como queda patente en algunos de mis anteriores ejemplos. Las condiciones de los
factores se ven afectadas por las subvenciones, la política respecto a los mercados de capital, la política
educativa y otras intervenciones por el estilo. El papel del Gobierno al moldear las condiciones de la
demanda local todavía es más sutil. Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales
concernientes al producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El
Gobierno ,también suele ser un comprador importante de muchos productos de una nación, entre los que
cabe destacar productos para la defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones para las líneas aéreas
nacionales y muchos más. La forma en que se desempeñe este papel de comprador puede ayudar o perjudicar
a la industria de la nación.
El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otras e
incontables maneras, tales como el control de los medios publicitarios o el establecimiento de normativas
para los servicios de apoyo. La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa, por medió de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, la política
fiscal y la legislación antitrust.
 La política del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes. Las decisiones
respecto al destino de las inversiones en educación, por ejemplo, se ven afectadas por el número de
competidores locales (véase capítulo IV). La gran demanda interior de un producto puede inducir a la
temprana implantación de normas oficiales de seguridad.
Es evidente que la influencia del Gobierno en los determinantes fundamentales de la ventaja
competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Al estimular la demanda inicial de aparatos de telefax,
por ejemplo, el Gobierno japonés ayudó a la ventaja competitiva. El Ministerio de Justicia japones aprobó
como documentos legales los realizados mediante, aparatos de telefax y Japón estuvo entre las primeras
naciones que permitieron la conexión de los aparatos de telefax a las líneas telefónicas nol1nales. No
obstante, si las normativas o compras gubernamentales llevan a una demanda anormal o anacrónicamente
temprana que distraiga a las empresas locales del servido a los mercados internacionales, el papel del
Gobierno es negativo. Por ejemplo, la extremadamente restrictiva reglamentación italiana de los mercados
financieros locales ha contribuido a que las instituciones financieras italianas sean incapaces de competir
internacionalmente.

FIGURA 3-5: El sistema completo

Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de la ventaja competitiva se
resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el «diamante» nacional. Se puede
considerar un conjunto mucho más amplio de opciones y resultados de la política pública que el que
normalmente se analiza. Los determinantes sugieren políticas gubernamentales que son diametralmente
opuestas, en algunos casos, a aquellas que propugnan un concepto menos holístico de la ventaja nacional.
Tratar de mantener baja la cotización de la moneda nacional, por ejemplo, parece deseable si los costes de
los factores se consideran el determinante dominante de la ventaja nacional en un mundo estático en el que la
tecnología y las capacitaciones fueran constantes. Sin embargo, mi teoría enfatiza el hecho de que las
presiones del mercado y las innovaciones resultantes pueden superar al coste de los factores, con lo que la
infravaloración puede ralentizar la mejora de la ventaja competitiva y orientar a las empresas hacia
segmentos del mercado más insostenibles y sensibles al precio. El resultado es la pérdida de ventaja
competitiva a largo plazo. Las «ayudas» gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes.
El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional, aunque su papel
es inevitablemente parcial.67 La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja
competitiva nacional. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están
presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional.
Parece, pues, que el gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir ventaja competitiva, y
viceversa, pero que carece de la capacidad de creada por sí mismo. Volveré sobre todas estas cuestiones al
analizar la política gubernamental, en el capítulo XII.

Una panorámica de los determinantes

En este capítulo he descrito los determinantes de la ventaja nacional en un sector y el papel de la

casualidad y del Gobierno como elementos que pueden afectada. Los determinantes miden la magnitud en la
que el entorno nacional es un campo fértil para competir en un sector. Anteriormente he descrito las fuerzas
que llevan a las empresas a crear y mantener la: ventaja competitiva. El «diamante», que refleja muchos y
diversos elementos de una nación, mide lo bien que la nación crea estas fuerzas y las transmite a sus
empresas, así como la presencia de la perspicacia y los instrumentos necesarios para la ventaja competitiva.
Los determinantes que, en concreto, definen el entorno nacional son mutuamente dependientes
porque el efecto de uno depende. frecuentemente del estado de otros. Los compradores entendidos no darán
lugar necesariamente a productos avanzados a menos que, por ejemplo, la calidad de los recursos humanos
sea suficiente para acometer la satisfacción de las necesidades del comprador. Las desventajas selectivas en
los factores no motivarán la innovación a menos que exista una rivalidad estimulante y las metas de la:
compañía apoyen una inversión continuada. En el nivel más amplio, las debilidades en cualquier
determinante limitarán el potencial de avance y perfeccionamiento de un sector.
