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HERRAMIENTAS DE GESTION

ENFOQUE DE PROCESOS, INDICADORES Y TABLERO DE COMANDO Foro de RRHH DIPRO Subsecretara de la Gestin Pblica

2007
Lic.Nstor Rampi

CONCEPTO DE PROCESO
En la concepcin ms comn, por proceso se entiende cualquier actividad, o conjunto de actividades de ENTRADA, donde se agrega valor a travs de una transformacin, suministrando un producto o servicio a la SALIDA. Un proceso es un conjunto de actividades realizadas en una secuencia lgica que toma uno o ms tipos de insumos con el propsito de producir un bien o un servicio que tiene valor para un cliente (Hammer y Champy 1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que toman un insumo, le agrega valor, y provee un resultado para un cliente interno o externo (James Harrington 1991) Una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo (Joseph Juran 1988)

CONCEPTO DE PROCESO
NECESIDADES INSATISFECHAS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD N

NECESIDADES SATISFECHAS

Procedimiento
Un procedimiento es un documento que describe y formaliza las actividades a cumplir para poner en marcha y hacer funcionar un proceso. Establece COMO hay que hacer las actividades. Es un documento de soporte y de comunicacin, ya que pone en conocimiento de los integrantes de la organizacin los procesos. Ejemplo. Manual de Procedimientos de Compras y Contrataciones.

Clasificacin de los procesos Procesos de Conduccin o de Gestin: Se refieren a todos los procesos
encuadrados con la definicin de objetivos, el planeamiento, la asignacin de recursos la coordinacin del resto de las actividades de la organizacin y el control de gestin. Son llevados a cabo por personal relacionado con la Alta Direccin. Procesos de Realizacin o Sustantivos: Son aquellos que directamente cumplen los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un bien o servicio a un cliente externo. Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto es el cliente externo/ciudadano. Procesos de Apoyo: Son los procesos que aportan sustentabilidad operativa a los procesos de realizacin. Ej. Administracin de RRHH, Tesorera, Contabilidad, Compras y contrataciones, Mesa de entradas y Despacho, etc.

Representacin de un proceso
Existen numerosos smbolos y tambin diversas herramientas de software para representar los procesos. En una organizacin lo primero es identificar sus macroprocesos y sus procesos. Siguiendo con el ejemplo: Macroproceso de Compras, Proceso de Solicitud de Compra, Proceso de Licitacin y Adjudicacin, etc.
Algunos autores utilizan la desagregacin de procesos y subprocesos

Esquema de la organizacin:

Procesos CLIENTES/ CIUDADANOS Necesidades Procesos Procesos Producto CLIENTES/ CIUDADANOS

Representacin de un proceso
Esquema de visualizacin de los procesos desde los niveles ms altos hasta los ms bajos :

Procesos Sustantivos

Sub - procesos

Actividades

Tareas

Representacin de un proceso
Personal Mtodos Entrada

PROCESO (valor agregado)

Salida

Equipos

Medios

Indicador Objetivo

Retroalimentacin

Anlisis

Enfoque Basado en Procesos


El enfoque sistemtico de procesos dentro de las organizaciones tuvo suceso a partir de la obra Reingeniera, de Hammer/J. Champy en 1993. Esto es concebir a la organizacin como un sistema integral de procesos teniendo en cuenta que estos son la base para los cambios estratgicos. La ISO lo reconoce y lo promueve a travs de la norma 9001:2000 con el propsito mejorar la gestin. Qu quiere decir mejorar la gestin? Hacer ms con menos, satisfacer los requisitos del cliente, el involucramiento del personal. En definitiva, asegurar la Eficacia y la Eficiencia.

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.

OBJETIVO COMPRA DE UN BIEN

ACTOR AREA DE COMPRAS

DATOS DE ENTRADA SOLICITUD DE COMPRA

ACTIVIDADES
CONFECCIN PLIEGO PUBLICACIN - RECEPCIN Y ANLISIS DE OFERTAS Y ADJUDICACIN

DATOS DE SALIDA EMISIN DE ORDEN DE COMPRA

Objetivo y finalidad del proceso Cul es la finalidad del proceso? Cul(es) son el o los productos que suministra? Quines son los beneficiarios?

Etapas necesarias para definir un proceso - cont.


Elementos de entrada Cules son las exigencias de los beneficiarios? Cules son las especificaciones de entrada? Cules son los indicadores existentes que permiten verificar el cumplimiento de los requisitos? Elementos de salida Cules son los elementos que permiten afirmar que el proceso lleg a su fin? Aspectos Organizativos Quines son los actores del proceso? Quin es el responsable (dueo) del proceso? Cules son los controles? Quin controla?

