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ELABORACIN DE PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES1

DAVID MEDIANERO BURGA *


RESUMEN Exposicin sobre el proceso de planeacin estratgica.

"Hace cuarenta aos el management era considerado muy mala palabra entre las organizaciones sin fines de lucro. El management significaba negocio, justamente lo que las organizaciones sin fines de lucro no eran. Adicionalmente, el sector sin fines de lucro ha comprendido que el management es una necesidad, en particular porque sus organizaciones no cuentan con el resultado final de un balance convencional. Hoy necesitan averiguar como pueden utilizar el management para concentrarse en sus respectivas misiones". (Peter Druker, Las cinco

preguntas ms importantes que usted debe formularse sobre su organizacin sin fines de lucro. 1993)

a planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta, sobre todo a raz de la publicacin de tres famosos libros: Mis aos con General Motors de Alfred Sloan, Estrategia y Estructura de Alfred Chandler y Estrategia Competitiva de Michael Porter, este ltimo considerado por muchos como el mejor libro de direccin estratgica en toda la historia de la ciencia administrativa2.

* Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas y Jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto de la UNMSM.

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Pero la estrategia, como ciencia o como arte, tuvo su origen mucho antes, en la antigedad y en el campo ms bien militar. Los escritos de Sun Tzu, por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina, son considerados como los antecedentes ms notables de la disciplina3. Es desde estos campos, el militar, el poltico y ms cercanamente el comercial, desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la elaboracin de planes estratgicos en el sector no lucrativo de la sociedad, especficamente en el mbito de las instituciones pblicas. El mtodo general adoptado ampliamente es el denominado anlisis FODA.4 Ahora bien, el proceso de administracin estratgica de las instituciones sin fines de lucro, dentro de las cuales se incluye destacadamente a las organizaciones del sector pblico, se puede dividir en cinco componentes:

1. La elaboracin de la misin de la organizacin, as como de su visin y filosofa corporativa. 2. El anlisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o anlisis FODA. 3. La determinacin de los objetivos institucionales y la seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 4. La adopcin de polticas internas para la generacin de ventajas competitivas, a travs de cuatro bloques genricos: eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del usuario. 5. El diseo organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada.

FIGURA N 1: COMPONENTES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ANLISIS EXTERNO E INTERNO

MISIN, VISIN Y VALORES

OBJETIVOS ESTRATGICOS PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

DISEO ORGANIZACIONAL

POLTICAS Y ESTRATEGIAS

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Estos cinco elementos, por otra parte, interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del anlisis FODA adquieren sentido nicamente en relacin a la misin de la organizacin. Cabe hacer una distincin entre los conceptos de anlisis estratgico e implementacin estratgica: El anlisis estratgico est conformado por la formulacin (o reformulacin) de la misin, el anlisis FODA y el establecimiento de los objetivos estratgicos, siendo ste el punto culminante.

La implementacin estratgica toma como punto de partida los objetivos y avanza hasta comprender las polticas, el diseo organizacional e, incluso, el sistema de monitoreo del plan. A lo largo del presente documento desarrollaremos estos cinco aspectos del proceso de planeacin estratgica, sin dejar de destacar, antes, el hecho de que en todos los casos se ha buscado incorporar aqullos conceptos e instrumentos de la administracin de negocios que podran ser de utilidad para la administracin de organizaciones sin fines de lucro, ejecutoras de inversiones de carcter social.

FIGURA N 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO SECTORIAL

Misin y visin

A. EXTERNO Oportunidades y Amenazas

FODA Seleccin Estratgica Objetivos del Plan

A. INTERNO Fortalezas y Debilidades

Diseo Organizacional y Polticas

Polticas y Estrategias

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MISIN, VISIN Y VALORES


En las instituciones no lucrativas, los valores y la ideologa tienen una significacin esencial. La declaracin de misin es el paso ms importante del proceso de planeacin. Una declaracin de misin efectiva sirve de fundamento a las principales decisiones estratgicas y suele abarcar los siguientes elementos: El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus actividades. La razn de su existencia. La gente a la que sirve. Sus principios y valores funda mentales. La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los planes puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misin constituye una plataforma de comunicacin dirigida hacia los grupos prioritarios, especficamente hacia donantes, poblacin beneficiaria de los proyectos de la organizacin y gobierno. Una correcta declaracin de misin permite: Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que tome el equi-

po directivo, as como las otras unidades de la organizacin. Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la organizacin. Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de los proyectos de la organizacin. La misin debe reflejar lo que la institucin es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica. En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al contenido de su respectiva ley orgnica o ley de creacin, la cual define su marco general de actuacin. Sin embargo, por diversas razones (como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podran ser insuficientes para definir la misin de la organizacin. Ello hace necesario un esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto. Para formular una misin se pueden utilizar ciertas preguntas genricas, las cuales ayudan a identificar los elementos clave de la misin.