A medida que he ido describiendo el «diamante» he citado muchos ejemplos del papel de la historia
y los valores sociopolíticos a la hora de influir en el éxito competitivo. Las normas y valores sociales afectan
a la naturaleza de la demanda interior, por ejemplo, así como a las metas de los directivos y a la forma en que
se organizan las empresas. La historia sociopolítica influye en las cualificaciones que se hayan acumulado en
la nación y en la estructura institucional dentro de la que opera la competencia. Estos aspectos de una nación,
que algunos catalogan de culturales, no pueden disociarse de los resultados económicos. Del mismo modo,
los «.factores culturales», si se examinan detenidamente, suele!) aparecer íntimamente asociados a los
factores económicos. Por ejemplo, las relaciones entre la dirección y los trabajadores no son, en Japón,
culturales en modo alguno, sino función de un empleo de por vida, de la naturaleza de los sistemas de
incentivos y del comportamiento de la dirección con los trabajadores. Prácticas todas éstas que se derivaron
de agrias luchas laborales en todo Japón tanto antes como inmediatamente después de la Segunda Guerra
Mundial.
Los factores culturales son importantes por cuanto que moldean el entorno al que han de enfrentarse
las empresas; trabajan inmersas en los determinantes, que no aisladas de ellos. Tales influencias son
importantes para la ventaja competitiva, sin embargo, porque cambian lentamente y son difíciles de
aprovechar o de emular por parte de los intrusos. La historia y valores sociopolíticos crea; persistentes
diferencias entre los países, las cuales desempeñan un papel significativo en la ventaja competitiva en
muchos. sectores. Se harán evidentes cuando aborde el tratamiento de las naciones, una por una, en la parte
III.
Poco he tenido que decir en este capítulo acerca de los líderes, un tema muy socorrido en los análisis
históricos del éxito industrial o nacional. Y no he pretendido con ello disminuir la importancia de los líderes,
sino sugerir que tampoco ellos trabajan separados de los determinantes que he descrito. Los líderes se
enfrentan a problemas, retos y oportunidades que son fruto de sus entorno s nacionales. Los líderes se sienten
atraídos por diferentes problemas en diferentes naciones, una función de los determinantes. En Japón, líderes
reverenciados como Akio Morita y Konosuke Matsushita trabajan en el sector de la electrónica de consumo.
En Estados Unidos, personas tales como Thomas J. Watson, Jr., Seymout Cray, Kenneth Olson y Steve Jobs
trabajan o han trabajado en el sector de los ordenadores. Son éstos dos casos en los que el entorno nacional
es particularmente favorable para la ventaja competitiva. El éxito de los líderes depende de tener perspicacia
para detectar las oportunidades y los instrumentos para explotadas, algo de lo que este capítulo ha dicho
bastante.
A decir verdad, una definición de líder dice que éste es la persona que comprende y cree en los
determinantes más que otras personas. Los líderes creen en la dinámica y en el cambio. No aceptan las
limitaciones y saben que pueden cambiar la naturaleza de los resultados. Están en una posición que les
permite captar algo respecto a la realidad que se escapa a la percepción de los demás y tienen el valor de
actuar conforme a sus convicciones. Frecuentemente es el liderazgo lo que determina cuáles de las empresas
de una nación favorablemente situada van a alcanzar el éxito y cuáles van a fracasar.
Hasta ahora he descrito los determinantes de la ventaja nacional por separado y en conjunto. Pero el
«diamante» es un sistema interactivo en el que las partes se refuerzan unas a otras. Esta dinámica será el
tema del siguiente capítulo, junto con sus implicaciones para la aparición y desarrollo de sectores
competitivos y de su eventual pérdida de ventaja competitiva.
1
En vista del importante papel de la innovación en la competencia internacional entre las naciones, las obras que se han escrito últimamente sobre
I+D e innovación tecnológica contienen muchas opiniones de gran utilidad. Citare unos pocos ejemplos elegidos en este capitulo y tratare dichas
obras, en su conjunto, en la nota 33 del capitulo IV
2
Lo que se requiere es una teoría del desequilibrio y no una que asuma un conjunto fijo de recursos y una tecnología constante dentro de las cuales
han de optimizarse las empresas. Al adoptar estos supuestos, una gran parte de la teoría económica neoclásica, incluida la teoría del crecimiento, ha
descartado lo que debe explicarse. De hecho, la tecnología
está en constante evolución y los recursos se crean y perfeccionan continuamente. ,Los frutos no están en optimizar dentro de las limitaciones
existentes sino en cambiar las limitaciones
3
Los recientes avances en la teoría del comercio, al incorporar las imperfecciones del mercado, han tenido un prometedor comienzo. Sin embargo, tal
como expuse en la nota 33 del capítulo 1, los modelos más nuevos no llegan todavía a explicar la razón de que las naciones puedan exportar en
algunos sectores en particular.
