Livro Como Vender Mais e Melhor V6.0

Verso 6.
Autor: Jos de Almeida
Ideias & Desafios

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Como Vender Mais e Melhor
Artigos Publicados de: Outubro de 2004 a Fevereiro de 2010

Foto: Simplicidade Autoria: Jos de Almeida
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ndice INTRODUO ................................................................................................................. 8 GOSTOU DESTES ARTIGOS? ............................................................................................ 9 SOBRE O AUTOR ........................................................................................................... 10 UTILIZAO DOS ARTIGOS EM OUTRAS PUBLICAES ................................................ 11 PRXIMAS EDIES DESTE LIVRO ................................................................................ 12 ORGANIZAO DO LIVRO............................................................................................. 13 MOTIVAO E DESEMPENHO COMERCIAL .................................................................. 14 Ser que o DESEMPREGO uma PROFISSO em Portugal? .................................. 14 J pensou em sentar-se? E esperar que passe? .................................................... 16 J se deu permisso para falhar? ......................................................................... 18 Quando tudo falha, o que fazer?.......................................................................... 20 Ser que o sucesso deixa pistas?.......................................................................... 22 Que fazer quando a sua equipa no ganha?......................................................... 24 Quando que agora ser uma boa altura para tomar uma deciso? ................ 26 Na Vida conduz ou conduzido? ......................................................................... 28 Consegue atingir o que quer na vida primeira? ................................................. 30 Quando que foi a ltima vez que investiu em si? .............................................. 32 Sabe utilizar os tropees nas vendas para aprender? ......................................... 34 Sofre da sndrome do cachorrinho? ..................................................................... 35 Sabe quem o seu pior inimigo? ......................................................................... 38 O seu carro uma sala de aulas? ......................................................................... 41 Peca muito nas vendas?....................................................................................... 42 J ouviu falar no Buraco Negro das Vendas? ..................................................... 43 Sabe quais so os maiores factores de sucesso nas suas vendas? ........................ 44 3 Estratgias simples para aumentar as suas vendas para o prximo ano ............ 46 Os seus objectivos de vendas escapam-lhe por entre os dedos? .......................... 48 O Ensaio Mental na Performance de Vendas ....................................................... 50 O segredo de uma performance comercial constante .......................................... 51
COMUNICAO, INFLUNCIA E EMPATIA .................................................................... 54
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Publicado em: 05-03-2010
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Os seus clientes gostam de si? ............................................................................. 54 Os seus clientes so Alfas? ................................................................................... 55 A sua cara-metade ouve-o? ................................................................................. 57 A sua empresa tem Urubus? ................................................................................ 59 Sabe o que que as vendas tm a ver com as florestas? ..................................... 61 Sabe quando desligar o turbo na venda? .......................................................... 63 Tem dificuldade em comunicar a sua mensagem? ............................................... 65 Os seus clientes sofrem de depresso? ................................................................ 67 Acha que um simples telefonema chega? ............................................................ 70 Os seus clientes gostam de dor ou de prazer? ..................................................... 72 Como vender em tempos de crise? ...................................................................... 74 Acha que se "vende" bem em Portugal? .............................................................. 75 Sabe recrutar um bom comercial? ....................................................................... 77 Quer acelerar o processo de deciso dos seus clientes? ...................................... 78 Sabe o que que a Hipnose tem a ver com as Vendas? ....................................... 80 Sabe como aumentar a dor dos seus clientes....................................................... 82 Sabe qual a regra de ouro das vendas?! ............................................................ 84 Quer Hipnotizar os seus clientes? Conte-lhes Histrias! ....................................... 86 Ser que os seus clientes so todos iguais? .......................................................... 88 A importncia do humor na venda! ..................................................................... 90 A "arte" de conversar. Ser que uma arte esquecida por quem vende? ............ 91 De certeza que um bom conversador? .............................................................. 94
GERAO E DETECO DE OPORTUNIDADES DE NEGCIO ......................................... 97 Comeu a carne ou roeu os ossos? ........................................................................ 97 As suas vendas sofrem de miopia??? ................................................................... 99 Marketing: 7, Vendas: 0? ................................................................................... 100 Utiliza a Internet para gerar oportunidades de negcio? ................................... 102 O seu marketing gera Lucro? ............................................................................. 104 Os seus comerciais esto a perder negcios por falta de informao? ............... 106 A sua empresa tem uma Boa Posio na Grelha de Partida? .............................. 108 Sabe como matar um cliente? ........................................................................... 110 J comeu o seu sapo hoje? ................................................................................ 112
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E se de repente algum desconhecido lhe oferecesse Formao de Vendas? ...... 114 Sabe onde procurar novos clientes? .................................................................. 115 O Marketing e as Vendas esto alinhados na sua empresa?............................... 118 O seu telefone gosta de si? ................................................................................ 120 E se de repente algum lhe oferecesse umas leads? ....................................... 122 Est a pensar ir a Ftima por causa das suas vendas? ..................................... 124 Abrir somente se as suas vendas esto mal! ...................................................... 126 5 dicas para um vendedor "principiante" e no s! ............................................ 128 Sabe onde param os seus clientes? .................................................................... 130 Qual a sua proposta de valor? ......................................................................... 132 Ser que a sua prospeco eficaz? .................................................................. 134 A sua empresa aparece no Google? ................................................................... 136 Vai conseguir atingir os seus objectivos de vendas este ano? ............................ 138 Quer conhecer a nossa arma secreta para chegar aos decisores mais difceis? .. 139 Quer deslumbrar os seus clientes? .................................................................... 141 A importncia do "Networking" na actividade comercial! .................................. 144 Tem dificuldade em fazer prospeco? .............................................................. 145 Como que habitualmente aborda os seus clientes? ........................................ 147 Como chegar s falas com o Vosso Cliente ......................................................... 150
PROCESSO COMERCIAL .............................................................................................. 152 Ser que Portugal estar a precisar de obras? ................................................... 152 Est a fazer estes erros nas vendas? .................................................................. 153 Os seus comerciais brincam s vendas? ............................................................. 156 Est farto que os clientes j no lhe comprem? ................................................. 157 Os seus Vendedores so congruentes? .............................................................. 159 Os seus clientes so como cebolas? ................................................................... 161 Est a deixar as oportunidades passarem ao lado? ............................................ 164 Tem o luxo de poder desistir? ............................................................................ 165 Quantos negcios PERDEU este ano? ................................................................ 167 Quer alguns dos nossos clientes? ....................................................................... 169 Sabe vender a um especialista? ......................................................................... 171 A sua empresa est motivada para vender?....................................................... 173
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Gostaria de receber um Vendedor intragvel? ................................................... 176 Que valor tm os seus clientes para si?.............................................................. 178 J ligou os motores da sua equipa de vendas? ................................................... 180 Como est a sua motivao para vender? .......................................................... 182 A sua empresa vende Panarcios e Bicos de Papagaio? ...................................... 184 Os seus vendedores ainda tm energia? ............................................................ 186 Teria a coragem de cortar um brao? ................................................................ 188 Bom Comercial ou Mau Chefe de Vendas? ........................................................ 190 Sabe como acompanhar os seus vendedores? ................................................... 191 Quer mais feriados? ........................................................................................... 194 Os seus comerciais tocam de ouvido? ................................................................ 196 Tem clientes satisfeitos? J pensou em p-los a render? ................................... 197 Os seus clientes recordam-se de si? ................................................................... 199 Ser que ainda existem clientes fiis? ................................................................ 200 Costuma almoar sozinho? Deixe-se disso! ........................................................ 202 Quer aumentar as suas vendas? Aprenda a "Ouvir" o seu Cliente!..................... 203 Sabe como aumentar as suas vendas atravs de "Cross-Selling"? ...................... 205 As minhas vendas estagnaram! O que que estou a fazer de errado? ............... 206 Quer aumentar as suas vendas no prximo ano? ............................................... 207 Como lidar com clientes "Rudes" e "Injustos" .................................................... 209 O nosso Top sobre elaborao de propostas...................................................... 210 Os Pequenos factores de sucesso na venda .................................................... 212 Prefere vender ou preencher relatrios de vendas? .......................................... 214 Sabe salvaguardar a face do inimigo? ................................................................ 217 Navega num mar de oportunidades perdidas? .................................................. 219 Sabe como trabalhar objeces numa negociao? ........................................... 221 Sabe como chegar a quem realmente decide? ................................................... 223 Sabe o que so tcnicas Ninja de negociao? ................................................... 224 Sabe quando ir a jogo numa negociao? .......................................................... 227 Sabe como lidar com a pergunta do preo na venda? ........................................ 229 Conhece o sndroma da histria da Bela e do Monstro? .................................... 230
GESTO DE OPORTUNIDADES, NEGOCIAO E FECHO .............................................. 217
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Conhece a tctica de vendas da raposa? ............................................................ 232 Chefe! O Negcio est Fechado!!! ..................................................................... 234 J vacinou os seus clientes? ............................................................................... 236 Ser que, de facto, conhece os seus produtos? .................................................. 239 Sabe o que que a Lua-de-mel tem a ver com a venda? .................................... 241 Sabe por que que os seus clientes compram? ................................................. 243 Tem a certeza de que um bom negociador? .................................................... 244 Sabe quando deve parar de vender?.................................................................. 246 Os seus comerciais focam-se na floresta? Ou na rvore? ................................... 247 Gosta de dar descontos aos seus clientes? ........................................................ 249 As objeces dos seus clientes impedem-no de fechar mais negcios? ............. 252 Perdeu uma Venda Importante? ........................................................................ 254 Porque que perdemos ou ganhamos negcios? .............................................. 255 Mantenha as suas Oportunidades em Movimento! ........................................... 256 Ser que existem fechos mgicos? ..................................................................... 257 Ter a coragem de pedir o Fecho! ....................................................................... 259 Sabe salvar uma venda perdida?........................................................................ 259
LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS COMERCIAIS ....................................................... 262 A sua liderana tem uma conta bancria? .......................................................... 262 Que limites impe a si prprio? ......................................................................... 264 Onde esto as suas zonas de conforto? ............................................................. 266 O que acontece quando tudo na vida tem um cdigo de barras? ....................... 268 E se o mundo acabasse em 2012? ...................................................................... 270 J saiu do armrio como Lder? .......................................................................... 271 Conhece o princpio do Danoninho? .................................................................. 273 J tirou as escamas aos seus vendedores? ......................................................... 275 Tiraria os seus filhos da escola? ......................................................................... 277 Os seus comerciais tm um plano de desenvolvimento? ................................... 279 Os lderes nascem ou so feitos? ....................................................................... 281 O que que a Liderana tem a ver com as sanduches? ..................................... 283 O que que vai fazer de diferente no prximo ano?.......................................... 285 Sabe como aproveitar a retoma econmica? ..................................................... 286
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Tem medo de falhar? ......................................................................................... 288 Costuma colocar estas questes aos seus comerciais?....................................... 289 Prefere vender ou ter lucro? .............................................................................. 291 Onde que est o seu corao como lder? ....................................................... 294 Quer motivar a sua equipa comercial? ............................................................... 295 A sua empresa tem Urubus? .............................................................................. 297 Estratgias de Coaching ..................................................................................... 299 Quais so os ingredientes para ser um bom gestor de uma equipa comercial? .. 301 4 Perguntas para realizar em todos os negcios ................................................ 302
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INTRODUO
Bem-vindo Sexta edio do nosso livro de Dicas de Vendas. Desde 2003 que publicamos regularmente uma revista semanal dedicada melhoria da performance de negcio nas diversas temticas associadas a Vendas, Liderana, Sucesso e Desenvolvimento Pessoal, Dinamizao Empresarial, entre outras. O que comeou inicialmente por ser um pequeno projecto hoje em dia um fenmeno de popularidade entre os gestores e comerciais das empresas em Portugal. No contacto que temos tido com as diversas empresas que recebem a nossa revista, com muito prazer que nos dizem: ... Costumamos receber muitas coisas por e-mail que apagamos, mas a vossa revista semanal lemos religiosamente... Este livro surge na sequncia dos pedidos constantes dos nossos clientes para disponibilizarmos, de uma forma organizada, todos os artigos aos quais no tinham tido acesso. A novidade desta verso que os artigos esto organizados por temas para facilitar a consulta. Muitos dos nossos leitores so pessoas bastante ocupadas que passam muito tempo no carro, em trabalho. Os artigos foram escritos com um simples objectivo em mente - serem de fcil leitura e, acima de tudo, muito prticos na abordagem que fazemos das vendas, liderana, sucesso, desenvolvimento pessoal e dinamizao empresarial. O nosso lema que quanto mais prticas forem as matrias que abordamos, tanto nos nossos artigos, como nos nossos workshops intensivos de vendas, mais facilmente sero postas em prtica pelas pessoas que os lem. Venha da nesta viagem por mais de 8 anos de trabalho em Portugal e mais de 5000 pessoas formadas em Vendas, Liderana de Equipas e Liderana Intrapessoal em Portugal. J agora, sabia que este apenas um dos trs livros grtis que esto actualmente disponveis publicados pela Ideias e Desafios? Neste momento existem os seguintes livros grtis disponveis para serem descarregados: - Vender Mais e Melhor - Verso 6 - Liderana Intrapessoal - Verso 5 - Liderana e Dinamizao Empresarial - Verso 2 Todos estes livros podem ser descarregados em conjunto atravs do seguinte link: http://www.ideiasedesafios.com/Livros_Vendas_Lideranca_Dinamizacao_Empresarial_V6.0.zip Os trs livros foram agrupados num ficheiro comprimido de formato Zip para sua convenincia.
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GOSTOU DESTES ARTIGOS?

Ento Venha descobrir como aumentar o desempenho da sua empresa com a Ideias e Desafios. Temos vrias solues ao seu dispor para o ajudar e que podero passar por: - Formao da sua Equipa: - Vendas - Liderana e Coaching de Equipas - Trabalho em Equipa - Marketing de Guerrilha - Sucesso e Desenvolvimento Pessoal - Dinamizao Empresarial - Apoio s empresas em diversas reas: - Direco de Topo - Estratgia e Crescimento - Comercial e Marketing - Financeira - Gesto de tempo - Gesto de Equipas ...Entre outras - Seleco de Executivos - rea comercial - Cargos de Direco
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SOBRE O AUTOR
Jos de Almeida liderou ao longo dos anos diversos projectos de sucesso em Portugal em diferentes reas de actividade. Actualmente o responsvel pela Ideias & Desafios, uma empresa dedicada Formao de Vendas, Liderana e Desenvolvimento Pessoal e realizao de processos de Dinamizao Empresarial. A Ideias & Desafios procura aumentar os resultados dos seus clientes mediante a interveno junto das equipas e atravs de instrumentos de formao e coaching extremamente prticos e focados nos resultados a atingir. Ao longo da sua vida dedicou uma grande parte do seu tempo ao estudo de reas to distintas como vendas, performance pessoal, liderana, persuaso e influncia, hipnose, psicologia, programao neurolingustica, entre outras. Sendo um apaixonado do conhecimento, estudou com algumas das maiores figuras mundiais nos acima apresentados. De entre elas podemos destacar Richard Bandler, Anthony Robbins, Brian Tracy, Tony Jeary, Tony Alexandra, entre outras. Os seus programas de formao assentam no s no conhecimento terico que foi adquirindo ao longo dos anos, mas tambm em toda a sua experincia prtica como vendedor, director comercial e director geral de vrias empresas por onde passou. Em cerca 8 anos de actividade conseguiu formar um nmero recorde de mais de 5000 pessoas em vendas e liderana em Portugal. Um dos seus factores de sucesso a sua capacidade de pegar em matrias e temas bastantes complexos e transform-los em ferramentas simples que qualquer pessoa pode utilizar para o seu prprio sucesso. Acima de tudo, acredita que todos temos uma capacidade fantstica para atingir o sucesso. Apenas necessitamos que nos mostrem o "caminho das pedras". O seu objectivo de vida : "Mudar o mundo, mudando uma pessoa de cada vez, ajudando-a a atingir o seu sucesso!
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UTILIZAO DOS ARTIGOS EM OUTRAS PUBLICAES

Gostaria de utilizar os nossos artigos? Caro leitor, os nossos artigos so um meio ideal de formao junto dos seus clientes. Caso deseje utilizar os nossos contedos na sua revista semanal, no seu site ou em qualquer outro tipo de comunicao que faa com os seus clientes, basta que nos solicite autorizao para tal. A utilizao gratuita. As nicas condies que existem so: 1. Ser sempre mencionada a autoria do artigo, incluindo sempre os seguintes elementos: Jos de Almeida www.ideiasedesafios.com contacto@ideiasedesafios.com 2. Solicitarem autorizao prvia para o efeito.
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PRXIMAS EDIES DESTE LIVRO

Importante!
Caso este livro lhe tenha sido enviado por um amigo ou colega, garanta j a recepo gratuita das prximas edies. Para tal, basta que seja utilizador registado da nossa Revista Semanal sobre Vendas, Liderana e Dinamizao Empresarial. Veja como no nosso site: www.ideiasedesafios.com
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ORGANIZAO DO LIVRO
Decidimos organizar este livro com base nas diferentes temticas que habitualmente trabalhamos nas empresas. Assim sendo, poder encontrar as seguintes seces: Motivao e Desempenho Comercial Comunicao, Influncia e Empatia Gerao e Deteco de Oportunidades de Negcio Processo comercial Gesto de Oportunidades, Negociao e Fecho Liderana e Gesto de Equipas Comerciais
Esperamos que este trabalho seja do seu agrado! Se gostou das nossas publicaes, reenvie por favor para um amigo ou colega!
Obrigado e Boa Leitura!
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MOTIVAO E DESEMPENHO COMERCIAL

Ser que o DESEMPREGO uma PROFISSO em Portugal?
Uma das questes que surge cada vez que organizo um curso de formao comercial para desempregados precisamente esta: Ser que o DESEMPREGO uma PROFISSO em Portugal? Podemos analisar isto pelo lado positivo ou pelo lado negativo. Normalmente, quando estamos a formar pessoas que no tm experincia comercial, mas que em alguns casos tm valncias profissionais bastante elevadas, quer em termos das carreiras que tiveram, quer dos conhecimentos que adquiriram, fazemos um paralelo entre o desemprego e a actividade comercial. Pode parecer estranho, mas muito similar. Caso esteja curioso sobre o que o projecto Formao e Dinamizao por uma causa, basta que d um pulo ao nosso site a: http://www.ideiasedesafios.com/causa.html E veja por si prprio. Basicamente trata-se de um projecto que d formao comercial a pessoas que estejam desempregadas e que queiram ter mais uma rea qual possam concorrer. A ideia dar-lhes a cana e ensin-los a pescar. No temos apoios de ningum e este projecto totalmente financiado por ns, internamente. J agora, se por acaso souber de algum que esteja em situao de desemprego e queira ter mais uma hiptese de arranjar emprego, indique-lhe a pgina do projecto. Do 1 grupo, que ainda nem terminou, existe j 1 pessoa que arranjou emprego. O 2 grupo de formao ir comear os seus primeiros dois dias de formao j dias 4 e 5 de Maro. O programa inclui 4 dias de formao comercial seguidos de 4 sesses de Dinamizao, que tm por objectivo acompanhar as pessoas na sua reentrada e trabalhar todas essas questes de uma forma mais prtica. Mas voltando ao nosso tema. Uma das coisas que acontece quando estamos desempregados comearmos com toda a garra a enviar currculos para as empresas ou para os anncios que vamos descobrindo. Com o passar do tempo, normalmente aps a barreira dos trs meses, comeamos a no ver resultados e a abrandar a actividade de envio. Se quiser, deixamos de realizar tanta prospeco.
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Ao abrandar a nossa actividade, a depresso e o desnimo vo-se instalando e quando damos conta a maior parte das pessoas deixou cair os braos e j no sai do buraco. Na actividade comercial o processo muito semelhante. Comeamos por fazer prospeco, seguem-se reunies de apresentao com os clientes, uma proposta e, se tudo correr bem, um fecho. Na procura de emprego a situao, como j perceberam, a mesma, s que em vez de estar a vender um produto estamos a vender-nos a ns. Eu sei que isto dito desta maneira soa um pouco mal, mas a realidade essa. Quer ver? Compraria de uma pessoa que aparecesse na sua casa mal vestido ou desmazelado? No? Pois, mas muitas das pessoas que realizam processos de recrutamento sabem por experincia prpria (ns inclusive) que muitas vezes isso acontece. Compraria de algum que lhe atendesse o telefone com Tou? dito de um modo brusco? Provavelmente no! Mas muitas das pessoas que esto procura de emprego dessa forma que atendem o telefone, mesmo quando sabem que do lado de l pode estar um potencial empregador. Compraria de uma empresa ou de um vendedor que no tivesse cuidado com os materiais de marketing, catlogos ou folhetos que enviasse para a sua empresa? No? Pois, mas se pensar em todos os currculos que j recebeu na vida, provavelmente pensou duas vezes quanto ao aspecto dos mesmos e forma como esto construdos. Se um vendedor lhe aparecesse deprimido e triste frente com a habitual frase isto que vai uma crise, sentir-se-ia seguro a trabalhar com a empresa dele? De facto, na maioria dos casos, questionaramos o que que de facto est a acontecer, se mesmo por causa da crise ou se o vendedor em questo no trata bem os seus clientes ou, pior do que isso, se a empresa dele no tem qualidade e os cliente no compram. Humm, e quantas pessoas que vo com esta postura a uma entrevista de emprego? Poucas, no ? S para lhe dar uma ideia, os dois primeiros dias da formao comercial para desempregados so todos volta dos aspectos psicolgicos da venda. Temas como motivao, metas, empatia, comunicao, linguagem corporal so uma constante, de forma a dar aos desempregados ferramentas essenciais, tanto na sua futura profisso como vendedores, como nos processos de recrutamento que iro enfrentar. Bem, est a ver o paralelo? As vendas e o estar desempregado tm muito em comum, como lhe provei.
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Uma das coisas que muitas das pessoas que esto desempregadas ainda no perceberam que tm de encarar o processo de reentrada no mercado de trabalho como a sua nova profisso. E, como profisso que , tm de dar o seu melhor! E se pensar nela como sendo um vendedor de si prprio, ainda melhor. Trs pequenos conselhos: 1. Reveja o seu currculo Pea a uma pessoa que conhea que tenha um cargo de chefia e pergunte-lhe se, caso recebesse esse currculo e estivesse procura de algum com essa experincia, o contratava. Se a resposta for no... Est na hora de olhar para o currculo com olhos de ver! Se por ventura no tem jeito para isso, pea ajuda a algum. Tem medo ou vergonha de pedir? Como se diz na minha terra, quem no chora no mama. 2. Pense na seguinte questo e tente respond-la verbalmente em 1 minuto Porque que eu o haveria de contratar? Se no conseguir, est na altura de pensar nisto a srio e ensaiar esta resposta ao espelho vrias vezes, at se sentir confortvel. 3. Faa a lista das caractersticas do emprego ideal para si Eu sei que esta questo pode levantar alguns sorrisos, mas pegue numa folha de papel e de uma forma fluida e sem limites, atreva-se a sonhar pelo menos uma vez na vida, escreva numa folha de papel todas as caractersticas que o seu emprego de sonho teria. Esta questo importante pela forma como o crebro trabalha. J agora, se quiser descobrir um pouco mais sobre isto, temos diversos vdeos no Youtube e no Facebook sobre este e outros temas de vendas. Pode aceder a partir dos seguintes links: Facebook: http://www.facebook.com/pages/Ideias-e-Desafios/94782346093 Youtube: http://www.youtube.com/ideiasedesafios E j sabe, se conhecer algum que esteja desempregado e, de facto, queira ter uma nova chance na vida, indique-lhe a pgina do projecto Formao e Dinamizao por uma Causa: http://www.ideiasedesafios.com/causa.html
J pensou em sentar-se? E esperar que passe?

Muitas das vezes, na vida e nas empresas, as situaes com que nos deparamos no tm soluo aparente.
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Existe um conceito de urgncia nos dias que correm que nem sempre traz resultados. Uma equipa no se forma do dia para a noite. Um lder, na maior parte dos casos, no se revela como lder eficaz nas primeiras posies que ocupa. A melhor forma de resolver uma situao nem sempre agir logo. Eu chamo a isto o fenmeno do sinal laranja. Se for condutor e for no seu carro, quando chega a um semforo e apanha um sinal laranja, o que que normalmente faz? Provavelmente dir: Abrando. Mas, se for verdadeiro, dir que se vir um sinal vermelho no faz nada disso. Muitas vezes faz precisamente o inverso e acelera para ainda conseguir passar, ainda que j com o sinal vermelho a cair. Na vida e nas empresas muitas vezes adoptamos esta atitude. nossa volta existem milhares de sinais laranjas. O problema que em vez de abrandar para os analisar, temos tendncia para acelerar. E normalmente qual o resultado? Claro, d asneira. Quer um exemplo disso? Nas empresas, quantas vezes que toma decises ou faz juzos de valor sem ter a informao toda? Muitas vezes, algumas, poucas, sempre? O problema que esta prtica se institucionalizou. Dado o stress que temos para atingir resultados e as condicionantes do mercado hoje em dia, em vez de abrandarmos, fazemos precisamente o contrrio. Nem sempre uma m deciso melhor do que uma no deciso. Por vezes nas equipas existem questes que demoram o seu tempo a resolver. Que tm de ser digeridas, para depois, ao ritmo de cada pessoa, serem integradas e processadas. Um dos fenmenos que detecto quando trabalho em termos de formao de liderana e consultoria integrada nesta rea com alguns dos meus clientes a necessidade de os elementos que entram pela primeira vez em posies de liderana terem de obter resultados imediatos. Nem sempre essa presso vem de cima, mas a necessidade de mostrar trabalho faz com que por vezes ajam quando deveriam parar e analisar quais os semforos laranja que tm volta. Uma das coisas que devemos ensinar s pessoas que esto pela primeira vez em posies de liderana precisamente o saber esperar.
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Casos tpicos disto so as situaes que se prendem com a evoluo dos elementos que eles lideram e dos estgios em que a equipa est em termos de desenvolvimento. Por vezes as polticas que implementamos com as equipas demoram o seu tempo dar frutos. No se consegue ganhar todos de uma s vez para o nosso lado. Uns so mais rpidos a aderir nossa liderana, outros so mais desconfiados e demoraro o seu tempo. Se por acaso o lder no compreender esta realidade e forar a sua relao com uma destas pessoas que demoram mais tempo, o que que acham que vai acontecer? Claro! Essa pessoa vai com certeza comear a gerar anticorpos em relao chefia e muitas vezes uma situao que se resolveria com sentar-se e esperar est agora cristalizada, no mau sentido. Todas as equipas tm estgios de desenvolvimento diferentes, bem como todas as pessoas tm estgios de desenvolvimento diferentes. E muitas vezes, consoante a situao, vamos ter de adaptar o nosso estilo de liderana a esse factor. Mas isso parece-me que ter de ficar para um prximo artigo. Fica ento a promessa. Esta semana, pare um pouco para pensar: Ser que no estou a forar demasiado os resultados que quero obter? Ser que no estou a sufocar as pessoas que lidero, no as deixando respirar? Ser que nalgumas situaes no seria melhor sentar-me e esperar que passe?
J se deu permisso para falhar?

