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Se llama throughput al volumen de trabajo o de informacin que fluye a travs de un sistema.

As tambin se le llama al volumen de informacin que fluye en las redes de datos. Particularmente significativo en almacenamiento de informacin y sistemas de recuperacin de informacin, en los cuales el rendimiento es medido en unidades como accesos por hora. CUELLO DE BOTELLA Expresin usada en el contexto de la administracin, organizacin de laEmpresa, negocios y gestin. Expresin que se utiliza para denotar la insuficiencia de Oferta de algn insumo bsico, hecho que puede generar un atraso en todo el proceso productivo. Esta expresin se usa con una perspectiva ms amplia cuando se habla de "sectores cuello de botella", que se caracterizan por no tener unDesarrollo acorde con el del resto de la economa, dificultando por lo mismo el desempeo de los dems sectores. Normalmente este problema se resuelve realizando inversiones en los sectores deficitarios. Cualquier recurso cuya capacacidad es menos q la demandada , detienen el ritmo de produccion

ADMINISTRACION DE OPERACIONES I ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL El administrador de operaciones de hoy debe tener una visin global de la estrategia de operaciones. El rpido crecimiento mundial y de los mercados emergentes, como China, Sudamrica y Europa Oriental, significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Existen nuevos estndares de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo. UNA VISION GLOBAL DE LAS OPERACIONES Existen muchas razones por las que una operacional comercial nacional quiera transformarse en alguna forma de operacin internacional. A Continuacin presentamos seis: REDUCIR COSTOS. Las operaciones internacionales buscan las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una localizacin en el extranjero con salarios ms bajos puede ayudar a reducir costos directos e indirectos. Normas gubernamentales menos estrictas sobre las prcticas de operacin (cuidado ambiental, salud, seguridad) reducen los costos. Desplazar trabajos de poca especializacin tiene diversas ventajas potenciales. La primera, reducir costos, la segunda, trasladar estos trabajos a un lugar mas econmico, libera a los empleados de ms alto costo para tareas de mayor valor; y reducir los costos salariales, permite invertir los ahorros en mejoras de productos e instalaciones. Los tratados comerciales ayudan a reducir aranceles, y de ese modo se reduce costos de instalacin en el extranjero. MEJORAR LA CADENA DE SUMINISTRO. Se puede mejora al localizar instalaciones en pases donde se puede disponer de recursos nicos, como experiencia, mano de obra o materias primas. Por ejemplo, el diseo de autos de todas partes del mundo se est mudando a la meca del automvil, el sur de California, para asegurar la experiencia en diseo contemporneo de automviles. PROPORCIONAR MEJORES BIENES Y SERVICIOS. Si bien las caractersticas de los Bs y Ss puede ser objetiva y mesurables (numero de entregas a tiempo), tambin pueden ser subjetivas y difciles de medir (la sensibilidad a la cultura). Entender mejor la diferencias culturales y como se manejan los negocios, permite una mejor comprensin para poder personalizar los productos y servicios requeridos por los clientes de necesidades cambiantes de los mercados extranjeros. ATRAER NUEVOS MERCADOS. Las operaciones internacionales requiere interaccin con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, de all se capta oportunidades para los productos o servicios. Es por ello que el conocimiento de estos mercados ayuda a incrementar las ventas, diversificar la base de clientes y suavizar el ciclo de negocios. Las operaciones globales le imprimen flexibilidad a la produccin, de modo que los Bs y Ss lleguen a economas en auge. La llegada a mercados extranjeros permiten ampliar el ciclo de vida (etapas que atraviesa un producto), por ejemplo si un producto est en su etapa de madurez de su ciclo de vida en EE UU, puede ser moderno (etapa de introduccin) en pases de menor desarrollo. APRENDER A MEJORAR LAS OPERACIONES. Las empresas se sirven a s mismas y a sus clientes cuando estn abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo General Motors se dio cuenta que poda mejorar sus operaciones al construir y operar junto a los japoneses, una planta de ensamble en San Jos, California. ATRAER Y RETENER EL TALENTO GLOBAL. Las empresas globales atraen y retienen a los mejores empleados al ofrecerles ms oportunidades de trabajo. Reclutan a sus trabajadores ms productivos, brindndole crecimiento y seguridad laboral en tiempos de escasez econmica. ASPECTOS CULTURALES Y ETICOS:

Los grandes desafos al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. A pesar de estas diferencias, vivimos un periodo de constante movilidad de informacin, capital, bienes y personas. Por ello la tica de mercado mundial es bastante clara, los fabricantes se movern donde sea ms barato o ms conveniente para sus intereses.