Estructura por procesos rase una vez... ...un equipo conformado por 4 miembros llamados todos, alguien, cualquiera y nadie. Ocurri un problema de control muy importante en un rea que deba ser solucionado y todos estaban seguros de que alguien lo resolvera. Cualquiera pudo hacerlo, pero nadie lo hizo. Alguien se molest mucho porque era el trabajo de todos. Pero, mientras todos pensaron que cualquiera pudo haber implementado los controles, nadie se dio cuenta que no todos lo haran. Esto result en prdidas significativas derivadas de la falta de controles y todos culpaban a alguien porque nadie hizo lo que cualquiera pudo haber hecho.

Estructura por procesos


Organizaciones estructuradas verticalmente o en lnea: La divisin de las tareas propuestas por Adam Smith y los principios de control de las responsabilidades gerenciales implementadas por Alfred Sloan causaron ciertas desventajas en las organizaciones: Ejemplo: tomemos un caso de un ciudadano que solicita informacin a una institucin sobre el estado de su trmite: Como ninguno en la institucin supervisa el proceso completo y sus resultados, ninguno es individualmente responsable por ellos. Por lo tanto nadie de los involucrados en el proceso es capaz de informar a un ciudadano la localizacin y el estado de su trmite con fecha efectiva de su conclusin, no obstante el hecho que muchos agentes estn involucrados. La posibilidad de errores es inevitable, cuando tantas personas estn actuando separadamente sobre el mismo trmite.

Falta de eficiencia para adaptarse a las exigencias lgicas de la ciudadana.

Estructura por procesos


Organizacin por Funciones:
A GERENCIA

B PLANIFICACIN

C RRHH

D ADMINISTRACIN

Este organigrama nos representa la visin tradicional de la organizacin por funciones, de las cuales podemos sealar las siguientes limitaciones: 1.No pone en evidencia como los procesos agregan valor 2.Las funciones se tornan ms importantes que los clientes 3.Genera incertidumbre en la definicin de algunas responsabilidades 4.Dificulta el flujo de las comunicaciones 4.1. El principal problema que encontramos se encuentra en las interfases, creando generalmente espacios vacos entre las diversas reas funcionales.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos:

GERENTES

PLANIFICACIN Coordinador/Lder

ADMINISTRACIN

RRHH

PROCESO(1)

CLIENTE/ CIUDADANO
EQUIPO

PROCESO(2)

EQUIPO

PROCESO(n)

EQUIPO

En esta estructura los procesos atraviesan las funciones para enfocarse en el cliente. Esta estructura cruza las fronteras funcionales, con ganancia de tiempo, calidad y capacidad de cumplimiento. Tambin implica definir responsabilidades para el funcionamiento de cada proceso, minimizar las transferencias, maximizar el agrupamiento de actividades y disminuir los recursos utilizados.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos: En este tipo de organizaciones existen dueos de proceso que son los responsables por las actividades que componen estos procesos, conduciendo su equipo para el logro de los objetivos. La figura tradicional del gerente ahora cambia. El gerente acta como soporte tcnico, teniendo como responsabilidad desarrollar las habilidades de los integrantes del proceso. El trabajo es realizado por Equipos de Proceso (por ejemplo el equipo de Atencin al Ciudadano para reclamos) La responsabilidad por alcanzar los objetivos y metas est en manos del dueo de los procesos a quin el equipo considera su lder.

Estructura por procesos


Organizacin por Procesos: DE DE
Funcin jerarqua Departamento Jefe Desempeo de personas Organizacin interna Procesos Equipos Grupo de trabajo Facilitador Desempeo del proceso Foco en la estrategia A A

META: HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS

NO HAY NADA TAN INTIL COMO HACER EFICIENTEMENTE LAS COSAS QUE NO DEBERAN HACERSE DE NINGN MODO

Peter F. Drucker

MEJORA CONTINUA Vs. REINGENIERA

MEJORA Nivel de cambio Punto de inicio Frecuencia de cambio Tiempo necesario Participacin Campo tpico Riesgo Tipo de cambio Gradual Proceso actual Una sola vez/continua Corto Desde abajo a arriba Dentro de las funciones Moderado Cultural

REINGENIERA Radical Desde cero Una sola vez Largo Desde arriba abajo Amplio, interfuncional Alto Cultural / estructural

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LOS PROCESOS

RECURSOS Recursos aplicados en exceso de lo realmente necesario

CALIDAD Producto terminado con errores o defectuoso

PLAZOS Tiempo excesivo hasta completar el proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS EN LOS PROCESOS Tareas Improductivas Control/verificacin del trabajo de otros Duplicacin de tareas Transcripcin de datos Sobredimensionamiento Asignacin de ms recursos que los necesarios de acuerdo al nivel de actividad Circuitos de Trabajo espordicos/Nivel de actividad desparejo Picos de fin de mes Nivel de actividad mayor al necesario Posibilidad de simplificar/reducir el volumen del producto terminado Posibilidad de simplificar/reducir el volumen de los Generadores de actividad que dan inicio al proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Acumulacin de Inventarios Intermedios de Tareas Pendientes

CALIDAD Aumenta la probabilidad de errores PLAZOS Tiempo excesivo hasta completar el proceso

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Distribucin de Tareas Consecutivas entre Distintas reas

Dificultan la coordinacin Promueven comportamientos departamentales aislados que no buscan el ptimo conjunto

PRINCIPALES CAUSAS DE PROBLEMAS Falta de Medicin y Focalizacin en los Resultados

No existen indicadores de gestin, o no existen valores objetivo para los mismos. Los indicadores no reflejan con certeza la obtencin del resultado o la utilizacin real de recursos. No existen procesos continuos de anlisis y realimentacin que determinen las brechas entre los resultados reales y los requeridos, y tomen las acciones correctivas correspondientes.