Um dos principais problemas que as empresas enfrentam em Portugal e no mundo, mas penso que existe um excesso disto em Portugal, prende-se com o medo de falhar. Muitas das vezes a maior parte das pessoas no faz porque tem medo de errar. Se formos ver as origens deste problema, podemos dispersar-nos em vrias direces, como sendo o antigo sistema educativo, o sistema de recompensa das empresas, enfim dificilmente chegaramos a uma concluso sria e que granjeasse o consenso da maioria das pessoas. Mas ao fim e ao cabo porque que to importante no ter medo de falhar? Se pensar bem, na maioria dos casos o risco no recompensado nas nossas empresas. As pessoas so penalizadas quando falham e muitas vezes no so recompensadas com igual energia quando fazem as coisas bem. Lembra-me sempre aquilo que o meu Pai me dizia quando eu era pequeno e trazia uma boa nota num teste. Normalmente perguntava-lhe:
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Pai, quando os meus colegas trazem um Muito Bom os pais deles do-lhes uma prenda. Porque que tu no me ds? Sei hoje que era mais porque o dinheiro no abundava na nossa casa e no dava para esticar para tudo, mas o meu Pai normalmente respondia: Porqu? Estudar no o teu trabalho? E com esta me calava. Parece que nas empresas existe uma problemtica bastante complexa, pois podemos passar uma vida a fazer bem, mas quando fazemos mal pela primeira vez, cai o Carmo e a Trindade e nunca mais, ou dificilmente, levantamos a cabea. Talvez esteja aqui o problema da falta de empreendedores em Portugal. As pessoas so to avessas ao risco que dificilmente enveredam por uma carreira ou criao de emprego em que ponham em causa a sua prpria segurana. O pior que as empresas so feitas por pessoas, as pessoas so moldadas pelas suas experincias e pela sociedade sua volta e tudo isto gera empresas cinzentas que no inovam nem se arriscam em voos que tenham maior rentabilidade comercial ou estratgica. Uma das coisas que mais me impressionou nos ltimos tempos foi uma histria que li na Times h j alguns meses. Basicamente, a histria relatava a experincia de um executivo norte-americano, que devido a um erro de gesto provocou um prejuzo empresa de cerca de 1 milho de dlares. Ciente do problema que tinha causado empresa, decidiu redigir a sua carta de demisso e no dia seguinte apresentou-a ao seu chefe. A surpresa est na reaco do chefe. Em vez de se virar para ele e aceitar a carta de demisso, basicamente respondeu-lhe o seguinte. Caro Sr. Smith, tenho muita pena, mas no posso aceitar a sua demisso! Como bvio, o Sr. Smith ficou de boca aberta a olhar para ele com um ar de espanto. O senhor acha que depois de ter investido 1 milho de dlares na sua educao e treino eu o vou deixar ir embora? com certeza uma perspectiva um pouco diferente daquela a que estamos habituados nas nossas empresas. No digo que se cultive o risco pelo risco, mas se analisarmos as empresas que esto na crista da onda a nvel internacional como a Google, a Microsoft e outras, muitas delas tm planos de incentivo ao risco e inovao. Porque no criarmos algo semelhante, mas nossa escala, nas nossas empresas? Em primeiro lugar, h que dar espao a que as pessoas falem! Criar fruns e sistemas que permitam aproveitar todo o conhecimento que se desperdia habitualmente.
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Seja em que equipa for, existe sempre junto das pessoas que a compem um capital intelectual que deve ser aproveitado e analisado. Com certeza que conhece a histria dos post-it da 3M. Se no conhece, procure na internet, que vale a pena. Mas e se esta ideia de um dos empregados tivesse sido desperdiada? Muitas vezes, como lderes, andamos to afundados nos nossos problemas e projectos e dfices financeiros, que no paramos para sair da fotografia e ver onde que a organizao est a perder um dos maiores capitais que pode ter. O capital intelectual e a vontade das suas pessoas de arriscar. Montar um processo destes nas empresas nem sempre difcil, pode ser to simples como uma reunio mensal de toda a empresa ou, se a escala for muito grande, do departamento, onde as pessoas so encorajadas a falar abertamente. A nica premissa que existe que quando apresentarem um problema tm tambm de apresentar uma soluo para o mesmo, ou ento para o problema de outra pessoa que j tenha sido colocado. Pode at pegar num flipchart e criar duas colunas. Na esquerda escreva Problema, na direita escreva Oportunidade. Depois v preenchendo com as solues que as pessoas vo dando. Para as que ficarem sem resposta, deixe o flipchart num local de passagem, como seja o refeitrio, bar ou outro local, e incentive as pessoas, quando passarem por l e se se lembrarem de uma soluo, a escreverem-na. Vai ver que rapidamente comeam a surgir ideias e propostas inovadoras para a sua empresa ficar ainda mais competitiva no seu mercado. Esta apenas uma das ferramentas que pode ser utilizada nas empresas para melhorar a sua competitividade e capacit-las para darem cartas no seu mercado, imagine todas as outras que ainda desconhece.
Quando tudo falha, o que fazer?

Muitas vezes nas vendas deparamo-nos com situaes em que parece que tudo nossa volta se desmorona e nada funciona. Ligamos para os clientes e eles no nos atendem. Tentamos marcar reunies e nada. A nossa lista de propostas em curso est cada vez mais pequena. E, no tarda nada, comeamos a dar uma olhada s seces de anncios de emprego a ver quem que anda a recrutar comerciais.
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S quem nunca vendeu que no sabe o que um vazio nas vendas. Estar dois ou trs meses sem resultados das piores coisas que pode acontecer a um vendedor. O desespero comea a instalar-se e muitas das vezes deixamos que nos abata e faa com que fiquemos cada vez pior. fcil na formao de vendas falar sobre motivao, dinamismo, ir luta, mas s quem, como eu e muitos outros, passou pela carreira de vendedores que consegue dar importncia a este facto. Uma das razes pelas quais na Ideias e Desafios no trabalhamos com formadores que no tenham experincia de terreno concreta de vendas, precisamente esta. Sem se ter passado por l, no se d valor a pormenores que por vezes fazem toda a diferena. Como evidente, isto permite-nos ter um impacto muito maior nas equipas comerciais que formamos e acompanhamos, dado que elas prprias entendem que sua frente est algum que j passou pelo que esto a passar no momento. Um dos problemas dos vazios nas vendas prende-se com o facto de os clientes muitas vezes percepcionarem que algo no est bem, ainda o vendedor est a entrar no seu gabinete. A sua linguagem corporal, a sua atitude, e todos os outros sinais lhe indicam, embora muitas vezes apenas instintivamente e a nvel de subconsciente, que algo no est bem. O problema que o cliente no sabe se o vendedor est abaixo da linha porque o mercado est parado, ou porque o produto no presta, ou porque o servio no cumpre com as expectativas. Tudo pode passar pela cabea do cliente. Por isso que se diz que hoje em dia muitos vendedores saem para a rua derrotados partida. E de facto bem verdade. Uma das coisas que ensinmos no nosso Congresso Nacional de Desempenho e Motivao Comercial que ocorreu em Lisboa em Abril, e que teve grande sucesso, foi a questo do controlo emocional na venda. Na prtica so coisas simples, mas que permitem fazer a diferena no dia-a-dia no terreno. Ao entrarmos para o gabinete do cliente, temos de ter em mente que tudo est bem. Ou seja, fazer de conta que a venda um teatro e que estamos a assumir um papel de um vendedor de sucesso. Um dos truques que muitas vezes ensino nos cursos passa por, ainda no carro e antes da reunio, fechar os olhos e seleccionar na memria uma altura em que as suas vendas tenham estado fantsticas, em que tudo tenha estado a correr bem. Se no tem uma altura na sua vida em que as vendas tenham estado fantsticas, pense noutras coisas da sua vida pessoal em que tenha tido sucesso. Analise a sua memria tal e qual como se estivesse a viver a experincia novamente, veja o que viu na altura, o que disse a si prprio ou lhe disseram, o que sentiu, os cheiros que estavam no ar. Enfim, torne a memria o mais rica possvel, sensorialmente.
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Agora faa um pequeno exerccio mental e, dependendo do que tem na sua mente no momento podem ser imagens, sons ou sensaes -, aproxime-os de si. Se for uma imagem, torne-a maior, com mais cor, mais intensa. Se for um som, torne-o mais prximo. Se for uma sensao, sinta-a a crescer dentro de si e a intensificar-se. Pode no sentir nada, mas poder tambm, como a maioria das pessoas, sentir que toda a emoo que surgiu ao reviver o seu momento de sucesso se intensifica e que tudo isso faz com que surja um sorriso nos seus lbios e volte a experienciar um pouco desse sucesso. Abra os olhos e v vender! Trabalhando a emoo desta forma, estamos a conseguir focar-nos em algo positivo na venda e muitas vezes a diminuir as respostas emocionais negativas que os nossos clientes farejam no ar sem que nos apercebamos. Esta apenas uma das tcnicas que existem nesta rea. Pode parecer simples. Mas por vezes as coisas mais simples so as coisas mais eficazes na venda e tambm nas nossas vidas.
Ser que o sucesso deixa pistas?

Uma das questes que sempre me coloquei em relao ao sucesso foi se, de facto, deixava pistas. noo comum no mundo dos negcios que "no se deve inventar a roda". Mas ser que essa mxima tambm aplicada ao sucesso? No nosso entender, no! Achamos que a maioria das pessoas no entende porque que muitos sua volta tm sucesso e elas no. Acreditamos que o sucesso deixa pistas, para quem as queira ver! possvel aprender com as pessoas que tm sucesso nossa volta. No campo da Liderana Intrapessoal, uma das nossas paixes precisamente esta, a razo de algumas pessoas serem excepcionais. Muitas das pessoas que abordam este tema tm tendncia a dizer que " inato". Podero existir algumas caractersticas que nascem com os lderes, mas a maioria aprendida na dura realidade do dia-a-dia. Ora, se foi aprendida por uns, poder ser aprendida por todos. Talvez no seja bem assim com a generalidade das pessoas, mas com uma grande maioria das pessoas com que trabalhamos esta a realidade.
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Este chamado "no inventar a roda" , por vezes, tambm por ns apelidado de "Modelao de Estratgias". Quando bem utilizada, das tcnicas de aprendizagem mais eficazes que conhecemos. E como todas as tcnicas que advogamos, realmente muito simples. Ora vamos ver Todo o ser humano funciona com base em estratgias de sucesso e estratgias de insucesso. Cada vez que realizamos algo e funciona, o nosso crebro refora internamente esse sucesso e comea a criar um padro de estratgia. O que acontece em termos cerebrais (de um modo muito simplificado, claro) que, na primeira vez que realizamos algo, estabelecem-se determinadas ligaes neuronais. Na segunda vez que realizamos a mesma tarefa ou operao, essa ligao neuronal refora-se. Na terceira vez volta a reforar-se e assim por diante. Passado, em mdia, 3 semanas ou 21 dias, o nosso crebro, que , de facto, uma mquina bastante inteligente, comea a pensar: "Bem, se ests a fazer isto tantas vezes, ento melhor que isto seja feito de forma automtica, sem que sequer tenhas de pensar nisso". Nesta situao, aquela ligao neuronal passa directamente para a zona do hipotlamo e, a partir da, no temos de pensar para fazer essa tarefa. Pense nisto, quando conduz, pra para pensar no que est a fazer? Claro que no, essa aco j est no domnio do automtico. Ora bem, mas o que que isto tem a ver com aprendizagem? O problema de aprendermos uma estratgia de algum de sucesso prende-se, precisamente, com isto. Muitas das vezes, essa pessoa j nem pensa quando faz. Mas se o queremos modelar, como que o podemos fazer? Se no tivermos confiana para lhe perguntar, a nica alternativa estar com os olhos bem atentos e observar com ateno tudo o que faz e, acima de tudo, como faz. Se tivermos confiana para isso, podemos conversar com a pessoa e "esmiuar" a forma como o realiza. Ajuda fazer vrias questes, tais como: Como que, no seu entender, faz isso e resulta? O que que acha que funciona mais? Em que circunstncia que funciona ou no funciona? Como que aborda esse problema? Que recursos que utiliza? Das primeiras vezes que o fez, o que que acha que fez a diferena?
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Estas so apenas algumas das questes que podem utilizar para se colocarem no bom caminho. Depois, ter coragem para sair da nossa zona de conforto e experimentar. Algumas das vezes vamos conseguir, outras no. Se conseguirmos, ficamos com mais uma ferramenta que nos vai ajudar a seguir em frente em direco ao sucesso, muito mais bem preparados. Esta semana, pare um pouco para pensar: Quem que eu posso ter como modelo na minha rea de actividade que tenha sucesso? Colegas, concorrentes, lderes, casos de sucesso nossa volta!
Que fazer quando a sua equipa no ganha?

Uma das questes a nvel pessoal que mais problemas nos causa o fenmeno das crises cclicas. Est estudado que quer a nvel pessoal quer a nvel profissional, de x em x tempo, surge uma crise. um fenmeno que est mais do que estudado e confirmado. Se recordar a sua vida, vai ver que esta situao tambm j ocorreu consigo. Da a expresso popular que a vida como os interruptores, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Se a memria no me falha, foi o Herman Jos que teve esta expresso aqui h uns anos. De facto, quanto mais vivo e quanto mais lido com pessoas e empresas em termos de formao, mais me conveno da veracidade desta afirmao. Ora se este fenmeno algo que acontece ciclicamente, como pais, mes, maridos, mulheres, profissionais, directores, gestores, ou qualquer que seja o seu papel na vida, saber gerir eficazmente as suas crises algo fundamental para o seu sucesso. Uma das coisas que pergunto s pessoas que frequentam o nosso Workshop de Liderana Interpessoal qual a cor do seu pra-quedas?. Gerir as crises que nos surgem assenta essencialmente em 3 factores principais: Gerir o seu estado emocional Focar-se naquilo que pode fazer para resolver a situao Sempre que possvel antecipar e planear as crises futuras Se no for capaz de parar para respirar fundo e agarrar o seu estado emocional imediatamente quando a crise surge, o mais provvel que entre numa situao de bloqueio emocional e no consiga andar nem para a frente nem para trs. Uma das tcnicas que pode ajudar-nos nesta situao a compreenso de como o crebro funciona em termos de pensamentos.
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Dado que a maioria das vezes apenas conseguimos focar-nos conscientemente num pensamento de cada vez e dado que os nossos pensamentos esto directamente ligados ao estado de esprito que temos no momento, o truque aqui focarmo-nos naquilo que podemos resolver. Pare, d dois berros, deixe sair o vapor e depois ponha a si mesmo a seguinte questo: Quais so as aces que posso tomar j para comear a caminhar em direco sada desta crise? Culpar os outros, ou as situaes, ou o que quer que seja no ir trazer valor acrescentado sada da crise. Focar-se nas coisas que so um dado adquirido e que no podemos resolver tambm no ajuda nada. J l diz o povo o que l vai, l vai ou no adianta chorar sobre leite derramado. Por isso, a nica coisa que faz sentido , de facto, focar-se imediatamente naquilo que poder fazer para resolver a situao. Muitas pessoas, quando confrontadas com situaes de crise, passam a vida a lamentar-se e a chorar sobre as questes que no podem resolver. Este , de facto, um dos maiores problemas destas situaes. Um dos factores que separa um lder do resto das pessoas a capacidade de manter a sua cabea fria no momento e imediatamente tomar aces decisivas para tirar a sua empresa, a sua vida ou a sua famlia da crise. Finalmente, se as crises so algo cclico nas nossas vidas e cada vez mais nossa volta estamos cientes disso, antecipar e planear fundamental para o nosso bem-estar. Pare um pouco e pense: Que situaes que podem correr mal na minha vida? Se perder o meu emprego, o que que vou fazer? Se adoecer, como vou lidar com a situao? Enfim, pense na maioria das coisas que possam correr mal e depois procure antecipadamente solues para as resolver. Se fizer este pequeno exerccio, no conseguir antecipar nem prever tudo. Mas se conseguir prever 20 a 30 por cento que seja, isto j representa um grande alvio em termos futuros. Quando a crise aparecer, poder dizer para si prprio: J te tinha visto e j sei como lidar contigo! Ser que ir ser mais fcil? Provavelmente no. Mas pelo menos j est no caminho certo para apontar solues para resolver a situao.
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Esta semana pare um pouco e pense em todas as coisas que podem correr mal e no que pode, de facto, fazer para as solucionar ou prevenir.
Quando que agora ser uma boa altura para tomar uma deciso?
Muitas vezes na nossa vida temos a tendncia para procrastinar as coisas que temos para fazer. Um estudo feito ao longo de 20 anos nos Estados Unidos por um professor universitrio focado no que fazia a diferena no sucesso de cada um, analisou trs recursos que poderiam fazer a diferena: Genes Educao Capacidade de agir O resultado do estudo foi espantoso. Chegou-se concluso, pelo estudo de vrias famlias que tiveram filhos com a mesma educao, que cada uma destas componentes contava as seguintes percentagens para a probabilidade de atingirem o sucesso: Genes: 10% Educao: 20% Capacidade de agir: 70% O que nos leva a pensar em todas as pessoas que esto sempre espera de uma oportunidade na vida para pr em curso uma ideia que tiveram e que vai torn-las milionrias. Quantos de ns j no pensmos em algo que podia ser fantstico, mas colocmos a ideia na gaveta espera de termos as condies perfeitas? E quantos de ns que, passado algum tempo, viram a sua mesma ideia ser um sucesso nas mos de outra pessoa? Pois uma daquelas experincias que sabe sempre a amargo. quase como acertar nos nmeros do Euromilhes e nessa semana esquecermo-nos de entregar o boletim. Uiii... Hoje vou dar-vos dois instrumentos que utilizamos nos nossos Workshops de Bases de Liderana e que Vos podem ajudar a tomar uma deciso. O primeiro serve para aferir se estamos ou no no caminho certo na nossa vida. Arranje uma rea com alguma dimenso que esteja livre e na qual possa experimentar este exerccio. Escolha 3 objectos que caibam na mo e que vo representar 3 pontos.
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1. De onde veio 2. Qual o ponto no futuro onde quer chegar 3. Qual o ponto do presente onde est hoje Agora faa a seguinte experincia. Coloque os objectos no cho de uma forma aleatria. Ande um pouco pela sala, sinta os objectos na mo e escolha primeiro o ponto de onde vem, ou seja, o seu passado. Agora, quando sentir que o local o adequado, coloque-o no cho. No se preocupe, porque neste exerccio no existem certos ou errados. Depois faa o mesmo com o futuro, ou seja, onde quer chegar. E finalmente com o presente. Agora afaste-se dos objectos para um dos lados ou cantos da sala e olhe para a posio dos objectos no cho de vrios ngulos. Procure sentir o que o padro visual dos objectos no cho lhe transmite. No se preocupe em ser muito racional, apenas olhe para os objectos espalhados no cho, feche os olhos, e de seguida sinta o que o padro no cho lhe transmite. Poder sentir logo algo ou poder no sentir nada, poder at s sentir algo passado alguns dias. No tem importncia. Agora faamos o seguinte. Coloque-se por cima do objecto que representa o passado. Feche os olhos. O que que sente? Ponha a si prprio as seguintes questes: Gosto de onde vim? Sinto-me confortvel com isso? Mais uma vez, no faa juzos racionais, procure apenas sentir. De seguida, prossiga para o presente. Novamente, coloque-se por cima, feche novamente os olhos e acima de tudo sinta. De olhos fechados, ponha a si prprio as seguintes questes: Como que eu sinto a situao onde estou hoje em dia? Como que eu vejo o caminho para o futuro que quero? De que recursos preciso para l chegar? Que recursos j tenho para me ajudar? Qual o primeiro passo que necessito de dar? Agora abra os olhos e dirija-se para o futuro.
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Coloque-se em cima do objecto que o representa e faa o seguinte exerccio. Feche os olhos e imagine que j l est mesmo no futuro. O que que sente, o que que v, o que que diz a si prprio? Quem que est sua volta? Note especialmente quais as sensaes positivas que surgem no seu corpo. Onde que elas surgem? Qual o seu ritmo? Como que se movimentam no seu corpo? Descem da cabea para a barriga? Ou sobrem em espiral dos ps para a cabea? Qualquer que seja o sentimento ou sensao, tem sempre tendncia a ter um ritmo no nosso corpo. Quando esse ritmo pra, normalmente o sentimento ou a sensao desaparece. Agora que j encontrou o ritmo da sua sensao positiva, faa uma experincia. Aumente mentalmente o ritmo. Se, por exemplo, a sua sensao desce pelas costas e sobe pela barriga at lhe provocar sensaes agradveis de arrepio, torne-a mais rpida. Mais rpida ainda. E ainda mais rpida! E quando estiver no mximo, abra os olhos, feche a mo e faa um gesto no ar com fora mexendo todo o seu corpo e diga: EU CONSIGO! Cada vez que tiver dvidas em relao ao seu futuro, repita este ltimo passo, vai ver como o seu estado muda rapidamente e a confiana volta muito mais rpido. Muitas das pessoas que nos procuram esto precisamente nesta situao. Parados espera que tudo na vida esteja perfeito para terem sucesso. Esta semana pare de procrastinar! D o primeiro passo e vai ver que em breve descobrir que: Tudo aquilo que a mente consegue conceber e acreditar, consegue realizar.
Na Vida conduz ou conduzido?

Uma das coisas que mais trabalho com as equipas em termos de motivao, liderana e desempenho, precisamente a frase: Na Vida conduz ou conduzido? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 28 de 305
Quem nos conhece e ao nosso trabalho nesta rea, sabe que gostamos de provocar as pessoas a pensar quando se fala de motivao. No com a abordagem normal que l vamos hoje em dia. No nosso entender, a sada da crise na qual Portugal e o mundo esto mergulhados passa pelas pessoas passarem do lugar do passageiro para o lugar do condutor nas suas vidas. Quem diz nas suas vidas, diz nas empresas, na sociedade, enfim no mundo sua volta. Quando enfrentamos situaes difceis temos duas hipteses. Sentarmo-nos e esperar que passe, ou ento elevarmos a parte de trs central da nossa anatomia e fazermos algo para mudar a nossa vida. No nosso entender, a motivao tem de vir de dentro das pessoas. Muitas das pessoas com quem inicialmente trabalhamos nas empresas sofrem da sndrome do querer. Quero ter um emprego melhor Quero um aumento Quero ser rico Quero ser feliz Quero ser Mas quando lhes perguntamos: Ok, voc quer, mas o que que est a fazer para l chegar? Invariavelmente, calam-se olham para baixo e para a direita e admitem: Nada. Mas a culpa, como devem imaginar, no delas, da sociedade que muito m, do patro que no as aumenta, do governo que no aumenta o ordenado mnimo. Enfim, existe sempre alguma coisa que culpar. Nem que seja culpar o nosso passado. O facto de no termos a educao que deveramos ter tido, o facto de no termos agarrado as oportunidades que a vida nos apresentou e no termos lutado por elas, e tantas outras coisas. Mas ser que conduzir a nossa vida a olhar sempre para o retrovisor d bom resultado? Na nossa modesta opinio, no! O melhor que o passado tem na nossa vida pura e simplesmente isso. J passou. E o nosso passado no necessariamente igual ao nosso futuro. Desde que, como bvio, o queiramos e estejamos dispostos a pensar em algo para l chegar. Mas ser que to difcil atingir o que queremos na vida? Pessoalmente, j passei por diversos contratempos que me fizeram ter de refazer a minha vida por trs vezes, quase de raiz. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 29 de 305
E de todas as vezes me levantei e disse para mim prprio: O amanh ser diferente. Ca, ca, mas existem mais pessoas com quem falar, mais portas que se podem abrir. Vamos a eles! E o que certo que esta atitude me trouxe onde estou hoje. Mas a frmula que me permitiu evoluir foi sempre simples. Saber muito bem onde queria chegar Perceber com humildade onde estava (sem rodeios ou eufemismos) Conhecer o caminho que tinha de fazer para l chegar Estar ciente dos conhecimentos que tinha de adquirir para o conseguir fazer Levantar o posterior da cadeira e dar o primeiro passo Se olhar para trs, foi sempre esta a frmula que utilizei. O que que o impede de fazer o mesmo? Esta semana pare um pouco para pensar em todas estas questes. Pegue numa folha de papel e escreva todos os passos acima descritos. Pense em cada um deles com calma. Escreva qual o caminho e as aces que tem de realizar para comear a caminhar face aos seus sonhos e objectivos e, por fim, escolha uma das coisas que o levariam mais perto, e FORA! D o primeiro passo!
Consegue atingir o que quer na vida primeira?