4
Los sectores conexos son aquellos en que las empresas pueden compartir actividades de la cadena del valor entre unos y otros sectores (por ejemplo,
canales de distribución, desarrollo de la tecnología) o transferir técnicas propias de un sector a otro. Un ejemplo de tres sectores conexos es
automóviles, furgonetas y carretillas elevadoras de horquilla (que se utilizan para manejo de material dentro y fuera de las fábricas y almacenes).
5
Aunque la mundialización hace que el acceso diferencial a los factores clásicos de producción sea menos probable y menos significativo, la
información se comercializa mucho menos eficazmente en los mercados, especialmente si es especializada y está encarnada en el personal y en los
procedimientos. Para un interesante estudio que resalta el papel del ritmo de aprendizaje y la información diferencial sobre el éxito competitivo en la
gestión de las actividades, véase la obra de Jaikumar y Bohn (1989).
6
Los determinantes son caracteristicas observables de una nación. Cada uno tiene caracteristicas informativas, se centra en los recursos o técnicas
disponibles (incluidas las aptitudes de las organizaciones), influye sobre las metas de los diversos participantes (en un sentido lato) en la competencia
sectorial y desempeña un papel nada despreciable al ejercer presión sobre las empresas. Aunque se podría reconformar la teoría entorno a estos cuatro
atributos, tal enfoque es menos operativo e intuitivamente menos claro
7
En términos familiares para un economista, la actuación de los determinantes y las interacciones entre ellos conducen a fuertes economías externas
dentro de la nación, frecuentemente dentro de una ciudad o región en particular, que serán difíciles de aprovechar desde otra base central
8
El carácter sistemático del «diamante» difumina a veces causa y efecto, tema sobre el que volveré más adelante
9
Una distinción importante en la teoría, que ya advertí en el capítulo 1, es entre ventaja absoluta y ventaja comparativa. La ventaja absoluta refleja
una dotación de factores que hace de la nación el productor de un bien al coste más bajo de todo el mundo. La ventaja relativa es una posición menos
fuerte en la que la nación exporta aquellos bienes que usan intensivamente sus relativamente abundantes factores. Sin embargo, produce ganancias
derivadas del comercio, porque refleja el coste de oportunidad que representaría para la nación el aplicar los recursos a usos alternativos. Una nación
puede importar un bien para el que tenga ventaja absoluta si puede aplicar los factores de forma más productiva en otro sitio.
10
Las cuentas menos consolidadas dividen la mano de obra (o trabajo) en unas pocas clases de cualificación e incluyen otras pocas categorías, como
infraestructura. Uno de los estudios del comercio menos consolidado hecho por Leamer (1984), incluye capital, tres tipos de trabajo, cuatro tipos de
tierra, carbón, minerales y petróleo. Pero incluso este nivel
de consolidación es demasiado lato para captar las diferencias de unas a otras naciones que llevan a la ventaja competitiva.
11
La teoría normal del comercio, en la que la tecnología es constante (y fija) entre las naciones y los productos no se diferencian, deja a un lado estas
cuestiones.
12
La movilidad del personal especializado y del conocimiento técnico dista mucho de ser nueva. Nuestros casos prácticos sectoriales revelaron
repetidos ejemplos que se remontan hasta principios del siglo XIX. Los ingenieros y técnicos británicos, por ejemplo, se contrataban frecuentemente
para ayudar a establecer industrias en otras naciones para ayudar a establecer industrias en otras naciones
13
Algunos observadores, al citar el decreciente papel de los factores básicos y el hecho de que la empresa multinacional puede conseguidos en
cualquier sitio, razonan que esto elimina radicalmente el papel de la nación en la competencia internacional. Véase, por ejemplo, la obra de Reich
(1989) quien razona que la economía norteamericana ha dejado de existir. Esto es como tirar al niño con el agua de bañarle. Si bien los factores
básicos tales como la mano de obra poco especializada no son fuentes de ventaja competitiva y no conseguirán elevados rendimientos, la creciente
importancia de la innovación, las técnicas y el rápido cambio en la competencia que cada vez se hace más intensiva en conocimiento ha hecho que la
nación sea, indiscutiblemente, más importante
14
Un fondo así existe en Estados Unidos y a menor escala en el Reino Unido. En la Europa continental y en Japón, la mayoría de las empresas de
software producen bajo contrata software para clientes específicos y no paquetes universales de software que requieren una continua inversión de
puesta en marcha para el desarrollo del producto.