ELEMENTOS CLAVE DE ANLISIS

Secuencia de Tareas Generador de Actividad

2
Plazo

Producto Terminado

Recursos

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Producto Terminado

Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales En conjunto con los usuarios finales del Producto

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Generadores de Actividad Anlisis crtico de los eventos que dan inicio al proceso Detalle y complejidad actual Volumen, frecuencia y oportunidad actuales Precisin de la comunicacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis de Recursos Rediseo/simplificacin de las Tareas Anlisis detallado de carga de trabajo Puesto: Auxiliar Contable
N Tarea Volumen Mensual Duracin Unitaria Horas Aplicadas Observaciones

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis del Proceso Anlisis crtico de los eventos que conforman el proceso: Secuencia Detalle y complejidad Distribucin dentro de la Organizacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN

Anlisis del proceso (cont.)


Eventos que sealan una posible oportunidad de mejora:

Un dato se transcribe Un documento cambia de manos: de persona de sector Un documento espera: Otros documentos con los cuales se agrupa Un control o aprobacin

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales OBJETIVO 1. Integrar tareas, actividades o procesos que contienen una secuencia o continuidad naturales, y que se encuentren separadas en componentes o unidades organizacionales distintas.

2. Conformar clulas de trabajo que generen un producto terminado concreto y coordinen internamente los aspectos de ejecucin y las dificultades encontradas.

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales

ANTES

DESPUES

ENFOQUE DE RESOLUCIN Diseo de Integracin / Clulas Multifuncionales

ANTES

DESPUES

ANLISIS CRTICO DE PROCESOS


MEJORAR EN RELACIN A QU? El mapa de procesos nos permite: Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas para Entender Documentar Medir

Instrumento para la identificacin de los procesos esenciales para el anlisis sistemtico de la organizacin

Anlisis de: Flujo (volumen/unidad de tiempo) Secuencia de actividades Duracin del ciclo RRHH involucrados Relaciones e interdependencias

PASOS PARA EL REDISEO DE LOS PROCESOS Objetivo: Brindar una metodologa para mejorar los procesos de una organizacin, esto es, estudiar si pueden ser ms eficaces y eficientes. Los pasos que sugerimos para el rediseo de procesos son 8:
Paso 1. Seleccionar el proceso

Paso 2. Definir equipo de Rediseo

Paso 3. Entender el proceso regla de las tres realidades:

.Ir al lugar real


.Ver el problema real .Hablar con las personas reales involucradas y relevar los hechos.

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 4. Mapear el Proceso Propsito:


Posibilidad de representar la secuencia de un proceso, actividades y tareas Realizar Anlisis de : Flujo (volumen/unidad de tiempo) Secuencia de las actividades Duracin de ciclo Datos e informaciones Personas involucradas Relaciones e interdependencias para Entender Documentar Medir

REDISEO DE LOS PROCESOS 4. Mapa de Contexto de Primer Nivel


DIRECCIN DE CAPACITACIN PROV. S E R V I C I O S Informes Informes MARKETING DIFUSIN DE ACTIVIDADES Informes Medicin de Satisfaccin Investigacin y Publicidad E M P L E A D O S P B L I C O S

ADMINISTRACIN Demanda insumos

Contratacin Docentes

RRHH
Compras Solicitud de Personal Insumos Docentes

Inscripcin cursos

PROV. INSUMOS

UNIDAD DE CAPACITACIN

Capacitacin

PRESUPUESTO

REDISEO DE LOS PROCESOS 4. Mapear el Proceso (ejemplo: Solicitud y Compra de un Bien)

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 5. Analizar y Redisear el Proceso


.Intentar eliminar las entradas mltiples de datos para una misma actividad .Reducir el flujo de informaciones entre las personas. Si es necesario se pueden subdividir las actividades dentro del proceso. .Definir claramente las entradas y salidas de cada actividad. .Evaluar cuales son los registros y documentos realmente necesarios para garantizar el proceso. .Simplificar al mximo sin perder el control. .Evitar aprobaciones sucesivas para un mismo documento. .Definir indicadores de desempeo para los procesos Si tuviramos que resumir en una palabra clave para el rediseo sera SIMPLIFICAR

REDISEO DE LOS PROCESOS Paso 6: Validar el proceso Rediseado


Cualquier proceso rediseado debe ser validado antes de su implementacin. Para esto, todos los involucrados en el proceso, deben tomar conocimiento de las modificaciones propuestas.