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FIGURA N 3: RED ACC IN DE LA MIS IN


Quines somos?
Tipos de instituci n. Identidad de l a instituci n. Reconocimi ento polti co.

Qu buscamos?
Objetiv os ms elevados de l a instituci n. Equiv ale al pro psito d e la institu cin. No se refi ere a los medios d e cambi os bus cados en l a realid ad en la cu al se trab aja.

Por qu lo hacemos?
Raz n de s er d e la institu cin. Natural eza de sus activid ad es. Funcin d e carcter n acio nal a la qu e co ntrib uye.

Para quines trabajamos?


Secto res so ci ales atendidos. Poblaci n b enefi ciaria di rect a e indi rect am ent e. Usuarios y/o client es.

Cules son nuestros valores?


Valores. Principios. Motivacion es ... de ndole soci al, poltica, com erci al, religi oso, cultural, et c.

Una herramienta til para la formulacin de la misin es el enfoque de Derek F. Abell, segn el cual una empresa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: (Hill, 1996). A quin se satisface? Es decir, qu personas, usuarios o poblacin objetivo.

Qu se satisface? Es decir, qu necesidades especficas de los usuarios. Cmo se satisfacen las necesidades? Es decir, qu destrezas o habilidades mediante las cuales se satisfacen las necesidades de la poblacin objetivo.

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FIGURA N 4: DIAGRAMA DE ABELL

A quines se satisface?

Definicin de misin

Qu se satisface?

Cmo se satisfacen las necesidades del Cliente?

La misin es determinada por la conjuncin de tres dimensiones.

La formulacin de la misin es determinante para la continuacin del proceso de elaboracin del plan estratgico, ya que tiene repercusiones sobre: El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La seleccin de los objetivos estratgicos. El diseo de la estructura organizativa. Ahora bien, cualquiera que sea el mtodo empleado para su construccin, la misin de una organizacin es su declaracin de propsitos ms amplia y puede considerarse como una expresin de su razn de ser. Si existe un considerable desacuerdo dentro de la organizacin en cuanto a su misin, esto tal vez ocasione un aumento de los problemas
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y conflictos internos. La misin introduce unidad de pensamiento en la organizacin, y ste es un requisito indispensable para la unidad de accin. La visin por su parte, es una representacin de lo que debe ser en el futuro su organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos. George Morrisey seala que, en su origen, la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo directivo y gerencial. He aqu algunas preguntas diseadas por Morrisey para la elaboracin participativa de la visin. (Morrisey, 1995). 1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

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2. Qu contribucin nica deberemos hacer en el futuro? 3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro? 4. Qu valores necesitan ser acentuados? 5. Cules son o deberan de ser las formas centrales de competencia de nuestra empresa? 6. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, la calidad, los empleados y dems? La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la institucin. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visin son: Cmo nos vemos en el futuro? Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? El tercer aspecto de la exposicin de la misin consiste en elaborar una sntesis de la filosofa corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas que, adems, orientan la administracin de su compa-

a. La filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Por tanto, una exposicin de la filosofa corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una compaa de dirige a s misma. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico para hacer nfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. El credo de una compaa constituye la base para establecer su cultura corporativa. (Hill, 1996). Los valores, en buena cuenta, son el cdigo de tica de las personas que trabajan en una organizacin.