Umas das coisas que mais nos afecta so os estados de esprito que, por vezes, no so os melhores para encarar as situaes ou problemas que temos frente. Por vezes encalhamos num determinado ponto e no conseguimos mudar a nossa atitude perante algo, conduzindo dessa forma a situao a um potencial problemtico. Parece que bloqueamos numa linha de raciocnio e no conseguimos sair dali. O problema que, sem flexibilidade mental, estamos muitas vezes limitados ao fracasso. Para conseguir dar a volta a este tipo de situaes, utilizo muitas vezes alguns princpios que me tm ajudado ao longo da minha vida quanto tenho problemas ou necessito de ter uma maior flexibilidade mental. Princpio n 1: O melhor que o passado tem que j passou! Ou, como dizemos em Portugal, no adianta chorar sobre leite derramado.
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No adianta guiar a nossa vida a olhar pelo retrovisor. Quase de certeza que vamos esbarrar-nos. No vale a pena estar a viver situaes futuras condicionados pelas situaes do passado. No por termos falhado que vamos falhar no futuro. No por termos sido tmidos no passado que temos de continuar a ser tmidos toda a vida. Deste modo, ao adoptarmos esta postura, vamos conseguir ter muito maior flexibilidade e abordar todas as situaes de uma forma positiva. Princpio n 2: Todas as situaes tm algo de bom para aprender com elas. Mesmo com os maiores falhanos na vida temos sempre algo para aprender. Se perguntassem ao Thomas Edison quantas vezes falhou at acertar na criao da lmpada, a resposta seria normalmente esta: "Meu caro amigo, eu no falhei; cada vez que no dava certo, estava uma vez mais prximo de atingir o meu objectivo." A verdade que na vida vamos sempre ter falhanos. Vamos sempre ter de falhar umas poucas de vezes para poder atingir aquilo que queremos. Ento, se esta uma constante da vida, vale mais pensar que quando falhamos estamos uma vez mais prximos de atingir os nossos objectivos. Princpio n 3 Planear, medir e corrigir! Nada na vida acontece sem que tenhamos realizado um plano das aces a concretizar para atingirmos o nosso objectivo. Seja trocar de casa, seja mudar de emprego, seja ser rico, todos estes objectivos necessitam de 3 coisas fundamentais: 1. Uma deciso muito clara da Vossa parte de que aquilo algo que querem mesmo atingir. Sem tomarmos uma deciso concreta acerca de como aquela meta ou objectivo fundamental para ns, nada comea a acontecer. Como j falmos anteriormente, a partir do momento em que tomamos a deciso com toda a certeza, temos mais uma componente de ns a ajudar-nos. 2. Fazer um plano detalhado acerca de como atingir o nosso objectivo. J ouviram dizer que de boas intenes est o inferno cheio?
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Pois eu tambm. E oio-o cada vez que algum minha volta diz: "Quero ser rico." "Quero mudar de vida." "Quero ser mais feliz." A questo que eu normalmente coloco, e que incomoda bastante, muito simples: Qual o teu plano para l chegar e o que que ests a fazer para o pr em aco? Isto faz-me lembrar a histria do meu amigo Juvenal, que todas semanas se vira para cima para Deus e diz, alto e a bom som: " Deus, faz com que eu ganhe o totoloto!" Semana seguinte: Deus, v l, s um gajo porreiro, faz com que eu ganhe o totoloto!" Semana seguinte, j esto a ver o filme, no ? S que na semana passada, quando ele disse isto, algo de diferente aconteceu. Ouviu-se uma Voz bastante forte vinda de cima, que lhe disse: "Olha l, esta semana v l se ajudas e entregas o raio do boletim do totoloto." Na vida s vezes somos assim, queremos, queremos, mas nada fazemos para l chegar. 3. Afinar o tiro. Nem sempre as coisas saem perfeitas primeira. Por isso fundamental que estejamos sempre a medir se estamos ou no a caminhar ao encontro do nosso objectivo. Como se costuma dizer, "o que medido acontece". E se, por ventura, no estivermos a conseguir atingir o resultado que queremos, devemos parar e ver se no existe uma forma diferente de fazer o que no est a resultar. Lembrem-se sempre, se no est a resultar da forma como o esto a fazer, no deve ser por continuarem a faz-lo repetidamente que o resultado vai mudar. Assim, parem, dem um passo atrs e tentem uma nova abordagem. Esta prxima semana experimentem estes 3 princpios, vo ver que vos vo permitir facilitar em muito a Vossa vida nestas situaes.
Quando que foi a ltima vez que investiu em si?

Uma das coisas que mais me assusta hoje em dia o desprezo que a maior parte das pessoas d sua prpria educao aps ingressar no mercado de trabalho. Quando compramos algo, existem muitas razes pelas quais o fazemos.
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Podem ser emocionais, podem ser lgicas. Mas quanto mais razes tivermos a favor de determinado produto ou servio, maior a nossa probabilidade de avanarmos com a compra. Quando algum contratado para uma empresa, passa-se exactamente o mesmo. Um decisor olha para um currculo e vai procura de factores emocionais ou factores lgicos que apoiem a sua deciso. E dois dos factores mais importantes na sua anlise passam, em primeiro lugar, pela experincia que o candidato tenha tido e o facto de j ter atingido resultados prximos dos pretendidos e pela sua educao ou formao. Estes so, por certo, os factores lgicos, existiro depois factores emocionais. Mas, na maioria dos casos, s so colocados em causa na primeira entrevista com o candidato. Agora pense comigo - como vendedor, gestor, tcnico, ou qualquer outra profisso que tenha - no momento actual a sua carreira pode estar perfeitamente segura, como pode tambm estar por um fio. Na maior parte das vezes, no por culpa sua. Trata-se do mercado, da crise e de todos os outros factores que por a andam. Mas ser que mesmo assim? No outro dia estava a ver uma publicidade sobre planos de reforma. Provavelmente j a viram na televiso. Uma mulher aproxima-se de uma amiga num caf. A amiga encontra-se com um ar muito abatido. Ao perguntar porque que a amiga est assim, a outra conta-lhe as suas desgraas e confidencialhe que perdeu o emprego e que no tem dinheiro nenhum colocado de parte. Ela vira-se para a amiga e diz-lhe, com um ar muito cndido, que de h 10 anos a esta parte depositou todos os meses no nome dela uma quantia de x numa conta de poupana. Ao que a amiga, com um ar j mais aliviado, lhe pergunta: Fizeste isso por mim? A mulher vira-se para ela e, com uma estrondosa gargalhada, replica: ACHAS? Em tom de brincadeira, certo que esta uma grande verdade nos dias de hoje. Se Voc no fizer por si, ningum o far. A forma de ficarmos protegidos face ao desemprego e crise que a anda passa, em primeiro lugar, por vestir a camisola da empresa onde estamos e lutar at ao fim. No entanto, imprevistos acontecem e, nestes casos, convm que, se tiver de entrar novamente no mercado da procura de emprego, o seu currculo se destaque dos outros.
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No desperdice oportunidades de aprender. Procure envolver-se, sempre que possvel, em projectos novos, de preferncia multidisciplinares. Todos os meses, leia pelo menos 2 livros novos na sua rea profissional ou reas volta. Se tiver oramento para isso, inscreva-se em cursos de formao. Mesmo que no sejam na sua rea. Por exemplo, a profisso de comercial das mais procuradas actualmente pelos empresrios. Se no tem oramento, procure na internet recursos de formao gratuita. Por exemplo, no nosso site, existem desde artigos a livros de vendas, liderana e coaching, at artigos em formato MP3 para ouvir no carro. Outras alternativas sero o Youtube e os diferentes sites que existem por a. Junte-se a comunidades de networking online onde possa fazer a diferena com os seus conhecimentos e se possa expor a eventuais futuros empregadores. Por exemplo, a ordem dos vendedores um ptimo exemplo disso, veja mais adiante como aderir. Ou seja, MEXA-SE, no fique espera de que a desgraa lhe bata porta.
Sabe utilizar os tropees nas vendas para aprender?

Todos fazemos erros nas vendas. Quanto mais andamos apressados e cheios de trabalho, mais probabilidade existe de isto acontecer. Como que lidamos com estes altos e baixos na nossa actividade profissional? Gostaria de analisar convosco a forma como podemos enfrentar todas estas situaes e permanecer positivos em relao ao assunto. Temos duas formas de olhar para estas situaes. De uma forma positiva ou de uma forma negativa. As pessoas que olham para a maioria das coisas de uma forma negativa tm por hbito actuar no papel de vtimas e ver a vida como uma sucesso de problemas, de injustias ou de opresses. Normalmente no esperam muito da vida e, de uma forma correspondente, no obtm muito da vida. Quando as coisas correm mal, encolhem os ombros e aceitam passivamente que a vida assim e no h nada a fazer para a tornar melhor. Por outro lado, as pessoas que olham para a vida pelo aspecto positivo vem o mundo sua volta como estando cheio de oportunidades e possibilidades de serem felizes e terem sucesso. Acreditam que tudo o que lhes acontece fruto de um processo de aprendizagem, nem sempre fcil, destinado a trazer-lhes o sucesso e a felicidade, desde que estejam dispostas a aproveit-lo.
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Olham normalmente para a vida, para as suas relaes e para o seu trabalho com optimismo e alegria, cheias de expectativas positivas. Esperam muito da vida e normalmente obtm muito da vida. Um dos recursos internos que mais podem fazer pelo nosso sucesso e pela nossa felicidade trata-se da capacidade de aprendermos com os nossos erros. Quando nos tornamos neste tipo de pessoas, encaramos os obstculos e dificuldades como oportunidades para desenvolver os nossos msculos mentais e seguir em frente. J l diz o ditado: "O que no nos mata, torna-nos mais fortes". Olhamos para estes problemas nas vendas como degraus na nossa escada para o sucesso, que subimos passo a passo, de uma forma segura e confiante. engraado como os chineses tm uma viso natural e instintiva deste processo. Na China, o carcter que representa problema tambm representa oportunidade. De facto, nada podia estar mais certo. Existem normalmente duas formas mais comuns de lidar com os erros que ao longo da nossa vida iremos fazer, normalmente fatais para o nosso sucesso. O primeiro erro que cometemos quando erramos prende-se com o facto de no aceitarmos o falhano. De acordo com as estatsticas, 70% das decises que vamos ter de tomar ao longo das nossas vidas vo estar erradas. Isto em mdia. Alguns tero mais do que 70%, outros menos. Se, de facto, assim, importante que aprendamos a lidar com os erros e os insucessos de uma forma mais proveitosa para o nosso sucesso e a nossa felicidade. O que certo que a nossa sociedade, a nossa famlia, as nossas empresas e os nossos relacionamentos, vo continuar a progredir, apesar dos erros. Porqu? Porque alguns aprendem a aceitar os erros e dificuldades e a encar-los como coisas positivas. Acham que se o Thomas Edison, que inventou a lmpada, tivesse medo de errar, alguma vez teramos hoje a lmpada? As pessoas que encaram a vida de uma forma positiva aprendem a ver nos erros e dificuldades oportunidades de aprendizagem e reconhecem que ao errar esto mais prximas do seu objectivo. Por isso aceite os erros e as dificuldades! Aprenda com eles! Vai ver como tudo vai comear a mudar na sua vida.
Sofre da sndrome do cachorrinho?
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Um dos problemas que mais encontro nas vendas de hoje em dia quando trabalho com as equipas em termos de formao e coaching comercial tem a ver com a sndrome do cachorrinho. No confundir com a tctica do cachorrinho, que habitualmente utilizada nos fechos de negcio. Mas essa ficar, com certeza, para outro artigo. A sndrome do cachorrinho um dos pilares que utilizamos na formao para mostrar aos vendedores onde que podem estar as suas zonas de melhoria. Muitas das vezes, o ser humano dependente em excesso da aprovao externa por parte dos outros. Por parte da famlia, por parte das expectativas do pai ou da me, por parte da sociedade sua volta, dos seus amigos, colegas e muitas das vezes das chefias. Um dos melhores abanes que tive na vida, na rea das vendas, deu-se quando estava a trabalhar numa empresa como vendedor. No ms anterior as coisas at tinham corrido bem, estava 30% acima do oramento. No ms que corria tambm no estavam mal, estava j 20% acima do oramento do ms e previase que chegasse ao final do ms 25% acima do esperado. Todas as segundas-feiras havia uma reunio de vendas com o nosso director comercial. Por questes bvias, chamemos-lhe Eng. Fernandes, embora este no seja o seu nome. O Eng. Fernandes era uma pessoa muito formal e todas as semanas passava em revista os sucessos ou insucessos de cada um na semana anterior e qual o principal enfoque para a semana que ia comear. As reunies eram bastante duras e quem estivesse abaixo da sua cota de vendas passava as passas do Algarve. Em primeiro lugar, era triturado com perguntas sobre todos os aspectos dos negcios que no tinha ganho. Em segundo lugar, levava um conjunto de conselhos e de retrica j muito ouvido por todos ns. Como devem imaginar, estar abaixo da linha com o Eng.. Fernandes era tudo menos simptico. Penso que muitos de Vocs se devem identificar com essa situao. Nessa semana em concreto, eu estava calmo. Estando acima da linha, com os objectivos do ms j acima do oramento e ainda no tendo terminado o ms, encontrava-me com aquele sorriso nos lbios de quem no deve nem teme. Entrei na sala confiante e ocupei o meu lugar habitual. Como de costume, deu-se incio ao interrogatrio habitual e eu, por acaso, fiquei para um dos ltimos a ser visado nesse dia. Quando chegou a minha vez, como era habitual, o Eng. Fernandes olhou para os meus nmeros, olhou para mim, fez uma pausa e saiu-se com o esperado elogio. Mas, para meu espanto, o elogio trazia gua no bico.
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Em vez de me dar os parabns e pronto, o Eng.. Fernandes enveredou por outra direco. E a conversa foi mais ou menos nestes termos: Jos de Almeida, queria dar-lhe os meus parabns. O Senhor est acima do esperado pelo segundo ms consecutivo! No entanto Foi aqui que me caiu tudo aos ps! Tenho a inform-lo de que lamento muito, mas o senhor sofre da sndrome do cachorrinho! Fez-se uma pausa, que eu aproveitei para o interpelar. Senhor Eng., o que a sndrome do cachorrinho? Ao que ele respondeu: Se no sabe, tambm no vai ser hoje que lhe vou dizer! Descubra por si e se no conseguir, eu daqui a quinze dias digo-lhe. Podem imaginar o meu espanto com esta situao, espera de um elogio e saiu-me isto perante uma equipa de vinte vendedores do mais competitivo que existia ao cimo da terra. Durante esses quinze dias, como devem imaginar, sempre que o conseguia abordar sozinho tentava a minha sorte: Senhor Eng., j agora a sndrome do cachorrinho? Ao que ele respondia invariavelmente: J lhe disse! Se no descobrir, eu digo-lhe, mas s daqui a quinze dias. Passaram-se quinze dias e na habitual reunio, quando chegou a minha vez, ele perguntou-me: Jos de Almeida, j conseguiu descobrir o que a sndrome do cachorrinho? Com um ar bastante cabisbaixo, tive de admitir que no tinha conseguido descobrir. Bem Jos de Almeida, o senhor um bom vendedor, mas podia ser ainda melhor. Infelizmente, sofre da sndrome do cachorrinho! O senhor faz uma venda grande, volta as costas e fica espera que algum lhe passe a mo pelo plo. Ou seja, depois de quinze dias c estava a explicao para a famosa sndrome do cachorrinho. O que certo que este homem perspicaz tinha razo. Confesso que hoje em dia, quando olho para trs, agradeo-lhe, porque foi a melhor coisa que ele me podia ter dito nessa poca. que ao ser alertado para isso, por uma questo de raiva, comecei a fazer as coisas porque achava que era o correcto e no pela recompensa emocional da palmadinha. E o que engraado que as minhas vendas dispararam ainda mais. Se j estava a vender bem, passei a vender ainda melhor por ter deixado o lastro da palmadinha.
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Nas vendas, bem como noutras profisses, no podemos dar-nos ao luxo de sofrermos da sndrome do cachorrinho. O nosso sistema de recompensa e aprovao deve ser interno. Quando externo, invariavelmente d mau resultado e nota-se nas carreiras das pessoas que elas no evoluem facilmente nas organizaes. Esta semana pare um pouco para pensar nisto. Conhece algum na sua empresa que sofra da sndrome do cachorrinho? Quase de certeza que sim.
Sabe quem o seu pior inimigo?

O seu dilogo interno. Sim, aquela vozinha que nunca se cala. Sou gordo, sou magro, sou feio, sou tmido, sou isto, sou aquilo, sou um desgraado, no vou conseguir, isto vai falhar, sou um zero esquerda, nunca consigo nada, nem sei para que me incomodo, etc... etc... etc... J est a ver do que eu estou a falar? Claro que sim. Acontece-nos a todos. Esta talvez uma das atitudes mais destrutivas que podemos ter no que diz respeito nossa vida pessoal ou profissional. Mas porque que isto assim to destrutivo?, estar porventura a pensar. Vamos socorrer-nos do modo como o crebro funciona para tentar explicar este processo um pouco de forma alegrica, mas ao mesmo tempo muito real. O nosso crebro est dividido, de uma forma muito simplista, em duas grandes reas. Uma rea a que habitualmente chamamos de mente consciente e que ocupa cerca de 10% do crebro e uma rea a que habitualmente chamamos de mente inconsciente (ou subconsciente, conforme a preferncia e ramo de actividade) e que ocupa cerca de 90% do nosso crebro. No nosso subconsciente vive uma figurinha muito engraada, parecida com o grilo falante da histria do Pinquio, e que est atento a tudo o que se passa na nossa vida e regista todos os pormenores nossa volta, mesmo aqueles a que conscientemente no damos ateno. Guarde isto na sua mente e vamos pegar agora noutro ponto para ilustrar esta questo - um pequeno exerccio que poder ser feito por todos os que tenham carta de conduo (para aqueles que no tm, melhor pensarem numa forma similar de fazer isto sem infringir a lei). Para ver at que ponto que isto o prejudica, da prxima vez que for para casa a conduzir, ao parar num sinal vermelho, faa o seguinte exerccio:
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Feche os olhos. E diga para si, em voz bastante alta. Com muita fora! (Convm que esteja sozinho no carro, seno...): Vou deixar o carro ir abaixo! Vou deixar o carro ir abaixo! Vou deixar o carro ir abaixo! Vou deixar o carro ir abaixo! Vou deixar o carro ir abaixo! Pelo menos uma sete vezes de seguida e bem alto. A seguir, tente arrancar quando o sinal abrir e analise o que que acontece. que o nosso inconsciente, que nunca dorme e est sempre atento, ouve a primeira vez e pergunta-lhe: Olha l, queres mesmo deixar o carro ir abaixo? Ele de facto acha estranho e ainda nos volta a perguntar: Mas de certeza que queres mesmo, mesmo, deixar o carro ir abaixo? Dada a nossa insistncia, quem ele para ignorar uma ordem dada com tanta certeza e clareza? O que aqui acontece que ns at sorrimos, at dizemos para connosco Hmmm... o Jos Almeida devia estar a brincar. E todos sorridentes, preparamo-nos para arrancar. O curioso que normalmente existe sempre um espasmo muscular, uma tremura, ou algo que, de facto, nos faz com que o carro v abaixo. Uma das maiores necessidades que o nosso crebro tem a necessidade de congruncia. Congruncia entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos, aquilo que achamos que somos e a forma como parecemos aos outros do lado fora, etc... Agora se isto acontece com um exemplo to simples como este, imagine o que que isto no faz no resto da sua vida. A verdade que aquilo em que nos focamos aquilo que obtemos, realizamos, atingimos. E passar a vida com esta vozinha c dentro, sempre to negativa, de facto extremamente prejudicial para si. Se planeamos falhar, com certeza que vamos falhar. Quanto mais no seja, porque o nosso inconsciente vai acabar por nos ajudar a que isso acontea. Agora, posso contar-lhe um segredo? Sabe qual a melhor coisa que o passado tem?
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que j passou. No adianta viver a sua vida condicionada por experincias falhadas. Seria como conduzir o nosso carro sempre a olhar para o retrovisor. Mais cedo ou mais tarde, vai dar asneira e vamos bater. Agora pense comigo! Tem a capacidade para controlar todas as coisas que lhe acontecem? Claro que no! Temos, sim, a capacidade de reagir positivamente ou negativamente ao que nos acontece. E quanto mais flexveis formos na abordagem aos desafios que a vida nos coloca, maior ser o sucesso que teremos pela frente. Agora, o que que podemos fazer a esta vozinha que no nos larga? Muito simplesmente, dar um berro! E gritar PRA!!!!!! No sentido literal da palavra. Se estiverem sozinhos, porque no faz-lo em voz alta? Faz bem dar uns berros de vez em quando. Se estiverem acompanhados, faam-no mentalmente. E, de seguida, tente retomar a linha de pensamento noutro sentido mais positivo. Por exemplo, se estiver sempre a ouvir: "Vou falhar, vou falhar, vou falhar, vai correr mal, vai correr mal, etc..." Grite: Pra!!! E diga para si prprio com muita fora: "Eu vou conseguir, vai correr bem, vamos l chegar, etc..." Faa desta pequena rotina um hbito. Nos prximos 21 dias, pratique-a continuamente. Vai ver que, assim que a interiorizar, vai ter muito mais flexibilidade na abordagem aos desafios que lhe aparecem e as coisas vo comear a correr-lhe muito melhor face sua nova atitude. Fora! Vai ver que no custa nada! E da prxima vez que for vender, pare um pouco para pensar nisto, acha que aquilo que diz a si prprio no influencia o resultado das vendas que obtm? Pois , vender muito mais do que somente fazer telefonemas, reunies e propostas, existem muitos aspectos psicolgicos por debaixo da venda, que se no forem correctamente trabalhados vo fazer com que simplesmente as vendas no aconteam.
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O seu carro uma sala de aulas?

Como comerciais e at como profissionais de vrias reas, somos por vezes forados a passar longas horas ao volante dos nossos carros em trabalho. O que que faz durante essas horas? Ouve msica? Canta? V a paisagem? E que tal aprender? De facto, um dos conselhos que um orador americano me deu h muitos e que at hoje sigo religiosamente foi: Usem o Vosso carro como uma sala de aula Quantas horas passa por dia na estrada? J pensou nisso? Muitas vezes, quando falo com as pessoas s quais fao coaching, pergunto-lhes: quantos livros leu esta semana? Normalmente olham para baixo. Respiram fundo e dizem que no tiveram tempo para ler nada. Vou partir do princpio que esta afirmao verdadeira. Normalmente o que a experincia me diz que existe muito tempo desaproveitado nas nossas vidas. E se pudesse utilizar as horas que viaja de carro para aprender? O que que o impede? Nada. O seu carro provavelmente l CDs. Ou at os mais modernos lem mp3. Ou ento existe sempre a possibilidade de ligar o seu leitor de mp3 ao rdio do carro. Enfim, possibilidades no faltam. Fica somente uma questo em aberto. Onde arranjar material em formato udio mp3 para aproveitar todas essas horas perdidas. Neste momento existem muitas alternativas no mercado. J comeam a aparecer livros udio venda em CD e existem tambm diversos websites internacionais onde possvel adquirir livros udio de todas as reas do conhecimento. Se no conseguir encontrar, envie-me um e-mail e terei todo o gosto em aconselh-lo.
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Peca muito nas vendas?

Muitas vezes me perguntam nos cursos que dou quais os erros a evitar. Como no poderamos aqui falar de todos os que existem, decidimos esta semana apresentar os que achamos serem os 3 principais erros que um comercial deve evitar. Assim sendo, sem ordem de preferncia: - No saber ouvir Para ns este um dos maiores problemas nas vendas actualmente. A maioria dos comerciais com que nos deparamos no sabem ouvir. Acham que vender passa por despejar em cima do cliente um conjunto de informaes, vulgo designadas por benefcios. Nada poderia ser mais errado, os melhores vendedores que conhecemos so aqueles que usam a regra dos 3 teros. Ou seja, ouvir 2 teros do tempo e falar apenas 1 tero do tempo. Saber ouvir implica muitas vezes morder a lngua e deixar o cliente falar sobre os seus problemas a fundo. Surpreendentemente, a maioria dos clientes at est disposta a falar com o comercial sobre os seus problemas. No entanto, muitas das vezes os clientes so interrompidos pelo comercial e perdem logo a vontade de avanar com o processo da venda. - Medo de errar Um dos maiores problemas dos comerciais mais novos, mas tambm de alguns com bastantes anos de actividade, por incrvel que parea. Para se ser bom em alguma coisa, inevitvel errar. No possvel esperar aprender sem errar at conseguirmos realizar na perfeio a aco a que nos propomos. Infelizmente, em Portugal, o erro visto como algo terrvel e que deve ser evitado. Se queremos fechar uma proposta, normalmente temos de "errar" ou, se quiserem, perder umas quantas antes disso. O erro est sempre presente em todos os processos de aprendizagem. O que fazemos com ele que faz a diferena. Se o usarmos para aprender, pode e deve ser uma ferramenta fantstica. Muitos comerciais ficam "cristalizados" ou, se quiserem, bloqueados com o medo de errar. - Falta de preparao
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Outro dos maiores erros que notamos nos processos de coaching comercial prende-se com os comerciais no prepararem adequadamente as reunies, apresentaes de propostas, negociaes, etc... normal irem para uma reunio apenas com o nome da pessoa com que vo reunir e uma breve ideia do que a empresa faz. Acham que no decorrer da reunio podem apreender o resto da informao de que necessitam. Embora isso seja verdade, vo estar a perder tempo a levantar informaes que poderiam j ter na sua posse. Dessa forma o processo de venda avanaria muito mais facilmente. Outra das razes por que importante preparar todo o processo comercial prende-se com a imagem que passamos quando chegamos a uma reunio bem preparados. Qual a coisa mais importante que temos hoje em dia e que no podemos substituir? Adivinhou! O tempo. Se o seu valioso, o do seu cliente ainda o mais. Ao mostrar que preparou a reunio, est a valorizar o tempo do seu cliente e a mostrar que se importa com ele. Bem, estes so apenas 3 dos pecados mortais nas vendas. Experimente e tente evit-los.
J ouviu falar no Buraco Negro das Vendas?

Trata-se de um fenmeno astronmico que comea a ocorrer por volta desta altura do ano. Afecta os profissionais de vendas por todo o mundo e est directamente correlacionado com os raios csmicos que nos atingem por esta altura do ano. No se assuste, no me enganei na data. Eu sei que o 1 de Abril foi h alguns dias. Mas embora a introduo deste artigo seja em tom de brincadeira, o fenmeno bastante real nas nossas vidas como vendedores. Ocorre quando as nossas vendas comeam a estagnar. Quando no vendemos h alguns meses, quando tudo parece estar a ir por gua abaixo nossa volta. Muitos de ns fazemos o que normal nestas situaes: verificamos se estamos a fazer tudo o que normal fazermos para vender e quando a resposta afirmativa, dizemos: " a crise, est tudo parado". "Vou sentar-me e esperar que passe". Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 43 de 305
J est a identificar esta situao? Claro que sim. Todos ns, mais cedo ou mais tarde, enfrentamos este problema. Mas qual dever ser a nossa resposta a uma situao destas? Ser que devemos abrandar ou manter pelo menos o mesmo ritmo de trabalho? Seria, de facto, o mais lgico primeira vista. Para qu investir energia, se no estamos a conseguir resultados? Mais valia esperar e investir essa mesma energia quando o mercado retomar o seu ciclo ascendente. Este o erro de muitos dos vendedores nossa volta. Quando realizamos processos integrados de formao e coaching comercial, deparamos muitas vezes com esta situao. Pensem comigo, se todos esto a fazer isto, qual deveria ser a nossa resposta a esta situao? Claro! Levantar o rabo da cadeira e ir no sentido contrrio ao que todos esto a seguir. Em chins, o carcter que representa "dificuldade", representa tambm "oportunidade". Quando todos esto a abrandar, dever ser a altura em que devemos fomentar ainda mais os contactos com os nossos clientes e actividade comercial. primeira vista, pode parecer que este processo desmotivante, estamos a investir ainda mais energia e no estarmos a ter resultados. normal que nos sintamos desmotivados. No entanto, este processo necessrio se queremos inverter o fluxo de fora do buraco negro nas nossas vendas. Pense comigo, se todos esto a abrandar e ns estamos a acelerar, vamos rapidamente ficar frente do peloto. Quando as coisas comearem a melhorar, a nossa empresa vai ser catapultada para a frente e conseguir ainda mais resultados do que numa situao normal. que quando a concorrncia comear a acordar e a perceber que a crise est a passar, j ns estamos a p faz muito e a colher os frutos do nosso trabalho. Pare um pouco para pensar. Defina trs aces que pode fazer j para potenciar ainda mais os contactos comerciais da sua empresa. E depois coloque os olhos no futuro e ponhas essas aces em andamento.
Sabe quais so os maiores factores de sucesso nas suas vendas?