Paso 7: Implementacin del Proceso


Una vez validado, para que la implementacin sea exitosa, debemos previamente capacitar a los agentes involucrados. Para minimizar la ocurrencia de problemas durante la implementacin es recomendable que el equipo documente los procesos y ese material se utilice en la capacitacin.

Paso 8: Monitoreo
Oportunidad de la medicin (antes, durante y despus del proceso)

La gestin de la mejora continua


Sistema de management responsable

ACT
Como mejorarlo?

PLAN
Qu hacer? Cmo hacerlo?

Sistema de progreso permanente

CHECK
Verificar si se cumpli

DO
Hacer lo planificado

a tinu on ra c Mejo

Sistema de gestin de la calidad


(aplicacin de ISO 9001:2000)

lo planificado

Cua que simboliza el apuntalamiento de lo conseguido

INDICADORES NECESIDAD DE EVALUAR (Osborne)

Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace Si no se miden los resultados no se puede diferenciar el xito del fracaso Si no se ve el xito, puede no ser premiado Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de l Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir el apoyo pblico

INDICADORES (Introduccin)

Este mdulo trata especficamente los aspectos inherentes a la construccin, es decir la forma de obtencin, atributos, presentacin y anlisis de los indicadores, como as tambin a los criterios para el establecimiento de objetivos.

Los indicadores de desempeo de la calidad representan el instrumento para poner en evidencia la eventual desviacin entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados, constituyendo una herramienta de estmulo indispensable para la mejora continua.

Cual es la situacin actual?


FODA

FORTALEZAS Son elementos POSITIVOS que surgen de nuestras propias capacidades y caractersticas y cuyo uso o disponibilidad dependen slo de nosotros. (Estn adentro) DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Son elementos favorables que surgen de la situacin en laque nos encontramos y que no necesariamente provienen de nuestras virtudes. Su presencia no depende exclusivamente de nosotros. (Estn afuera) AMENAZAS

Son elementos DESFAVORABLES que Son elementos negativos que surgen surgen de nuestras propias limitaciones y de la situacin en que nos encontramos cuyo reduccin o eliminacin depende casi y que significan un riesgo. Eliminarlos en exclusivamente de lo que seamos capaces forma absoluta no depende exclusivamente de hacer nosotros mismos. de nosotros. (Estn afuera) (Estn adentro)

Cual es la situacin actual?


FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Decisin poltica estratgica de encarar - Coyuntura poltica para implementar mejoras cambios - Equipo de proyecto con experiencia - Impacto en la ciudadana y compromiso - Mejores controles por cambios normativos - Avance tecnolgico

DEBILIDADES - Baja calidad de servicio - Estructura orgnica rgida - Falta de un work flow integrador - Ausencia de digitalizacin de archivos - RRHH con deficiente capacitacin - Falta de incentivos

AMENAZAS - Inestabilidad de la conduccin poltica - Variables econmicas - Imprevisibilidad presupuestaria

Anlisis del tipo de estrategia


FODA

Anlisis Interno Debilidades Fortalezas

Anlisis Entorno

Oportunidades

Estrategia Adaptativa

Estrategia Ofensiva

Amenazas

Estrategia de Supervivencia

Estrategia Defensiva

Proceso de Planificacin Estratgica -Operativa


MISION La misin de una institucin es lo que ella hace. Es la razn misma de su existencia.
La misin debe ser claramente definida porque determina las necesidades a satisfacer y por lo tanto debe ser comunicada a todo el personal

Misin de los procesos


QUE HACEMOS (Bienes/Servicios)

MISION
PARA QUIEN LO HACEMOS (Clientes/Ciudadanos) COMO LO HACEMOS (Procesos)

Proceso de Planificacin Estratgica -Operativa


ESTABLECER LA VISIN DESARROLLAR - PLAN A 3 -5 AOS FIJAR OBJETIVOS ESPECFICOS ANUALES

Asignar a departamentos para desarrollar PLANES OPERATIVOS IMPLANTAR MONITOREAR PROGRESO

REVISIN ANUAL

Proceso de Gestin de Proyectos

FASE DE DISEO

FASE DE IMPLEMENTACIN

Alcance y Factibilidad

Plan del Proyecto

Gerenciamiento

INICIO

PLANIFICACIN

EJECUCIN

CIERRE

CONTROL

METAS/OBJETIVOS La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto pero que no sea imposible de alcanzar Otra definicin sobre objetivo podra ser como las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la implementacin de determinadas acciones que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivas para la organizacin y/o para quienes la dirigen TIPO DE OBJETIVO ESENCIAL NIVEL DE NECESIDAD DEBE HACERSE

SOLUCIN A PROBLEMAS

DEBERA HACERSE

INNOVADOR

SERA BUENO HACER

OBJETIVOS
CAUSAS DE FRACASO OBJETIVOS AMBIGUOS FALTA O DBIL PATROCINIO EQUIPO MAL SELECCIONADO DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIN PLANIFICACIN Y CONTROL INSUFICIENTE PREJUICIOS A SUPERAR ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA TODO ES IMPORTANTE

OBJETIVOS
PRIMER PASO: IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECFICOS LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD DE REALIZAR UNA INNOVACIN POTENCIAL Y/O LA REVISIN DE LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

Algunas preguntas de orientacin en esta etapa : Que factores negativos (problemas deberan y podran cambiar? Que factores positivos (potencialidades) deberan y podran desarrollarse mejor?

