ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.El Reloj Estratgico.

Tomando como referencia el Reloj Estratgico ante la creciente crisis econmica que est frenando el consumo y que provoca una tendencia en el mercado hacia precios mas competitivos, son necesarios cambios en las estrategias de las empresas que est sufriendo de forma ms acusada sus efectos. Una buena direccin cuando la empresa posee cierto liderazgo en costes es girar hacia un modelo orientado a precios bajos manteniendo el valor percibido, permitiendo no perder cuota de mercado y aumentar la produccin con el fin de llegar a economas de escala que me otorgan un mayor poder de negociacin con los proveedores y con ello una mayor rentabilidad. Sin embargo si nuestros competidores tienen la capacidad de responder e imitar, existe el riesgo de caer en una guerra de precios llegando a niveles de rentabilidad cero o negativos. Si nuestra empresa posee un buen posicionamiento en el mercado podemos girar hacia un modelo de mayor diferenciacin, buscando un segmento del mercado de menor tamao pero con un poder adquisitivo mayor. Para ello deberemos mejorar la formacin del personal, la calidad y la imagen e invertir en campaas de Marketing, para mejorar el valor percibido por el cliente. El desarrollo de nuevos productos o la diversificacin tambin son estrategias adecuadas en pocas de crisis. La diversificacin permite a las empresas crear valor para los nuevos clientes, la creacin de una nueva propuesta de valor ms fuerte. Una propuesta de valor fuerte crea importantes barreras de entrada para los competidores. Tanto la diversificacin como el desarrollo de producto permite la supervivencia de la empresa, un producto puede estar en declive pero existen otros que pueden compensar sus prdidas.

EJEMPLO1: Districam protagoniza un salto de calidad ejemplar en tiempos de crisis.

La Confederacin Comarcal de Empresarios de Lorca (Ceclor) ha querido predicar con el ejemplo en la eleccin de los premiados de este ao, y entre los giros empresariales ms ejemplares y acertados que se han producido en los ltimos meses cabe destacar el de Districam, empresa dedicada a la distribucin de bebidas, alimentos, productos de menaje y droguera del sector de la hostelera que ha visto como el ltimo ao le ha sido propicio gracias al salto de calidad motivado por la inauguracin de las nuevas instalaciones, situadas en un punto estratgico y ms accesibles de cara a los clientes, por encontrarse en primera lnea de autova. Las nuevas instalaciones han contentado a todos, a los clientes de toda la vida y tambin a nosotros, que hemos recibido nuevos clientes desde que las abrimos hace ahora casi un ao, asegura el gerente Facundo Chuecos, quien dirige la empresa junto a su hermano Luis Miguel. Pero la lectura de este salto de calidad en tiempos de crisis es mucho ms amplia y se debe a una apuesta por incrementar la competitividad de la empresa como nico camino fiable para alcanzar la mxima productividad, en el cual los recursos humanos juegan un papel protagonista, as como una constante bsqueda por mejorar la relacin calidadprecio-servicio que permita estrechar los lazos con nuestros clientes . Ser creativo, involucrar y comprometer a toda la platilla con el objetivo de la empresa genera muy buen resultado. Para alcanzar dichos objetivos se ha implementado un plan de formacin continua en todas las reas de la empresa, donde se transmiten nuestros valores, destacando la importancia de la calidad en todos los procesos , asegura Facundo Chuecos. Pero Districam no para. Estamos haciendo una nueva ampliacin para dar impulso a las cestas y lotes de Navidad que estar preparada antes de la campaa de Navidad y tenemos previstas para este ao muchas visitas de empresarios y particulares que quieran ver nuestras posibilidades, entre ellas la incorporacin del servicio de realizacin de lotes totalmente a medida, creando la diferencia respecto a la competencia que normalmente suelen vender principalmente por catlogo, se asegura desde la empresa. El propio Facundo Chuecos afirma que debemos ser de las pocas empresas que han crecido en tiempos de crisis. Ah estn los datos: en el 2008 vendimos ms que en el 2007 y en este 2009 tambin manejamos un baremo positivo y esperamos alcanzar los 11,5 millones de euros en ventas.

La clave la dan los hermanos Chuecos: Posiblemente estemos vendiendo menos que antes, los clientes compran menos cantidad de los productos que antes ofrecamos, pero ahora ofrecemos muchos ms productos y a la vez ha aumentado el nmero de clientes.