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Todos os anos investem-se milhares de euros em investigao para determinar quais os factores de sucesso na venda. Hoje em dia sabe-se mais sobre este tema, do que alguma vez se soube no passado. O interessante que todos os estudos chegam quase sempre mesma concluso. A venda hoje em dia mais psicolgica do que tudo o resto. Vamos ento analisar alguns dos nossos factores de sucesso favoritos: - A chave de uma performance elevada Um dos conceitos que habitualmente falamos nos nossos workshops de vendas prende-se com o factor "sucesso" versus "trabalho". Muitas das vezes as pessoas com maior sucesso, no so aquelas que trabalham mais, mas que em vez disso, colocam todos os dias um pouco de mais de "excelncia" no processo da venda. Ao analisarmos a performance de vrios vendedores em Portugal, tentamos sempre perceber quais so as razes do seu sucesso. Na maioria dos casos no por trabalhar muito mais do que os seus colegas. sim por faz-lo de forma mais inteligente e acima de tudo colocar sempre um pouco mais de valor no processo da venda. Este pequeno "adicional" poder ser algo to simples como um sorriso s 6 da tarde quando j estamos de rastos. Uma ou duas chamadas a mais de prospeco no final do dia. Um cuidado adicional na preparao da reunio que vo ter com o cliente. No fundo sempre aquele pedacinho adicional que eles colocam no processo da venda e que os coloca na frente de toda a sua concorrncia. - Nunca deixar nada ao acaso Outras das caractersticas que habitualmente encontramos nos vendedores que se destacam, prende-se com o facto de no deixaram nada ao acaso no relacionamento com o cliente. Eles entendem naturalmente que vender no s fechar o negcio ou discutir o preo. O acto de vender comea no momento em que o cliente liga para a empresa e bem atendido ou mal atendido. Continua com o facto de o vendedor chegar bem apresentado e a horas reunio. E passa entre outras coisas pelo cuidado que colocam na apresentao da proposta ou demonstrao do produto. O que a maioria dos vendedores no entendem que ao comear o processo da venda, tudo aquilo que ele faa ou no faa, estar a ser analisado macroscopicamente pelo cliente. Ento se assim , nada deve ser deixado ao acaso. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 45 de 305
- Procurar aprender e experimentar algo novo todos os dias Finalmente, so normalmente pessoas que procuram aprender e fazer algo de novo todos os dias. Isto permite-lhes estar constantemente a aprender novas ferramentas para lidar com os clientes ou melhorar as que j possuem. Deste modo, acabam de uma forma ou da outra por ficar frente dos seus colegas. Esta semana experimente: Procure as pequenas coisas que fazem a diferena na venda Procure aprimorar os seus "skills" no domnio da venda psicolgica D ateno a todos os pormenores no contacto com o seu cliente Procure aprender e melhorar algo todos os dias na sua actividade comercial Vai ver que rapidamente vai estar frente da sua concorrncia.
3 Estratgias simples para aumentar as suas vendas para o prximo ano

1. Analise o que correu mal este ano Muitas das empresas, comeam o ano cheias de boas intenes mas no param sequer para analisar quais os aspectos que no funcionaram to bem no ano anterior. critico parar e analisar, o que que correu mal e quais os aspectos que podem ser melhorados. Algumas das rea a analisar: Estratgias comerciais que no resultaram Posicionamento do produto/servio e do seu preo Estratgias de prospeco utilizadas Performance individual de cada vendedor Estratgias utilizadas pela concorrncia Como funcionou a superviso e o coaching comercial Estes so apenas alguns exemplos que analisamos com os nossos clientes no incio de cada ano. Para cada um destes aspectos, temos depois de criar um plano de melhoria e coloc-lo em prtica o mais rpido possvel. 2. Definir as novas estratgias para o prximo ano
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Depois de termos analisado o que correu mal e termos os respectivos planos para o ano, torna-se necessrio inovar e criar novas abordagens de mercado ou de produto/servio. Temos de explorar novas formas de chegar aos clientes atravs de estratgias de prospeco mais rpidas e inteligentes. Definir um plano de acompanhamento das equipas comerciais regular. Umas das maiores valias das chefias comerciais, quando bem utilizada, a capacidade de melhorar os conhecimentos da sua equipa. Isto tem de ser feito de uma forma sistemtica e regular, em que todos os meses exista um processo de coaching definido com regras conhecidas por ambas as partes. necessrio definir um plano de evoluo para cada elemento da equipa. Uma das maiores asneiras que se fazem pensar que um plano geral serve para todos. Da mesma forma que no se educam dois filhos da mesma forma, no podemos realizar coaching a dois vendedores diferentes com necessidades diferentes da mesma forma. 3. Refrescar os conhecimentos comerciais da sua equipa Mesmo que a sua equipa j tenha alguma antiguidade, necessrio de tempos a tempos dar-lhes novas perspectivas e refrescar os seus conhecimentos. Muitas das vezes, as pessoas caiem na rotina diria e mesmo tendo dentro delas os conhecimentos que necessitam para melhor actuar em termos comerciais, estes acabam por ficar esquecidos. Defina um plano de formao anual para a sua equipa. No caia no erro de fazer somente uma formao no incio do ano e depois deix-los completamente abandonados o resto do ano. de uma importncia extrema comear o ano com um programa de formao dinmico onde possam rever conhecimentos j adquiridos e complet-los com novas estratgias. Isto permite aumentar o moral das "tropas" mas tambm dar-lhes a indicao clara de que estamos c para Vos apoiar com o que for necessrio. No entanto, deve tambm planear intervenes mais pequenas que ocorram ao longo do ano e que permitam ir "afinando o tiro" conforme a actividade comercial se desenrola. Uma das coisas que mais sucesso tem tido na nossa actuao junto dos nossos clientes, so os chamados programas integrados de formao e coaching. Estes programas comeam com um programa de formao medida, que depois complementado com intervenes, mensais ou bimensais de coaching para reforo e redireccionamento da actividade comercial. Desta forma, os nossos clientes conseguem sustentar a dinmica e a actividade comercial da sua equipa de uma forma mais eficaz durante todo o ano. Este ano comece com o "p direito".
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Ponha estas 3 estratgias em aco!
Os seus objectivos de vendas escapam -lhe por entre os dedos?

Um dos principais indicadores que algo vai mal com a performance de um comercial o sintoma dos altos e baixos frequentes. No sabe o que ? No faz mal, ns explicamos. algo que ocorre ao longo do ano comercial. Comea com a definio de algum na empresa que nos diz que este ano temos de vender 30% a mais. No incio at dizemos que sim, motivamo-nos para que isso seja uma realidade e at com o esprito de equipa que se cria nas equipas acontece um fenmeno interessante. Se formos a analisar as vendas nos primeiros 2 a 3 meses do ano, elas at sobem. Mas o que que acontece as seguir? J est a adivinhar no ? Claro! Descem! Entramos no dia-a-dia, na crise, na concorrncia feroz, no cansao e em todos os outros factores que inexoravelmente fazem com que as vendas tenham tendncia a diminuir. E se calhar estar a pensar, mas isso normal? Ou no ? Mas o que que normalmente acontece quando as vendas descem? Convoca-se uma reunio e motiva-se toda a equipa para conseguir novamente levar o barco a bom termo e por incrvel que parea, muitas das vezes, as vendas aumentam outra vez. (a ideia a mesma pelo que ter de ficar na mesma linha) E este ciclo de altos e baixo verifica-se ao longo de todo o ano. Mas qual afinal o problema destes altos e baixos? Para os comerciais extremamente desgastante, para a empresa sempre uma incgnita em termos de previso de vendas. Se analisarmos estes ciclos, vamos descobrir que os "empurres" que se do s equipas vo tendo cada vez menos resultados. Vai sendo cada vez mais difcil "puxar" as vendas para cima. E ao fim de alguns anos, tipicamente os comerciais sentem-se "queimados" e mudam de empresa, de rea de negcio ou at de profisso. Mas pergunta-se o leitor e muito bem, porque que isto acontece? Se de facto o vendedor at se auto motivou para aumentar as vendas?
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O problema que as metas e objectivos que so colocados aos vendedores so as da empresa e no as dele! Os 30% de vendas a mais, para ele s significam mais trabalho. E por mais que se queira quando os objectivos no nos dizem respeito de uma forma mais directa, eles com o tempo vo perdendo a fora e at morrendo. Ento qual a soluo para este problema que afecta tantas equipas de vendas em Portugal? A soluo passa por cada uma das pessoas ter metas e objectivos de vida seus. Objectivos esses, que sejam desafiantes. Que para os atingir ele necessite de lutar e se empenhe para l chegar. Estes objectivos de vida, que podem ter as mais diversas formas consoante as diferentes personalidades, podem passar por coisas to distintas como: Comprar ou trocar de casa Ser financeiramente independente Garantir a nossa reforma Colocar os filhos numa boa universidade Fazer uma viajem de sonho Enfim, todos os objectivos de vida so vlidos. No existem certos ou errados nestas questes. So acima de tudo os nossos objectivos, com os quais estamos envolvidos emocionalmente. Que impacto que isto vai ter nas vendas? que para conseguirmos atingir os nossos objectivos, vamos ter tambm de atingir os objectivos da empresa ou muitas vezes exced-los, acabando por beneficiar as duas partes. As diferenas que notamos nas pessoas, quando tm metas e objectivos de vida abismal. Parece que existe uma locomotiva sempre a empurr-los na direco das metas e objectivos sem os deixar abater pelas agruras e dificuldades que encontram no dia-a-dia no mundo das vendas. E j agora, sabia que apenas 7% da populao mundial tem metas ou objectivos de vida definidos? E que apenas 3% os tem escritos? Uma estatstica interessante, ainda para mais, quando verificamos que essas pessoas so normalmente as que mais sucesso tm nossa volta. Quer saber porque que um simples papel com meia dzia de objectivos de vida escritos to importante? Para alm de nos reforar internamente a nossa deciso de atingir esses objectivos, faz com que coloquemos o nosso subconsciente a trabalhar para ns. Pensem um pouco, quando em tempos decidiram comprar um carro, vamos partir do princpio que decidiram por um Ferrari vermelho. Ser que no passaram a ver mais vezes na rua Ferraris vermelhos?
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Claro que sim! Ser que os Ferraris vermelhos, aparecem mais vezes do que apareciam antes? Claro que no! O que acontece que o nosso subconsciente passou-nos a alertar para todas estas ocorrncias. Normalmente se passasse um Ferrari vermelho at poderamos nem notar, mas a partir deste momento, como se se tocasse uma campainha e a nossa ateno se focasse automaticamente nisto. uma situao que ocorre com frequncia e explica-se pelo facto de a partir do momento em que tomamos a deciso de comprar aquele tipo de carro, o nosso subconsciente, (que no brinca em servio) passa a estar muito mais alerta para todos os Ferraris vermelhos que lhe apaream frente. Com as nossas metas e objectivos de vida, acontece o mesmo. Ao definirmos o que queremos da vida, como um carro, uma casa, um emprego melhor, etc... o nosso subconsciente passa a alertar-nos para todas as situaes que nos apaream frente e que nos possam ajudar a atingir os nossos objectivos. O facto de os escrevermos num papel ainda ajuda mais a essa situao pois refora todo o processo. Sem objectivos definidos para a nossa vida, somos como um barco sem rumo. Andamos deriva e somos levados para onde as circunstncias da vida nos empurram. Ao definirmos muito concretamente o que queremos, comeamos a funcionar como um veleiro. Tem uma rota definida e para l navega, ao sabor do vento, embora nem sempre em linha recta. Mesmo que enfrentemos problemas e dificuldades, como quebras nas nossas vendas ou outras, rapidamente nos levantamos e procuramos atingir de novo o nosso caminho que est perfeitamente definido. A partir daqui todas as peas do puzzle da nossa vida, muitas vezes catica, iro encontrar o seu lugar. Faa a experincia! Hoje, invista 15 minutos apenas do seu dia e pare para pensar o que quer exactamente da vida. Vai ver que compensa! IMPORTANTE: No se esquea de os escrever!
O Ensaio Mental na Performance de Vendas

At h bem pouco tempo esta tcnica era somente utilizada por desportistas de alta competio em todo o mundo. Desde ginastas a pilotos de frmula 1, todos a usam para melhorar a sua performance desportiva.
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Nos nossos cursos ensinamos a utiliz-la de uma forma eficaz para melhorar a performance em diversas situaes: Negociaes Apresentao de Propostas Falar em Pblico E um sem nmero de outra aplicaes que a tornam uma tcnica preciosa para quem vende. No sei se sabem mas o nosso subconsciente, no consegue distinguir entre o "Real" e o "Imaginado". por isso que quando sonhamos os nossos msculos tm impulsos elctricos tal e qual como se estivssemos a realizar as aces que sonhamos acordados. Por isso que por vezes acordamos mais cansados, do que quando nos fomos deitar. Devido a todo o exerccio que fazemos nos sonhos e que activa da mesma forma os estmulos musculares. Se no fosse o Sndroma de Inibio Muscular que ocorre enquanto dormimos... podem imaginar o resultado! Quando queremos treinar uma nova apresentao de vendas ou uma negociao difcil, o melhor stio para o fazer dentro da nossa cabea. Basta fechar os olhos, contar de 1 at 10 para relaxar e imaginar que estamos a realizar a apresentao tal e qual como se l estivssemos. Vermos as pessoas nossa frente, os nossos braos a gesticular, e realizarmos toda a apresentao na nossa cabea vrias vezes. O incrvel desta tcnica que de cada vez que o fazemos, (dado que o subconsciente no distingue o real do imaginado) como se estivssemos a praticar a apresentao em frente s pessoas. Aps 7 ou 8 vezes, j comeamos a notar a diferena. Sentimo-nos mais seguros, e como se j a tivssemos realizado vrias vezes. Isto funciona com quase tudo nas vendas. Pessoalmente utilizo-a para preparar um novo curso, uma negociao difcil ou at mesmo para preparar uma reunio que vou ter. normal, parar o carro 15 minutos antes da reunio, desligar o rdio, fechar os olhos e realizar a reunio toda na minha cabea como eu quero que ela acontea. quase como que programar um script da reunio na minha mente. Como que vou abrir a reunio, que questes vou colocar, que assuntos tenho de abordar, como que vou fazer progredir o processo da venda, etc.. Agora j sabem, quando tiverem de realizar algo novo, com o qual no se sintam vontade, faamno primeiro na Vossa cabea! Experimentem e vejam o resultado!
O segredo de uma performance comercial constante
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Pensem num dia em que tudo tenha corrido bem. Onde nos sentimos sentados ao volante de todas as nossas capacidades. Talvez tenhamos realizado um grande negcio, ou feito uma grande apresentao de vendas, enfim, onde toda a nossa energia estava no topo! No seria ptimo podermos voltar a replicar tudo isto? Ser que assim to difcil? Claro que no, basta utilizar uma estratgia simples, que nos permite estar no nosso melhor sempre que necessitamos. 1 Activar a memria de um dia fantstico Para nos conseguirmos colocar no estado de esprito ideal, para fazer uma grande venda, ou uma grande apresentao, temos em primeiro lugar de fechar os olhos e localizar na nossa mente a memria de um desses dias fantsticos. 2 Reviver os melhores momentos desse dia Para conseguir atingir o estado de esprito que necessitamos, vamos agora reviver rapidamente na nossa mente os melhores momentos desse dia. Aqueles que nos fizeram sentir excepcionais. Estas memrias devem ser vividas na 1 pessoa, tal como se estivssemos a passar por tudo outra vez. 3 Definir muito bem o que queremos Agora a nica coisa que falta, definir com preciso o que queremos. Podemos visualizar na nossa mente, todo o processo de interaco comercial, seja a reunio seja a apresentao, com todo o detalhe do que pretendemos que acontea. A razo para o funcionamento desta estratgia, prende-se com o facto de que o nosso subconsciente no consegue distinguir entre o real e o imaginado. Ao fazermos isto, estamos a voltar a sentir o que sentimos na altura. Deste modo, ficamos na disposio ideal para realizar uma ptima reunio comercial, fazer uma apresentao importante ou quem sabe fechar um grande negcio. Ao visualizarmos na nossa mente o processo da interaco comercial, estamos a praticar (tal como um atleta de alta competio, antes de uma prova importante) o que vai acontecer. Quando chegar a altura, j estaremos na disposio adequada para dar o nosso melhor e parece que j realizmos aquela mesma situao vrias vezes no passado.
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Agora como que operacionalizamos Isto? Por exemplo, ao realizar uma reunio comercial, tenho por hbito chegar mais cedo, parar o carro e realizar este pequeno ritual. Fico no estado de esprito que necessito e tenho na minha cabea a estratgia de actuao perfeitamente definida. Agora j sabe. Da prxima vez, s experimentar!
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COMUNICAO, INFLUNCIA E EMPATIA

Os seus clientes gostam de si?
Hummmm, provavelmente estar a pensar, mas o que que o Jos de Almeida est a querer dizer? Um dos mitos que existe no mundo das vendas o mito do cliente amigo. Sabem aqueles clientes que so to, to, to nossos amigos, que nem sequer consultam a concorrncia, que nunca dariam um negcio a outra empresa sem ser a nossa, mesmo que o preo fosse metade do nosso e o produto fosse igual? Pois... O tema da amizade tem muito que se lhe diga, no toa que a prxima edio do Congresso Nacional de Motivao e Desempenho Comercial da Ideias e Desafios, que ser no dia 16 de Abril, ter uma edio dedicada em exclusivo Empatia, Comunicao e Influncia. , de facto, um tema que me apaixona no mundo das vendas e que, para meu espanto, muito mal ensinado aos vendedores da nossa praa. A empatia ou, se quiser, de uma forma mais simplista, o gostar de algum de uma forma simplificada, tem bases que podem ser aprendidas e exploradas. Pense comigo, tem clientes em que a primeira vez que os visita imediatamente estabelece uma relao de quase amizade, sente uma identificao com eles e o processo parece que corre de uma forma muito mais fluida. Por outro lado, por vezes tem clientes que s de entrar no gabinete deles as suas entranhas comeam logo a vibrar e a dizer eu deste no vou gostar. Por vezes no existe, de uma forma lgica, motivo para que isso acontea, mas o que certo que acontece. Existem vrias bases para se trabalhar empatia num processo de venda, muitas delas estudadas nos cursos de psicologia. Uma das coisas que nos era ensinada na formao de PNL e de Hipnose Clnica que fiz era precisamente esta questo. Um dos pilares de funcionarmos como agentes facilitadores da mudana para algum precisamente existir empatia, tambm por vezes designada de Rapport. Um dos aspectos que sinceramente acho que mal explorado em Portugal no mundo da formao das Vendas prende-se com aquilo que chamo Venda Psicolgica, ou seja, todos os aspectos que no esto visveis no nosso radar consciente. O nosso crebro tem duas componentes principais, a nossa mente consciente e a nossa mente inconsciente, por piada costumamos chamar-lhe Hilrio - ajuda dar-lhe um nome e brincarmos um pouco com o tema. Apresento desde j as minhas desculpas a todos os que se chamam Hilrio, mas no estou a usar o nome de forma pejorativa.
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O que acontece na venda que tem tanta importncia o funcionamento da mente consciente, como o do nosso amigo Hilrio. Quando falamos com um cliente, a nossa mente consciente foca-se nas palavras, nos argumentos de venda, se estivermos treinados para isso, na nossa linguagem corporal, etc... O Hilrio, por outro lado, foca-se no significado das palavras, nas entoaes, nas pausas ou hesitaes que temos ao falar, se a nossa linguagem corporal est de acordo com a nossa linguagem verbal, etc... Eu costumo dizer aos vendedores a quem dou formao que tem tanto peso na venda uma como a outra. Porqu? Pense comigo. J lhe aconteceu no acreditar no produto ou servio que estava a vender, ter os melhores argumentos possveis de venda, pensar que est a fazer um excelente processo de venda, mas notar que o cliente no est a ir na sua conversa. Nunca lhe aconteceu? Pois... O que se passa nestas situaes que o crebro do cliente e o seu Hilrio esto a analisar muito mais informao do que aquela que achamos que estamos a transmitir. Um dos principais pilares da empatia o pilar da confiana. A confiana trabalha-se de vrias formas, mas assenta acima de tudo na congruncia que o vendedor apresenta. Se no estivermos alinhados, por exemplo, entre aquilo em que acreditamos e aquilo que estamos a transmitir, por uma questo de incongruncia vo existir sinais que vo dar a entender ao nosso cliente que no estamos a ser verdadeiros. O resultado depende de se ele tem capacidade de analisar estas questes ou no. Quando tem, dificilmente o vamos conseguir enganar, pelo menos no o conseguimos em todo o processo comercial. Esta semana pare um pouco para pensar: Ser que estou a ser congruente nos meus processos comerciais? Ou, se preferir: Ser que os meus clientes so meus amigos?
Os seus clientes so Alfas?

Uma das coisas que surpreende as pessoas na nossa formao quando associamos os clientes ao termo Alfas.
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Ainda ontem, numa formao com uma das maiores empresas farmacuticas portuguesas, isso sucedeu. Estamos a falar de uma empresa que trabalha tanto o canal farmcia como o canal mdico. Se j est a pensar se isto tem alguma coisa a ver com o seu negcio, dado no estar nesta rea, pare um pouco e pense. Muitas das nossas empresas tm venda indirecta. Por exemplo, os verdadeiros utilizadores dos nossos produtos ou servios no so, de facto, os nossos clientes. Estamos a falar de quando temos uma rede de revenda. A questo que se coloca muitas vezes : como dinamizar uma rede de vendas? Muitas das vezes aqui que se verifica a situao dos clientes que so alfas. Seja no mercado farmacutico, onde se tem de trabalhar a prescrio junto do mdico, seja no mercado empresarial, onde por vezes se trabalha a prescrio junto do cliente final para estimular a procura junto do distribuidor, convm ter presente quem so os alfas nos vossos clientes. Ora bem, seja numa farmcia, seja num revendedor, existem diversos nveis que tm de ser trabalhados. Um dos maiores erros que os vendedores ou os delegados de informao mdica fazem prende-se com trabalhar apenas o perfil decisor no local e achar que isto suficiente. Na maioria dos casos no . Um decisor pode, de facto, assinar a nota de encomenda e autorizar a compra, mas muitas das vezes no um verdadeiro alfa no processo. Ora e a esta altura do campeonato deve estar a perguntar, mas afinal de contas o que um alfa? Quem tem ces sabe que, numa matilha de ces, existe sempre um co lder que designado de alfa. Normalmente, quando adoptamos um co, somos naturalmente uma alfa para esse co, a no ser que a sua raa seja um pouco mais complicada e ele tenha tendncia a ser o alfa l em casa. Enquanto no lhes mostramos quem manda, no fazemos nada do cachorro e geram-se montes de problemas. No nosso cliente por vezes isso tambm acontece. Por vezes o alfa , de facto, o decisor, mas nem sempre isso acontece. Por vezes ,quem manda na farmcia ou no revendedor um perfil que nem sempre se v, mas que quando abre a boca est tudo estragado. O dono at pode estar entusiasmado, mas mal vocs saem, ele abre a boca e diz algo do gnero: Dr, vai mesmo encomendar essa quantidade toda? Olhe que isso no se vai vender! E de um momento para o outro uma venda que poderia ter sido fantstica cai por terra. Mas o que fazer com estes perfis? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 56 de 305
Em primeiro lugar, identific-los logo partida. Provavelmente estar a pensar: Mas como que eu fao isso? Requer alguma prtica, mas acima de tudo requer ateno a todos os pormenores quando visitamos o nosso cliente. Por exemplo, se estivermos numa visita ao nosso cliente e estivermos a apresentar algo a ele e equipa, devemos procurar ver se ele pede validao visual a algum elemento da equipa disfaradamente. Como quem diz: O que que achas? Muitas das vezes basta um levantar de sobrancelhas da parte do alfa para o decisor j no se sentir confortvel no momento da deciso. Existem outras formas, mas teriam de ser demonstradas visualmente, o que no me possvel fazer aqui. Aps terem identificado o alfa, tratem de estabelecer uma relao de empatia com ele. Tragam-no para o Vosso lado, lembrem-se de pormenores da vida dele, como filhos, hobbies etc.. Levem-lhes pequenos presentes, que podem ser to simples como uma caneta, ou, de uma forma mais criativa, uma caixa de bolos para a equipa. Enfim, faam tudo para os ter na Vossa mo e para que, de facto, o processo comercial no estoire aps terem sado porta fora.
A sua cara-metade ouve-o?

Pois! Provavelmente a sua equipa tambm no. No se preocupe que no vamos aqui falar de aparelhos auditivos. Se bem que muitas das empresas necessitassem, de facto, de os colocar nos seus vendedores para ver se eles ouviam melhor os seus clientes. Queramos aqui chamar-lhe a ateno para um problema que ocorre nas empresas e que tem a ver com a saturao da comunicao. Ou seja, se pensar, l em casa, a sua mulher ou o seu marido, conforme o caso, tem alguma dificuldade em o ouvir.
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Ainda h pouco tempo passei por essa experincia na minha famlia. Temos vindo a discutir uma mudana numa rea pessoal para a minha mulher. Tenho tentado aconselh-la o melhor que posso, mas noto que por vezes entra por uma orelha e sai pela outra. Conhecem esse fenmeno? Pois... No outro dia foi l a casa um amigo meu, que tambm est na rea de formao de vendas e desenvolvimento pessoal e com o qual por vezes trabalhamos em parceria. Como de costume tivemos uma amena cavaqueira qual se juntou a minha mulher j mais para o final. Como no podia deixar de ser, o tema resvalou para a sua mudana pessoal. E basicamente ele aconselhou-a a fazer algo de que eu j a andava a tentar convencer h meses. As palavras que usou foram as mesmas, a forma de expresso foi a mesma, at os exemplos que ele deu foram muito prximos dos meus. Depois de ele ter sado e enquanto arrumvamos a cozinha, perguntei-lhe: Ento o que achaste do conselho que o Joo te deu? Ao que ela, para meu espanto, respondeu: Achei fantstico, vou fazer exactamente isso. Ora bolas, ento eu andava a dizer-lhe aquilo h meses, ele chega e em cinco minutos convence-a exactamente do mesmo. Quando a confrontei com isso mesmo, a resposta dela foi: Ahhh, ele disse as coisas de maneira diferente. Como perceberam pelo que escrevi antes, tal no foi o caso, mas quando as pessoas esto muito prximas, por vezes nas empresas a comunicao j no passa. Acaba por bater na parede e resvala. A maioria dos Directores Comerciais e Chefes de Vendas at faz um bom trabalho na liderana da sua equipa, mas sempre preciso ter algum cuidado para que este fenmeno no acontea nas empresas. Ainda h bem pouco tempo fechmos trs negcios em grandes empresas. Um foi uma interveno pequena de 1 hora e meia sobre motivao e desempenho, para animar as hostes, como o Director Geral nos disse, outro foi um processo muito grande de formao e coaching comercial de uma equipa de quase 50 vendedores a nvel nacional e outro foi um programa de Diagnstico e Dinamizao Comercial de uma grande empresa. Em qualquer dos casos foi engraado constatar que existiram dois elementos que tm sido comuns para nos chamarem s empresas nos ltimos tempos.
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O primeiro teve a ver com o facto de a nossa forma de actuar ser diferente do standard de mercado. A segunda prendeu-se precisamente com o tema deste artigo. Ou seja, quererem que algum de fora validasse a mensagem que eles j andavam a passar desde o incio do ano equipa, mas que j comeava a ficar saturada. Este fenmeno pode ser mal gerido e invalidar todas as boas intenes e estratgias que queira que a sua equipa implemente. Se no conseguir que a sua mensagem passe, acha que eles a vo implementar com tanta vontade? Porque no procurar algum exterior sua empresa ou departamento, especialista nestas reas, para o fazer? A probabilidade de sucesso ser muito maior. Esta semana pare um pouco para pensar nisto. Ser que a minha mensagem ainda... est a passar para a minha equipa?
A sua empresa tem Urubus?