OBJETIVOS
SEGUNDO PASO: ANLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO
UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS REAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEO HISTRICO DE ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS OBJETIVOS A LOGRAR EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:

Que va a lograr? Como lo va a lograr? Quin/es est/n involucrados? Para qu lo va a lograr? Cuantos recursos va a necesitar? Cuando estar realizado?

OBJETIVOS
TERCER PASO:
SELECCIONAR Y JERARQUIZAR TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABOR EN DOS CATEGORAS : IRREALIZABLES REALIZABLES : OBJETIVOS IMPORTANTES OBJETIVOS SECUNDARIOS OTORGAR JERARQUA A LOS IMPORTANTES

CUARTO PASO:
APLICAR OBJETIVOS SMART

Especficos

Medibles

Ambiciosos

Realista

Definido en el tiempo

indicadores de Cada objetivo cantidad, calidad, comienza con un costo o tiempo verbo de accin y utilizados para especifica un evaluar la resultado simple efectividad a ser alcanzado

Cada objetivo debe ser un desafo, una exigencia , mejores resultados, ms rpido y con ms alta calidad

Todos los objetivos deben ser relevantes para la estrategia y realistas para ser alcanzados

Especficos, fechas realistas para su cumplimiento

OBJETIVOS SMART
ESPECFICO
ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A SER ALCANZADO VERBO DE ACCIN + RESULTADO ESPERADO

Ejemplos : Analizar, Aplicar, Definir, Disear, Categorizar, Elegir, Clasificar, Comparar, Generar, Reducir, Instalar, Mantener, Organizar, Implementar, Promover, Operar, Desarrollar, Redactar, Establecer, Resolver, Gerenciar, Evaluar, Participar, Asistir, Construir, Incrementar

OBJETIVOS SMART MEDIBLE Los objetivos medibles proporcionan un Standard para la comparacin Los tipos de medidas pueden ser :
TIPOS DE MEDIDA Calidad Cantidad Dinero EJEMPLOS Lograr el 100% de satisfaccin del ciudadano Reducir al 0% los conflictos Bajar un 10% el ausentismo Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales Reducir los costos en un 5% Incremetar la recaudacin fiscal en un 10% Reducir a 4 das el tiempo de respuesta de un trmite Entregar los informes el 1ero de cada mes

Tiempo

OBJETIVOS SMART
AMBICIOSOS Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo exijan un poco ms

IDEAS CLAVES Un poco ms Debe implicar una exigencia Deben generar una mejora significativa

OBJETIVOS SMART
REALISTAS Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo, el nmero de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos para alcanzar cada objetivo. Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable: Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar exitosamente este objetivo? Dadas las restricciones de tiempo y recursos Cuales son las actividades que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo? Que obstculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el objetivo definido? Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones? Conoce las causas? TIEMPO El objetivo debe sealar una duracin determinada para la accin establecida. Tienen una restriccin temporal para ser cumplidos. Las fechas de terminacin deben ser precisas.

OBJETIVOS
QUINTO PASO ESTABLECER ESTNDARES DE DESEMPEO QUE INDIQUE EL NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO. NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZ.

SI EL OBJETIVO ES

EL ESTNDAR DEBE SER

IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE INFORMACIN DE ADMINISTRACIN DE RRHH

100% : Sistema implementado con todos los m dulos al 31/12/2007 60% : Sistema implementado sin los mdulos de carrera al 31/12/2007 0% : Cualquier status por debajo del 50%

INDICADORES (ejemplo Titanic)


Los datos de la situacin de la nave en direccin al iceberg directo a una colisin, se convierte en informacin vlida cuando el vig a lo identifica. El lapso de tiempo, durante la cual la decisin es posible, comienza en el momento que la informacin es conocida. INFORMACIN VLIDA Orden de maniobrar Deliberacin: Definicin de la maniobra INERCIA DE LA NAVE Choque con el Iceberg

El viga identifica el iceberg

El oficial de Guardia toma conocimiento

T 1

T2

T3
TOMA DE DECISIN

T4

TOMA DE CONOCIMIENTO

El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia la gravedad de la situacin. Comienza la deliberacin. En realidad la urgencia hace que sin duda la decisin sea tomada instant neamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de maniobra. La eficacia de la decisin lamentablemente est ligada al tiempo de respuesta de la nave. La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.