Tan importante como el lugar estratgico en el que se encuentran las nuevas instalaciones es la ptima gestin de este espacio de almacenamiento. Disponemos de una tienda donde tenemos todos nuestros productos con las ofertas ms atractivas del mercado y un rea de degustacin anexa a la tienda con productos de la Regin de Murcia, tales como vinos de Jumilla, Bullas y Yecla, el delicioso Jamn Chato Murciano o queso curado de cabra de la Regin. Disponemos de una bodega donde exponemos una gran variedad de vinos de distintas denominaciones de origen y procedencias, cuidando todos los detalles de refrigeracin. La direccin comercial ha puesto en marcha un plan de marketing en sus nuevas instalaciones, realizando actividades tales como catas de vinos o quesos. Adems, las empresas proveedoras nos envan expertos que dan charlas demostrativas de los productos y sus diferentes usos.

Estrategia orientada a mejorar el valor percibido.

Districram Licores distribuidora de bebidas, alimentos, productos de menaje situada en Lorca, es un claro ejemplo de direccin correcta ante la crisis. En el marco del Reloj Estratgico la empresa ha dado un giro hacia una estrategia orientada a incrementar el valor percibido (rutas 4 y 5), tratando de incrementar la competitividad como medio para mejorar la productividad. Para ello ha tomado una serie de medidas que le han permitido aumentar su cuota de mercado, incrementar la rentabilidad del negocio y conseguir cierta diferenciacin: Inauguracin de las nuevas instalaciones, situadas en un punto estratgico y ms accesible. Ser creativo, involucrar y comprometer a toda la platilla con el objetivo de la empresa mediante un plan de formacin continua en todas las reas de la empresa. Ampliacin para dar impulso a las cestas y lotes de Navidad Visitas de empresarios y particulares que quieran ver nuestras posibilidades, entre ellas la incorporacin del servicio de realizacin de lotes totalmente a medida Aumento en la variedad de productos ofrecidos. Optima gestin de este espacio de almacenamiento, con diferentes areas diferenciadas y cuidando los detalles, mejorando asi la imagen de calidad. Gran variedad de vinos de distintas denominaciones de origen y procedencias, cuidando todos los detalles de refrigeracin. Plan de marketing en sus nuevas instalaciones, realizando actividades tales como catas de vinos o quesos dirigidas por expertos que les proporcionan los propios distribuidores. Todas estas medidas responden a la busqueda de una ventaja en diferenciacin, tratando de aumentar el valor percibido por el comprador mediante una poltica orientada al cliente, mejorando la calidad y la atencin.

Las nuevas instalaciones situadas en un punto estratgico suponen penetracin en el mercado ya que resultan ms accesibles y aumentan los posibles compradores, incrementando la cuota de mercado mediante crecimiento interno. Las campaas Navideas en cestas y lotes mediante estrategias diferentes a los competidores, contribuyen tambin a una mayor penetracin en el mercado. El aumento de cuota de mercado no solo supone una mayor produccin y por tanto mejores rendimientos para la empresa, sino que refuerza su poder de negociacin con los proveedores. Tanto el Plan de formacin al personal que le permite obtener una plantilla mas especializada y comprometida, como las visitas personalizadas mejoran la atencin al cliente y por tanto incrementando el valor percibido por estos. Se produce un desarrollo de producto ya que la empresa ha aumentado la variedad de productos ofrecidos, sin embargo el mercado objetivo y la necesidad cubierta es la misma. Mediante el plan de Marketing la empresa busca mejorar la competitividad consiguiendo cierta diferenciacin respecto a sus competidores.