Um dos fenmenos mais comuns nos ecossistemas das empresas tem a ver com a vivncia e convivncia de todo o tipo de espcies. Hoje, na nossa edio do National Geographic, gostaria de me centrar na espcie Urubu. Pelo nome no deve estar a ver quem so, mas se eu comear a descrev-lo talvez identifique uns quantos na sua empresa. Vestem normalmente de negro, ou no. Chegam de manh, trazendo atrs de si um rasto de destruio emocional, elctrica e biolgica. Quando passam, as luzes fundem-se, as plantas murcham e de repente todos sua volta comeam a sentir os efeitos nefastos das suas palavras ou, melhor dizendo, das suas corrosivas palavras. de facto uma espcie estranha. Quando sexta-feira estamos todos contentes porque o fim-de-semana est porta e camos na asneira de comentar esse facto com eles, o seu comentrio tpico passa por algo do gnero: S faltam dois dias para segunda-feira. Esta espcie tem tambm caractersticas vampricas. Quando lhes falamos de um eventual projecto com o qual estamos entusiasmados, tm sempre uma palavra simptica para o deitar por terra. Mas sempre com a melhor das intenes. J os identificou? Claro que sim.
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Agora num registo um pouco mais srio. Este tipo de pessoas normalmente no se d conta do mal que provoca nas empresas. As pessoas tm uma capacidade inata de influenciar positiva ou negativamente as pessoas sua volta com a sua energia e com o seu estado de esprito. Se no tomamos nota do nosso registo emocional e o deixamos vaguear livremente, mais cedo ou mais tarde podemos estar a tirar a energia de que a nossa empresa tanto precisa. Como lderes, temos de dar ateno ao facto de que o exemplo tem de vir de cima. Temos na nossa mo a capacidade para motivar, mas tambm para desmotivar com a mesma facilidade. Se os lderes devem ser seguidos, principalmente pelo exemplo, que liderados acha que iremos ter, caso no tenhamos a capacidade para gerir o nosso estado emocional? Claro! Vai ser um pouco complicado. A gesto emocional do lder pode ser to simples como no despejarmos as nossas frustraes em cima dos liderados, ou to complexa como no deixarmos transparecer para baixo questes mais delicadas que estejam a existir. Por vezes o trabalho do lder precisamente conseguir funcionar como almofada para pancadas maiores que venham dos lados ou de cima. Este escudo que o lder propicia sua equipa por vezes fundamental ao bom funcionamento da mesma. Em muitas situaes do meu passado como gestor tive precisamente de adoptar esta postura. A do Farol que guia o barco atravs da tempestade. E por vezes precisamente em momentos de tempestade que os lderes se afirmam ou se forjam de uma forma mais eficaz. E quando troveja e o mar fica agitado quando surgem com mais frequncia os Urubus. Sejam eles o lder que no aguenta a presso emocional da situao e a descarrega na sua equipa, seja no seio da equipa algum dos elementos que por medo se erga como um Urubu. Numa situao normal dir-se-ia que o melhor a fazer com estas pessoas afast-las da equipa. Normalmente contagiam o ambiente da equipa e funcionam como foras de bloqueio quando queremos levar o barco a bom porto. Mas numa situao de crise, normalmente esta no uma situao vivel. A nica forma jogar com os elementos que temos, melhores ou piores. Caso a pessoa em questo at tenha valor, uma das formas de lidar com ela precisamente traz-la para o nosso lado e dar-lhe responsabilidade. Provavelmente est a pensar: Mas e ele no vai estragar tudo?. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 60 de 305
Provavelmente sim. Provavelmente teremos ainda de lidar com a frustrao dos outros elementos da equipa por termos dado a responsabilidade ao Urubu e no a eles, que at so melhores. Mas por vezes um mal necessrio. Ao for-lo a uma responsabilidade, podem ocorrer duas situaes: Ele at cumpre e temos o problema resolvido Ele no cumpre e a sua influncia sobre a equipa fica bastante reduzida claro que uma situao de compromisso, mas em situaes de crise trata-se precisamente disso. Compromisso. Como lder, nestas situaes ajuda perceber a forma como os nossos liderados funcionam como pessoas, o que que as faz correr, e, acima de tudo, como criar empatia com cada um deles, fundamental. Caso queira aumentar as suas hipteses de sucesso como lder, inscreva-se j no nosso workshop de Liderana Intrapessoal.
Sabe o que que as vendas tm a ver com as florestas?

Hoje em dia est muito na moda dizer-se: "Ver a floresta em vez de ver a rvore". Embora se tenha tornado um clich , o princpio por detrs desta expresso continua a ser bastante verdadeiro. Um dos maiores problemas com que nos defrontamos todas as semanas com os vendedores de empresas, com os quais trabalhamos, prende-se precisamente com isto. O facto de, muitas vezes, o vendedor olhar somente para o seu umbigo ou para o umbigo da sua empresa. normal ele dizer: "no entendo os meus clientes" ou "no entendo este problema". Em primeiro lugar, temos de desbastar o mar de argumentos e ideias pr-concebidas que surgem. Aps este processo, frequentemente vemos que a nica razo para o vendedor no perceber melhor o que se est a passar , pura e simplesmente, por analisar a situao da perspectiva: "O que que eu, vendedor, ganho com isso?". Mas ser que esta a perspectiva correcta para analisar uma situao que envolva clientes? Claro que no. A perspectiva correcta seria: "O que que o meu cliente ganha ou perde com isto?". Ou seja, afastarmo-nos e olharmos para a floresta em vez de para a rvore.
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Muitas vezes estamos to embrenhados com o problema em questo, que no conseguimos dar um passo atrs e olhar para o que est a decorrer com diferentes olhos e perspectivas. Uma das coisas que fazemos quando um vendedor est "bloqueado" numa situao de uma venda complexa ou de uma negociao, obrig-lo a levantar-se, dar uma volta pela sala e olhar para os problemas de diferentes ngulos fsicos. Provavelmente est a pensar, mas porqu levantar-se? Porque ao mudarmos a nossa postura fsica ou o local a partir do qual estamos a analisar o problema, d-se um impacto brutal no nosso processo de anlise. O ser humano um animal muito territorial. Existe uma rea de estudo, chamada proxmica, que trata precisamente disto mesmo, a utilizao dos espaos, barreiras fsicas, barreiras virtuais, distncias de segurana, etc. Mas no que diz respeito ao processo de anlise e deciso, fundamental que o vendedor saia de trs da sua secretria. que nesta posio estamos defendidos pela segurana das nossas barreiras visveis e invisveis. Por exemplo, o nosso gabinete, a nossa secretria, etc. Ao sair da nossa zona de conforto e segurana, movendo-nos pela nossa sala ou at mesmo pela empresa, a perspectiva que temos completamente diferente. Se olhar sempre para as coisas com a mesma perspectiva, as concluses e resultados a que vai chegar sero sempre os mesmos. A maior parte das vezes a soluo est ao nosso alcance, a perspectiva atravs da qual a estamos a procurar que no a melhor. Experimente fazer o seguinte exerccio. Pegue em duas cadeiras e coloque-as frente a frente distncia a que se sentaria numa reunio com um cliente. Sente-se na primeira cadeira e imagine (ou, se quiser, alucine) o melhor que conseguir que o seu cliente mais complexo se encontra sentado nela. Tire do ba os seus recursos de imaginao de quando era criana e por uns momentos venha connosco brincar ao faz de conta. Estando nessa posio e imaginando que o seu cliente est sua frente, analise a situao o melhor que conseguir. De seguida, faa uma experincia: levante-se e afaste-se um pouco das duas cadeiras, mas sempre a olhar para elas. Imagine que ainda se encontra l sentado, bem como o seu cliente. Mais ou menos como se estivesse de fora do seu corpo a observar a cena. Agora, nesta posio externa, analise novamente o problema. De seguida faa novamente mais uma experincia.
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Sente-se no lugar do seu cliente. Continue a imaginar que est ainda l sentado, na cadeira em frente, e volte a analisar o problema, desta feita como se fosse o seu cliente. Acima de tudo, com todas as implicaes desta situao. Por ltimo, levante-se e volte a sentar-se no seu lugar. Analise novamente o problema e veja se continua a olhar para o seu cliente e para a venda em causa da mesma forma que no incio do processo. Vai ver que na maioria dos casos isso j no acontece. Experimente, quando quiser ter uma perspectiva diferente da situao, levantar-se e fazer este exerccio. Vai ver que chegar a concluses completamente diferentes das habituais.
Sabe quando desligar o turbo na venda?

Muitos dos vendedores com que inicialmente comeamos a trabalhar sofrem do sndroma do turbo sempre ligado. Confundem entusiasmo nas apresentaes de vendas com a velocidade com que debitam o discurso. Parece que querem deitar tudo c para fora num pice. Qual ento o problema desta abordagem? Nem todos os clientes funcionam da mesma maneira. Uns so rpidos no interagir, outros muito mais lentos. Uns gostam de ir directos ao assunto, outros gostam de conversar sobre tudo e mais alguma coisa antes de chegar a vias de facto. Uns detestam entrar em conflito com quem quer que seja, outros adoram destroar os nossos argumentos de venda procura da mais pequena incongruncia. A ideia aqui que os nossos clientes so todos diferentes. Se so todos diferentes e eu sou sempre igual, provavelmente algo de errado ir acontecer. Na melhor das hipteses, algum desconforto na venda, na pior, gera-se uma antipatia ou afastamento por completo. Embora nenhum dos nossos clientes seja igual, ajuda comear a perceber se os podemos agrupar em categorias similares. Mas porqu fazer isto? Porque temos de estabelecer algum sistema que nos permita adaptar a nossa forma de vender face a quem temos frente.
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Uma das caractersticas que procuramos quando nos sentamos com um cliente a sua velocidade de interaco. Se rpido a falar, se muito calmo. Quando utiliza muitas pausas no discurso, se essas pausas so meldicas ou se so abruptas. E porque que fazemos isto? Porque um dos pontos principais a procurar igualar numa interaco de venda precisamente esta velocidade interna do nosso cliente. De uma forma muito simplista, se ele fala rpido e simptico, devemos ser rpidos e tambm simpticos no discurso e acompanhar o seu entusiasmo. Se por outro lado rpido, mas vai directo ao assunto e possui uma interaco mais fechada em termos de sorriso, devemos prosseguir da mesma forma. Sendo directos e no dando muito azo criao de relao de empatia. Porqu? Porque simplesmente no isso que este perfil de cliente procura. Numa outra vertente, se o nosso cliente lento no discurso, a devemos tambm ser lentos, ou pelo menos no ser to rpidos como habitualmente. Com uma pequena nuance. Novamente, a questo da simpatia. Se simptico e lento, devemos ir pela empatia, sendo calmos e simpticos tambm. Se porventura calmo, mas sem ir para o campo da simpatia, a abordagem j deve ser diferente. Devemos ir o mais preparados possvel, ser calmos, dar-lhe tempo para pensar, mas apresentar os nossos argumentos de uma forma detalhada e precisa. Esta uma pequena abordagem aos perfis comportamentais na venda. Mas que j Vos d uma ideia de que a venda por vezes, embora simples, tem questes psicolgicas muito profundas por debaixo. A complementar tudo isto, j que desligamos o turbo, porque que no juntamos mais uma pea ao processo? Que tal comear a ouvir os seus clientes com ouvidos de ouvir? A maioria dos comercias, pelo menos dos maus comerciais, no ouve. No do espao para que o cliente fale, j para no falar de situaes muito piores, em que chegam a interromper o cliente. Ouvir o acto na humanidade que mais cria empatia. Ao ouvirmos o nosso cliente com ouvidos de ouvir, estamos de facto a fazer-lhe uma massagem ao ego. O ego, que no parvo, detecta que estamos de facto a ouvir o que ele diz e internamente fica com a seguinte sensao: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 64 de 305
J sou importante olha como me ouvem com tanta ateno Dizemos isto em tom de brincadeira, mas na venda das coisas mais importantes nos dias que correm. Se no pra para ouvir, como que vai detectar se o seu cliente est a fazer bluff quando lhe diz que tem mais barato? Ou, por exemplo, perceber o seu nervosismo na voz quando fala de um problema concreto que tem na organizao e que estamos a tentar resolver? J percebeu a ideia? Tenho a certeza que sim! Esta semana, pare um pouco antes das reunies comerciais que tenha, desligue o turbo e utilize uns cotonetes para limpar o canal auditivo. Vai ver que as suas reunies comerciais sero muito mais produtivas.
Tem dificuldade em comunicar a sua mensagem?

Na sequncia dos artigos que publicmos no passado sobre Rapport, vamos esta semana analisar a forma como as pessoas comunicam. Vimos que todos somos diferentes em termos de actuao e que isso por vezes nos traz alguns problemas quando interagimos com os nossos clientes que possuem um estilo completamente diferente. Vimos tambm a importncia de nos adaptarmos forma como os outros funcionam para podermos conseguir um maior nvel de empatia. Agora, gostaria que nos debrussemos sobre os estilos de comunicao que cada um de ns possui. Como que habitualmente gosta que lhe apresentem a informao de que necessita? De uma forma mais visual? Com imagens, grficos ou outros elementos visuais? De uma forma mais auditiva? Explicando-lhe verbalmente aquilo que necessita de saber? De uma forma mais sensitiva? Fazendo-o experimentar os processos que lhe esto a explicar? Enfim, todos ns temos preferncias em como receber a informao de que necessitamos. Se analisarmos a forma como habitualmente comunicamos, vamos ver que tambm o fazemos da forma como gostamos de receber a informao. O engraado que com base nos 3 estilos de comunicao (Visual, Auditivo ou Sensitivo), podemos tambm ter pistas bastante importantes de como aquela pessoa funciona. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 65 de 305
Por exemplo, as pessoas visuais so frequentemente caracterizadas pelos seguintes aspectos: So muito dinmicas a falar, tm uma voz normalmente alta e um ritmo de discurso acelerado; No gostam de perder tempo com pormenores; O seu aperto de mo forte e confiante; Aborrecem-se facilmente se os contedos que lhes estamos a transmitir no so do seu interesse; So pessoas para as quais uma imagem vale mais do que mil palavras; Se lhes fizermos um esquema percebem muito mais facilmente a ideia que queremos transmitir; Tm maior necessidade de distncia de segurana; Quando comunicamos com elas, gostam que sejamos directos, sem as fazer perder tempo e que lhes apresentemos o mximo de referncias visuais. Em resumo, "Diz-me ou mostra-me qual o aspecto", necessitam de ver imagens ou produzir imagens a partir das suas experincias. J os auditivos funcionam de maneira diferente: Possuem vozes melodiosas e normalmente com um timbre e ritmo agradvel; importante que as coisas soem bem; Apanham facilmente as mentiras devido s variaes na voz dos interlocutores; Conseguem analisar a congruncia do que se est a dizer com muita facilidade; Por vezes falam com eles prprios (dilogo interno); Tm tendncia a respirar no meio do peito. Isto d-lhes mais oxignio para manterem um ritmo de conversa agradvel; No so to atabalhoados como os visuais ou cheios de interrupes como os sensitivos; Tm apertos de mo mdios, nem muito fortes, nem tipo peixe; As imagens no lhes dizem nada, mas o que lhes estamos a comunicar verbalmente analisado slaba a slaba; Possuem uma distncia de segurana mdia. Em resumo, "Diz-me ou mostra-me ao que que soa", as pessoas auditivas necessitam de ouvir sons e de verbalizar as suas experincias. Finalmente, os sensitivos tm maior tendncia para as seguintes formas de actuao: Tm vozes mais profundas do que os visuais ou auditivos; As pausas frequentes na conversa permitem-lhes analisar as emoes relacionadas com o assunto que est a ser discutido; Possuem um aperto de mo suave;
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Gostam de tocar e sentir as coisas com as prprias mos; Tm menor necessidade de distncia de segurana; normal tocarem-nos quando falam connosco. Em resumo, "Diz-me ou mostra-me qual a sensao que a coisa provoca", as pessoas sensitivas comunicam expressando sensaes fsicas. necessrio, no entanto, referir que ningum somente visual, auditivo ou sensitivo. Todos ns temos componentes de cada estilo presentes na nossa personalidade. Contudo, temos tendncia a ter um estilo mais dominante e outro mais acessrio. Principalmente em situaes de stress, nas quais usamos o nosso estilo principal de defesa. Uma situao de stress pode, por exemplo, ser a primeira vez em que um cliente est perante um vendedor. Agora se quiserem ver como isto liga com o Rapport, imaginem um visual, extremamente dinmico e rpido a falar, a comunicar com um sensitivo, mais suave e muito mais lento a falar, inclusive com pausas bastante acentuadas no discurso. O que que acham que vai acontecer quando o visual comear a falar todo acelerado? Claro, o sensitivo vai logo comear a pensar: "Bolas, espera a um bocadinho que eu ainda s apanhei as primeiras palavras." E no caso inverso? Agora, conseguem imaginar um sensitivo a tentar comunicar com o visual? "Isto est bonito, tanta coisa para fazer e ele nunca mais se despacha. V l, avana, j percebi o que queres dizer." Em algo to simples como uma simples conversa na venda, temos logo aqui uma falta de criao de empatia ou Rapport, devido aos estilos de comunicao de cada um deles. Ainda acha que a venda simples?
Os seus clientes sofrem de depresso?

Nos dias que correm, muitos dos nossos clientes sofrem de depresso aguda face crise. At aqui, no h novidade nenhuma. Certo que muita da depresso que por a anda poderia ser evitada se no existisse da parte da televiso, da rdio e dos jornais um excessivo enfoque no tema da crise. Experincias feitas a nvel mundial mostram que quando se noticia, de uma forma exagerada, crimes ou problemas sociais, estes tm tendncia a crescer. Se nos recordarmos do livro Influncia do Ribert Cialdini, um dos pilares da influncia que ele habitualmente encontrava em funcionamento na sociedade era a prova social.
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Se quisermos colocar isto de uma forma simplista, podemos observar esta situao na tendncia a termos comportamentos que so muitas vezes similares aos nossos pares na sociedade. Se repararem nos anncios de televiso, cada vez mais eles tm tendncia a utilizar pessoas normais a darem o seu testemunho sobre um produto ou servio. A ideia que reagimos melhor a este tipo de estmulos, em determinadas situaes, do que quando nos apresentam o actor X ou Y. Estranho o facto de na televiso no se utilizar esta prova social, pondo-a a funcionar precisamente de forma contrria. Ou seja, mostrando as empresas que esto, apesar da crise, a ter sucesso no mercado e a crescer face a todas as contrariedades. Seria como uma injeco positiva que, aos poucos e poucos, faria ver s empresas nossa volta que ainda existe esperana e que mudando e corrigindo os seus problemas de competitividade, existe luz ao fim do tnel. Mas isto s a minha modesta opinio. O que noto que j comea a existir da parte das pessoas nossa volta uma certa saturao relativamente ao tema crise. Ora, mas o que que isto tem a ver com as vendas? Numa abordagem muito superficial, muitos vendedores podero utilizar a crise como justificao para no vender. Numa abordagem mais profunda, podemos ter aqui uma chance de estabelecer relaes de confiana com os nossos clientes. Mas pergunta, e muito bem, como? Nos dias que correm, as pessoas tm um deficit no campo de terem algum que as oia. Isto no novidade, sabemos que, como seres humanos, cada vez mais andamos fechados nos nossos mundos e ouvimos cada vez menos os problemas dos outros nossa volta. Quando vamos visitar um cliente hoje em dia, qual a primeira coisa que ele nos responde quando fazemos a pergunta da praxe, como est? Claro! A resposta tpica estamos mal, a crise, enfim, dificilmente encontramos outra resposta que no esta. Mas ento como lidar com esta situao nos dias que correm? Temos trs alternativas: 1. Chorar com ele Ou seja, concordar com ele e referir, boa maneira portuguesa, que do nosso lado as coisas tambm esto bastante mal. Qual o problema desta abordagem?
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que cada vez que l vamos o nosso cliente comea a habituar-se a chorar connosco e no vamos a lado nenhum em termos de vendas. Acabamos por criar uma ncora entre a nossa pessoa e a emoo da crise e mesmo que agora d jeito, dificilmente no futuro iremos conseguir que ele nos veja de outra forma que no a de um companheiro de choro. 2. Entrar com alegria e cheio de emoo positiva Aqui seria um pouco aquilo a que se chama a maneira americana. Entrar com um grande sorriso e quando o cliente, por cortesia, nos pergunta como estamos, reagir no sentido contrrio ao da crise e dizer que est tudo ptimo e fantstico. Ora, esta abordagem, embora defendida por alguns livros de vendas, tem os seus problemas, como devem imaginar. Provavelmente o nosso cliente ir pensar: Olha este, eu aqui em crise e ele todo alegre 3. Entrar com emoo moderada. No nosso entender, a melhor forma de lidar com esta situao ter uma abordagem moderada. Entrar com um nvel de emoo neutra e alinhar com o cliente, mas de uma forma ligeiramente diferente. Quando o cliente se comear a queixar, concordamos com ele, direccionando-o para aspectos mais positivos. Por exemplo: Tem razo Sr. Cliente, muitos dos nossos clientes tm estado a enfrentar algumas dificuldades, no entanto, do nosso lado no me posso queixar. Graas a Deus, face carteira de clientes que temos, temos ultrapassado esta situao com alguma calma. Qual a diferena desta abordagem? Em primeiro lugar, no estamos a hostiliz-lo, indo contra aquilo que sente. Se recordarem os artigos que escrevemos sobre tratamentos de objeces, o importante na maior parte das situaes no ir directamente contra a opinio do cliente, dado isto gerar uma resistncia da parte dele no sentido contrrio. Em segundo, deixa na cabea dele a impresso de que pelo menos algum est bem. Ou seja, uma ncora positiva em relao nossa pessoa e nossa empresa. Se quisermos ir psicologicamente mais longe, estamos a dar-lhe sub-repticiamente uma sensao de segurana. Se fosse cliente e tivesse de comprar um produto ou servio crtico para a sua empresa, em qual das empresas que decidiria apostar?
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Na que est em crise e pode fechar portas no futuro? ou Na que est estvel e lhe dar garantias de segurana? Como v, a venda tem muito mais que se lhe diga em termos psicolgicos. Por vezes, situaes to simples como esta podem ter efeitos devastadores na nossa actuao. Esta semana faa uma experincia. Durante toda a semana experimente ter uma atitude positiva e, acima de tudo, no se queixe. Vai ver que chega ao final da semana com muito maiores chances de conseguir algumas vendas!
Acha que um simples t elefonema chega?

Com as vendas a ficarem cada vez mais complexas, fico espantado como alguns dos vendedores com os quais trabalhamos ainda se queixam de que no conseguem chegar aos decisores primeira. Esta questo quase irreal. Nos dias que correm, para termos sucesso em termos da prospeco comerciais, torna-se necessrio, muitas vezes, que se telefone 3, 4 ou mais vezes para conseguir chegar fala com os nossos clientes. normal os comerciais dizerem que so imediatamente barrados quando tentam agendar uma reunio com um decisor. O problema que aqui se verifica prende-se com o facto de as telefonistas e assistentes estarem hoje em dia treinadas para farejar comerciais. Se do outro lado lhes parece que est um comercial, tentam imediatamente saber mais e se a pessoa comea a vacilar, ento barram mesmo o acesso. Ora a que que ns chamamos vacilar? Por exemplo, tremer da voz, no darmos argumentos convincentes, por vezes at tentarmos ser muito simpticos. No que ser simpticos seja mau, mas nesta situao poder ser contraproducente. Pensemos em conjunto: no dia-a-dia, uma telefonista privilegia qual dos sentidos? Claro, a audio. Portanto, est muito mais habituada a sentir na Vossa voz alguma incongruncia. Nesse sentido, o que vamos dizer e, acima de tudo, como o vamos dizer, so fundamentais para chegar fala com os decisores. Agora pensemos novamente em conjunto. Se algum lhe ligar a perguntar qual o nome do Director Comercial ou Geral e logo a seguir Vos pedir para passarem a chamada, o que que acham que acontece? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 70 de 305
Claro! Somos imediatamente identificados como comerciais e barrados. Ora, mas o que isto de adiar para entrar? Trata-se de fazer a identificao do contacto em primeiro lugar ao abrigo de qualquer desculpa, envio de um convite para um evento, ou envio de uma carta, enfim aquilo que for mais apropriado no Vosso caso e desligar depois de recolher o nome do contacto. Pode no parecer a forma mais eficiente de trabalhar em termos comerciais, mas o facto de no querermos comer o bolo todo de uma vez s vai permitir-nos ter mais sucesso quando a seguir ligarmos para falar com o decisor. No dia seguinte ento tempo de ligarmos, pedindo para falar directamente com o decisor pelo nome, fazendo-o com voz segura e firme e no dando muitos detalhes. A ideia do lado de l acharem que j conhecemos o decisor e que estamos a ligar pela segunda ou terceira vez. Em equipas de telemarketing em que implementamos esta tcnica em projectos de Formao e Coaching Comercial chegamos a conseguir incrementos de 30% a 40% no sucesso na marcao de reunies. Nesta altura estar a pensar, mas como que eu consigo treinar a autoridade na Voz? Como que eu consigo no vacilar ou tremer neste tipo de contactos? Uma das tcnicas que utilizamos habitualmente com as equipas que treinamos prende-se com dois instrumentos essenciais. A utilizao de scripts O ensaio mental e verbal do script Por que que a utilizao de scripts importante? Porque nos permite sistematizar e ir ajustando o discurso at ele estar perfeito. Se no registarmos e cada vez que ligamos o fizermos de forma diferente, estamos a correr o risco de deixar passar ao lado uma argumentao que at est a resultar. No quer dizer que tenhamos de ser robots a dizer exactamente aquilo que ali est. Mas se esta linha de guia no existir, a experincia que temos no terreno que no vamos conseguir ter uma argumentao consistente. No caso do ensaio, recomendamos que seja feito de forma mental e verbal. No s devemos gravar a nossa argumentao para um gravador ou ento no PC, como idealmente o deveramos fazer quando estamos numa chamada real. A segunda componente do ensaio a componente mental. Feche os olhos e imagine que est a fazer a chamada telefnica com o telefone na mo, com a pessoa a responder e ensaie mentalmente.
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Ao repetir este processo mentalmente vai conseguir que ele se torne uma segunda natureza e que quando for para o telefone em real o processo se torne muito mais simples. Este processo tem demonstrado resultados fantsticos em equipas de telemarketing, pois permite treinar o consciente e o subconsciente ao mesmo tempo. E como sabemos, o nosso subconsciente faz muito mais pela venda no bom e mau sentido do que aquilo que imaginamos. Como diria um cliente nosso, se a venda fosse simples, no precisava da sua equipa de comerciais.
Os seus clientes gostam de dor ou de prazer?