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS Un esfuerzo efectivo de la ADO debe tener una misin, para saber a dnde va; y una estrategia, para saber cmo llegar. MISION. El xito econmico y la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y gustos de clientes. La misin es definida como el propsito (con que contribuye a la sociedad) o razn de ser de una organizacin. Sus enunciados sealan cuales son los lmites y enfoques de la organizacin, as como el entorno en el cual compite. ESTRATEGIA. Es el plan de accin de una organizacin para alcanzar la misin. Las estrategias aprovechan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. Las empresas alcanzan su misin a travs de tres estrategias: 1. Diferenciacin, de los competidores a travs de la calidad; 2. Liderazgo en costos y 3. Respuesta rpida. LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES Cada una de las tres estrategias proporciona una oportunidad para que los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva, tener una ventaja singular sobre los competidores, es decir crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Los administradores logran una ventaja competitiva a travs de la diferenciacin, el bajo costo y la respuesta. COMPITIENDO EN DIFERENCIACION. La diferenciacin implica ofrecer diversidad con valor agregado al cliente, debe pensarse como algo que trasciende las caractersticas fsicas y los atributos del servicio, para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de l. En el sector servicios, una opcin es la diferenciacin del producto por experiencia, en la cual se involucra al cliente, es decir emplear los cinco sentidos para que las personas se encuentran inmersas en l y que participen activamente en el producto. Disneyworld brinda una experiencia dinmica visual y auditiva, que involucra al cliente con su participacin en los juegos. COMPITIENDO EN COSTO. La estrategia de bajo costo comprende por ejemplo la utilizacin efectiva de instalaciones y el empleo de recursos de manera ptima, asimismo la rpida transportacin de bienes y menores costos de almacenamiento le pueden significar a una empresa ser lder por bajos costos. La estrategia por bajo costo no implica poco valor o poca calidad, sino ms bien un liderazgo por bajo costo significa obtener el mximo valor segn lo percibe el cliente. COMPITIENDO EN RESPUESTA. La respuesta de una empresa debe ser flexible, confiable y rpida. La flexibilidad en la respuesta, es la habilidad para ir a la par con los cambios que ocurren el mercado donde las innovaciones en diseo y volmenes fluctan de manera sustancial. La confiabilidad implica llevar a cabo una programacin confiable, hacindola de conocimiento del cliente, generando de ese modo un valor para l. La rapidez implica desarrollar velocidad en el diseo, produccin y entrega del bien hacia el cliente. DIEZ DECISIONES ESTRATEGICAS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES La diferenciacin, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman decisiones efectivas en las diez reas de la administracin de la empresa. Se conocen como decisiones de operaciones, las cuales apoyan las misiones e implementan estrategias y son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Diseo de bienes y servicios. Define gran parte del proceso, as como los lmites del costo y los de la calidad. Calidad. Determinar expectativas del cliente sobre la calidad, para establecer polticas y procedimientos para alcanzarla. Diseo de procesos y capacidad. Comprometen a los administradores con tecnologa, uso de recursos humanos y calidad. Seleccin de localizacin. La ubicacin de la organizacin de manufactura o servicio determinara el xito de la empresa. Diseo de distribucin de planta. Flujos de material, capacidad, nivel de personal, inventario influyen en la distribucin. Recursos humanos y diseo del trabajo. Las personas son la parte integral del sistema, proporcionar talento y destrezas. Administracin de la cadena de suministro. Que hacerse y que comprarse, considerar calidad, entrega e innovacin. Inventario. Optimizarse cuando se toma en cuenta satisfaccin del cliente, proveedores, programas y planeacin de RR. HH. Programacin. Programas de producciones factibles y eficientes, as como determinar y controlar la demanda de RR. HH. E instalaciones. Mantenimiento. Tomar decisiones respecto a los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, as como establecer sistemas para mantener dichos niveles.

Aspectos sobre la estrategia de operaciones (AO) Aspectos que se analizan de tres formas: 1. 2. 3. Observar lo que la investigacin nos indica acerca de las estrategias Identificar algunas condiciones previas para el desarrollo de una estrategia Observar la dinmica del desarrollo de una estrategia.

INVESTIGACION

Las conclusiones de Strategic Planning Institute han aportado informacin estratgica PIMS (programa establecido en cooperacin con la GEGeneral Electric Corporation para identificar las caractersticas de las empresas con alto rendimiento sobre la inversin) ntrelas caractersticas que afectan las decisiones estratgicas de AO se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. Alta calidad de los productos (relativa a la competencia ) Alta utilizacin de la capacidad Alta eficiencia operativa Baja intensidad de inversin Bajo costo directo por unidad