15
Si se anulan las ventajas en factores avanzados y especializados, los factores básicos pueden resultar decisivos, aunque las ventajas derivadas de
ellos sean inestables. En la construcción naval, por ejemplo, los conocimientos técnicos sobre diseño y las técnicas de construcción de Escandinavia
se difundieron hasta el Extremo Oriente por medio de la concesión de licencias, hasta tal límite que no pudieron contrarrestar los salarios
terriblemente más bajos de los trabajadores asiáticos cuyas aptitudes estaban perfeccionando. De este modo, el coste de la mano de obra
semiespecializada, un factor básico, pasó a ser decisivo para la ventaja competitiva fuera de los segmentos especializados. Japón disfrutó de una
ventaja en el coste de la mano de obra durante cierto tiempo, pero la ventaja en el coste de la mano de obra se desplazó a Corea
16
Se están creando nuevos instrumentos financieros, por ejemplo, que permiten un ajuste más fino de la relación riesgo/rendimiento de acuerdo con la
naturaleza de la oportunidad de la inversión y que agrupan las inversiones para permitir la formación de capitales en los mercados públicos, en donde
los acaudalados inversores privados habían sido en tiempos la única fuente de financiación.
17
En las teorías clásica y neoclásica del comercio, las existencias de factores en una nación se toman como fijas. Las empresas optimizan dentro de
las limitaciones de esta dotación fija al desplegar los factores entre unos sectores en particular. Varios autores han apuntado que los factores se pueden
crear, opinión que podemos remontar hasta Friedrich List (1856). Comentarios más recientes podemos encontrarlos en las obras de Zysman y Tyson
(1983) Y Scott y Lodge (1985). Lo que se comprende menos es dónde, cómo y en qué formas tiene lugar la creación de factores y su vinculación a la
ventaja competitiva nacional.
18
La creación de factores es acumulativa; una generación hereda aquellos factores creados por la generación precedente
19
Las instituciones especializadas creadoras de factores son difíciles de imitar, mientras que la proximidad facilita un intercambio sostenido con las
empresas de una nación.
20
Cuando la abundancia de un factor lleva a su utilización ineficaz, la empresa es especialmente vulnerable a los cambios en los costes del, factor
21
Comentare el papel del tipo de cambio en el perfeccionamiento económico en el capítulo XII
22
En algunos casos, los recursos que se requieren para innovar en torno a las desventajas en los factores superan a los beneficios a largo plazo. En
este caso, las desventajas/en los factores básicos impedirán el logro de ventaja competitiva. No obstante esa misma dependencia de los factores
básicos significa que tales sectores probablemente se caracterizan
por una baja o modesta productividad y de aquí que sean menos importantes para el perfeccionamiento económico
23
Un cuerpo de investigación ha estudiado la teoría de la innovación inducida, en la que las empresas innovan en torno a los factores relativamente
caros. Este trabajo se centra en el papel de los costes de los factores en la orientación del cambio tecnológico y rara vez se ha asociado con la
competitividad nacional. En las obras de Davidson (1976) y David (1975) pueden verse estudios al respecto, mientras que en las de Rothbart (1946) Y
Habakkuk (1962) pueden verse estudios anteriores. En su obra de 1976, Rosenberg acuñó el término «dispositivos centradores» para referir-
se a los estímulos a la innovación. Hay algo de controversia en los textos respect9 a si los costes han de tener algún efecto. Algunos autores razonan'
que una empresa siempre ejercerá opciones que maximicen los beneficies a propósito de invertir en innovación para reducir la intensidad de los
factores, con independencia del coste relativo de los factores. Esta línea de pensamiento adopta una visión extremadamente estrecha de la innovación
y sus causas y hace lo que yo considero una suposición errónea respecto ala información disponible para las empresas respecto a los resultados de
determinadas inversiones en innovación y sus incentivos y capacidad para innovar. Bajo unos supuestos más realistas, el papel de las diferencias
internacionales en los factores cobra una especial importancia. En los textos sobre actividad empresarial internacional se hace mención a la
innovación economizadora de factores. Véase la obra de Vernon (1966) que analiza la innovación economizadora de mano de obra por parte de las
empresas norteamericanas y la de Franko (1976) que destaca la difusión en Europa de innovaciones economizadoras de mano de obra como resultado
de la escasez de mano de obra. Finalmente, los textos sobre innovación contienen un importante tejido de trabajo sobre estímulos o alicientes para la
innovación, incluidos algunos afines con las desventajas en los factores. Un ejemplo particularmente revelador es la obra de Rosenberg (1976).