Agora que chamamos a sua ateno, vamos ento ao artigo da semana. De muitos factores que contribuem para a correcta conduo e fecho de um negcio, existe um que permeia muitas vezes a forma como podemos ou no alinhar e orientar toda a nossa estratgia com um cliente. Os seres humanos tm dois plos de motivao principal. No quer dizer que sejam os nicos, mas so dois plos muito importantes na forma como avanam ou recuam face a uma deciso. Trata-se, de facto, de se orientarem principalmente para os benefcios (prazer) ou de fugirem das consequncias negativas de uma situao (dor). Quando entendemos esta questo, torna-se mais simples por vezes guiar os nossos clientes at deciso acertada. Que, esperemos, seja a compra dos nossos produtos ou servios! Se os nossos clientes se focam principalmente em questes de problemas, chatices, erros e denotam um medo bastante grande em errar e nas suas consequncias, provvel que a sua orientao principal seja para fugir da dor. J se so pessoas positivas que preferem entusiasmos e procuram saber os benefcios que um produto ou servio tem, provavelmente sero pessoas orientadas para o prazer. Se ligarmos isto aos estilos comportamentais de deciso de que j falmos anteriormente, tornaremos esta estratgia ainda mais eficaz. Ora como j devem estar a adivinhar, se o nosso cliente se orienta para o prazer, devero procurar vender com entusiasmo, caractersticas que lhe tragam benefcios concretos, mais-valias, sonho, sucesso, etc... No entanto, existem ainda neste tipo, duas possibilidades, o facto de se orientarem para benefcios quantificveis e operacionais ou estratgicos ou de se orientarem para benefcios no quantificveis e mais ligados ao entusiasmo e brilho.
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Se eles se orientarem para questes no quantificveis como sucesso, brilho etc., tudo aquilo que os entusiasme face a deciso pelo Vosso produto ou servio serve para lhes apoiar o processo de deciso. Faam-nos acima de tudo sonhar com a situao de benefcio que os espera na deciso. Dem-lhe exemplos concretos de ganhos de outros clientes, mostrem-lhes testemunhos do que os outros conseguiram, enfim, faam-nos viver de facto a situao, activando o mais possvel a sua imaginao. Se forem orientados para princpios operacionais ou estratgicos quantificveis, a procurem mostrar-lhes todos esses benefcios de forma simples e quantificada e logicamente estruturada. Este estilo em particular no demora muito a decidir quando lhe apresentam toda a informao sistematizada que necessita para tomar uma boa deciso. Agora se a estratgia principal deles for a fuga da dor, procurem quantific-la e intensific-la lentamente. No lhes dem toda a quantificao da dor de uma vez s. Isso pode, de facto, assust-los e no ser benfico para a Vossa venda. Quando as pessoas se orientam principalmente pela fuga dor, o seu processo de deciso normalmente mais lento. Novamente verificam-se os dois subtipos. Orientados para a fuga dor quantificvel e relacionada com aspectos operacionais ou relacionada com aspectos no quantificveis. Caso os vossos clientes funcionem por aspectos operacionais, procurem construir com eles o cenrio do que poderia acontecer caso no decidam, mas de uma forma lenta, sistemtica, apoiada em valores reais. Este tipo de clientes quando toma uma deciso tem de estar absolutamente seguro de que os nmeros, rcios, etc., que so apresentados so verdadeiros. Na prtica, so eles que constroem na sua cabea a validao da sua deciso e raramente se deixam influenciar por questes emocionais ou pelo relacionamento que Vocs querem eventualmente criar com eles. No caso de serem orientados para aspectos no quantificveis, como relacionamento, benefcios para a sua equipa, bom ambiente etc... devemos acima de tudo procurar criar uma relao com eles baseada na confiana na Vossa pessoa e em como vo tratar pessoalmente do seu caso. Este tipo de clientes preocupa-se muito mais com aspectos relacionados com os factores humanos intervenientes na deciso. Por vezes capaz de no decidir se achar que as pessoas da sua equipa se iro opor sua deciso. Por isso funciona muito bem com ele trabalhar com base na empatia e no relacionamento. Procure assegurar-lhe que no existe risco e que ir garantir pessoalmente que a deciso dele ser um sucesso.
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Esta semana pare um pouco e analise qual a motivao principal do seu cliente para a deciso. Vai ver que os seus processos comerciais se tornaro ainda mais eficazes.
Como vender em tempos de crise?

Um dos aspectos em que gostaria de me focar hoje prende-se com o sentimento de depresso generalizado da maioria dos empresrios. Ser que os velhos modelos de venda, baseados no entusiasmo e na transferncia dessa emoo para os nossos clientes, ainda funcionam? Na maioria dos casos no. Ainda sou do tempo em que em livros de vendas antigos se dizia: "Entusiasmem-se com o Vosso produto, que essa emoo contagia o Vosso cliente." J experimentaram fazer isto a um empresrio deprimido? O mais provvel terem do lado de l uma reaco do gnero: "Olha para este todo contente... mas ser que ele no sabe que estamos em crise?" Numa situao destas mais vale sincronizar o estado de esprito com o do cliente e entrar na onda dele. Algo do gnero: "De facto, Sr. Cliente, as coisas tm estado complicadas. Muitos dos nossos clientes tm estado a atravessar perodos de crise..." Mas ser que devemos ficar neste estado muito tempo? Claro que no. Somente o tempo suficiente para sincronizar o estado de esprito, para no chocar com ele e conseguir depois, devagar, comear a tir-lo de l. E perguntam Vocs: como que isso se faz? Muito simples, ao sincronizarmos os ritmos corporais como a velocidade com que falamos, a postura, respirao e outros factores como o estado de esprito, estamos a criar empatia. O corpo humano segue ritmos. Quando existe empatia entre as pessoas, os ritmos corporais tm tendncia a ser parecidos. Nesse sentido, ao entrar no estado de esprito do nosso cliente estamos a comear a trilhar o caminho da empatia com ele. Depois s necessrio comear a sair do estado deprimido e aos poucos comear a passar para assuntos menos pesados e mais alegres. Um dos erros que numa situao destas podemos fazer entrar nesse estado e mantermo-nos l por muito tempo.
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Esta uma das situaes mais perigosas que vejo os comerciais encetaram hoje em dia. Ao cairmos na tentao de fazermos de psiclogo, repetidamente, com os nossos clientes, estamos a criar aquilo a que habitualmente se chama uma ncora negativa. Quase todos ns tivemos numa ocasio ou noutra um desgosto na nossa vida. E por vezes, nessas alturas, est na moda uma msica que passa repetidamente na rdio. Por acaso j notou que a emoo e a msica ficam interligadas aps algum tempo? E mais tarde, de cada vez que a msica passa, voltamos a sentir a mesma emoo ou tristeza? Este fenmeno das ncoras ocorre com milhares de situaes na nossa vida. O que pode acontecer com o Vosso cliente que ele, inconscientemente, interligue a vossa pessoa aos sentimentos de depresso que a crise lhe provoca. E se no incio pode parecer que estamos a criar uma relao de confiana com ele, rapidamente isso se vai voltar contra ns. Por isso, entrar no mesmo estado de esprito do nosso cliente til, desde que seja somente para criar empatia e tir-lo de l. Nessas situaes sim, vai ver que o efeito fantstico. Porqu? Porque vai criar uma ncora positiva com ele! As emoes positivas que lhe conseguir criar vo ficar associadas sua pessoa. E no futuro, cada vez que ele se lembrar de si, as emoes vo voltar. Pois , parece que at com os deprimidos existe forma de vender.
Acha que se "vende" bem em Portugal?

E na sua empresa? Por vezes, quando estamos a trabalhar com alguns clientes em processos de Formao e Coaching Comercial das equipas, uma das questes que mais abordamos. O resultado normalmente uma paragem, um respirar fundo, e muitas vezes um olhar para baixo procura das sensaes internas que a pergunta lhe est a causar. Perante uma situao destas, j sabemos mais ou menos o que vai na alma do nosso cliente. Podemos no saber tudo. Mas pelo menos sabemos, como diria Shakespeare, que algo vai mal no reino da Dinamarca". Uma das razes por que se vende to mal em Portugal prende-se com a incapacidade da maioria dos comerciais de ouvir os seus clientes. A maior preocupao deles falar. Falar do seu produto ou servio.
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Falar de si. Falar da sua empresa. Mas ser que para o cliente isto importante? importante, sim, mas no na fase inicial do processo da venda. No incio, o que ele tem na cabea : "Como que ele / empresa me pode ajudar?". Ora, se olharem Vossa volta, os maiores vendedores das empresas no so os que mais falam. So os que mais ouvem! Mas ouvem com todos os sentidos e no somente com os ouvidos. Acha estranho? Prepare-se, que ainda a vem pior! As palavras que dizemos indicam tudo menos a verdade. Hoje em dia sabe-se que as pessoas mentem com quantos dentes tm. muito raro o nosso cliente dizer-nos a verdade. Ou, pelo menos, "toda" a verdade. Existem sempre inmeros factores que no nos so comunicados verbalmente. Se assim no fosse, a venda seria algo simples. Entrvamos, mostrvamos o valor do nosso produto ou servio, fazia sentido ou no fazia sentido e saamos na maior parte dos casos com a venda na mo. Mas isso que acontece? Claro que no. Factores como: Poltica interna Oramentos Medo de decidir ... entre outros, so factores que no so comunicados verbalmente e que muitas vezes tm de se ler nas entrelinhas. Se se recordar do exemplo que demos no incio deste artigo: "... O resultado normalmente uma paragem, um respirar fundo e muitas vezes um olhar para baixo procura das sensaes internas que a pergunta lhe est a causar..." ...todos estes sinais nos indicam algo sobre o nosso cliente, sobre o que vai na sua cabea naquele momento. E este apenas um exemplo dos mais simples.
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Por isso a componente da "Venda Psicolgica" que abordamos nos nossos cursos to fundamental. Se no souberem ler nas entrelinhas dos Vossos clientes, utilizando tcnicas como: Leitura de linguagem corporal Anlise de processamento interno de informaes mediante o local para onde olham Calibrao de respostas emocionais positivas e negativas ...muito do que acontece na venda vai pura e simplesmente passar por debaixo do radar. E depois voltamos velha questo: Porque que no vendemos? "... a concorrncia ..." "... tinham uma cunha..." "...a soluo deles era mais barata..." Ser??? Muitas vezes, no. Mas como no temos mais informao...
Sabe recrutar um bom comercial?

Com o aproximar do ano novo, uma das coisas acerca da qual mais nos questionam normalmente: "Como que eu recruto um bom comercial?". Digamos que esta ser, talvez, a questo que vale um milho de euros nas vendas. Como deve imaginar, nem sequer precisamos de explicar porqu. Muitas das vezes, encaramos um comercial como algum aguerrido, que luta pelas oportunidades de negcio. Que faz prospeco, que simptico, sem ser mole. Enfim, a lista infindvel. Antes de pensar em recrutar um comercial, pense primeiro nesta simples questo: De que que o meu negcio necessita, em termos comerciais? Ser que necessita de dinamismo? Ser que necessita de relao com os clientes? Ser que necessita de um acompanhamento constante dos negcios? Ser que necessita de um maior enfoque na componente de marketing? O que aqui lhe pretendemos transmitir que, antes de pensar no comercial, deve primeiro pensar naquilo de que o seu negcio necessita em termos de actuao comercial. Vamos imaginar o seguinte caso: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 77 de 305
Uma empresa tem uma boa carteira de clientes, com vrios anos de fidelizao. Est numa posio de mercado confortvel e tem uma necessidade moderada de fazer prospeco, dado ter mais trabalho do que necessita. Nesta situao, normalmente mais eficaz recrutar uma pessoa com muita experincia de acompanhamento de contas. Normalmente, algum que tem um cuidado muito grande com os clientes e que os trata excepcionalmente bem. Porqu? Por um lado, manter um cliente satisfeito uma arte. necessrio ter pacincia, uma capacidade muito grande para gerir emoes e, acima de tudo, saber criar e estabelecer uma relao de empatia ao longo de vrios anos. Costuma at dizer-se que o custo de ganhar um novo cliente muito superior ao custo de manter um cliente. Agora imagine que recruta um comercial cheio de garra, que gosta de fazer prospeco e de lutar pelas oportunidades que tem em carteira. No se comece j a rir, que existem mesmo comerciais que gostam de fazer prospeco. Como que acha que ele se iria sentir num papel destes? Claro, completamente descontextualizado. Por vezes, recrutamos comerciais que, segundo o seu currculo e experincia comprovada, so espectaculares. No entanto, quando comeam a trabalhar, no obtm os resultados que desejamos. A situao inversa, como deve imaginar, tambm verdadeira. A prxima vez que necessitar de recrutar um comercial, pare um pouco para pensar. De que que a minha empresa necessita em termos comerciais? A partir da poder ento desenhar o perfil do comercial adequado.
Quer acelerar o processo de deciso dos seus clientes?

Porque que os seus clientes compram os seus produtos ou servios? Tem a certeza que sabe? Por incrvel que parea, quando colocamos esta questo nos nossos Workshops de Vendas, cerca de 60% a 70% das pessoas no nos sabe responder. Por vezes pensamos que pelas caractersticas do produto, ou pelo preo, ou por ser um bom investimento. Mas ser que mesmo s por causa disto?
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No nosso entender, temos de analisar a perspectiva e motivao do comprador, seja particular ou empresa, na vertente psicolgica da venda. Existem sempre duas componentes no processo de deciso que no podem ser ignoradas: Razes Lgicas de Suporte deciso Razes Emocionais de Suporte deciso Vamos imaginar um caso caricato, para podermos depois extrapolar para o resto das decises dos nossos clientes. Imaginem que eu decido comprar um Ferrari, vermelho, lindo de morrer, ltimo modelo, s existem 3 em Portugal. O que que acham que vai fazer com que eu tome a minha deciso? O facto de ser um bom investimento? O facto de no desvalorizar como os outros carros? O facto de ser muito seguro? O facto de ser tecnicamente mais avanado? Claro que no. Estas so todas razes lgicas para a venda. No caso da compra para o Ferrari, as razes andaro mais no mbito de: Ser um carro espectacular Ser um carro lindo de morrer Ser um smbolo de status Toda a gente ficar a olhar quando o carro passa Os amigos irem ficar cheios de inveja Ir dos 0 aos 100 em poucos segundos Enfim, tudo isto como j deve ter adivinhado, so razes emocionais para a venda. Mas agora, continuando a nossa histria, vamos imaginar que o nosso amigo chega a casa. Entra e vai ter de dar a notcia mulher. Como que acham que ele vai justificar a sua compra? Com razes emocionais? Ou com razes lgicas? Claro que sim, com razes lgicas. Ela vai de certeza voltar-se para a sua mulher e dizer-lhe algo do gnero: Sabes querida, hoje comprei um Ferrari! O qu? Compraste um Ferrari. Tu ests doido? Um carro que custa um balrdio? Sim querida, mas olha que foi um ptimo investimento. um carro que no desvaloriza, que muito seguro, tecnicamente muito avanado, mas acima de tudo um bom investimento.
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Viram o que sucedeu? Ele comprou por razes emocionais, mas justificou perante os outros com razes lgicas. Na venda muitas das vezes temos tendncia a utilizar somente um destes vectores para justificar a venda ao nosso cliente. Mas o que a experincia nos diz, que normalmente existem sempre dois lados da mesma moeda. Assim sendo, devemos procurar preparar a nossa argumentao de vendas nestes dois vectores e no somente num deles como habitual. Mesmo nas vendas de produtos ou servios, em que possamos pensar que o factor emocional no existe. Pense duas vezes. Ele normalmente est l disfarado. Quer um exemplo? Vamos imaginar que o nosso cliente, vai adquirir uma mquina nova para a sua unidade de produo. Seria de pensar que s pensaria no binmio custo vs benefcio! Certo? Errado! Esta pessoa, pode tambm dar importncia a outros factores no campo emocional. Por exemplo, se a mquina for um sucesso e permitir duplicar a produo com metade dos custos, como que ele ser visto perante a administrao? Ser que todos vo falar do sucesso dele nesta rea? Deste modo, tenho de me preocupar em dar ao cliente argumentos lgicos, mas ao mesmo tempo introduzir na conversa elementos emocionais que facilitem o processo de deciso dele. Se virmos na perspectiva inversa, quando o cliente compra, o nosso produto essencialmente por razes emocionais. Devemos trabalhar toda a componente emocional, mas ao mesmo tempo ir introduzindo razes lgicas para que ele possa justificar a compra, perante os outros e perante o seu lado mais racional do crebro. Assim sendo, j sabe a prxima vez que estiver com um cliente, prepare de antemo todas as razes lgicas e emocionais que a venda do seu produto ou servio tem. Vai ver como isto vai tornar o processo de deciso dos seus clientes mais rpido!
Sabe o que que a Hipnose tem a ver com as Vendas?

No? Ento passamos a explicar.
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Muitas das tcnicas que se utilizam hoje em dia nas vendas, nomeadamente no momento do fecho do negcio, derivam de estudos que se fizeram no campo da psicologia comportamental e na hipnose. Um dos exemplos disso uma das tcnicas mais utilizadas na venda, denominada de "Yes Set", ou seja, um conjunto de afirmaes positivas. Com certeza que j deu por si no momento do fecho do negcio a pedir feedback frequentemente ao cliente enquanto apresenta a proposta. Isso normalmente ensinado nos cursos de vendas tradicionais. No entanto, o que provavelmente desconhece a origem dessa tcnica Um das maiores figuras no campo da Hipnose, foi um psiquiatra americano chamado Milton Erickson. Esta fantstica figura, considerado o pai da hipnose moderna, tendo o seu trabalho influenciado diversas disciplinas no mbito da psicologia e da psicoterapia. Erickson era especialista na criao de tcnicas que partida no pareciam hipnose, pareciam mais conversas que outra coisa, mas que produziam enormes mudanas nos comportamentos e problemas que as pessoas apresentavam. Uma das suas tcnicas mais famosas denominada de "Yes Sets" ou seja padres de concordncia. Muitas das vezes, quando Erickson queria que o paciente entrasse em transe, colocava-lhe um conjunto de questes s quais ele j sabia que a reposta seria afirmativa. Este procedimento tinha como objectivo construir um padro de respostas afirmativas que davam origem concordncia do paciente para o pedido que viesse a seguir. Ora, mas est a pensar e muito bem, o que que isto tem a ver com as vendas? Muito simplesmente! Tudo. Uma das coisas que o ser humano, mais teme, tomar decises e consequentemente dizer que sim. Temos sempre medo de que a deciso que vamos tomar, seja errada ou tenha consequncias negativas para ns ou para a nossa empresa. A tcnica dos "Yes Sets" permite ir suavizando as defesas do nosso cliente atravs da construo de pequenos compromissos psicolgicos que permitem gerar o compromisso do fecho do negcio. A ideia que faamos o nosso cliente ir dizendo que sim, a diversos aspectos menores da venda, para que quando chegar a altura de falarmos de investimento, ele se sinta mais confortvel a dizer que sim tambm a isso. Uma das formas que ensinamos a fazer isto nos nossos Workshops Intensivos de Vendas mediante o pedido de feedback ao nosso cliente. Por exemplo, no decorrer da apresentao da proposta, pedimos frequentemente feedback sobre diversos aspectos.
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Por exemplo: Diga-me Sr. Cliente, os objectivos expressos na proposta vo de acordo ao que pretendiam? A questo dos prazos de entrega serve as vossas necessidades? Portanto, pelo que percebi o aspecto fundamental para vs ...? E fazemos isto repetidamente para construir de facto um padro de aceitao, que nos facilita o processo de fecho. das tcnicas mais simples de utilizar, e continua a ser das mais eficazes. Quer coloc-la em prtica? Pense ao longo da sua apresentao de proposta ou reunio de venda, como que pode construir estes "Yes Sets". Vai ver que vai ser muito mais fcil fechar os seus negcios
Sabe como aumentar a dor dos seus clientes

Neste momento deve estar a pensar, desta vez, passou-se! De facto assim poder parecer. Mas afinal o que que as "dores" tm a ver com as vendas? Trata-se de uma tcnica que permite determinar onde que esto as "dores" do nosso cliente e utiliz-las em nosso favor. Por dores entenda-se todos os problemas, dificuldades ou necessidades que o cliente tem e que ns como "mdicos" podemos solucionar. Para vendermos existem duas abordagens especficas: Solucionar uma necessidade existente Cri-la Vamos neste artigo analisar a primeira opo. No caso de estarmos a trabalhar necessidades ou problemas que o cliente tem, podem colocar-se duas situaes. O cliente tem o problema ou a necessidade identificada, ou no tem sequer conhecimento que tem um problema (o que acontece frequentemente). Pode tambm dar-se o caso de o cliente ter um problema, mas no estar ciente que j existe no mercado um produto ou um servio que o soluciona. precisamente aqui que entram os nossos "skills" de "mdico". Se abordarem o cliente e lhe perguntarem:
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"Sr. Cliente, c na Vossa empresa tem o problema X?" Acham que Vos vai dizer? Muitas das vezes no vai sequer admitir que tem um problema. E precisamente aqui que a tcnica de aumentar a "dor" dos Vossos clientes entra em aco. Esta tcnica baseia-se num conjunto de quatro passos que nos permitem validar se o cliente sofre daquele problema, identificar o problema, caracterizar em termos de custos e consequentemente apresentar uma soluo ao cliente. Para tal, devemos centrar-nos em primeiro lugar em criar perguntas de situao. Ou seja, aquelas perguntas, perfeitamente inocentes, que me podem indicar se este cliente provavelmente poder sofrer de um determinado problema que os meus produtos ou servios solucionam. Por exemplo, vamos imaginar que o nosso servio XPTO consegue em mdia uma poupana de 80% nos custos dos desperdcios de produo. Este servio utilizado sempre que os clientes possuem mais do que 22.000 peas de produo ms de um determinado produto e utilizam os equipamentos de produo YZW. Ora para ver se o cliente poderia ser um potencial "doente", o que eu teria de fazer seria colocarlhe uma questo que permitisse identificar as duas condies anteriores. Por exemplo: Ns: Sr. Cliente, em termos de produo, quantas peas que produzem por ms? Paciente: Cerca de 25.000 Ns: E diga-me uma coisa Sr. Cliente utilizam os equipamentos YZW como me pareceu ver na Vossa linha de produo, no ? Paciente: Sim, de facto foram adquiridas o ano passado. Agora que o cliente nos indicou que de facto pode ser um potencial "doente", vamos ter de passar 2 fase. Validar se de facto ele tem desperdcios no sistema de produo. Isso poderia ser feito da seguinte forma: Ns: Sr. Cliente, temos alguns clientes com este tipo de equipamentos, so de facto bastante fiveis. No entanto por vezes tm um desperdcio no processo produtivo um pouco superior mdia. Convosco isto tambm se verifica? Doente: Sim de facto.
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Agora que o cliente nos confirmou que de facto sofre daquela "dor", passamos a tentar quantificar em termos de custos a "doena". Por exemplo: Ns: Sr. Cliente, e mais ou menos quanto que so as percentagens de desperdcio que atingem? Paciente: Bem em mdia, dado que isto varia consoante o tipo de produto, chega aos 30%. Temos neste momento na mo a "doena" do cliente e as suas implicaes. Neste caso, trata-se de uma percentagem afecta aos sistemas de produo, mas poderiam ser outros factores, tais como horas/homem, custos financeiros, enfim tudo aquilo que possa ser repercutido em custos da operao. Ao termos os custos (30%) embora no quantificveis, estamos agora preparados para apresentar uma proposta. No entanto prudente fazer mais um passo de validao para podermos "elevar" ainda mais a "dor" do nosso doente. Assim sendo devemos validar com ele se faria sentido apresentar uma proposta. Isto pode ser feito da seguinte forma: Ns: Sr. Cliente, falou-me que os desperdcios chegavam aos 30%. Se ns lhe consegussemos arranjar uma soluo que permitisse baixar o desperdcio da Vossa linha de produo em 80%, isso seria interessante para Vs? Cliente: Sim de facto parece interessante. Mas como que fazem isso? A partir daqui estamos no terreno de apresentao do nosso produto ou servio e correspondente proposta. Mas ao apresentarmos uma proposta, j temos da parte do cliente a sua ligao a uma "dor" especfica que face ao custo que tem, ter de ser resolvida. Desta forma, a nossa proposta acaba por ser justificada em termos do retorno que o cliente vai obter. Da prxima vez que tiverem uma reunio pensem nisto. Preparem este processo e vo ver como as Vossas chances de sair da reunio com uma proposta para realizar sero muito maiores.
Sabe qual a regra de ouro das vendas?!

