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LA ESCUELA DE DISEO
LA CREACIN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIN

Caballeros, reunamos nuestras experiencias.

El muy maldito slo se sienta all, esperando que llegue un estudio de caso. -Un manager, hablando de un MBA de Harvard

in lugar a dudas, la escuela de diseo representa la perspectiva ms influyente en el proceso de formacin de estrategia. Sus principales conceptos continan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administracin de empresas, as como tambin de buena parte de la prctica del management estratgico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organizacin a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Para expresarlo simplemente, la escuela de diseo propone un modelo de creacin de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Segn sus principales defensores, "La estrategia econmica ser considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseo. Este captulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los supuestos ms profundamente arraigados sobre el management estratgico. En ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engaosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribucin de la escuela de diseo sino para comprender mejor dnde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos entender de dnde provienen las primeras ideas del management estratgico, por qu alcanzaron tanta influencia y qu papel deberan jugar en la actualidad.

Orgenes de la escuela de diseo Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administracin (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea de "competencia caracterstica" (1957:42-56), analiz la necesidad de asociar el "estado interno" de la organizacin con sus "expectativas externas" (67-74), y promovi la generacin de una "poltica dentro de la estructura social de la organizacin" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado "aplicacin". A su vez, Chandler estableci la nocin de estrategia empresaria de la escuela, y su relacin con la estructura. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro bsico, Poltica empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareci en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirti en el material ms popular en su campo, adems de constituir la voz dominante para esta lnea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver tambin Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones ms claras de esta escuela. Para los aos '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. En su mayora, los dems haban empezado a apoyar versiones ms elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificacin y posicionamiento. Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra principal

fuente de anlisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedic a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias dcadas, y su propia pedagoga favorita de enseanza con estudio de casos.

El modelo bsico de la escuela de diseo Nuestra descripcin de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporacin de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un nfasis especial en la evaluacin de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la ltima revela las virtudes y flaquezas de la organizacin. El material de Andrews al respecto no es muy extenso, ni, a decir verdad, su participacin en el libro, de slo 114 pginas en la edicin de 1982, contra 724 dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluacin externa, aparte de las 12 pginas extradas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento), hay ocho pginas sobre los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del entorno de una compaa, junto con un breve anlisis sobre temas como previsin y exploracin. Andrews concluye su exposicin con preguntas tales como: Cul es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y Qu repercusiones tendrn los cambios previsibles en el contexto social, poltico y macroeconmico sobre la industria o la firma?" (179-180). En cuanto a la evaluacin interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a s mismos" (183), y la idea de que "aislados y sin sostn, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organizacin" son intrnsecos a su propio "carcter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creacin de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organizacin; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la tica especfica de la sociedad donde funciona la organizacin, al menos tal como la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable excepcin de Selznick (1957), la mayora de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atencin a los valores y a la tica. Andrews, por ejemplo, ofreci sus dos breves captulos bastante despus de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. Respecto de la verdadera generacin de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186).

Cuando se han determinado las estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General Management, es quizs quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluacin. Se trata de una serie de pruebas. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente contradictorios. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de l. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el rea de actividad escogida. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente, casi toda la bibliografa de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido una estrategia, debe procederse a su aplicacin. Esto ltimo aparece en el diagrama como abrindose de la formulacin, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisin, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicacin en toda la organizacin. Es interesante observar

que, en esta cuestin, Andrews se torna bastante especfico: enumera doce etapas en el proceso de aplicacin (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estn considerados en la formulacin. Tal como veremos, aunque el campo del management estratgico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones, la mayora de los textos continan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas tpicas extradas de uno de estos libros sobre mtodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas tcnicas, muchos consultores de estrategia siguen basndose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseo. Como en los aos '80 empez a fallar la escuela de planificacin, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseo. La "ley de parsimonia" de la firma consultora KepnerTregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: mantener las estrategias claras, simples y especficas" (Tregoe y Tobia, 1990). En nuestra opinin, esta escuela no gener lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en trminos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como veremos, en contradiccin con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la incorporacin de la formalidad de la escuela de planificacin y el anlisis de la de posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.
Tabla 2.1. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusin sobre la demanda o el diseo de los productos. Tendencias de la poblacin: repercusin sobre la distribucin y sobre la demanda o el diseo de los productos. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusin sobre los costes de los productos. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusin sobre inversiones, productos, demanda. Cambios econmicos Tasas de inters: repercusin sobre la expansin y el monto de las deudas. Tasas de cambio: repercusin sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios. Cambios en el ingreso real per cpita: repercusin sobre la demanda. Cambios competitivos Adopcin de nuevas tecnologas: repercusin sobre los costes y la calidad de los productos. Nuevos competidores: repercusin sobre los precios, la participacin en el mercado y el margen de contribucin. Cambios en los precios: repercusin sobre la participacin en el mercado y el margen de contribucin. Nuevos productos: repercusin sobre la demanda y los gastos por publicidad. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversin: repercusin sobre los precios, la demanda y los de contribucin. Cambios en los suministros: repercusin sobre los procesos de produccin y los requisitos de inversin. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusin sobre los costes y la disponibilidad. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusin sobre la demanda y la utilizacin de las capacidades. Nuevos mercados: repercusin sobre los canales de distribucin, la demanda y la utilizacin de las capacidades. Obsolencia de los productos: repercusin sobre los precios, la demanda y la utilizacin de las capacidades.

