Materia: Funcin Administrativa II Unidad 3: (Gerencia Moderna)

I. Desarrollo de gerentes
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotacin de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.

A. Naturaleza y propsito del desarrollo gerencial

El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.

1. El proceso de desarrollo gerencial busca:

Asesorar y satisfacer las necesidades de la compaa. La evaluacin del desempeo y las necesidades del gerente. Desarrollar a los gerentes.

La principal importancia del desarrollo gerencial es la promocin desde dentro es una fuente importante de talento gerencial. El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel ms elevado. Ayuda tambin a socializar a las personas que se encuentran en capacitacin gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

2. El proceso de desarrollo gerencial

El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series bsicas de tareas:

1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal y 2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
El proceso de planificacin del personal implica proyectar las posiciones del personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y externos que estn disponibles.

a) Planeacin de la sucesin

Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente ocupadas. La planeacin de sucesin se refiere a un proceso de:

1. Planificacin y prediccin del personal. 2. El anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
Los intereses y aspiraciones de carrera as como la evaluacin del desempeo juegan un importante papel en el desarrollo gerencial. Las personas se desempean mejor desempeando los puestos que les gustan, por lo que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluacin del desempeo sirve para

verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qu tipo de actividades de desarrollo podran ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial

1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada, a continuacin se revisa el 2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeo) posteriormente se desarrollan 3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las posiciones gerenciales, as como las necesidades de desarrollo de cada persona, as por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la 4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organizacin y finalmente los 5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organizacin.

B. Popularidad de las diversas tcnicas de desarrollo

La experiencia en el puesto (complementada por la asesora, la rotacin de asignaciones y otra capacitacin interna), son con mucho la forma ms popular de desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los porcentajes de tcnicas, que de acuerdo con gerentes de personal, son los mtodos ms importantes de desarrollo en sus empresas:

Mtodos de desarrollo Porcentajes Experiencia en el puesto 68.20 Asesora de los superiores 20.9 Clases en las aulas de la empresa 04.7 Rotacin de asignaciones 02.4 Programas universitarios 02.3 Programas de asesora 01.1 Otros 01.10

1. Capacitacin gerencial en el puesto

La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.

a) Rotacin de puestos

Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.

(1) Ventajas
La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes.

(2) Desventajas
La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante.

(3) El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos:

1. Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos deben seguir. 2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, as como las necesidades de la empresa. 3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.

4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeo y desarrollo de manera interesada y competente.
En los EEUU, el programa de capacitacin de recin egresados universitarios de la Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotacin de personal:

El programa para cada egresado se disea de acuerdo a su experiencia, educacin y preferencia vocacional. Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas en un programa de orientacin para familiarizarse a fondo con la organizacin, estudiando la estructura organizacional, los objetivos de la compaa y los procesos bsicos de manufactura, al tiempo que participan en reuniones informales con funcionarios de alto nivel de la empresa. Despus de un mes de adicional de orientacin en la fbrica, las personas en capacitacin analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos especficos, cada una de las cuales durar aproximadamente un mes. Finalmente seleccionan las asignaciones especficas de puestos como punto de partida de sus carreras.

b) Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.

En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando una

comunicacin superior a travs de las fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa. Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.

c) Mtodo de asesora y reemplazo

En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin. Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos.

d) Paneles de gerentes en entrenamiento

Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa. El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos.

En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se rene con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional.

e) Aprendizaje accin

Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno. Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos. Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente.

2. Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto

Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a continuacin.

a) Mtodo de estudio de casos

Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripcin escrita de un problema organizacional para su diagnstico y solucin. El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.

(1) Caractersticas principales del mtodo

Uso de problemas organizacionales reales. Participacin mxima de los participantes. Grado mnimo de dependencia de los instructores. Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.

 Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de casos sea atractivo.

b) Juegos gerenciales
Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.

c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como:

Administracin general Recursos humanos Ventas y mercadotecnia Administracin internacional Finanzas, etc.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes.

d) Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses. El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el anlisis de complejos problemas organizacionales. La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

e) Interpretacin de papeles

Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de personas en una situacin gerencial real. La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo. La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas experiencias. Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y es posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no prepara una explicacin completa de lo que debera aprender.

f) Modelo de comportamiento
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las buenas tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores. Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo. El procedimiento bsico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente forma: A. Modelo: B. Interpretacin de papeles. C. Reforzamiento social. D. Transferencia de la capacitacin.

g) Centros internos de desarrollo

Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales. Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas

como los centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.

3. Tcnicas especiales de desarrollo gerencial

Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente hacia los dems y a reducir conflictos nter departamentales.

a) Capacitacin para la adecuacin del lder

Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea como adaptar su estilo de liderazgo a su situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que puede ejercer el lder.

b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo.

Programa de desarrollo para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados. Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no participacin hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de participacin depende de siete atributos de la situacin que incluyen la importancia de la calidad de la decisin, la medida en que se posea suficiente informacin para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.

c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional.

Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.

Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y nio.

d) Desarrollo organizacional. (DO).

Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organizacin. El comn denominador del DO es la investigacin de accin y los esfuerzos de DO comprende:

a) Reunir datos sobre la organizacin y sus operaciones y actitudes, con la mira en resolver un problema en particular. b) Retroalimentacin con las partes involucradas c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas. Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son: a) Retroalimentacin de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los empleados resuelvan los problemas b) Entrenamiento de sensibilizacin (se busca mejorar la imagen que tienen los empleados de su propia conducta mediante plticas en grupo dirigidas por instructores especiales. c) Formacin de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo en equipo sea ms efectivo, por medio del anlisis y discusin de datos con un espritu de cooperacin desarrollando soluciones o medidas para resover los problemas que ellos mismos identificaron. d) La capacitacin Grid es un mtodo formal para la formacin de equipos y se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al

mostrar una gran preocupacin tanto por las personas como por la produccin.

4. Desarrollo ejecutivo factores claves para el xito:

Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones lderes sobre el xito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.

1. Es capital la intervencin amplia y visible del jefe ejecutivo. 2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una poltica de filosofa de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas. 3. Las polticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso estn directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafos de la corporacin. 4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificacin de sucesin; la asignacin planeada de desarrollo en el puesto y programas de educacin ejecutiva.

5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de lnea.