Umas das regras de ouro da Bblia, "Faz aos outros o queres que te faam a ti". Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 84 de 305
Mas o que que isto tem a ver com vendas, estaro Vocs a pensar??? Esperem um pouco que j vo perceber. Gostaria que pensassem comigo. Sendo uma regra universal, ser que tambm funciona a nvel das Vendas? Vamos l analisar. Se eu for vender aos outros da mesma forma como gosto que me vendam a mim, o que que acontecer? Bem no meu caso especfico, quando compro algo, gosto de ver o produto, analisar todas as informaes disponveis, tomar uma deciso e quando vou loja, muitas das vezes j vou com a deciso mais do que tomada. Quando estou a escolher algo, necessito normalmente de ver o que estou a comprar. Gosto que o vendedor seja directo e no perca muito tempo com pormenores. Agora imaginem, que o vendedor que est do outro lado, completamente o oposto. Gosta de comprar devagar, experimentando o produto vrias vezes at se decidir, pedindo toda a informao disponvel na loja. Gosta que invistam tempo com ele a conversar pausadamente e que no o despachem. Se este vendedor decidir utilizar a regra que falamos (Faz aos outros como gostarias que te fizessem a ti) o que que acham que aconteceria? Existira com certeza um choque. Eu teria um vendedor a lidar comigo de uma forma que seria totalmente contra a forma natural que eu gosto de comprar. J viram o que era se eu fosse um comprador muito despachado e me aparecesse frente um vendedor muito lento, que falasse pausadamente e demorasse imenso tempo? Na maioria dos casos, a no ser que o produto ou servio fosse mesmo muito desejvel e as condies tambm, eu no faria negcio. Ento se esta regra no serve, qual ser ento a nossa regra de ouro das vendas? "Faz aos outros como eles gostariam que lhes fizesses!" Ou seja, vendam aos outros como eles gostariam que lhes vendessem e no somente baseados no Vosso estilo natural de venda. Nos clientes que temos formado e onde esta regra de ouro tem sido implementada, as vendas tm subido consideravelmente. Este princpio to simples, leva a que exista menos stress na venda e que acima de tudo o processo de deciso seja muito mais sustentado e clere. Por que que isto acontece? Porque ao utilizarmos esta regra, factores como empatia e comunicao so facilitados naturalmente.
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O cliente, como se sente muito mais vontade com o vendedor, dado estar a lidar com ele no seu estilo natural, fornece muito mais informao para o processo da venda. Agora j sabe! Da prxima vez que for vender... Vende aos outros como eles gostariam que lhes vendessem!
Quer Hipnotizar os seus clientes? Conte -lhes Histrias!

O que que prefere? Uma apresentao de vendas chata e comprida, ou uma histria envolvente que lhe captura a ateno e lhe transmite a mensagem essencial sem que sequer se aperceba disso? Pois , uma das qualidades que mais faltam aos nossos vendedores, a capacidade de contarem histrias. Por muito divertido que o tema possa parecer, ser um bom contador de histrias, de facto uma das caractersticas que mais faz pelo sucesso das vendas. Um bom contador de histrias tem uma capacidade inata para prender a audincia, transmitindolhe dentro da histria o essencial da sua mensagem. Todos se recordam com certeza das fbulas de "La Fontaine", das histrias tradicionais portuguesas, entre outras. Se as analisarem, vem que por de baixo do aspecto ldico existia sempre um contedo a ser transmitido. Uma das coisas mais interessantes para se assistir hoje em dia um encontro de bons contadores de histrias. Existem alguns em Portugal que so de facto imperdveis. Ao ser analisada a actividade cerebral de uma pessoa que ouve uma histria e que estava totalmente envolvida, detectou-se que era muito semelhante ao que acontecia numa sesso de tratamento por hipnoterapia. Provoca um relaxamento e um foco de ateno que no possvel facilmente obter de outra forma quando estamos a comunicar com algum. Analise os grandes apresentadores ou vendedores, quando fazem apresentaes em pblico. Verifique quantas vezes que utilizam histrias. Vo ficar surpreendidos com o nmero de vezes que isso acontece. Agora qual a vantagem de contar uma histria a um cliente durante uma apresentao de vendas? Muito simplesmente o grau de envolvimento que conseguimos obter do cliente.
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Se se colocar no lugar do cliente, quanto tempo que consegue manter a sua ateno na apresentao que lhe esto a fazer? A utilizao de histrias permite integrar no contexto da histria as vantagens que o nosso produto ou servio pode ter, mas de uma forma que ter muito menos resistncia da parte dos seus clientes. Agora, estar com certeza a pensar. Mas onde que eu vou arranjar histrias? Podem-se arranjar histrias em quase tudo. Nos nossos outros clientes, em amigos imaginrios que tm um problema parecido, em situaes pessoais. Enfim, em quase tudo possvel encontrar uma boa histria. Uma das coisas que temos por hbito registar todas as boas histrias que ouvimos. Mais tarde este repositrio permite-nos criar novas histrias que se adaptem s situaes actuais. Por exemplo, um caso de sucesso de um cliente, pode servir muito bem para transmitir as vantagens do nosso produto ou servio. "Sr. Cliente, se me permite, gostava de partilhar consigo esta histria que se passou com um amigo meu. Ele tambm est nesta rea de negcio, em que os Senhores esto, e aqui h uns meses, surgiu-lhe uma situao complicada ..." A questo estarmos com ateno e constantemente procura de novos exemplos ou histrias que possamos utilizar. Com a prtica, conseguiremos rapidamente criar algo que se adapte situao que temos em mos. Uma outra forma de aprender a contar histrias, aproveitar todas as ocasies em que assiste a uma boa apresentao de vendas ou a um seminrio. Muitas destas pessoas so excelentes contadores de histrias. Veja como que eles fazem, a forma como do nfase s questes, as pausas, a forma como se direccionam audincia. Analise tudo o que puder. Mais tarde, quando tiver de fazer uma apresentao de vendas, utilize algumas destas tcnicas e veja como que saem. Ensaie com um colega a sua apresentao e faa experincias. Uma das regras que temos na Ideias e Desafios que anualmente, gostamos de filmar uma apresentao nossa de vendas, para ver como que estamos. Assim deste modo estamos sempre a aperfeioar o processo. No se esquea! A prtica faz a perfeio!
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Ser que os seus clientes s o todos iguais?

No? Pois os nossos tambm no. Uma das razes pelas quais no trabalhamos com metodologias rgidas de vendas, prende-se com o facto de no se adaptarem bem ao mercado Portugus. Em vez disso, aconselhamos os nossos clientes a terem estratgias diferentes para clientes diferentes. Nesse sentido, normal ensinarmos a importncia de conhecer os estilos de comunicao de cada cliente de forma a transmitir a nossa mensagem da forma mais eficaz. J pensou que Voc tem preferncias bem definidas em como gosta de receber a informao que lhe transmitem? Os estilos de comunicao normalmente so separados em trs divises: Visuais Auditivos Sensitivos (Tambm por vezes designados por Cinestsicos) Se eu sou mais visual, dou mais importncia a todo o aspecto visual da venda, necessito que me mostrem imagens do produto ou se um servio, um folheto, algo que visualmente eu possa analisar. Se eu sou mais auditivo, dou maior importncia ao aspecto auditivo do que me esto a transmitir. As imagens no sero to importantes, mas aquilo que o vendedor me est a comunicar oralmente analisado letra. Se eu sou mais sensitivo, dou maior importncia ao que sinto em relao ao produto. Necessito de experimentar, tocar, parar um pouco para pensar naquilo que me esto a mostrar ou falar e ver o que que eu sinto em relao a isto. No entanto, no se pode dizer que uma pessoa, somente visual, auditiva ou sensitiva. Isso ser o maior erro que se pode fazer. Todos ns temos um sentido primordial de captao de informao e um acessrio. E podemos passar de um estado para outro ao longo do dia. Mesmo quando os clientes vos abordam, por vezes dizem-vos a forma como gostam de comunicar. Querem um exemplo? "Gostaria de ver alguns produtos...." Que estilo que acham que este cliente est a querer comunicar? Visual? Claro que sim. "Gostaria de falar com algum sobre os Vossos produtos ... "
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E este? Auditivo? Claro! "Gostava de experimentar este produto..." E finalmente Sensitivo. Neste momento, estar a pensar e para que que isto serve na venda? Tem toda a razo para o fazer. Existem vrias aplicaes desta tcnica nas vendas. Mas dado que no temos tempo de falar em todas pense apenas na seguinte situao: Uma pessoa visual, tem tendncia a falar mais rpido do que uma pessoa sensitiva. Tm normalmente um ritmo mais acelerado, gostam de funcionar com maior rapidez do que uma pessoa sensitiva. At em termos da sua movimentao corporal so muito mais rpidos. Imaginem o que que sucederia, caso eu, num estado visual cheio de energia, a falar rpido com todo o meu entusiasmo na venda, abordasse uma pessoa sensitiva? Pessoa essa, que est num estado mais calmo, gosta de levar o seu tempo a pensar no assunto, faz pausas frequentes no discurso, ou seja, que tem um estilo de funcionamento totalmente oposto. Com toda a certeza que se iria dar um choque! Se eu iniciar a minha venda, a falar rpido e cheio de energia, e rapidamente progredir na comunicao das vantagens do meu produto, a outra pessoa vai por certo sentir-se perdida. At aposto que vai ter a seguinte reaco: "Ep, espera a um bocadinho que tu j ests a terminar a tua apresentao de vendas e eu ainda a pensar naquilo que me disseste no incio" Agora analisemos o oposto. Eu que sou sensitivo e tenho um estilo de comunicao mais lento e pausado, vou vender a uma pessoa que seja totalmente visual e que funcione a "100 hora". O que que acham que vai acontecer? Claro que a meio do discurso vou comear a ver a outra pessoa a mexer-se na cadeira, j a ficar um pouco aborrecida com a lentido da apresentao. Vai de certeza ter uma reaco do gnero: "Bolas, que este homem nunca mais se despacha, anda l com isso que eu j percebi o que ests a vender" Ento o que que eu devo fazer para melhorar as minhas chances de criar empatia com o meu cliente e de criar o mximo de possibilidades de a minha mensagem ser entendida e aceite pela outra parte? Disse "Adaptar-se"? Isso mesmo! Adaptar o meu estilo de comunicao pessoa que quero vender. Se ele fala rpido, eu falo rpido. Se ele fala lento eu falo lento. Vo ver que a comunicao e a Vossa venda ficam em muito facilitadas. Isto s a ponta do iceberg. Muito mais existiria a respeito deste modelo de actuao, que permitiria aumentar as Vossas chances de vender. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 89 de 305
A importncia do humor na venda!

Existe um provrbio antigo nas vendas que diz: "Se conseguires fazer rir o teu cliente, vais conseguir vender-lhe quase tudo!". Embora antigo, continua actual. O humor e a boa disposio so dois ingredientes fundamentais na construo dos relacionamentos com os clientes. Qual o desafio com o humor? As pessoas no sabem como us-lo! As pessoas no sabem quando us-lo! As maiorias dos vendedores tem medo de usar o humor. Porqu? Porque pensam que pode dar uma aparncia pouco profissional ao seu trabalho. Mas como na Ideias e Desafios, gostamos de novas abordagens s vendas, deixem-me apresentarvos as nossas 4 razes, para usarem o Humor nos Vossos processos comerciais: 1. O Humor, a ltima fronteira. fcil aprender acerca do Vosso produto, fcil aprender acerca do Vosso cliente, fcil aprender a cincia das vendas (no acredita, venha a um dos nossos workshops), mas muito difcil aprender a cincia do Humor e mais difcil ainda, aprender a introduzir o humor na Vossa apresentao de comercial. A beleza do Humor que relaxa as pessoas e cria uma atmosfera mais aberta. Essa atmosfera leva amizade, respeito e empatia. Referimo-nos ao Humor como a ltima fronteira, porque o ltimo elemento que pomos no processo da venda. Colocamos o Humor, quando entendemos o nosso produto, o nosso cliente e a cincia da venda. Se usarmos o Humor e no compreendermos estes trs elementos, seremos palhaos em vez de vendedores. O Humor far com que solidifiquem os Vossos relacionamentos com os clientes e o prprio processo de venda. 2. Usar Humor, mostra a forma mais elevada de domnio da lngua. J ouviram com certeza algum referir-se a outra pessoa dizendo "Este indivduo mesmo engraado". O Humor de facto a arte mais difcil de aprender. Mas uma vez dominada, permite ter as bases para a criao de uma relao de empatia mais eficaz. O que que acham que um cliente prefere? Uma apresentao de vendas aborrecida e muito profissional ou uma apresentao que balanceia o profissionalismo com um pouco de humor, tornando o processo muito mais agradvel para ambas as partes? 3. O melhor humor combina o aspecto profissional com a amizade e com o divertimento.
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Se a Vossa apresentao de vendas somente profissional, muito provvel que percam o negcio para algum que consiga um equilbrio de 50% de profissionalismo com 50% de Humor. O humor mil vezes mais envolvente do que o profissionalismo. Se duvidam vejam os anncios que passam hoje em dia na televiso. So profissionais? Ou so divertidos? Ou ambos? Quais destes anncios que tm mais sucesso? No estou a querer comparar uma apresentao de vendas Vossa a um anncio da Televiso. Mas gostava que pensassem na forma como acham que devem fazer a Vossa apresentao de vendas versus a forma como o Vosso cliente com certeza preferia receb-la. Pessoalmente utilizo sempre que posso o Humor nos meus processos de vendas. Para alm de conseguir mais vendas, consigo tambm relacionamentos mais slidos com os meus clientes e por vezes at bastantes relaes de amizade. 4. No que diz respeito ao Humor, necessrio distinguir uma piada de uma histria. A maioria dos vendedores, reduzem-se a contadores de piadas. Ou ser melhor dizer, "Recontadores" de piadas. Contar piadas extremamente perigoso no processo da venda. Primeiro, a maioria das piadas deita abaixo, pessoas, instituies, raas, ou qualquer outro motivo de troa. Segundo, a maioria das piadas, acaba por ser um pouco forada. E por ltimo, na maioria dos casos, o cliente pode j ter ouvido essa piada vrias vezes antes. As histrias, por outro lado so genunas. Contam uma experincia, usam humor muitas vezes dissimulado e so extremamente envolventes. Quando contamos uma histria, estamos a reforar a nossa apresentao de vendas e a ajudar o nosso cliente a relacionar-se com o nosso produto de uma maneira mais simptica. Lembrem-se que nmeros e factos so esquecidos, mas uma boa histria ficar para sempre na memria dos Vossos clientes.
A "arte" de conversar. Ser que uma arte esquecida por quem vende?
Normalmente consideramos que existem trs objectivos na arte de bem conversar: O primeiro pura e simplesmente, pelo prazer de se exprimir e interagir com outras pessoas. O segundo objectivo est ligado com o conhecer melhor a pessoa que temos nossa frente. Nas vendas e em qualquer negcio, necessrio uma exposio mais prolongada outra pessoa de forma a conseguirmos entender, como que a outra pessoa pensa, sente ou reage.
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O terceiro objectivo na arte de conversar o de construir credibilidade entre as duas partes envolvidas no processo da venda. Esta talvez, uma das coisas mais importantes que temos de aprender para nos tornarmos melhores vendedores. Se no mbito das relaes pessoais, isto importante, no mbito da venda crtico para uma relao comercial que sirva os interesses das duas partes. Se pensarmos bem, ser que algum compra a uma pessoa em que no confie? Muitas pessoas, pensam que a arte de conversar se resume a falar de uma forma interessante e apaixonada, de forma a sermos notados pelo nosso humor, a nossa habilidade de contar histrias ou o nosso conhecimento de diferentes assuntos. normal pensarmos que se queremos ser melhores conversadores, devemos melhorar a nossa capacidade de expresso ou articulao dos assuntos. No nosso entender, nada se afasta mais da realidade do que isto. Como j tantas vezes ouvimos dizer, vimos a este mundo com duas orelhas e apenas uma boca. Ser que isto nos indica que devemos ouvir o dobro do que falamos? Claro que sim! Numa conversa mais importante ouvirmos atentamente, do que falarmos de uma forma elaborada ou apaixonada sobre um produto. Psicologicamente, tambm a melhor forma de darmos importncia ao nosso cliente. Ao escutarmos activamente, estamos a reforar a nossa relao ao mesmo tempo que o cliente sente a importncia que lhe damos. A arte de bem conversar centra-se em grande parte na nossa capacidade de colocar questes e ouvir atentamente as respostas do nosso cliente. Podemos introduzir numa conversa ideias e opinies pessoais, mas para bem conversar h que colocar questes bem elaboradas, que permitam direccionar o fluxo da conversa para onde queiramos e ao mesmo tempo dar a oportunidade ao nosso cliente de se exprimir. Devemos colocar questes abertas (que no podem ser respondidas por sim ou no) que encorajem o cliente a expressar as suas opinies e comentrios sobre o assunto em questo. Podemos colocar questes abertas quase de uma forma interminvel que nos permitem descobrir o que o cliente, pensa sobre o assunto em questo. Quem aspire a ser um excelente conversador, deve resistir acima de tudo vontade de dominar a conversa. Os melhores conversadores, so normalmente pessoas calmas, de trato fcil, bem-dispostas e genuinamente interessadas na pessoa com quem esto a conversar. So pessoas que se contentam em ouvir e a contribuir para a conversa sem a monopolizar e sem quebrar o fluxo de conversao. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 92 de 305
Ouvir de facto um dos recursos mais importantes na venda. Se pensarmos, em muitos dos vendedores que conhecemos, ser que so bons ouvintes? Falemos de seguida das 4 regras base para ouvirmos activamente. Estas regras funcionam em qualquer situao, quer sejam na conversa com um cliente, colega, chefia, membro da famlia ou amigo. So tcnicas prticas e psicologicamente testadas que aumentam a influncia sobre a outra pessoa de uma forma exponencial. A primeira regra para ouvir activamente, ouvir atentamente sem interrupes. Quando prestamos ateno a uma pessoa, estamos a comunicar-lhe de uma forma subconsciente, que damos valor ao que est a dizer. A maior razo para que a maioria das pessoas sejam pssimos ouvintes, prende-se com o facto de que enquanto esto a ouvir, esto ao mesmo tempo a preparar a resposta ou a prxima frase que vo dizer. Assemelham-se a dois pugilistas espera que a outra pessoa baixe a guarda, para puderem saltar adiante com a resposta que estiveram a preparar e tomar conta novamente da conversa. Ouvir cuidadosamente requer que nos inclinemos ligeiramente em direco outra pessoa e ouvir atentamente cada uma das palavras. necessrio ouvir como se no existisse nada mais fascinante no mundo do que o que a outra pessoa est a dizer. Os melhores conversadores, desenvolvem a capacidade de fazer a outra pessoa sentir-se especial, como se fosse a nica pessoa no mundo. Os bons conversadores conseguem inclusive fazer isto numa sala cheia de pessoas. Adicionalmente devemos tambm indicar que estamos a ouvir atravs de sinais corporais, acenando com a cabea, sorrindo e concordando com o cliente est a dizer. Temos de ser activos em vez de passivos. necessrio indicar que estamos totalmente absorvidos pela conversa. Devemos tambm estabelecer o contacto visual com o nosso cliente. S cada um de ns, pessoalmente que poder saber se de facto fizemos ou no isto. No entanto, para o cliente a impresso geral de que temos toda a nossa energia focada nele e no que est a dizer. A segunda regra que devemos adoptar a de fazer uma pausa antes de responder. A pausa ser pequena, entre trs a cinco segundos. Quando fazemos uma pausa antes de responder realizamos trs objectivos em simultneo. Primeiro, evitamos correr o risco de interromper o cliente, caso ele esteja apenas a recuperar o flego antes de continuar. Segundo, estamos a demonstrar ao cliente, que estamos a dar a maior considerao ao que ele est a dizer, devido a no saltarmos de novo para a conversa primeira oportunidade. Terceiro, atravs da realizao das pausas, obtemos o benefcio de melhor conseguir ouvir o cliente.
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As palavras dele sero absorvidas mais facilmente na Vossa mente e conseguiremos compreender com mais clareza o que nos esto a dizer. As pausas so de facto o factor diferenciador de qualquer grande conversador. Se no acredita, escolha uma pessoa com quem aprecie conversar e verifique in loco se isto de facto, acontece. A terceira regra para ouvir activamente, utilizar questes para clarificar o que o cliente nos est a transmitir. Nunca devemos assumir que compreendemos primeira, o que o cliente nos est a dizer. Em vez disso, devemos procurar clarificar o nosso entendimento da questo. Por exemplo, podemos perguntar Se me permite, s para estarmos sintonizados, o que que quer dizer exactamente com isso? Esta uma das questes mais poderosas que podemos utilizar para controlar uma conversa. quase impossvel no responder a esta questo. Quando perguntamos O que quer dizer... ? o cliente tem quase sempre a tendncia para responder acrescentando outras informaes que por vezes nos so preciosas no processo da venda. A quarta regra parafrasear as palavras do nosso cliente, utilizando as nossas prprias palavras. Por exemplo: Deixe-me ver se entendi correctamente o seu problema. O que me est a dizer .... Ao parafrasearmos o nosso cliente, demonstramos de uma forma inequvoca que estamos de facto a prestar ateno e que temos o correcto entendimento do seu problema. A razo por que o ouvir uma ferramenta to poderosa na venda, prende-se com o facto de que ouvir desenvolve a confiana. Quanto mais ouvimos, mais o cliente, confia e acredita em ns. Est psicologicamente provado que ao ouvir estamos inclusive a aumentar de uma forma natural e subconsciente a auto estima da outra pessoa. Finalmente, ouvir, obriga-nos a desenvolver a nossa disciplina interna na venda. A nossa mente, processa 500 a 600 palavras por minuto, no entanto s conseguimos falar cerca de 150 palavras por minuto. Devido a isto, escutar activamente e estar totalmente focado na outra pessoa e no que ela est a dizer algo absolutamente extenuante. Se no praticarmos esta disciplina de ouvir, a nossa mente vaguear por cem direces diferentes ao mesmo tempo durante o processo da venda. Portanto, em todas as oportunidades que tenhamos, devemos praticar. No se esqueam: A prtica faz a perfeio!
De certeza que um bom conversador?
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Uma das ferramentas mais importantes na arte de conversar, prende-se com o simples facto de fazer uma pausa antes de responder. Uma pausa curta de 3 a 5 segundos. Quando realizamos esta pausa atingimos trs objectivos em simultneo. - Fazer uma pausa Evitamos correr o risco de interromper a outra pessoa caso ela esteja somente a recuperar a respirao antes de continuar. Mostramos outra pessoa que lhe estamos a dar a devida ateno analisando as suas palavras e no saltando imediatamente para a conversa com comentrios mais pequena oportunidade. O terceiro benefcio que uma pausa nos traz que de facto somos forados a ouvir melhor a outra pessoa. As palavras que utilizam e o seu significado tm maior oportunidade de entrar na nossa mente e de as compreendermos. Ao fazermos uma pausa, estamos a demonstrar que de facto somos excelentes conversadores. -Colocar Questes Uma das outras ferramentas na arte de conversar a arte de colocar questes de clarificao. Nunca assumam que perceberam primeira a outra pessoa. Em vez disso, coloquem questes do gnero: "O que que isso representa para si" ou "O que que quer dizer com isso exactamente". Esta uma das melhores formas de manter uma conversa em movimento. quase impossvel no responder. A partir da, podemos continuar a conversa com questes abertas por forma a explorar o assunto e manter a conversa em andamento. - Mostrar que estamos a ouvir Por exemplo, acenando com a cabea ou dando pequenos sinais vocais como "Hum hum" ou at parafraseando as palavras da outra pessoa. Por exemplo: "Ento se percebi bem, o que queria dizer era..." - Ouvir constri confiana Uma das razes para o facto de a arte de ouvir ser uma ferramenta to poderosa na criao de empatia, prende-se com o facto de que ouvir constri confiana. Quanto mais ouvimos a outra parte, mais ela confia e acredita em ns. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 95 de 305
Ouvir tambm aumenta a auto-estima da outra parte. Quando ouvimos com total ateno uma pessoa, a sua auto-estima vai aumentando progressivamente. - Ouvir desenvolve a disciplina. Finalmente, ouvir, constri a nossa disciplina para o acto de conversar. A nossa mente processa 500 a 600 palavras por minuto. Ns apenas conseguimos falar 150 palavras por minuto. necessrio um esforo muito grande para conseguir manter a ateno focada na outra pessoa enquanto fala. Se no praticarmos esta disciplina, a nossa mente vai normalmente divagar, perdendo a ateno que deveramos estar a dar outra pessoa.
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GERAO E DETECO DE OPORTUNIDADES DE NEGCIO

Comeu a carne ou roeu os ossos?
Uma das expresses populares que habitualmente ouvimos precisamente esta: Comeste a carne, agora ris tambm os ossos! Mas ser que isto mesmo assim na rea comercial? No nosso entender, no. O que se verifica mais vezes precisamente o contrrio, ou seja: Se queres comer a carne, tens de primeiro roer os ossos! Se analisarem a actuao da maioria dos comerciais junto dos clientes com os quais nunca tiveram contacto, vo chegar concluso de que eles desconhecem esta regra. Muitas vezes, quando abordam um cliente pela primeira vez e esse cliente tem bastante potencial comercial, esperam logo partida que venha dali um negcio de peso. Ou pelo menos que a proposta que tenham de fazer seja de um valor aprecivel. O problema que, quanto maior o cliente, maior ser a probabilidade de que j tenha bem enraizados alguns fornecedores que lhe prestam um bom servio h bastante tempo. Nesse sentido, a atitude do comercial perante uma situao destas deve ser a de tentar comer o bolo s fatias, procurando que a fatia inicial seja relativamente pequena. Provavelmente estar a pensar, mas no fazem todos os comerciais isso? Do meu trabalho directo com comerciais no terreno e nos programas de Formao e Dinamizao Comercial que realizo, o que vejo que todos dizem que sim. No entanto, quando vejo a actuao deles, o que noto que a sua linguagem corporal diz tudo menos isso. notria a transio da sua linguagem corporal quando notam que aquele negcio em particular no vai dar em nada. Um sinal tpico inclinarem-se para trs e muitos deles tm tendncia a cruzar os braos ou as pernas, consoante a sua maturidade em relao linguagem corporal na venda. Quando abordamos um potencial cliente novo, devemos ter em mente duas coisas: O seu potencial a nvel de LTV (Life Time Value) e qual o nosso plano a 3 ou a 6 meses para conseguir progredir no seu nvel de confiana. O LTV prende-se com o seguinte princpio: Um cliente compra em mdia um determinado valor, compra um determinado nmero de vezes por ano e mantm-se como nosso cliente pelo menos um X nmero de anos. tudo isso que representa o potencial de negcio que esse cliente tem.
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Por vezes, em certas reas de negcio, faria at sentido que a primeira interaco com o cliente fosse com um valor abaixo do normal. Quer um exemplo? J alguma vez comprou uma impressora a jacto de tinta? Provavelmente sim! Quanto que gastou com a compra da impressora? Ok, agora faa o seguinte raciocnio: quanto que j gastou em tinteiros? Provavelmente o dobro ou o triplo, se no for mais do que o valor da impressora. Dar com certeza para desconfiar que os fabricantes de impressoras devem ganhar muito mais com os tinteiros do que com a impressora em si. No to simples como isto, mas ilustra o ponto que lhe quero fazer sentir. Esta uma das razes pela qual um comercial deve fazer um bom processo de preparao da abordagem comercial ao cliente. Em vez de ir para a reunio com os dados bsicos do cliente, deve procurar a fundo, atravs dos meios disponveis, analisar qual o verdadeiro valor que este cliente pode vir a ter para a sua empresa. A outra questo preparar uma abordagem segundo a tcnica das cebolas. No comece j a rir, mas os processos comerciais complexos so como as cebolas. Vamos retirando camada a camada para conseguir progredir para algo cada vez mais tenro e doce. Ora, e o que que acontece quando descascamos uma cebola? Exacto, se for como a maioria das pessoas, at lhe vm as lgrimas aos olhos. Com os clientes a mesma coisa, so como cebolas, e para que se consiga de facto chegar a algo interessante temos de ter um plano concreto ou, se quiser, uma estratgia para poder explorar comercialmente e de uma forma rentvel este cliente. Comece por desenhar uma oferta quase sem risco para o seu cliente. Procure analisar problemas que a empresa dele tenha e que a sua empresa possa resolver com os seus produtos ou servios. Mas no fique nas camadas exteriores da cebola. Procure ir mais fundo, entender a realidade operacional concreta deste cliente, o seu negcio, as suas principais problemticas. Toda esta investigao, como deve imaginar, d trabalho. Mas ir trazer-lhe duas coisas fundamentais: Uma estratgia comercial que estar voltada para o mdio e longo prazo e que ter maior probabilidade de ter sucesso
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Entender com maior preciso a realidade do cliente e o seu negcio para que, quando se sentar com ele, em vez de ser mais um vendedor, ser algum com quem ele ter gosto em falar do seu negcio. Esta semana pare um pouco para pensar: Ser que estou a evitar roer os ossos?
As suas vendas sofrem de m iopia???