24
Las posibilidades tecnológicas pueden significar que las desventajas selectivas en los factores sean imposibles en modo alguno de compensar o de
superar, o imposibles de superar económicamente. Los astilleros suecos, al enfrentarse a unos elevados costes de mano de obra, innovaron para
automatizar el proceso de construcción de buques. No obstante, las empresas suecas no fueron capaces de eliminar un significativo contenido de mano
de obra. El coste de la mano de obra siguió siendo una parte considerable del coste total y las innovaciones suecas pronto se vieron copiadas e incluso
mejoradas en los astilleros japoneses. El resultado fue una pérdida de posición competidora.
25
Vease la obra de Danielson (1988) donde aparece un relato de este caso.
26
El transporte aéreo es tan eficaz en el aeropuerto de Schipol que la región ha atraído a otros sectores sensibles a la rapidez de la entrega.
27
La teoría del comercio basada en el ciclo del producto expuesta por Vernon (1966) se apoya en parte en influencias del lado de la demanda. Otro
estudio danés interesante y que confirma empíricamente una cierta influencia de la demanda en el mercado interior en las estructuras del comercio, es
el de Andersen, Dalum y Villumsen (1981).
28
El papel de las características de la demanda interior en el comercio se relata en la reveladora obra de Staffan Linder (1961). Linder razona que debe
haber demanda local para un producto antes de que una nación exporte ese producto, porque la demanda local es necesaria para permitir que las
empresas locales aprendan la manera de poder alcanzar el éxito en el sector. Y comenta seguidamente que el comercio alcanzará sus cotas máximas
entre naciones con demandas similares, porque la experiencia adquirida por las empresas locales dará como fruto unos bienes que estas naciones
valorarán. Linder razona que la similitud en la renta per cápita es el mejor instrumento para la similitud en la demanda, y de aquí que el comercio
alcanzará la máxima intensidad entre naciones con rentas per cápita similares.
La teoría de Linder contiene elementos de verdad que son importantes. Sin embargo, considerando que muchas naciones tienen rentas per cápita
similares y demandas similares en los términos latos, el efecto de estas variables a la hora de determinarlas estructuras del comercio puede ser algo
menos acusado hoy en día que cuando Linder escribía sobre este tema a finales del decenio de 1950 y principios del de 1960. Además, la similitud de
la renta per cápita ya nq es un medio de predicción de la similitud de la demanda como lo fuera en otros tiempos. La mundialización de
la competencia, las rápidas y fluidascomul1icaciones y el deseo de las naciones en vías de desarrollo de tener los bienes más avanzados, significan
que existen amplias similitudes en la. demanda en muchas naciones. La teoría de Linder resalta la importancia de la demanda local para el comercio y
el hecho de que para el comercio se necesitan unas amplias similitudes de las demandas. Sin embargo, esto no predice la orientación del comercio ni
expone los atributos específicos de la demanda local que permiten que. una nación consiga ventaja en un sector en particular.. Son
las disimilitudes especificas, en la demanda entre naciones, dentro de estructuras ampliamente solapadas de la demanda, las que resultan cruciales
para conseguir la ventaja competitiva
29
Muchos estudios de la innovación de nuevos productos documentan la importancia de una clara comprensión de las necesidades del comprador para
alcanzar el éxito competitivo. Comprender las necesidades del mercado, la oportunidad de las presentaciones de productos y el enfoque de marketing
ocupan siempre los primeros lugares de la lista de
causas del éxito o del fracaso de los nuevos productos. Todas son variaciones sobre el mismo tema. Véase la obra de Cooper(1986) que contiene un
buen estudio. Lo que. queda menos claro a partir. de pasados estudios es por qué algunas empresas son capaces de percibir las necesidades mejor que
otras. Esta es la cuestión que resalto aquí.