Estos 5 aspectos apoyan un rendimiento sobre la inversin alta y por lo tanto se beben considerar cuando la organizacin desarrolla una estrategia. Pueden medirse y evaluarse a travs del anlisis de fortalezas y debilidades CONDICIONES PREVIAS Factores que influyen en el desarrollo y la ejecucin de la estrategia: 1. 2. 3. 4. 5. Las fortalezas y debilidades de los competidores , as como los nuevos productos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de distribuidores y proveedores Aspectos ambientales , tecnolgicos , legales y econmicos actuales y posibles El ciclo de vida del producto que podra imponer limitaciones a la estrategia de operaciones Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la AO La integracin de las estrategia AO con las de la compaa y de otras reas funcionales

DINAMICA Las estrategias cambian por dos motivos: 1. La estrategia es dinamia debido a cambios dentro de la propia organizacin, los cambios pueden ocurrir en una diversidad de reas que incluyen personal, finanzas, tecnologa vida del producto. Todas pueden originar diferencias en las fortalezas y debilidades en la organizacin y por ende en sus estrategias. Tambin es dinmica debido a cambios en el entorno. Las estrategias deben ser cada vez ms globales adems de adaptarse con rapidez a los cambios del medio el cambio de estrategia de una empresa tambin obedece a los cambios en las demandas de los clientes

2.

DESARROLLO E IMPLEMANTACION DE LA ESTRATEGIA La determinacin de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas esto se conoce como Anlisis SWOT (strenght, weakness, opportunities y threats) con este anlisis las empresas comienzan por posicionarse mediante su estrategia para tener una ventaja competitiva, la idea es que la empresa maximice las oportunidades y minimice las amenazas. Despus la organizacin desarrolla la estrategia para lograr su misin. Identificacin de los factores crticos para el xito (FCE) Son las actividades o factores que son claves para lograr la ventaja competitiva y significan la diferencia entre el xito y el fracaso de la organizacin Cualquiera que sean los FCE debe estar apoyado por las actividades relacionadas, un enfoque para identificarla es mapa de actividades que vincula la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo Estrategia de desarrollo de procesos Analizar el entorno : identificar FODA y entender el entorno , clientes , la industria y los competidores Determinar la misin corporativa: estableces la razn de ser de la empresa e identificar el valor que desea crear. Formar una estrategia: construir una ventaja competitiva.

Construccin de la organizacin y asignacin personal El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de tres pasos. Una vez identificados la estrategia y los factores crticos para el xito el siguiente paso es agrupar las actividades necesarias dentro de una estructura organizacional. El tercer paso es equiparla con el personal que har el trabajo INTEGRACION DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES CON OTRAS ACTIVIDADES La funcin de operaciones tiene ms posibilidades de xito cuando la estrategia de operaciones se integra a otras reas funcionales de la empresa como marketing, finanzas MIS (management information sistems o sistema de informacin para la administracin) y recursos humanos, de esta forma todas las reas apoyan los objetivos de la compaa.

OPCIONES DE ESTRAGIA EN LAS OPERACIONES GLOBALES Negocio internacional: empresa que se involucra ms all de sus fronteras Corporacin multinacional: empresa que participa de manera amplia en negocios internacionales siendo propietaria o controlando instalaciones en ms de un pas. Estrategia internacional: emplea exportaciones y licencias para penetrar en el mbito global Estrategia multidomestica: descentraliza la autoridad y da una autonoma sustancial a cada negocio, las decisiones de operacin se descentralizan en cada pas para mejorar la respuesta local Estrategia global: posee un alto grado de centralizacin oficinas centrales que coordinan la organizacin para lograr la estandarizacin y el aprendizaje entre las plantas. Las decisiones operativas se centralizan y la oficina matriz coordina la estandarizacin y el aprendizaje entre las instalaciones. Estrategia trasnacional: combina los beneficios de las eficiencias de la escala global con los beneficios de la respuesta local.

Conceptos generales de la gestin de operaciones

El ciclo operativo de la empresa Estas reas son: Finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos necesarios en el momento oportuno, en la calidad, cantidad y cpstp requerido y cuenta con el concepto de justo a tiempo (Just in Time). Operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia prima o materiales directos. Los productos terminados pasan a logstica quien maneja las salidas . Marketing. es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia (producto, precio, plaza promocin).

Tres reas unidas por recursos humanos y apoyados por logstica

Operaciones Logistica Recursos Humano Finanzas Marketing Logistica

Estas 3 reas con el apoyo de logstica, llevan a cabo procesos y tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso ms valioso de cualquier organizacin: el recurso humano. Un acercamiento al rea de operaciones El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios. Los procesos estn conformados por planta (activos productivos/tecnologa) y trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben materiales directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional. Todo proceso tiene que verse como el conjuntos de actividades que toman una entreda (insumos / costos ) y la convierten en una salisda con valor agregado, pues les adra ventajas competitivas. Productividad = = = =

Proceso productivo de operaciones

La misin y los objetivos deben enunciarse para que el procesos tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y estos puedan ser controlados. Las 7 M s son los recursos del rea de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en funcin de los resultados propuestos: Materiales Mano de obra Maquinarias Mtodos Medio ambiente Mentalidad Moneda

Objetivos- cantidad, calidad costos ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administracin y el proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del personal y el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin de lograr los objetivos de la empresa. Existen 3 enfoques Funcional o de procesos Desarrolla el planeamiento , organizacin , direccin y control de las actividades de una organizacin. De comportamiento O de las relaciones humanas enfatiza, el comportamiento organizacional y de relacin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades de la organizacin. Sistmico Se centra en el uso de sistemas , datos y tcnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecucin de los objetivos.

