TEMA 16: LA VALORACION DEL RENDIMIENTO

Direccin y Gestin de personal 2008/09

LA VALORACION DEL RENDIMIENTO

Es una tcnica de gestin de recursos humanos que se orienta a recabar informacin sobre la actuacin de cada una de las personas de la empresa, en relacin a una serie de factores establecidos de antemano y, en consecuencia, llegar a conocer cul ha sido su aportacin a la consecucin de los objetivos individuales, departamentales y globales. La periodicidad con que se emprende vara no obstante entre las empresas, pues aunque, por lo general, se suela efectuar anualmente, existen empresas que la realizan semestralmente e incluso trimestralmente. Aunque este proceso sea concebido como un acto de control, no tiene por objeto descubrir los errores para aplicar sanciones; ms bien persigue identificar lo positivo para reconocer y felicitar por ello, y descubrir lo negativo para corregirlo y hacerlo mejor en el futuro. La finalidad ltima del proceso de valoracin del rendimiento es la integracin.

Utilidades del proceso de V.R

La informacin que se obtiene a travs de este proceso puede servir de base o completar la obtenida por otros procedimientos para: Establecer sistemas de retribucin ms justos, permitiendo enlazar el componente variable del salario con los resultados obtenidos de la valoracin. Incrementar la eficacia de la formacin. Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa que permitan hacer una asignacin de trabajos ms adecuada con la potencialidad de cada persona. Facilitar la comunicacin vertical. Aumentar la motivacin. Verificar la eficacia de los sistemas de seleccin y de promocin interna.

Los sujetos de la V.R

Es el departamento de recursos humanos el que debe disear el sistema de valoracin, siendo su misin principal la de facilitar la introduccin y el desarrollo del mismo. Sus funciones se deben centrar en coordinar todo el proceso, asegurar la adecuacin de la tcnica, controlar los plazos de realizacin establecidos, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y sacar conclusiones de las informaciones recibidas. Los principales responsables o protagonistas de este proceso han de ser los directivos de lnea y, aunque tambin es posible que sean otras personas las que lo lleven a cabo, el jefe inmediato se encuentra, por lo general, en la mejor ubicacin para realizarlo. Es necesario que los sujetos encargados de efectuar la valoracin cumplan los siguientes requisitos: Conocer las funciones y los objetivos del puesto que ocupa la persona a la que debe valorar. Tener posibilidades para poder observar con frecuencia el desarrollo del trabajo de dicha persona. Ser capaces de emitir juicios fiables y vlidos, es decir, que no estn viciados con prejuicios y resentimientos.

Los sujetos de la V.R

La valoracin por parte de los superiores sigue siendo la ms comn; sin embargo existen otras alternativas: El superior inmediato: ya que los mismos poseen un conocimiento ms completo de las tareas realizadas por el subordinado. Los compaeros de trabajo: puede resultar muy til para generar cambios de conducta positivos en los empleados y modificar sus actitudes. La autoevaluacin: depende del tipo de empleado, parece que las personas inteligentes y que poseen una alta necesidad de logro se dan puntuaciones precisas. Los subordinados o usuarios del servicio. La evaluacin multi-feedback: evaluacin tanto de sus jefes, como de sus compaeros, de los clientes, los proveedores, etc

Los enfoques del proceso de V.R

La valoracin del rendimiento debe contemplar necesariamente tres pasos: 1 identificacin del rendimiento. 2 medicin del rendimiento. 3 gestin del rendimiento. Primer paso: Identificacin del rendimiento. Todo proceso de valoracin del rendimiento debe centrarse, en primer lugar, en determinar qu es lo que se va a medir, es decir, cules deben ser las dimensiones del rendimiento que se van a tomar en consideracin. Es el anlisis de puestos de trabajo el mecanismo a travs del cual se deben determinar las dimensiones del rendimiento, siendo la correcta identificacin de las mismas un paso esencial para la valoracin, puesto que si una dimensin importante se olvida, aquellos que lo hagan bien en esa dimensin pueden sentirse molestos, al no ser reconocidos o premiados.