30
Esta influencia es especialmente decisiva cuando una empresa es la primera en afianzarse y crear inicialmente. una ventaja competitiva
31
Llegar a ser «aceptado» de. verdad en otra nación requiere una dilatada presencia, una dirección integrada por personas del país y una buena
cantidad de autonomía local. Pero estas circunstancias disminuyen la influencia de la filial extranjera en el desarrollo de variedades mundiales de
producto
32
Las necesidades extranjeras se atienden mediante características o modificación pero no mediante la alteración del producto fundamental
33
Esta fue la conclusión a que llego una importante obra escrita por Dreze (1961). Razonaba que los países pequeños con diversidades culturales y
etnicas, como el caso de Bélgica eran incapaces de alcanzar la escala necesaria para ser competitivos en bines sensibles al estilo y al diseño,. porque
los segmentos locales eran demasiado pequeños. Por el contrario,. razonaba, Bélgica se especializó en la producción de variedades más estandarizadas
en los mercados mundiales. Grubel y Lloyd resaltan también este hecho es su valiosa obra de 1975 sobre el comercio intrasectorial, o el comercio
entre naciones similares. Razonan que tal comercio es difícil de explicar con la teoría convencional del comercio. Cuando haya economías de escala
en la producción de unas variedades de producto, Grubel y Lloyd razonan que las naciones se especializarán y comerciarán entre ellas.
34
Basado en un punto de vista así, Ethier razona en su obra de 1979 que la escala nacional carece de importancia
35
A los compradores entendidos y exigentes se les suele asociar frecuentemente con la rápida penetración' de productos mejorados y con cortos ciclos
de vida del producto.
36
El papel del comprador exigente también pueden presentado, en cierta medida, las filiales de empresas extranjeras ubicadas en un país. Singapur
tiene una altísima concentración de las compañías de electrónica que lideran el sector a escala mundial y utilizan Singapur cómo base de fabricación.
Éstas representan un singular activo que Singapur tiene todavía pendiente de explotar en provecho propio.
37
Véanse, por ejemplo, las obras de Scott y Lodge (1985) y Wells (1972).
38
La cita a Japón es curiosa dado el gran tamaño relativo del mercado interior japonés, el segundo del mundo en tamaño. Ya tendré ocasión de decir
más cosas respecto a las razones que avalan el hecho de que las empresas japonesas exporten tanto.
39
Aunque este enfoque es más restrictivo, la obra de Schmookler (1966) contiene un esclarecedor análisis del papel del tamaño y crecimiento del
mercado a la hora de estimular la innovación tecnológica.
40
Un buen número de autores ha comentado la ventaja de la demanda temprana. La idea de Vernon sobre el comercio internacional basado en el ciclo
del producto es un ejemplo notable. Se pensaba que Estados Unidos, como país más avanzado, habría de tener la más temprana demanda para los
bienes avanzados. Sin embargo, tal como ha reconocido
el mismo Vernon, la demanda no se produce necesariamente en Estados Unidos hoy en día.
41
Cuando las empresas de una nación ya están internacionalizadas en otras líneas de producto, la saturación en el mercado interior es menos necesaria
para estimular las ventas de nuevos productos y modelos en el extranjero.
42
Hirschman, en su reveladora obra de 1958 sobre desarrollo económico, resalta la importancia de las complementariedades y enlaces entre sectores
para el proceso de desarrollo, fundamentalmente al propiciar un volumen de demanda de los productos de unos y otros. Amplío la naturaleza de tales
enlaces y les asigno un papel importante no solamente en la composición de la economía interior sino en los sectores en los que una nación puede
alcanzar éxito internacionalmente.
43
Ubicar filiales en la propia nación de un proveedor suscita problemas similares, sólo que al contrario.
44
La nueva incorporación también se estimula frecuentemente, influencia importante que comentaré en el próximo capítulo.
45
Véase, por ejemplo, la obra de Lieberman (1988).
46
Ha habido algunos intentos de medir las diferencias internacionales en las prácticas de gestión, una tarea repleta de complejidades. No albergo la
esperanza de ofrecer aquí un marco completo, pero nuestra investigación resalta la importancia de tales. diferencias y. su pertinencia para una teoría
completa de la ventaja nacional. El punto importante que se resalta aquí es que las prácticas de gestión prevalecientes en una nación serán una ventaja
en algunos sectores y una desventaja en otros.
47
La obra de Chandler (de próxima aparición), una investigación histórica sobre el auge de la empresa multinacional, que ha avanzado en paralelo
con la mía propia, resalta el desarrollo de habilidades internas y aptitudes gestoras en el crecimiento de los competidores que alcanzan el éxito
internacional. Pongo más énfasis en el entorno que circunda las empresas y la forma en que esto influye en la creación de estrategias, técnicas, las
disposiciones organizativas y el éxito en determinados campos
48
La investigación de Chandler ofrece todavía más ilustraciones del papel de la tradición y los factores sociales en la forma en que se gestionan las
empresas y el modus operandi de éstas. En el Reino Unido, por ejemplo, la investigación de Chandler ha demostrado que había más probabilidades de
que las empresas británicas se resistieran a la adopción de jerarquías directivas que lo que sería el caso con las empresas de Alemania y Estados
Unidos. Al final, esto limitaba su ventaja competitiva en algunos sectores a medida que la competencia se hada más compleja y mundial. Véanse las
obras de Porter (1986) con citas de Chandler y la de Chandler (de próxima aparición).