La Adm. De Operaciones es responsable del manejo de los recursos productivos, lo que implica el dselo y el control de los sistemas responsables del uso de los materiales y recursos. Planeamiento Organizacin Direccin Control Seleccionar los objetivos Establecer una estructura Ejecutar lo Asegurara que los planes y programas para el sistema de intencional de procesos dentro programado y ser el para el sistema de operaciones se operaciones de la del sistema de operaciones. responsable de la lleven a cabo. La productividad deber organizacin y las polticas Determina y enumera las marcha del sistema ser medida y evaluada por la cantidad, programa y actividades requeridas, asigna de operaciones, calidad, costo y tiempo de la procedimientos para autoridades y responsabilidades. monitorendolos. produccin de bienes y servicios para alcanzar los objetivos. saber si es conforme con lo planteado. En el contexto econmico mundial de la globalizacin y mayor competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones de gestin en las operaciones productivas. Las actuales filosofas del MRPII (Planeamiento de recursos de manufactura) , TQC (control de calidad), JIT(justo a tiempo), TQM (Adm. De la calidad total) , OPT (teora de las restricciones) y DPP (Planeacin descentralizada de la produccin).

Clasificacin de las empresas segn sus operaciones La administracin de operaciones no es un agregado de herramientas , sino una sntesis de conceptos , tcnicas y estrategias que se relacionan directamente y conntribuyen a laeficiente administracin de las organizaciones. Clasificacin de las empresas segn sus operaciones Produccion de bienes fsicos; cambios fsicos de los materiales , estas se dividen en; produccin manufacturera , produccin de conversin, produccin de reparaciones Produccion de servicios; se dividen en logsticas de seguridad y bienestar.

MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACION: Primer paso: para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas por sus operaciones es decir ver si producen viene o servicios. Segundo paso: es su clasificacin segn el tipo de procesoque administraran que se basa en la tecnologa productiva y la repetitividad del proceso Articulo nico; normalmente toma mucho tiempo en ser producido ,cadena de produccin es larga ,usa maquinaria de carcter general,costo unitario es alto Intermitencia productiva; cuando un mismo proceso produce diferentes productos. La intermitencia puede tomar tres formas:

Lote de trabajo(joblot);volumen de productos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y se usan maquinas de carcter general con operarios altamente calificados o Serie (largebatch);cuando el volumen de producto iguales para fabricarse es mayor , se requieren mas recursos especializados , el tiempo de preparacin(set up ) es mayor , las ordenes son priorizadas ,grupadas y las cadenasde produccin mayores o Masivo(massproduction); esta produccin esta asociada con lneas de ensamblaje , con corridas de produccin muy largas y requieren de equipos muy especializados , con personal de alta calificacin en relacin a programacin y mantenimientp de la makinaria pesada Produccin continua; desarrolla productos iguales y sus corridas de produccin permanentes. o Ventajas: radica en las economa a escala que pueden obtenerse,el uso del equipo especializado diseado para producir ese productoy el producir stocks o Desventajas: inflexibilidad pues no permite cambiar de producto, es decir que queremos producir otro producto no se podra.

MODELO GENERALIZADO ESQUEMATICO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES Este modelo muestra la influencia del entorno en la entrada, en el proceso y salida, se desprenden de este: Factores externos, llamados no cntrolables y son parte del macro ambiente , estos influyen en la entrada y la salida.(poltica,econmico,legales, etc). La gerencia debe de tratar de neutralizar o aplacar los factores externos negativos Factores internos o factores controlables; es resultado dela influencia microeconmica como produccin, producto , planta, proceso y trabajo

Asamblea General de Socios

Comit Electoral Consejo de Vigilancia

Consejo de Administracin

Comit de Educacin

Gerencia General Of. de Auditora Interna Of. de Informtica Of. de Asuntos Jurdicos G. Administrativa

Contabilidad

Servicios Adm.

Cont. Principal Presupuesto Financiero Caja Central

Trmite Doc. Servicios Generados

G. Operaciones

G. Coordinacin de Oficinas Zonales

G. Educacin

Crditos

Ingresos Econ.

Extensin

Comunica.

Capacitacin

Personal

Recepcin de

Cobranzas

Relaciones

Comunic.

Actividades no

Entrevista y

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