Los enfoques del proceso de V.R

Segundo Paso: Medicin del rendimiento. Se tratara ahora de asignar una puntuacin que reflejara el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados. La medicin del rendimiento del empleado se puede clasificar sobre la base de dos parmetros: por una parte, si el juicio que se pide es absoluto o es relativo; y por otra, segn el enfoque que se adopte, es decir, cul va a ser el objeto de la medicin( rasgo, conducta o resultado). Los sistemas de valoracin basados en juicios relativos requieren que el supervisor compare el rendimiento de un empleado con el de otro que realice el mismo trabajo, obligndoles, por tanto, a hacer distinciones entre los empleados. Los sistemas basados en juicios absolutos, exigen que el supervisor realice apreciaciones sobre un empleado basndose slo en normas de rendimiento, evitando as la aparicin de conflictos entre los empleados. Las dimensiones del rendimiento que se consideran importantes para el puesto en cuestin estn contempladas en el formulario de valoracin.

Los enfoques del proceso de V.R

En la informacin sobre rasgos se requiere que el supervisor emita juicios sobre determinadas caractersticas del trabajador que tienden a ser consistentes y permanentes. La informacin sobre conductas se centra en enjuiciar si el empleado muestra o no determinadas conductas que estn recogidas en el documento de registro. La informacin sobre resultados se centra en valorar los resultados conseguidos por los trabajadores(ndice de ventas, unidades producidas, etc.). Las dos modalidades ms usadas son la direccin por objetivos y las medidas de resultados obtenidos de manera natural.

Los mtodos de V.R

1 Mtodo: La valoracin por escalas grficas.
Uno de los mtodos ms utilizados por las empresas consiste en reflejar en el formato de valoracin una serie de rasgos que se consideran relevantes para el puesto que se evala, referidos, por lo general, a determinadas cualidades, conocimientos, etc., de la persona que se va a valorar. La escala se confecciona mediante una serie de grados que se establecen de forma creciente a travs de adjetivos( bajo, regular, normal, bueno, excelente); nmeros (1,2,3,4,5) o letras (A,B,C,D,E), referidos a diferentes niveles de desempeo. Se trata de establecer, por tanto, unos niveles de rendimiento para cada uno de los factores o criterios considerados. El evaluador tiene que sealar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeo del evaluado. Se trata de un mtodo de rpida aplicacin que adems permite obtener fcilmente una calificacin global del trabajador, partiendo de las puntuaciones obtenidas en cada factor.

Los mtodos de V.R

2 Mtodo: La valoracin por medio de acontecimientos crticos. Se lleva un registro de lo que se denominan acontecimientos o incidentes crticos, que se refieren concretamente a todos aquellos actos que, al margen de lo que es habitual, originan un xito o un fracaso destacable. El encargado de la valoracin debe ir anotando en sus expedientes los aspectos positivos o negativos que, para cada factor, se consideren incidentes crticos. Es importante dar la oportunidad a la persona que est siendo valorada, de manifestar su opinin sobre las circunstancias del incidente y conocer el tipo de conducta que el sujeto de la valoracin considera importante.

Los mtodos de V.R

3 Mtodo: La valoracin abierta. El evaluador establece por escrito y de forma espontnea su valoracin sobre el desempeo del evaluado. l mismo elige el enfoque, los factores o criterios y la forma de exponer su valoracin. El evaluador debe procurar contemplar aquellos criterios o aspectos que considere ms importantes del puesto que ocupe el evaluado. Dentro de esta modalidad se contemplan dos variantes: La valoracin por clasificacin. El evaluador compara el rendimiento de sus distintos colaboradores en funcin de la sensacin que tiene del desempeo de cada uno de ellos, y lo habitual es que tanto el enfoque como los criterios slo sean conocidos por l mismo. A continuacin, establece un orden entre los evaluados en el que en primer lugar coloca al empleado ms eficaz y en el ltimo al menos eficaz. La valoracin por distribucin normal. El encargado debe ordenar a los empleados segn unos niveles preestablecidos. Se parte del supuesto de que las caractersticas de los empleados se distribuyen siguiendo una curva normal.

Los mtodos de V.R

4 Mtodo: La valoracin por objetivos. Se comparan los resultados logrados por el empleado con los resultados que se esperaban de l, analizando a su vez las posibles causas que hayan podido generar las diferencias, en caso de que stas aparezcan. Se deben contemplar una serie de fases: En la fase inicial del proceso, el superior y el subordinado han de analizar el contenido del trabajo que debe realizar este ltimo, dejando claro, a su vez, la importancia que se le asigna a cada aspecto concreto del mismo. En 2 lugar, el subordinado debe elaborar un programa de metas para el perodo siguiente. Las metas elegidas han de contemplar tres requisitos: ser estimulantes, ser realistas y ser controlables. El 3 paso se centra en una entrevista entre superior y subordinado para discutir las metas establecidas en la etapa anterior. En la 4 fase se deben establecer los momentos adecuados para medir los progresos y concretar los instrumentos y sistemas de medicin. Por ltimo, un quinto paso se centra en el anlisis de los resultados obtenidos en relacin con las metas establecidas en la primera fase del proceso.