49
Aunque una gran parte de la teoría económica contempla las metas como idénticas entre las empresas y las enmarca en . términos de maximización
de beneficios o utilidades, las metas son mucho más complejas en la realidad. Entran en juego cuestiones tales como el marco temporal, la tasa de
rendimiento requerida, el prestigio de que goce la empresa y la cantidad de esfuerzo realizado. Las diferentes consideraciones contenidas en la noción
de eficiencia-X de Leibenstcin son a todas luces importantes. Véanse las obras de Leibenstein (1966) y de Franz (1988).
50
Usaré este término para referirme a las sociedades cuyas acciones son propiedad de particulares y de otras compañías y que se contratan en los
mercados públicos de capitales. Y el de sociedades no cotizadas para referirme a aquellas que están en manos de unas pocas personas. Las sociedades
públicas son aquellas cuya propiedad está en manos del Estado.
51
Las adquisiciones mediante emisión de deuda (AMED), que han proliferado en el decenio de 1980 en Norteamérica, se consideran una solución
para los deficientes incentivos de los directivos. Al ofrecer una propiedad sustancial a los directivos y eliminar las presiones de los mercados públicos
de capitales, las AMED ofrecen responsabilidad y motivación. Si todo lo demás sigue igual, las AMED tenderán a mejorar la motivación y llevarán a
la venta. de los activos de escaso rendimiento. Debido a que la empresa asume unos altos niveles de deuda cuyos fondos no se invierten en el negocio,
se produce una gran presión para conseguir una inmediata generación bruta de fondos. El efecto potencial sobre las inversiones y la asunción de
riesgos puede significar que la cura a base de una AMED. puede ser peor que la enfermedad. Una mejor solución de carácter general para la ventaja
competitiva nacional sería modificar las metas de los inversores y mejorar el proceso de gestión.
52
Véase la obra de Ravenscraft y Scherer (1987). Un punto de vista que apoya lo anterior puede encontrarse en la obra de Porter (1987).
53
La tendencia, reflejo de estos puntos de vista, es mitigar las limitaciones a las fusiones y los acuerdos de. cooperación entre los rivales doméstictos.
Estas políticas frecuentemente son una grave equivocación, como se razonará más detenidamente en el capítulo XII.
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Puede que los rivales locales no compitan necesariamente de forma frontal en todos los segmentos, aunque potencialmente pudieran incorporarse a
los segmentos de producto de unos y otros. En el sector italiano de la maquinaria, por ejemplo, una o dos empresas tienden a ser fuertes en cada uno
de los segmentos especializados, pero muchas otras podrían ocupar potencialmente su lugar.
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Es interesante advertir que algunos de los éxitos más espectaculares de Japón (tales como automóviles, acero y máquinas-herramienta) se
produjeron en sectores donde el Gobierno trató por todos los medios de limitar las nuevas incorporaciones, pero sin conseguirlo.
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Véase la obra de Adams y Brock (1988) donde se presenta un estudio y análisis de las amplias pruebas de que los campeones nacionales
frecuentemente fracasan en la competencia internacional.
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Los textos sobre las economías de la innovación contienen un fuerte apoyo empírico y teórico para la idea de que la competencia está asociada con
mayores tasas de innovación. Véanse la temprana demostración teórica de Arrow (1962) y el excelente análisis de Scherer (1980). Un reciente
estudio, muy interesante, del sector farmacéutico realizado por Thomas en 1989 demuestra que la coincidencia de una mayor rivalidad doméstica y
una normativa nacional estricta acelera la tasa de innovación por parte de las empresas de una nación con relación a otras.
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En estos últimos años se ha resaltado la rápida movilidad de la tecnología de unas a otras naciones. Tal como comentaré más adelante, esto es cierto
en los segmentos menos avanzados y complejos, sobre todo, y no representa una amenaza para la ventaja competitiva en sectores cuyo entorno
doméstico apoye la continua innovación. Una gran parte de la innovación entraña también aprendizaje que es específico de unos segmentos y unas
estrategias en particular y cuya difusión es más lenta que la de la tecnología incorporada en los diseños de producto o en el equipo de fabricación.
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Schumpeter (1942) aunque resalta la importancia de la innovación, razona que una gran empresa con poder en el mercado será más innovadora que
un grupo de rivales. Los textos sobre innovación no. respaldan este punto de vista, que tampoco se confirmaba en los sectores que hemos estudiado.