INDICADORES (Rol de la Medicin) Por qu medir el desempeo y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se puede mejorar. Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

La medicin juega un rol fundamental en la conduccin eficaz, eficiente y exitosa de una organizacin competitiva. La medicin correcta, representativa, equilibrada y sistem tica permiten el control, o dicho de otra manera, el dominio de los procesos y las actividades de la organizacin

INDICADORES INDICADOR DE CALIDAD


Informacin cuantitativa asociada a un fenmeno, o proceso, bajo observacin constante que permite evaluar su comportamiento en relacin con el logro de objetivos de calidad preestablecidos. Ejemplo: grado de satisfaccin del cliente: Objetivo: 90 % mnimo Indicador : 75 % METAS Para evaluar los indicadores es necesario establecer metas, las que constituyen patrones de referencia, para determinar el nivel de desempeo. Las metas es la cuantificacin del objetivo. Para definir objetivos en una organizacin, sugerimos utilizar los indicadores disponibles a partir de: Datos histricos ( por ejemplo ltimos dos aos) Datos de instituciones del mismo ramo Datos de competidores Datos de lo mejores en la especialidad

INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES


Requisitos: Expresar el para qu? queremos gestionar el indicador seleccionado. Deben permitir la jerarquizacin de los problemas, para priorizar las acciones correctivas en tiempo y forma. Atributos para que cumplan su misin.

Simple Medible Aceptado Realizable Temporal Como puede apreciarse son requisitos semejantes a los definidos para los objetivos.

INDICADORES Requisitos complementarios: Pertinente: debe ser apropiado para el fenmeno bajo observacin y aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de dicho fenmeno. Contenido informativo: brindar informacin sobre una actividad, vale decir ser apto para identificar los logros y tambin problemas. Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas condiciones. Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir. Practicidad: utilizar datos que resulten accesibles y con esfuerzo razonable para obtenerlos.

INDICADORES Mtodo: clara descripcin de cmo se recopilan los datos y cmo se realizan los clculos. Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado de precisin. Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la subjetividad, el tamao de la muestra, los recursos disponibles, etc. Fuente: definir los responsables de la generacin del indicador Oportunidad: suministrar la informacin a tiempo. Esto es particularmente importante en el caso de las mediciones relacionadas con toma de decisiones inmediatas, como veremos ms adelante.

INDICADORES - EJEMPLOS
EFECTIVIDAD

Relacin existente entre las metas programadas y las metas fijadas Efectividad = Talleres de capacitacin realizados Talleres de capacitacin programados

COBERTURA Cobertura del Programa = Poblacin objetivo x 100

Poblacin con Nec. Insatisfechas

INDICADORES - UNIDAD DE MEDIDA


Un Indicador debe estar asociado a un ndice o unidad de medida Este indicador mide los logros de los pases sobre la base de tres indicadores:
INDICADOR Insatisfaccin del cliente Productividad Costo INDICE (unidad de medida) .N reclamos/cliente .Toneladas/hora .Pesos/Hora de produccin

Veamos un ejemplo que resume todas estas caractersticas. Supongamos un proceso de tratamiento gripal y control de la fiebre de una persona: tenemos un indicador de temperatura con una unidad de medida en grados centgrados (C), una frecuencia de medicin, que medimos en horas, utilizando un patrn de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 C como objetivo ptimo o meta. Si nuestro paciente tiene 37,8 C el mdico administrar un antifebril, si en cambio se mide 39,1 C recomendar un antibitico y si llega a acusar 40,2 C recurrir a medicacin especial. Aqu podemos apreciar como el indicador permite, en funcin de los resultados obtenidos observar y analizar las tendencias, como as tambin y la comparacin con la temperatura normal del cuerpo humano, es decir el objetivo.

INDICADORES

Qu medir

Dimensiones de Calidad

Indicador de desempeo

Objetivos

Mtodo de Medicin

Identificar los puntos de medicin en el proceso favor de la calidad.

Identificar las dimensiones involucradas

Establecer los indicadores en base alas dimensiones elegidas

Establecer un patrn de comparacin para cada indicador

Definir la manera de obtencin de los datos

INDICADORES Ejemplo: Definicin del mtodo de clculo del indicador


Medicin indicador Definir la manera de obtencin de los datos Puede que sea algo exagerada, pero no obstante debemos reconocer que en los procesos hay variaciones, y stas no juegan precisamente a favor de la calidad. Por ello es sumamente importante determinar el mtodo de clculo del indicador, a fin de que sea los ms representativo posible del fenmeno que deseamos medir. Pongamos un ejemplo de la vida cotidiana para explicar este concepto. Consideremos la compra de una deliciosa pizza. Ambas tienen el mismo nivel de calidad y precios. Entonces hay una variable que es muy importante, el tiempo de entrega. Para ello se decide medir el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos realizados: Pizzera Pepe muzza: 6,5 - 6,6 - 6,7- 6,8- 7,1- 7,3 - 7,4 - 7,7- 7,7- 7,7 Pizzera La aceituna rebelde: 4,2- 5,4- 5, 8- 6,2- 6,7- 7,7- 7,7- 8,5- 9,3- 10,0 Si utilizamos las herramientas estadsticas comunes, tales como el promedio o la mediana obtendremos los siguientes resultados:

La aceituna rebelde

Pepe Muzza

Promedio : 7,15

Promedio : 7,15

INDICADORES
Ejemplo: Definicin del mtodo de clculo del indicador
De estos resultados puede observarse que ambas pizzeras tienen el mismo tiempo promedio de preparacin de los pedidos. Aparentemente los clientes esperan el mismo tiempo en ambos negocios. Basados en estos resultados es difcil distinguir diferencias entre ambos procesos, como para tomar alguna decisin respecto a cual de los dos es ms eficiente. Sin embargo si analizamos nuevamente los datos se puede advertir una mayor variacin, o dispersin, en los tiempos de la pizzera La aceituna rebelde. Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor mximo y el mnimo. Si lo aplicamos tendremos:

Pizzera Pepe muzza: 1,2 minutos Pizzera La aceituna rebelde: 5,8 minutos
El rango ms alto del negocio La aceituna sugiere que sus procesos de tiempo de preparacin tiene un rango bastante ms alto que su competidor. Si bien el rango es fcil de calcular, algunas veces puede inducir a conclusiones errneas, dado que slo se consideran los extremos de la muestra. Disponemos de otra herramienta estadstica: la DESVIACIN ESTNDAR. La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones alrededor de la media aritmtica de la muestra. En consecuencia tendremos:

Pizzera Pepe muzza: desviacin estndar 0,48 minutos Pizzera La aceituna rebelde: desviacin estndar 1,82 minutos
Podemos concluir que, utilizando el indicador adecuado, hemos determinado que definitivamente la pizzera Pepe muzza tiene menos variacin de tiempo en comparacin con la La aceituna rebelde. Este sencillo ejemplo no demuestra que la eleccin del mtodo de clculo del indicador es determinante para reflejar la realidad.

INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES

nivel institucional existen cinco reas donde los indicadores deberan reflejar la eficiencia en la gestin. Clientes: satisfaccin del ciudadano, insatisfaccin del cliente, impacto de las polticas pblicas Presupuesto: ejecucin del gasto. Personal: desempeo; competencia, clima laboral. Proveedores: desempeo, desarrollo de proveedores Procesos y productos : desempeo de los productos, procesos sustantivos, procesos de apoyo, sistemas de informacin, etc.

INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES Una manera de facilitar el estudio de la seleccin es analizar la secuencia e interaccin de los procesos. En el siguiente esquema se muestra un ejemplo de utilizacin del mapa de procesos para ubicar los puntos de salida adecuados para insertar los indicadores :
ORGANIZACIN CIUDADANOS Indicador relacionado con la satisfaccin

Indicador relacionado a la salida del proceso

Indicadores relacionados con subprocesos o actividades

Producto /Servicio

INDICADORES CMO DEFINIR INDICADORES Proponemos seguir esta secuencia: 1- Individualizar los procesos a monitorear 2- Definir al menos un indicador 3- Definir un valor objetivo 4- Efectuar la medicin 5- Analizar los datos

Disponemos de algunas poderosas herramientas como: el anlisis de datos las estadsticas la experiencia y el sentido comn , entre otras.

INDICADORES

Ejemplo: Metas

El resultado es mejor que lo previsto como objetivo. Entonces es la oportunidad de : Individualizar Objetivos ms ambiciosos del ya logrado
MEJORAMIENTO

INDICADORES

Ejemplo: Metas

En cambio si despus de la medicin ,respecto al objetivo inicial del 80 %, resulta por ejemplo del 30%: ANLISIS
REDEFINIR OBJETIVOS MS REALISTASIS

POSIBLE CAUSA: Quizs el valor de objetivo fijado no era coherente con las posibilidades de la estructura organizativa y sus recursos OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR Definir cambios sustanciales que permitan obtener el objetivo inicial -

REINGENIERA

INDICADORES

Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirn administrar eficaz y eficientemente la organizacin.

Para qu los necesitamos? Para interpretar lo que est sucediendo Para tomar medidas cuando se producen desvos respecto a lo planificado Para definir la necesidad de introducir cambios.