2.

3.

4.

5.

6.

De Power y col. (1986:38)

Tabla 2.2. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS

1. Marketing Calidad del producto Cantidad de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin en el mercado Poltica de precios Canales de distribucin Programas de promocin Servicio al cliente Investigacin de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidad de investigacin y desarrollo de productos Capacidad de investigacin y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Sistema de informacin de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Posibilidad de expansin Sistema con orientacin al usuario 4. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espritu de equipo Experiencia Coordinacin de actividades

5. Operaciones Control de materia prima Capacidad de produccin Estructura de costes de produccin Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energa 6. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situacin impositiva 7. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de nimo del personal Desarrollo del personal

De Power y col. (1986:37).

Premisas de la escuela de diseo Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que slo son reconocidas en forma implcita. A continuacin enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982). 1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94,543). La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicacin Andrews sugiri que los managers slo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma ms "deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacin de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). 2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseo existe un solo estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional. Por esto Andrews asoci todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO o el manager general" (3), y denomin a una seccin de su libro "El presidente como arquitecto del propsito organizacional". Tal como lo caracteriz Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organizacin y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificacin, presupuesto y control" (1985:117). Podra observarse que, a travs de esta premisa, los otros miembros de la organizacin quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formacinde estrategia, y que tambin se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva, quienes segn Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, esto no es ms que un aspecto de una cuestin ms amplia asociada con la escuela de diseo: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do, pero no es necesario interactuar mucho con l. 3. El modelo de formacin de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teora de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). Esta opinin contiene la idea de que la elaboracin y formalizacin socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una lnea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y el anlisis formal por el otro, una postura que caracteriz como "una cuestin de criterio" (108). Esto distingue a la escuela de diseo de la empresarial por un lado, y de la de planificacin y -en especial- de la de posicionamiento, por el otro. 4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo individualizado (187). Tal como se sugiri anteriormente, lo que importa es la situacin especfica, no cualquier sistema de variables generales. De aqu se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia caracterstica. 5. El proceso de diseo est finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias, los cuales requieren que la "formulacin" contine durante y despus de la "aplicacin". Debe aparecer el

De Chief Executive Officer, directivo de mxima jerarqua (N. del T.)

panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras palabras, aqu no encontramos una visin sino una versin bblica: la estrategia es la concepcin absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece completamente formulada, lista para su aplicacin. 6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews crea que las estrategias deban ser explcitas para aquellos que las creaban. Tambin era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribi Andrews; "una concepcin de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). 7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han sido completamente formuladas, puede a su aplicacin. Ya hemos observado la distincin que hace esta escuela entre la formulacin de estrategias por un lado y su aplicacin por el otro. coincidencia con las nociones clsicas del racionalismo (diagnstico seguido de prescripcin y luego de accin), la escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo dems de la organizacin. Segn Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, est presente en el retrato de Thomas J. sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los aos '40, IBM, de la compaa creada por l, distribuy a sus empleados miles de copias de la imagen.