EJEMPLO 2: Pasta Hut, la nueva aventura de los directivos de la cadena de comida rpida Pizza Hut
El gigante norteamericano de la comida rpida Domino's Pizza dar un golpe de mano en el mercado espaol al conseguir de una tacada 104 restaurantes del grupo Zena, que a fecha de hoy pertenecen a Pizza Hut, su gran rival en el mercado estadounidense. Segn fuentes conocedoras del cambio, el acuerdo est prcticamente decidido. Zena, propietaria tambin de otras marcas como Foster's Hollywood y Caas y Tapas, ya ha comenzado los contactos "para hacer las reformas de sus establecimientos". Zena firm hace diez aos un compromiso con el grupo Yum! (por entonces llamado Tricon) para gestionar en rgimen de franquicia un centenar de establecimientos. La compaa de restauracin tambin tiene un acuerdo similar, por ejemplo, con Burger King, para hacerse cargo de 57 franquicias de la famosa cadena norteamericana de hamburgueseras. Este compromiso con Yum! para franquiciar su marca Pizza Hut finalizaba el 31 de diciembre del ao pasado y ambas partes no han llegado a un acuerdo para renovarlo. De hecho, durante todo este tiempo ha habido pequeas fricciones entre Zena y Yum!. La multinacional norteamericana se quejaba hace varios aos de que el grupo espaol no cumpli parte de su acuerdo, en el que se comprometa a crear 150 nuevos restaurantes de las marcas Pizza Hut, KFC y Taco Bell.

Este hecho enfri la relacin entre ambas compaas. "Lo que ms le molestaba a Yum! en esa poca es que Zena se apropi de los restaurantes Pizza Hut de tal manera que parecan un proyecto lanzado por ellos", recuerda un empresario del sector. Tras las diferencias existentes, el grupo Zena ha decidido convertirse en el principal franquiciado de Domino's Pizza en Espaa. Esta marca norteamericana ya tena algunos establecimientos en el pas, pero el acuerdo con Zena supone un espaldarazo definitivo a su aterrizaje en el mercado espaol. Por su parte, Pizza Hut, que posee media docena de restaurantes en Espaa que no eran franquiciados del grupo Zena, est buscando un masterfranquiciado nacional para volver a expandir la marca tras el revs que supone perder de golpe ms de un centenar de establecimientos. Un portavoz oficial del grupo Zena, consultado por este peridico, asegura que la decisin de cambiar de Pizza Hut a Domino's Pizza "todava no est definitivamente tomada y que queda una segunda alternativa que se podra llevar a cabo: desarrollar un concepto propio de comida italiana para aplicarla en este centenar de restaurantes". Sin embargo, otras fuentes conocedoras del proceso aseguran que el cambio ya est muy avanzado y que incluso "responsables de Zena ya se han estado formando en las instalaciones de Domino's Pizza para que se les traslade el know how (conocimiento) de la franquicia". Se da la circunstancia que la rivalidad de Domino's Pizza y Pizza Hut en el mercado norteamericano podra compararse a la competitividad que, por ejemplo, pueden tener Burger King y McDonald's en el terreno de las hamburguesas. Domino's Pizza cuenta con 8.700 establecimientos en 60 pases. En el caso de Pizza Hut es una marca del grupo Yum!, que tiene otras enseas de tan reconocido prestigio como la de comida mexicana Taco Bell, que tambin ha aterrizado recientemente en Espaa, o la de hamburguesas de pollo KFC. En total, todas las marcas de Yum! suman 36.000 locales. El acuerdo entre Dominos Pizza y el grupo Zena reponde a una estrategia de Crecimiento hbrido hacia adelante, ambas empresas se mantienen independientes.

Desarrollo de Mercado.
Este acuerdo supone un paso en la estrategia de crecimiento de la empresa dominos Pizza y supone la consolidacin en el mercado espaol y el internacional, respaldada por una imagen de marca y una amplia cuota de mercado. Se produce un desarrollo de mercado a travs de la internacionalizacin ya que Dominos pizza amplia su infraestructura en Espaa en mas de 100 establecimientos. Adems evita los riesgos y el trabajo que conlleva el comienzo de cualquier actividad empresarial ya que se une a una cadena en funcionamiento con prestigio e identificable por parte del consumidor, lo cual permite una disminucin del riesgo de fracaso, le

proporciona gran poder de negociacin con los proveedores ya que las compras son conjuntas, y por tanto una ventaja competitiva en costes. En el Reloj estratgico se posiciona en una estrategia de precios bajos manteniendo cierta calidad en los productos.