Los mtodos de V.R

5 Mtodo: Los centros de evaluacin gerencial. Los llamados centros de evaluacin gerencial suelen utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Es un sistema que se centra en la identificacin del potencial de desarrollo del empleado. A estos empleados se les hace ir a un centro especializado y se les somete a una evaluacin individual, mediante el estudio de sus antecedentes personales, entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, etc. En todas estas actividades van siendo calificados por un grupo de evaluadores, quienes despus pasan a promediar sus calificaciones para obtener resultados de mxima objetividad. Por ltimo, a travs de las puntuaciones otorgadas a cada empleado se elabora un informe sobre cada participante.

Etapas a contemplar en el sistema de V.R

1 Etapa: diseo. Para conseguir un adecuado diseo del sistema de valoracin del rendimiento se debe proceder siguiendo una serie de fases: 1.Anlisis de la situacin actual. 2.Identificacin de los colectivos profesionales implicados. 3.Establecimiento de objetivos. 4.Determinacin del diseo. 2 Etapa: implantacin del sistema de valoracin del rendimiento. Es necesario que el directivo de R.H establezca una serie de pasos que garanticen el xito. En primer lugar, es interesante establecer una prueba piloto del sistema antes de su implantacin definitiva que permita validarlo y/o modificarlo. Una vez validado el sistema, hay que contemplar tres cuestiones clave para su implantacin con xito, como son: la comunicacin del proceso, la formacin en el sistema y la validacin y seguimiento del sistema.

Etapas a contemplar en el sistema de V.R

3 Etapa: la entrevista de evaluacin. La finalidad bsica de la entrevista de evaluacin no es otra que la mejora del rendimiento y el desarrollo del trabajador. En este sentido, en toda entrevista de evaluacin se debe proporcionar un feedback a los empleados sobre su actuacin, establecer compromisos claros para el prximo perodo y activar el desarrollo de la persona en su puesto. La entrevista de evaluacin suele estructurarse en distintas etapas: 1.Inicio: se debe ofrecer informacin sobre la forma y el propsito de la misma, tratando de conseguir un clima relajado y un efecto tranquilizador en la persona a la que hemos de comunicar los resultados de su valoracin. Se deben mencionar los temas que se van a tratar y en qu orden, resumiendo y aclarando los objetivos que se tratan de conseguir. 2.Desarrollo: durante el desarrollo de la misma ambos protagonistas van a hablar de lo que ha ido bien en el pasado y de lo que debera ir mejor en el futuro. 3.Conclusin:el evaluador y el evaluado deben establecer los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el prximo perodo. Deben llegar a un consenso en lo relativo a resultados a conseguir, necesidades de formacin, objetivos de desarrollo,etc.

Anlisis y retroalimentacin del rendimiento

Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia tienen en comn cuatro caractersticas: 1.Investigan las causas de los problemas de rendimiento. La determinacin de las causas del rendimiento contempla 3 factores: La habilidad( inteligencia, capacidades interpersonales,etc.) La motivacin( factores externos recompensas o castigos). Los factores situacionales ( ambiente de trabajo, calidad de los materiales,etc.) 2.Centran su atencin en las causas de los problemas. 3.Delegan en los trabajadores para alcanzar una solucin. 4.Orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan la comunicacin no amenazadora.

Limitaciones inherentes al proceso de V.R

El error de similitud: el responsable de la valoracin basa su percepcin de los dems en funcin de la imagen que tiene de s mismo. La rigidez o la benevolencia:a algunos directivos les resulta muy difcil valorar a sus subordinados cuando tiene que sealar sus defectos. La resistencia de los directivos: por el tiempo y las molestias que ocasiona. La personalidad y estado de nimo del directivo. El efecto halo: la calificacin en un aspecto concreto influye en el resto. La tendencia central. Estndares de desempeo poco claros. Insuficientes conocimientos sobre la trayectoria de los sujetos a valorar.