Crtica de la escuela de diseo Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseo (por no mencionar a las dems) con respecto a la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del directivo principal. Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografa en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un modelo -una secuencia especfica de etapas prescriptivas- cuando lo nico que se propona era una simple estructura. No obstante, segn nuestra opinin, ambos descansan sobre las mismas premisas, crtica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formacin de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la accin y a que, por lo tanto, la organizacin debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crtica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todava tiene, muchas veces sin que se sepa- la escuela de diseo sobre la enseanza y prctica del management estratgico, as como tambin sobre las escuelas de planificacin y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como veremos, gran parte de estas crticas tambin se apliquen a ellas).
EVALUACIN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En este caso,

nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promocin que hace esta escuela del pensamiento independiente de la accin, de la formacin de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepcin, y no de aprendizaje. Esto puede verse con claridad en una etapa

fundamental del proceso de formulacin: la evaluacin de fortalezas y debilidades. Cmo hace una organizacin para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de diseo ha sido bastante clara: mediante la consideracin, la evaluacin, el criterio apoyado por el anlisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este captulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes distintivas de una organizacin, como hacen los estudiantes en una clase de anlisis de casos. Una vez que han definido estos tres aspectos, estn listos para disear la estrategia. Pero las aptitudes son claras para una organizacin? No es posible que lo sean segn el contexto, el momento e incluso la aplicacin? En otras palabras, alguna organizacin puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratgico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de algn riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organizacin puede estar segura de si una aptitud establecida resultar ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de diversificacin minorista, una cadena de supermercados qued sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas, que parecan tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rpidas, s. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cmo se exhiben los productos, cmo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentacin, fecha de vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero comerciaban productos simples y perecederos a travs de una cadena de distribucin eficiente, algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters, 1982). La cuestin que deseamos subrayar es: cmo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cul es el negocio en que estamos" no debi haber sido emprendido slo por escrito; tena que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. Y la sugerida de casos como ste es que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores. En ninguna parte aparece esto con ms claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificacin de productos relacionados mediante una adquisicin. Evidentemente, ninguna organizacin puede acometer semejante empresa sin una evaluacin previa de sus virtudes y flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicacin de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificacin de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con suerte, descubrir gradualmente qu funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; tambin Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. La escuela de diseo promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, qu organizacin es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organizacin es una parte significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primaca sobre las capacidades establecidas de la organizacin, las cuales estn implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulacin de la estrategia, como parte de las virtudes de la organizacin.) La estructura puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad slo porque un lder ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una conviccin semejante. Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y

clientes de verdad puede ser peligroso! Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el diseo de la estructura sirven de apoyo a la organizacin a la vez que se sustentan entre s. Cada una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la organizacin salta hacia una nueva posicin. La creacin de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las estrategias han

sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo poltico. Pero existen otras razones, con frecuencia ms importantes, para no articular una estrategia, y stas socavan las premisas bsicas de la escuela de diseo. Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adnde desea ir, con pocas dudas significativas. Pero las organizaciones tambin deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. Cmo puede hacer una compaa para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no slo deben funcionar con la estrategia, sino tambin durante los perodos de su formacin, que pueden ser bastante prolongados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las necesidades tcnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se acople en un momento preciso (1978:17). Durante los perodos de incertidumbre, el Peligro no radica en la falta de una estrategia explcita, sino en lo opuesto: "una conclusin prematura". Adems, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Cuando stas son explcitas, actan como anteojeras diseadas para enfocar la direccin y bloquear la visin rica. De este modo pueden impedir el cambio estratgico cuando ste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durar para siempre. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, ms profundamente se implanta en los hbitos de la organizacin y en las mentes de sus creadores. Segn evidencias provenientes de los laboratorios de psicologa va, la articulacin de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971). Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propsitos de investigacin, coordinacin y apoyo. Las preguntas son: cundo?, cmo?, cundo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseo.
SE SEPARA LA FORMULACIN DE LA APLICACIN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIN. La dicotoma formulacin-aplicacin es central para la escuela de diseo, ya sea que

se la considere un modelo ceido, o un marco de referencia amplio. Esta separacin es conveniente para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estn en condiciones de aplicar. Basndose en las veinte pginas ledas la noche anterior, una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias alternativas y analizar cul de ellas debe ser la elegida. A travs de "ejercicios acadmicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analtico" "centra la atencin en la seleccin y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes de estudio de casos ms famosos de Harvard, principal autor del libro de texto utilizado; los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas crticas apropiadas para una situacin" (Christensen, en Christensen y col., 1982:ix-x).