EJEMPLO3: Telefnica compra Tuenti por 70 millones

La compaa se queda con el 90% de la red social pero renuncia a su gestin directa Telefnica y Tuenti han anunciado hoy la entrada del operador en el capital social de la red social, segn han informado en un comunicado. Adems, fuentes cercanas a la negociacin han confirmado que Telefnica ha comprado el 90% de la red social por 70 millones de euros. La operacin, adelantada a final de la semana pasada, dejar la gestin y el 10% del capital restante de la red social en manos de sus actuales directivos con Zaryn Dentzel al frente. Segn explica la compaa presidida por Csar Alierta en la nota, el mantenimiento de la direccin ha sido una clave del "xito" de la operacin, al tiempo que permitir "dar continuidad a su evolucin". Las conversaciones entre Telefnica y Tuenti se iniciaron la pasada primavera, pero la compra de Vivo, cerrada el pasado jueves, dej en un segundo plano esta operacin. El precio final equivale al importe por el que se valor el 100% de la red social en la ltima ampliacin de capital realizada en marzo, lo que supone que Telefnica pagar por la compaa una prima de algo ms de siete millones de euros. Actualmente, el fondo Qualitas Equity Partners -entre cuyos accionistas se encuentra la familia Polanco, fundadora de PRISA (editor de EL PAS)- es el principal accionista de Tuenti, con el 30% del accionariado. El resto del capital est en manos del grupo de jvenes fundadores, como su consejero delegado, Zaryn Dentzel, o el vicepresidente, Flix Ruiz. Bernardo Hernndez deja Tuenti Con un mensaje en su blog, Bernardo Hernndez, responsable de Mrketing se despide de la compaa. El responsable mundial de Mrketing de consumo en Google define esta aventura como "un viaje bonito". Una de las claves para la venta de Tuenti a Telefnica era la salida del directivo de Google tras los roces entre la operadora espaola y el gigante de las bsquedas. La operadora no quiere estar ausente del mundo de las redes sociales, donde ya lo intent implantarse con Ketek y fall. Este negocio ha experimentado una explosin en los ltimos aos y se ha convertido en objeto de deseo por parte de los operadores de acceso (ISP) para fidelizar a sus clientes, sobre todo a los ms jvenes (de 14 a 20 aos), que representan el grueso de los usuarios ms activos en Tuenti. La red social, por su parte, necesita un socio financiero fuerte para poder afrontar sus planes de expansin con los que hacer frente a su mximo competidor, Facebook.

Mejora en audiencia La incorporacin de Tuenti en el agregado de audiencia online de Telefnica le hara ganar una posicin en el ranking de NetView (Nielsen Online). De acuerdo a los ltimos datos (junio de 2010), Telefnica y Tuenti obtendran juntos 14,2 millones de usuarios nicos mensuales, pero no desbancaran a Facebook, que posee 15,2 millones de usuarios. A efectos de planificacin publicitaria, subir una posicin en los indicadores de audiencia suele tener impacto en la inversin que recibe cada compaa. Telefnica dejara la quinta posicin para tomar la cuarta, superando a Yahoo! (11,5 millones de usuarios). Google y Microsoft seguiran siendo los primeros.
Fuente: El Pas.

Diversificacin Relacionada.
Se trata de una estrategia de diversificacin relacionada, ya que ambos pertenecen al sector de las telecomunicaciones. Responde a la necesidad por parte de Telefnica de tener presencia en el mbito de las redes sociales que es entendido como un medio para conseguir la fidelizacin de los clientes. La empresa consigue por tanto un crecimiento externo mediante la adquisicin de una marca ya establecida y posicionada que le permite llegar un sector de la poblacin con edades comprendidas entre 14 y 20 aos. Adems la red social Tuenti consigui en Enero de 2010 la licencia para crear una operadora virtual de telefona mvil, teniendo en cuenta que Tuenti cuenta con 8 millones de usarios, Telefnica podra crear una nueva operadora virtual bajo su gestin dirigida hacia estos posibles usuarios de Tuenti, y competir de forma directa con el resto de operadoras virtuales de bajo coste, ampliando fcilmente su cuota de mercado. Por tanto estara dando un giro en el Reloj Estratgico, ofreciendo la calidad e imagen de marca que la caracteriza a un precio menor. (ruta 3), el valor percibido sera muy alto, frente a un precio muy competitivo. Sus ventas se incrementaran considerablemente y recuperara parte de la cuota de mercado que empresas como Yoigo o Symio le estn arrebatando como consecuencia de la crisis econmica.

Fuentes consultadas: http://districamlicores.com/noticias http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/435268/03/08/Pasta-Hut-lanueva-aventura-de-los-directivos-de-la-cadena-de-comida-rapida-Pizza-Hut.html http://www.elpais.com/articulo/economia/Telefonica/compra/Tuenti/millones/elpepueco /20100804elpepueco_3/Tes