INDICADORES
Prctica
Equipo
Funcin Dimensin o factor a medir Capacitacin Ausentismo Indicador % de empleados capacitados en el rea Objetivo Mtodo de medicin Cantidad de personal capacitado en el mes/cantidad total a capacitar en el mes Personal ausente/ total de personal del rea en el mes

RRHH

Conformidad producto Calidad Desperdicio materiales

Administracin Exactitud Satisfaccin ciudadano Servicio al Ciudadano Reclamos ciudadano

Cumplir con el 99% de lo programado % de ausentes Disminuir al 5% el porcentaje de ausentismo mensual en el sector % de productos rechazados Disminuir la tasa de rechazos mensual en un 5% % costo de materiales desperdiciado por Reducir el costo producto de desperdicio de materiales por unidad en un 20% % expedientes sin errores Alcanzar el 98% de exactitud % conformidad por el servicio Alcanzar un 98% de conformidad % de reclamos del ciudadano

Cantidad de productos rechazados/ Total de productos chequeados en el mes Costo de materia prima desperdiciado/ Costo total de materia prima por unidad

% expedientes entregados sin errores/ total de expedientes mensuales Cantidad de clientes conformes con el servicio/ cantidad de servicios prestados mensualmente Reducir en un 5% Cantidad de reclamos efectuados/ Total los reclamos de de ciudadanos atendidos mensuales los ciudadanos

Nota :en el rengln en blanco se puede agregar en forma optativa otro indicador

LA NUEVA GESTIN PBLICA IMPLICA PASAR DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR INSTRUCCIONES) AL DE GESTIN (CONSEGUIR RESULTADOS)
Hughes 1994

OBLIGA A UTILIZAR TCNICAS DE CONTROL QUE VERIFIQUEN LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DE LAS ACTUACIONES PBLICAS

INDICADORES Segn los niveles de la organizacin

Informacin sinttica

Alta direccin Nivel estratgico

Informacin macro

Organizacin

Gerencia media

Informacin detallada

Nivel operativo

La poltica o estrategia es comunicada de arriba hacia abajo mientras que los indicadores nacen en los niveles operativos y suben hacia el vrtice de la pirmide

INDICADORES TABLERO DE COMANDO


El Tablero de Control es un cuadro sinptico, que permite representar el nivel y la evolucin de los valores que asumen los distintos indicadores seleccionados, y por lo tanto representativos de los fenmenos y procesos que se desea tener bajo observacin. Representa uno de los instrumentos necesarios ya sea para el monitoreo, como para la toma de decisiones. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razn que no existen dos organizaciones iguales. No obstante debemos convenir que el tablero debe ser eficaz para satisfacer por lo menos los siguientes requisitos: Herramienta de informacin de desempeo Herramienta de comunicacin Herramienta de gestin de las reas de mejora

INDICADORES TABLERO DE COMANDO


MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Satisfaccin del cliente MEDICIN Y ANLISIS Auditoras Internas Procesos Productos/Servicios TABLERO DE COMANDO Resultados de la auditora Anlisis de los datos MEJORA Acciones corectivas Acciones preventivas Revisin por la Direccin IDENTIFICACIN DE LAS REAS DE MEJORA INDICADORES

BALANCED SCORECARD
Cuatro Perspectivas de Performance
OBJETIVOS ESTRATGICOS

La Estrategia puede ser descrita como una serie de causas efectos interrelacionados

GRUPOS DE INTERS Si tenemos xito, cmo nos vern los grupos de Inters? PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los GI En que procesos debemos ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para ejecutar nuestros procesos, qu tiene la organizacin que aprender y mejorar? INVERSIONES DE LA ORG. Para tener xito, que inversiones en la gente e infraestructura debemos hacer?

Provee una perspectiva en lnea de lo estratgico a lo operativo

BALANCED SCORECARD
MISIN Para que estamos

CIUDADANOS/USUARIOS Qu beneficios debemos proveer y qu valor debemos crear?


Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PRESUPUESTO Manejo de los recursos pblicos Cmo podemos agregar valor y controlar los costos?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

CMI

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo haremos para sostener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los ciudadanos En que procesos debemos ser excelentes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Extender el Mapa a Indicadores, Metas e Iniciativas


Mapa estratgico
Ciudadanos

Ms rpido acceso a los servicios

Detalle de lo que es crtico para lograr el xito de la estrategia

Cmo ser medido y controlado el xito

El nivel de performance necesario de la mejora

Acciones claves requeridas para alcanzar las metas

Procesos Internos

Autoservicio de formularios Procesos Simplificados Anlisis de procesos y valor Tecnologas por Internet

Descripcin del Objetivo Eliminacin del desperdicio y errores en nuestros procesos

Indicador

Meta

Iniciativa

Nmero de retrabajos

2% Six SIGMA

Inversiones

Invertir en TI

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIN PBLICA

SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS

VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIN DE OBJETIVOS

CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud


Ausentismo del Personal Vinculacin Acadmica Vacunacin en Programa Tiempo Medio de Consulta Contribucin Remediar Contribucin Alimentaria Oferta Atencin Primaria Abastecimiento Critico Media estada egresos Mortalidad HC sin epicrisis 72 Horas Cirujias postergadas + 24 hs Egresos alta voluntaria Coordinacin derivacin

Fin de la presentacin

Muchas Gracias

Lic.Nstor Rampi