Pero cuando un alumno slo ha ledo un breve de una compaa pero nunca ha visto los productos, conocido a los clientes o visitado las fbricas, cmo hacer para conocer estas cosas? no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas crticas"? El mtodo de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripcin de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripcin: ensear un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la enseanza de estudio de casos ha deja-do a los managers con la impresin de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando formular para que otros puedan aplicar-, es probable que les haya causado bastante dao, a ellos y a sus compaas, al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes ms marcadas de sus organizaciones. As es como Robert McNamara, uno de los catedrticos ms famosos de Harvard, explic su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cul ser nuestra poltica extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por ltimo generar los cuerpos militares necesarios para realizar con xito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analtico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseo ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. Los extraos podan llegar a una corporacin -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos- y realizar anlisis VFOA, en ms de una forma. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco das de trabajo lo largo de un perodo de dos meses. Se requieren dos o tres das para la revisin, y un ao para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Nadie ganara mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigen cules son sus aptitudes distintivas sumergindose en los detalles y probando cosas; consigan la participacin de toda clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". La realidad -realidad actual, si uno se gua por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compaas, y descubrieron que "ms de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compaas consultoras". Sin embargo, "luego nadie utiliz la informacin en las ltimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). De all el ttulo de su artculo: "Anlisis VFOA: Es hora de retirar el producto del mercado! Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, especialmente cuando los que piensan estn sentados en la cima de una supuesta jerarqua, o peor an, cuando recurren a firma consultora, mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicacin? En qu medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del lder poderoso, educado en la mejor universidad, resolvindolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo comn de cmo la desconexin del pensamiento puede interferir con la accin en el mundo real.

MIOPA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281) En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard, public un clebre artculo titulado Miopa de marketing (Marketing Miopa). Es difcil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema, aunque nunca haya ledo el articulo. Bsicamente, indicaba que las firmas podan definirse a si mismas en trminos de una orientacin industrial amplia "necesidad genrica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a cuestiones de productos o tecnologa. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compaas ferroviarias deban verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refineras de petrleo en el de la energa. A las compaas les encant la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras ms caprichosas: por ejemplo, la misin que articul fbrica de rodamientos fue "reducir la friccin". Las escuelas empresarias se entusiasmaron todava ms. qu mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soar sobre cmo el criadero de pollos podra estar en el negocio de provisin de energa humana, o la recoleccin de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia, slo se trataba de un ejercicio mental que, aunque abra las perspectivas, tambin poda aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratgicas de una organizacin, es decir, que stas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. As tenemos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, segn el cual "los fabricantes de ltigos para caballos de tiro todava podran estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricacin de ltigos sino de arranques automticos para carruajes" (1979:156). Pero de qu manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenan nada en comn: ni la provisin de material, ni la tecnologa, ni el proceso de produccin, ni los canales de distribucin. Slo la idea en la mente de alguien sobre cmo se mueven los vehculos. Por qu para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificacin ms lgico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugiri Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de direccin, por qu no podan haber definido su negocio como "flagelacin"? (citado en Normann, 1977:34). Por qu unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compaa ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribi que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compaa. La intencin de Levitt era ampliar la visin de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido xito... tal vez demasiado. Tal como argumentan Kotler y Singh, tambin provenientes del marketing, "hay muy pocas cosas en el mundo ... que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energa" (1081:34). Irnicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posicin, en realidad Levitt redujo su amplitud. Se perdi la capacidad interna; slo importaban las oportunidades de marketing. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientacin era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45], ni tampoco la produccin ("la forma particular de fabricacin, procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). Pero, qu convierte al mercado en algo intrnsecamente ms importante que el producto o la produccin o. incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. Los crticos del artculo de Levitt tambin se hicieron su agosto con la terminologa, al sealar los peligros de la "hiperopa" de marketing, donde "hay mejor visin para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh, 39), o de la "macropa de marketing", que extiende segmentos limitados del mercado ms all de la experiencia o la prudencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simplemente que la nocin de miopa de marketing de Levitt demostr ser miope ella misma.

Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales, podran residir en que el modelo de la escuela de diseo ha llevado a los lderes a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "t me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formacin de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil, ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de acudir a las fbricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera informacin. Tal como lo expres aos atrs Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el mtodo de estudio de casos, en un artculo titulado El mito del manager bien educado, la formacin en management basada en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83,89). En un artculo sobre las disfunciones de la organizacin militar tradicional, Feld (1959) not las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecucin, y las tropas del frente, quienes a pesar de su experiencia directa slo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la suposicin de que la posicin ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejrcito como conjunto [lo cual] est apoyado por la estructura jerrquica de la organizacin militar" (22). De hecho, esta premisa es fundamental para la separacin entre formulacin y aplicacin: los datos pueden ser agregados y transmitidos a travs de la jerarqua sin prdidas o distorsiones significativas. Es una suposicin que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del rbol de la valoracin externa. Ms bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven intiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningn proyecto de estratega resulta til. Y tambin suele ocurrir que es la "aplicacin la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burcratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hbitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Pero tambin pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organizacin. Por ejemplo, pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organizacin no ser capaz de aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado porque no se adapt a las condiciones externas. Detrs de la misma distincin entre formulacin y aplicacin se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores o por algn medio que se los transmite; y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirn siendo viables despus de su aplicacin. En un ambiente inestable o complejo, esta distincin debe derrumbarse de alguna manera. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras, pensamiento y accin deben ir en tndem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es caracterstico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creacin de estrategia que, como se observ antes, tiende a ser desestimado en la escuela de diseo. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer, como en las firmas de alta tecnologa o en los hospitales, las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organizacin aprende. De este anlisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y accin. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se atene la dicotoma entre

formulacin y aplicacin como en el modelo de la escuela de diseo. No obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o inmediatamente despus de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la accin, que el aprendizaje se convierta en una idea mejor que el diseo para lo que tiene que ocurrir. Y finalmente, tal vez lo ms comn sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde pensamiento y accin responden uno al otro. Las estrategias proyectadas existen, pero tambin emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulacin" y "aplicacin" deben usarse con cautela, as como el modelo de la escuela de diseo. Para concluir con esta crtica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora- en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus lderes, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de diseo, con su doble valor de sustantivo y de verbo. Existe un proceso de disear que conduce a resultados llamados diseos. Lo que aqu llamamos la escuela de diseo se ha concentrado en el proceso, no en el producto. Pero ha supuesto que ambos estn intrnsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseo que requiere a un grandioso diseador. Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia en realidad no existe ningn camino. A medida que avancemos por los captulos de este libro, encontraremos ms razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela... y tambin de las otras!

La escuela de diseo: contextos y contribuciones Nuestra crtica no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a su supuesta universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear una estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin. Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la escuela de diseo. 1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin importante para la formacin de estrategia. Hay veces en que una organizacin s necesita diseos grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de sntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseo de estrategia. En este caso la situacin debe ser relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. 2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e ntimo de la situacin en cuestin. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organizacin y su situacin, de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que est pasando en un sentido profundo. Podramos agregar que esto slo es posible si la persona verdaderamente est en la organizacin. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero tambin es necesario que sientan. En ocasiones con la ingenuidad de un nio! Aqu debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la direccin opuesta: se piden respuestas rpidas a situaciones apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solucin rpida", o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela de

diseo requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e ntimo a lo largo de un lapso sustancial. 3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible. El estratega no slo debe tener acceso a la base de conocimientos pertinentes, sino que tambin debe de haber cierto sentido de conclusin en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la accin en la organizacin. En otras palabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratgica que tenga eficacia mucho ms all del perodo de aplicacin. Expresado de manera ms simple, el mundo debe quedarse quieto o lo que constituye una premisa mucho ms exigente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrn de producirse. Por supuesto, quin puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creacin de estrategia. Por lo tanto, podramos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de diseo puede funcionar. 4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Los otros integrantes de la organizacin tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. Tambin deben contar con el tiempo, la energa y los recursos como para aplicar la estrategia que ste determine. Y, por supuesto, deben tener la voluntad para hacerlo. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseo parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.Por encima de todo est la organizacin que necesita una reorientacin importante, un perodo de nueva concepcin de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en la situacin, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nueva concepcin estratgica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseo parecera aplicarse mejor en la confluencia de una modificacin importante para la organizacin, al salir de un perodo de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva conduccin inteligente tambin puede querer imponer una estrategia mejor en una organizacin cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conduccin sensata. Existe otro contexto donde podra aplicarse el modelo de la escuela de diseo. Se trata de las organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales ms tradicionales (o posicionarse en un nicho que est libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientacin. Naturalmente, este perodo de concepcin inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visin de un empresario, de la persona responsable de crear la organizacin. Y en realidad esto nos acerca ms a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un proceso menos formal y ms "intuitivo"). Para concluir, al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseo. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado, la contribucin de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratgico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Estas importantes contribuciones se mantendrn vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas especficas del modelo.