La innovación no se emprende en pos de la estabilidad y solamente con amplios recursos, como razonaba Schumpeter, sino debido a presiones y
retos. Para que la I+D sea eficaz se precisa un umbral mínimo de escala, que variará de unos a otros sectores, pero son las empresas pequeñas y los
«intrusos» quienes actúan como auténticas máquinas de destrucción creativa.
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En un sector como pudiera ser el de centralitas telefónicas para oficinas, por ejemplo, las economías de escala (principalmente en I+D) son
enormes. Japón cuenta con varios competidores lo mismo que Estados Unidos, pero naciones industrialmente menores como Suecia (Ericsson) y
Canadá (Northem Telecom) sólo tienen uno.
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La teoría económica resalta los incentivos de innovar debidos a la facultad de apropiación, que disminuyen mucho con la presencia de muchos
rivales. Aunque tales incentivos son necesarios, en la competencia imperfecta una empresa tiene incentivos para innovar si puede conseguir una
ventaja sustentable en su limitado segmento del mercado objetivo,
aunque otros imiten o adopten la innovación para competir en diferentes segmentos. El que da los primeros pasos en la innovación consigue
igualmente ventajas que justifican la innovación aunque otros le sigan. También se crea un incentivo para innovar si se teme que haya penalizaciones
en caso de no hacerlo y de que otros sí lo hagan, algo que no resalta lo suficiente en algunos tratamientos. En nuestra investigación, este incentivo
negativo ha resultado ser tan importante, o más, que los incentivos positivos al determinar el ritmo de innovación debido a la inercia y complacencia
de muchas compañías. Mi teoría, además, sugiere que la rivalidad doméstica y su impacto sobre el «diamante» nacional hacen más eficaz la inversión
en innovación. Aunque descartemos los razonamientos hechos más arriba, la mayor eficacia de las inversiones en innovación donde hay rivalidad
doméstica puede compensar la menor facultad de apropiación y llevar a un mayor esfuerzo innovador. Véase la obra de Enright (1990) donde aparece
un
análisis minucioso del tema. Muchos análisis de la facultad de apropiación tienen un implícito enfoque doméstico. En la competencia mundial, un
grupo de competidores nacionales que innovan colectivamente con mayor rapidez que sus rivales extranjeros pueden beneficiarse, todos ellos, de la
exportación, especialmente si compiten en segmentos algo diferenciados.
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Los cárteles y la amplia cooperación entre rivales directos serán adecuados para el mantenimiento de la ventaja competitiva única y exclusivamente
en los raros casos en que pueda mantenerse una rivalidad acusada en variables importantes, sobre todo en tecnología.
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Las probabilidades de que se produzcan derivaciones suelen ser mayores durante las fases tempranas del desarrollo del sector o cuando se producen
cambios estructurales en los mercados o la tecnología.
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De vez en cuando, las empresas arraigadas adquieren compañías de menor porte y las desarrollan, con lo que, efectivamente, se produce la
formación de nuevo tejido empresarial. Este enfoque de las adquisiciones, aunque beneficia a la ventaja nacional, es la excepción. que no la regla. Las
pruebas empíricas (ver la obra de Ravenscraft y Scherer de 1987, por ejemplo) y nuestros propios casos prácticos confirman que muchas
adquisiciones no son una cabeza de playa para el crecimiento, sino que se la «ordeña» para sacar de ellas todo el dinero posible. Durante este proceso,
la innovación se ralentiza..
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Que pueden verse parcialmente influenciadas por las conexiones locales.
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Este punto también lo ha resaltado Olson (l982),quien se centra en el efecto disruptivo de las guerras sobre los cárteles y coaliciones que paralizan
el cambio. Creo que el efecto de las guerras es mucho mas amplio y analizaré algunas dejas razones de que así sea en los capítulos VII y VIII.
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El papel del Gobierno suele exagerarse con bastante frecuencia porque en los estudios que se emprenden para examinar la influencia del Gobierno
no se examinan, sin embargo, los soportes económicos del éxito. Por otra parte, la mayoría de los estudios se han centrado en tinos pocos sectores
muy destacados y grandes, como el acero, la construcción naval, los automóviles y los semiconductores, donde la atención del Gobierno es inevitable.
Tales sectores distaría mucho de constituir una muestra representativa de la economía de cualquier nación. La mayoría de los. estudios
se limita igualmente a examinar nada más que uno o dos países seleccionado(s) porque el Gobierno parece importante. Nuestra muestra de sectores y
naciones pretende ser más representativa.