ANLISIS FODA
Toda organizacin tiene fortalezas y debilidades. Ninguna organizacin tiene las mismas fuerzas y limitaciones. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. stas se establecen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades. En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un anlisis ms estructurado, que se concrete
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en hallazgos que contribuyan a la formulacin de las estrategias. El FODA es una tcnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del "entorno externo" y el "entorno interno": constituye un anlisis combinado del macroambiente y el microambiente. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se suplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin. Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran
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perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. El anlisis FODA se puede sintetizar en cinco pasos. Si estos se cumplen satisfactoriamente permitirn la elaboracin de objetivos estratgicos. PASO 1: Formulacin de planteamientos sobre el macro y microambiente. PASO 2: Ordenamiento de la informacin de acuerdo a grandes ideas-fuerza. PASO 3: Priorizacin, jerarquizacin y codificacin de las ideas-fuerza, segn su importancia relativa. PASO 4: Dinmica de la matriz, vinculando la informacin desde el sector interno hacia el externo. PASO 5: Seleccin de los objetivos estratgicos.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS


El tercer componente del proceso de planeamiento estratgico consiste en la determinacin de objetivos y la seleccin de estrategias. De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organizacin y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. La esencia de los procesos de seFACULTAD
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leccin de objetivos, sin embargo, es la incorporacin dentro del anlisis FODA de la comparacin con los competidores. En primer lugar, es necesario precisar qu entendemos por objetivos estratgicos y qu criterios debemos manejar al momento de formularlos. Aqu es importante resaltar que los objetivos estratgicos son aqullos que contribui-

rn al logro de la misin y visin de la Institucin. Los objetivos estratgicos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos para el logro de la visin. Se debern tener en cuenta las capacidades internas de la organizacin para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se
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presenten en el entorno social, tal y como se hizo en el anlisis FODA. Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecucin de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificacin en la cual nos encontramos adquieren una connotacin de carcter estratgico.

La pregunta central que debemos plantearnos al momento de formular los objetivos estratgicos, de acuerdo a nuestras capacidades organizacionales: qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos?

En la matriz FODA se seleccionaron las principales fortalezas y debilidades relativas al microambiente y las oportunidades y amenazas del macroambiente. Concluida esta tarea, el siguiente paso es la priorizacin y jerar-

quizacin de cada una de las ideas-fuerza identificadas en dicha matriz. Entendemos por priorizacin la eleccin de las ideas-fuerza ms importantes de cada subsector a nivel del macro

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y microambiente que servirn de base para la formulacin de los objetivos estratgicos. En esta etapa desaparecen los subsectores y slo se trasladan a la nueva matriz las ideas-fuerza a nivel de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La jerarquizacin hace referencia al ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA.

POLTICAS INTERNAS Y DISEO ORGANIZACIONAL


Las polticas de fortalecimiento organizacional para la implementacin del plan estratgico estn relacionadas a los cuatro principales factores que constitu-

yen fuentes de ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al usuario. stos son los bloques genricos de formacin de ventaja competitiva. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier institucin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos y servicios que ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma separada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados. As, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovacin puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente.

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EFICIENCIA
Una organizacin es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una organizacin logre una ventaja competitiva de bajo costo. En algunos casos se puede observar la habilidad para reducir el costo de insumos mediante la relacin con los proveedores, la capacidad para funcionar sin publicidad, la carencia de burocracia y la alta productividad de los empleados, en conjunto, destacan las habilidades para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable. Es decir, todas las habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de la empresa.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador, en una industria, usualmente, tendr los menores costos de produccin.

CALIDAD
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia y, por consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por traFACULTAD
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bajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad del producto no slo permite que una organizacin establezca mayores precios; tambin disminuye los costos. La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los ltimos aos. En verdad, es tan importante el nfasis en la calidad de muchas compaas que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, ste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.

portante. Como se anot anteriormente, a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior a su producto. En forma alternativa, sta puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho ms que sus competidores.

CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL USUARIO


A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una organizacin debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos pro177

INNOVACIN
La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms im-

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ductos con caractersticas que no poseen productos existentes. Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la proliferacin de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los ltimos aos se puede considerar en parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compaas automotrices se han especializado en la individualizacin de automviles, de acuerdo con las demandas de sus clientes. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfaccin. Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de
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satisfacer al cliente son: el diseo superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compaa se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES


Los bloques de ventaja competitiva son el producto de las habilidades, recursos y capacidades de la organizacin. Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Una organizacin con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales. En consecuencia, puede obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaFACULTAD
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a. stos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputacin, patentes y knowhow de marketing o tecnolgico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee. Por ejemplo, la habilidad distintiva de Polaroid en la fotografa instantnea est fundamentada en un exclusivo recurso intangible: el know-how tecnolgico involucrado en el proceso de revelado instantneo. Este know-how se protega de la imitacin mediante muchas patentes. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin. Por tanto, el know-how tecnolgico de Polaroid era valioso debido a que generaba gran demanda de sus productos fotogrficos. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma cmo una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. Estas especifican cmo y dnde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus

normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definicin, intangibles. stas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interactuar, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una organizacin. Si bien es cierto que no existe un derecho especfico que proteja el "saber hacer" de una empresa o de una persona natural, en la prctica se da una proteccin de hecho que deriva de la dificultad de asimilacin o transmisin del conocimiento en s. Puede ser de difcil asimilacin por ser cuantitativamente complejo, por dificultades cualitativas o por ser fruto del avance por la curva de aprendizaje, avance que permite reducir los costos unitarios. El saber hacer se consigue tras largos periodos de aprendizaje, investigacin y experiencia que, adems, puede requerir de habilidades fsicas o mentales poco comunes. Es importante la distincin entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva. Tambin es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos nicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva, siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningn competidor.

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En resumen, para que una institucin posea habilidad distintiva debe como mnimo contar con: Un recurso nico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, Una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. La habilidad distintiva de una organizacin es ms fuerte cuando posee recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos.

puedan obtenerse a un costo razonable. Medidas referentes a los mecanismos que permitan la retroalimentacin de las conclusiones resultantes del monitoreo y evaluacin en el proceso de adopcin de decisiones. Al terminar esta breve exposicin sobre el proceso de planeacin estratgica, consideramos til reafirmar la definicin de estrategia, a travs de una frase de Michael Porter extrada de su clebre artculo Qu es la estrategia?: " Una empresa solo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. A partir de ese punto, entra en funcionamiento la aritmtica de la mayor rentabilidad: ofrecer un valor mayor permite a la empresa cobrar precios unitarios medios superiores, una eficacia mayor da como resultados menores costes unitarios medios. En ltima instancia, todas las diferencias de precios o coste entre empresas tienen su origen en los clientes de actividades necesarios para crear, producir, vender y prestar o entregar sus productos o servicios, actividades como las visitas a los clientes, el montaje de los productos acabados o la formacin a los trabajadores. Los costes nacen con la realizacin de esas actividades, y las ventajas de costes se obtienen realizanFACULTAD CIENCIAS ECONMICAS, V, N 17

DISEO DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL PLAN


Lograr un adecuado diseo de monitoreo y evaluacin durante la preparacin del plan constituye una labor mucho ms amplia que la mera preparacin de indicadores. Un adecuado sistema tiene los componentes que se examinan a continuacin: Un conjunto estructurado de indicadores que relacionan a los objetivos estratgicos generados por el plan. Medidas referentes a la recopilacin de datos y al manejo de los registros del plan, a fin de que los datos requeridos por los indicadores sean compatibles con las estadsticas existentes y

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do determinadas actividades con ms eficacia que los competidores. De la misma manera, la diferenciacin surge tanto de la eleccin de actividades como de la forma de realizarlas. Las actividades, por lo tanto, son la unidad bsica de ventaja competitiva. En general, las ventajas y las desventajas surgen del conjunto de actividades de la empresa, no slo de algunas de ellas. La eficiencia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su nico elemento. Se refiere a las prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o desarrollando ms rpidamente unos productos mejores. En contraste, el posicionamiento estratgico entraa la realizacin de actividades diferentes de las de los rivales, o la realizacin de actividades similares de forma diferente.

NOTAS
1

Los conceptos e instrumentos planteados en el presente artculo, redactado por el profesor David Medianero, estn basados principalmente en los siguientes textos: Administracin estratgica, Charles W. L. Hill/ Gareth R. Jones; Direccin Estratgica, Gerry Johnson/ Kevan Scholes; Pensamiento Estratgico, George L. Morrisey; Planificacin Estratgica para ONGs, Percy Bobadilla Daz/Luis Del Aguil Rodrguez; Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin de los proyectos, Rachel Weaving y Ulrich Thumn. De esta poca provienen los principales instrumentos de planeacin utilizados actualmente: el anlisis FODA, la matriz crecimiento/participacin del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey y el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. El libro de Sun Tzu es considerado un clsico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a travs de los escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua. Conocido en ingls por las siglas SWOT; strenght, weakness, opportunities, threats.

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DE CHIRICO: Los peces sagrados

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