Uma das coisas que acontece quando sofremos de miopia que vemos bem ao perto, mas no ao longe. Muitas vezes nas vendas acontece o mesmo. Estamos de tal maneira focados no dia-a-dia que no pensamos a mdio e longo prazo. Ora, mas qual o principal problema desta situao? Uma das situaes que encontramos diariamente com as empresas com quem trabalhamos andarem um pouco deriva consoante o fluxo da corrente que os leva. Em vez de terem o controlo da situao, as empresas andam deriva consoante os negcios ou, digamos, os peixes que os seus vendedores capturam. O problema desta abordagem que em termos de direco comercial quase nunca conseguimos ter controlo sobre as previses que temos em cima da mesa por parte dos vendedores. Uma das formas de colmatar esta situao passa por tomar o controlo da nossa actividade comercial e ter estratgias claras de captao de oportunidades no mercado. Muitas das vezes trata-se de passar da postura do caador para a postura do agricultor. Ou seja, plantar estratgias de capacitao de valor comercial, pelas quais os nossos clientes entrem em contacto com os nossos produtos e servios. Poder estar a pensar, mas plantar e esperar que isso cresa no demora muito tempo? Normalmente sim. Mas o que temos de entender que so estratgias complementares em termos comerciais. No caso da Ideias e Desafios as estratgias tm tanto sucesso que raramente necessitamos de utilizar o mtodo tradicional de caar. Mas isso o nosso caso, em clientes com os quais trabalhamos montamos muitas vezes as duas estratgias em paralelo com bastante sucesso. Pense comigo: o que que preferiria? O processo tradicional? Prospeco, reunio, proposta, negociao, fecho? Com o sucesso que pode ou no ter? Com as desvantagens de o cliente no ter tido nenhum contacto connosco? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 99 de 305
Ou seja, a proposta vai padecer de tudo isto no que diz respeito ao fecho de negcio. Ou preferiria que o cliente o pudesse descobrir na web, ou num evento gratuito do seu interesse, ou nas redes sociais, comeasse a receber informao sua, porque de facto o deseja, passado algum tempo existisse a oportunidade na sua empresa de o ajudar e solicitasse um contacto? Qual das duas situaes acha que teria maior sucesso? Pois eu, pessoalmente prefiro a 2, mas isso sou eu, e acho que como empresa que actua desta forma no nos temos dado mal. Se quer validar esta informao, basta visitar a nossa pgina de testemunhos no nosso site: http://www.ideiasedesafios.com No caso da sua empresa, faria sentido pensar um pouco sobre isto. Quem normalmente deveria olhar para estas questes seria o Departamento Comercial em conjunto com o Departamento de Marketing. Mas normalmente os Directores Comerciais ou chefes de vendas no esto sensibilizados para estas questes.
Marketing: 7, Vendas: 0?
Humm... Mas afinal de contas o que que o marketing e as vendas tm a ver com os resultados de um possvel jogo de futebol? Tudo e nada... Nada, pois de facto no so comparveis; tudo, porque por vezes a interaco entre o marketing e as vendas parece a equipa de futebol da Seleco Nacional. J repararam que temos um conjunto de estrelas e que o somatrio das suas capacidades deveria dar uma equipa excepcional, com resultados tambm excepcionais? Ento porque que no d? Com o marketing e com as vendas passa-se o mesmo. Muitas das vezes temos uma excelente equipa de vendas, profissional, dedicada, dinmica e que luta sem parar. Em paralelo, temos tambm uma equipa de marketing que at d gosto ver, criativa, dinmica e muitas vezes brilhante. semelhana da Seleco, tambm muitas vezes a soma das partes no d algo de extraordinrio, muito pelo contrrio. No raramente, o desalinhamento tal que no se percebe como que a quantidade de dinheiro investido em marketing no gera o correspondente resultado em oportunidades de negcio para a equipa de vendas ou vendas em si, quando o caso.
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Estou a escrever este artigo com esta temtica, porque nos ltimos tempos temos tido um conjunto bastante grande de projectos em empresas na vertente da consultoria comercial que focam precisamente este tema. O desalinhamento entre o marketing e as vendas. Estes projectos de alinhamento focam muitas vezes as trs componentes principais: Estratgia Marketing Vendas e a forma como tudo isto deve interagir para que, no terreno, cada euro investido corresponda a um saldo positivo em termos de negcios realizados. Nalguns casos chegamos a ter 30% a 40% de aumento de resultados comerciais efectivos devido a modificaes que se fazem na forma de as diferentes componentes funcionarem e interagirem entre si. Embora estes projectos possam abranger um nmero de variveis bastante grande, existe normalmente um denominador comum, pelo menos nos ltimos projectos que temos realizado. Falta de comunicao Na maior parte dos casos no dada a conhecer de forma clara ao marketing e s vendas a estratgia definida pela organizao. O porqu do caminho que foi tomado, quais as margens de manobra que possuem, bem como os restantes aspectos. De igual modo, o marketing, quando cria uma estratgia, muitas vezes no envolve os vendedores no processo de criao das peas ou das mensagens que tm de ser transmitidas. Existem aqui pelo menos duas situaes que se podem gerar somente com este pormenor. 1. Os vendedores, ao no se sentirem envolvidos no processo de criao, aderem de uma forma mais lenta e dificultosa utilizao dos materiais de marketing que lhes so entregues; 2. Os materiais por vezes esto bem realizados conceptualmente, mas a nvel operacional no tm aderncia no terreno, pelo facto de lhes faltar a informao de quem anda no dia-a-dia a contactar com clientes e conhece de perto as questes e dificuldades que lhes surgem. Tambm na vertente de comunicao entre estratgia e vendas surgem muitas vezes problemas. Ao no comunicar claramente as opes e rumos que foram tomados, os vendedores no entendem a essncia do que est por detrs e tm tendncia a inventar e a desviar-se dos caminhos traados mnima oportunidade. O que engraado que tudo isto poderia ter sido evitado se a comunicao no processo Estratgia, Marketing e Vendas fosse pensada de uma forma integrada desde o primeiro momento. Mas se a sua empresa neste momento parece a Seleco e sente que no est a tirar o rendimento que deveria do que est a investir em marketing, ento um dos problemas poder ser este.
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E que tal solicitar uma reunio de diagnstico comercial para analisarmos em conjunto consigo esta questo? Pare um pouco para pensar neste tema. Pode parecer simples, mas garanto-lhe que tem muito que se lhe diga.
Utiliza a Internet para gerar oportunidades de negcio?

Uma das coisas que est na moda a utilizao das chamadas redes sociais para conviver e entrar em contacto com os amigos, conhecidos e contactos a nvel profissional. Sites como o Hi5, Facebook, Myspace, Orkut, Xing, LinkedIn, entre outros, tm gozado de uma grande popularidade em Portugal. Mas a questo que se coloca : Mas como que eu posso usar tudo isso para gerar oportunidades de negcio para a minha empresa? Ainda esta semana, no nosso seminrio atravs da Internet sobre Marketing 2.0, discutamos este tema. No possvel s empresas continuarem a ignorar que o mundo e a forma de contacto j no so o que eram h 5 ou 10 anos. Hoje em dia todas estas novas formas de contacto tm, obrigatoriamente, de fazer parte da estratgia comercial e de marketing da empresa. A questo : como usar tudo isto? Se olharmos para sites como Linkedin, o Xing ou o Plaxo, que so sites de cariz essencialmente profissional em que as pessoas estabelecem um perfil e se ligam aos seus contactos, no difcil de ver como o fazer. Basicamente, temos de criar um perfil apelativo, que contenha um misto de informao pessoal e profissional, bem como alguns pontos de contacto em termos de interesses pessoais. Depois pegar na nossa lista inteira de contactos e fazer convites para se ligarem a ns. Quanto mais contactos tiver a nossa rede, maior a probabilidade de a encontrarmos oportunidades de negcio. Provavelmente estar a pensar: Mas devo convidar toda a gente? Embora possamos cair na tentao de ter apenas uma rede de bons contactos, nem sempre isso eficaz nestes meios. Isto porque nem sempre sabemos quem que o nosso contacto conhece. Existe at uma teoria, que no meu entender bem provvel que seja verdadeira, que em sete saltos em termos de ligaes poderamos chegar ao Bill Gates ou ao Presidente dos Estados Unidos. Depois de ter convidado toda a gente, a questo : o que fazer com tudo isto?
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Temos de entender que um site de networking ou uma rede social tm ser encarados na perspectiva de mdio e longo prazo. Por exemplo, no caso da Ideias e Desafios demoramos cerca de 3 a 4 meses a comear a obter resultados prticos em termos de negcio. Foi engraado ver que no Congresso Nacional de Motivao e Desempenho Comercial de dia 1 de Outubro, no Porto, cerca de 20% das pessoas vinham da nossa dinamizao no Facebook. Ento o que fazer nestes meses de sementeira, como lhe costumamos chamar? A ideia alimentar a nossa rede com diversos elementos, como eventos, publicao de artigos, pequenas frases motivacionais, publicao de vdeos, ou seja, tudo o que sirva para ir mantendo o contacto com os nossos potenciais clientes e dinamizando a nossa imagem. Sem este passo, j tenho visto diversos negcios iniciarem-se nas redes sociais e sites de networking e passado pouco tempo desaparecerem por completo, porque acham que no esto a ter resultados. Tm-me ouvido falar de sites de networking e de redes sociais. Mas, ao fim ao cabo, qual a diferena? uma questo de conceito, mas, no nosso entender, os sites de networking tm um carcter essencialmente profissional e as redes sociais envolvem quase sempre um aspecto mais ldico. Por exemplo, visite www.linkedin.com e www.facebook.com e veja a diferena. O aspecto mais social e relacional est em fora no Facebook, no caso do Linkedin o que l encontramos quase 99% profissional. Mas, se assim , porque que devemos apostar em mais do que uma rede? Embora d trabalho, ou no, existem empresas que j se dedicam a alimentar com contedos as redes sociais, de forma paga, para promover a sua empresa (se precisar do contacto de uma, diganos). Basicamente, devemos escolher as com maior probabilidade de sucesso futuro. Neste momento, embora estejamos em quase todas, as que dinamizamos de uma forma mais consistente so o Facebook, o LinkedIn e o XING. Achamos o caso do Facebook extremamente interessante como fenmeno de sucesso em Portugal. A sua faixa etria situa-se maioritariamente acima dos 20 anos e tem um misto de tudo: social, profissional e relacional. Se quiserem dar um salto a: http://www.facebook.com/pages/Ideias-e-Desafios/94782346093 podero ver um exemplo de uma pgina profissional no Facebook da Ideias e Desafios, em que divulgamos informao de carcter pessoal. J que l foi, aproveite e torne-se nosso f. Basta clicar no boto do lado esquerdo que diz Ser f.
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Para alm deste, poder existir tambm o Vosso perfil pessoal, onde podero ter informao de mbito mais abrangente. Por exemplo: D um salto ao nosso site e veja a Caixa referente ao Facebook. http://www.facebook.com/IdeiaseDesafios Trata-se da minha pgina pessoal, onde normalmente crio relaes de mbito menos profissional, mas tambm importantes para a dinamizao total da nossa estratgia de marketing nas redes sociais. Os dois aspectos andam sempre de mo dada nestas situaes. Dou-lhe um exemplo em termos comerciais. Imagine que na sua pgina do Facebook tem uma galeria com fotos tiradas por si. Por acaso at gosta de fotografia, como o meu caso, e carrega para l aquelas que considera as suas melhores fotos. Se um cliente seu l for e vir as suas fotos e, por acaso, tambm gostar de fotografia, tm agora um novo ponto de contacto que no tem nada a ver com o aspecto profissional, mas que mesmo assim no deixa de ser interessante para estabelecer uma relao com pontos de apoio a nvel pessoal. Como deve imaginar, isto apenas a ponta do iceberg.
O seu marketing gera Lucro?

Uma das coisas que mais me preocupa quando comeamos a trabalhar com um novo cliente num projecto integrado de Dinamizao e Coaching Comercial, prende-se precisamente com esta questo: Ser que o marketing est a gerar lucro? Existem vrios pontos onde a questo do investimento em marketing falha. O primeiro deles que a maioria dos empresrios e gestores faz as campanhas de marketing, mas no mede o seu resultado eficazmente. Por campanha entenda-se um envio de uma carta de apresentao, uma campanha por email, o prprio web site da empresa, j para no falar de anncios na imprensa escrita, rdio, televiso ou na prpria internet. Tem sido sistemtica esta questo em muitos dos clientes com os quais trabalhamos. Quer um exemplo? Tem um site na internet? Provavelmente gastou um valor simptico na sua concepo e na sua implementao. Agora diga-me:
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Quantos clientes vieram at data ter consigo atravs do site? Sabe dizer-me? E dos que vieram, quantos que deram em reunio? E dos que deram em reunio, quantos que deram em proposta? E quantos que fecharam? Est a ver o panorama? No nosso entender, fazer marketing sem medir dos maiores erros que podemos ter como empresrios nos dias que correm, em que o dinheiro para investir no abunda. Se tem um site, aceite um pequeno conselho: faa com que os seus clientes o achem quando procuram os seus produtos e servios na internet. Sem o promover de alguma forma, vai ser mais uma pgina na imensido do mar de sites na internet. Se no sabe qual a estratgia indicada, fale connosco, teremos todo o gosto em o ajudar. Um dos outros erros que normalmente vemos prende-se com o facto de o marketing at estar a gerar contactos, mas no serem os que interessam ou ento no serem em nmero suficiente parar gerar retorno na campanha. Muitas das vezes, no se faz uma coisa que achamos fundamental, que testar as campanhas antes de enviar. Quer um conselho? No se fie na sua opinio, nem na de nenhum especialista, pea para que faam sempre um teste e veja qual o retorno esperado. Por exemplo, escolha um painel de 20 a 30 clientes mais prximos, envie-lhes a campanha e pealhes a ajuda no sentido de ver qual a reaco que tiveram. Telefone-lhes e pergunte: Diga-me uma coisa, ao receber esta campanha, reagiria? Qual a sua opinio geral sobre ela? V alguma forma de a tornar mais apelativa para si? No imaginam quanto dinheiro estas trs perguntas tm poupado aos nossos clientes. Em vez de mandarem a campanha para a rua, gastarem o vosso oramento de marketing e depois ficarem todos chateados, e com razo, porque o marketing afinal no funciona, tm agora a possibilidade de corrigir o erro antes da divulgao massiva. Se a sua campanha no se est a pagar a si prpria em termos de retorno, porque que a est a fazer? A no ser que seja uma questo de marketing estratgico e se queira trabalhar o produto ou servio a longo prazo na criao de imagem e marca, no vemos razo para que tal acontea. muito simples olharmos para uma campanha, site, etc., e dizermos: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 105 de 305
Est fantstica, fogo pea! Mas ser que vai trazer o retorno de que estamos espera? Ser que os contactos que vo surgir so, de facto, contactos que interessam e que vo gerar vendas? E gerando vendas, ser que so as vendas que interessam? Ser que so clientes que pagam dentro dos timings que convm? Tudo isto do marketing, como deve imaginar, tem muito que se lhe diga. Esta semana, pare um pouco para pensar no que tem feito em termos de marketing. Se que tem feito... Faa uma lista de todos os investimentos, coloque frente quanto gastou e numa coluna ao lado qual o resultado em termos de vendas e de lucro. Se no conseguir fazer isto, ento penso que est na altura de equacionar a sua estratgia de marketing.
Os seus comerciais esto a perder negcios por falta de informao?

Muitos dos empresrios com que trabalhamos ficam admirados quando lhes perguntamos: Quais so as fontes de informao que os seus vendedores utilizam para direccionar a sua prospeco? Fontes de informao?, perguntam normalmente a medo. Alguns so capazes de dizer Internet ou Pginas Amarelas, no entanto a maioria fica a olhar para ns com um ar um pouco desconfiado. Aquilo de que vamos falar a seguir pode ser considerado bsico e vir em todos os livros de vendas, mas se me perguntarem onde que os vendedores falham mais... J deve ter adivinhado, precisamente na componente de preparao da prospeco, ou seja, da seleco dos clientes alvo e da preparao da abordagem. Continuamos a ver vendedores a abordarem os clientes com a velha mxima: Senhor Cliente, no lhe quero vender nada, apenas para marcar uma reunio para Vos conhecer e vermos se podemos trabalhar em parceria. Acha que isto pega? Do lado de l, provavelmente, estar o cliente a pensar: Mas por que carga de gua que eu te haveria de receber e investir 1 hora do meu tempo? Esta a pergunta que todos os clientes fazem quando so abordados por um vendedor, seja por telefone, e-mail, carta ou outro meio de comunicao que se esteja a utilizar. Esta tambm a pergunta mais pertinente que temos para fazer no prazo de 2 a 3 segundos aps o incio da comunicao. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 106 de 305
2 a 3 segundos?, estar provavelmente a pensar. Sim, este o tempo mximo que um potencial cliente nos dedica antes de decidir terminar a comunicao com o habitual: No estou interessado! Outra coisa bsica que os livros dizem que devemos vender os benefcios da nossa soluo, seja ela produto, servio ou um misto de ambos: Vamos aumentar as vendas em X% O retorno do investimento acontecer no prazo de 3 meses Os seus clientes gozaro de um maior nvel de satisfao Tudo isto est correcto, mas, se notarem, todas as frases so genricas. No existe aqui uma adaptao do nosso benefcio realidade empresarial e problemtica do nosso cliente. Da ns termos perguntado no incio deste artigo: Quais as fontes de informao utilizadas... No tanto para ver se a fonte A, B ou C, mas mais para verificar se isso faz parte do processo de preparao da abordagem comercial e como. Seja pela Internet, seja pelas Pginas Amarelas electrnicas, seja por anurios da indstria onde o cliente aparea, seja pelas bases de dados compradas, convm que se analise o Universo do Cliente e se perceba como que as suas solues podem, de facto, fazer a diferena. Somente um exemplo rpido. Temos um cliente que uma empresa de transportes extremamente flexvel e que oferece um servio de entregas just in time aos seus clientes. Tecnologicamente, esto ligados ao sistema dos seus clientes e funcionam como se fossem da casa. At as carrinhas de entrega so personalizadas com a imagem do seu cliente quando o volume de transportes assim o justifica. Antes de comearmos a trabalhar com eles, a abordagem aos potenciais clientes era a habitual. Compravam uma base de dados de empresas e toca a telefonar ou enviar cartas a oferecer os servios. Resultados destas aces: 1% a 2% de retorno. Aps a formao e coaching dos comerciais e das equipas de direco, o processo passou a ser mais optimizado. As listas de contactos eram verificadas cliente a cliente e eram descartados todos os que tinham uma probabilidade muito baixa de quererem servios de transporte. Aps isso, o comercial a quem era alocada a lista tinha por obrigao analisar o que a empresa fazia e quais as suas necessidades. Muitas vezes, quando no existia informao, ligando para o potencial cliente e perguntando:
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Seria possvel falar com a rea das vendas? J agora, o que que vocs fazem exactamente? Como as vendas so treinadas para falar do negcio aos seus clientes, muitas vezes obtinham informao preciosa sobre o negcio do potencial cliente e na sua cabea passava a ser muito mais claro como que os podiam ajudar. No contacto telefnico ou e-mail seguinte, a conversa j era distinta: Senhor Cliente, pelo que pude perceber, a sua empresa faz isto assim e assim, correcto? Interessante que ns temos um servio de transportes que permite isto e isto e isto e no Vosso caso especfico permitiria obter ganhos nas vertentes X, Y e Z. Acha que seria interessante conversarmos um pouco, sem compromisso, sobre isto? Com esta mudana de trabalho comercial e abordagem, o nosso cliente conseguiu passar de 1% a 2% de taxa de converso para reunio para cerca de 35% a 40%.
A sua empresa tem uma Boa Posio na Grelha de Partida?

Uma das coisas que por vezes nos preocupa com as empresas com que trabalhamos, mesmo as de maior dimenso, a sndrome do encher e vazar. Provavelmente com este nome no sabe do que estamos a falar, mas se lho descrevermos j vai perceber. Qualquer comercial sabe que para conseguir vendas, tem de fazer propostas, para fazer propostas tem de fazer reunies, para fazer reunies tem de conseguir marc-las, para conseguir marc-las tem, na maior parte dos casos, de fazer telefonemas. Trata-se de algo a que, na maior parte dos casos, uma empresa e o seu ciclo comercial no conseguem escapar. A sndrome do encher e vazar prende-se com o facto de que muitas das empresas erradamente trabalham por ciclos deste gnero. Quando no tm vendas, trabalham que nem uns doidos para as obter, dedicando-se afincadamente a este propsito. Quando conseguem os negcios, envolvem-se de tal maneira no sucesso dos mesmos que por vezes descuram a actividade comercial. Um belo dia acordam e verificam que esto outra vez sem negcios para trabalhar e l vo eles dedicar-se actividade comercial novamente. Chamamos a isto o ciclo do Encher e Vazar, por razes bvias. A questo que muitas das empresas no entendem que devem balancear a sua actividade comercial com a actividade de entrega dos produtos ou servios, mesmo quando as equipas comerciais so em parte partilhadas com as outras reas. Este tipo de ciclos faz com que as empresas se esgotem e exista um sentimento de que a actividade comercial sempre to difcil, quando na realidade poderia ser muito mais simples.
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Por outro lado, nas fases em que a empresa est mal comercialmente, os comerciais tm tendncia a facilitar a nvel de descontos ou concesses, dado que esto mais aflitos para conseguir negcios. Desta forma, a nossa posio negocial perante as empresas nossas clientes sempre bastante frgil. Mas ser que isto tem de ser sempre assim? No nosso entender no. Conseguir ultrapassar este tipo de ciclos e desabituar as pessoas das suas vicissitudes passa, em primeiro lugar, por fazer entender aos vendedores que a gesto eficaz e repartida do seu tempo tem de ser uma das principais preocupaes. Tem de ser repartida de facto pela rea comercial e as outras reas em que esto envolvidos. Devem ser dedicados blocos de tempo exclusivos na semana para as habituais tarefas de prospeco e seguimento de negcios, que tantas vezes ficam descuradas na azfama do dia-a-dia. Se no existir a dedicao quase figadal prospeco todas as semanas, rapidamente se entra no descalabro de no ter oportunidades para trabalhar e novamente entramos no ciclo de Vazar e Encher. A outra forma de combater estas situaes tem a ver com a utilizao de estratgias comerciais baseadas em marketing de guerrilha ou ento em Vendas 2.0, ou seja, um conceito que est a surgir actualmente na Web e que permite um acesso mais facilitado aos decisores. Sites como o Linkedin, XING, Startracker, Ordem dos Vendedores, ou as comunidades privadas que so criadas no NING, permitem-nos chegar aos nossos clientes via canais acessrios sem tanta presso e muitas das vezes com muito maior eficcia. No recente congresso que realizmos, dedicado ao tema Desempenho e Motivao Comercial, no passado dia 16 de Abril, quase 20% dos inscritos foram conseguidos atravs deste tipo de estratgias. Ou seja, a divulgao nas redes sociais disponveis na internet. Para terem uma ideia do sucesso desta iniciativa, estiveram presentes 300 pessoas de mais de 200 empresas Nacionais e Internacionais. Caso queiram, podero consultar no final deste artigo o link para a reportagem que a RTP realizou no local e que mais tarde passou nos telejornais da estao. Quanto utilizao de Marketing de Guerrilha, uma das outras formas de chegar s empresas e conseguir que elas nos abram as portas sem custos de prospeco to elevados. A ideia ter um conjunto de estratgias de marketing de baixo custo que nos permitem despertar o interesse dos nossos clientes de formas alternativas e mais eficazes do que as que habitualmente se utilizam. Algumas das estratgias de marketing de guerrilha que implementamos em clientes nossos chegam a ter uma taxa de retorno de cerca de 20% a 30% nos contactos efectuados.
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Pense um pouco comigo, se em vez de andar atrs do seu cliente, fosse o seu cliente a andar atrs de si, qual seria a sua posio negocial? No seria mais eficaz? Claro que sim. Esta semana pare um pouco para pensar! Ser que no existiro formas mais eficazes de chegar aos nossos clientes?
Sabe como matar um cliente?

No se preocupe! Embora eu goste bastante de artes marciais, no lhe vou apresentar nenhum golpe ninja para aniquilar os seus clientes ou a sua concorrncia. Vamos antes falar de alguns erros que se fazem num processo comercial. Vamos dividir isto em trs momentos distintos. O primeiro momento ser quando ainda no conhecemos o cliente e o queremos abordar para marcar uma reunio. Nesta fase, os maiores erros que encontro frequentemente prendem-se com o facto de a maioria dos comerciais no fazer o seu trabalho de casa. Ou seja, preparar os processos de abordagem ao potencial cliente. Muitas das vezes pegamos no telefone e comeamos a tentar chegar s falas com o potencial cliente, sem mesmo saber o que fazem concretamente, em que moldes, qual o seu panorama econmico, etc., etc., etc. Ou seja, a nossa abordagem vai na onda do: Boa tarde, gostava de falar com o Senhor Eng.. XYZ. Do lado de l, a maior parte das vezes, temos uma pessoa que pensa imediatamente: Tu e mais trezentos hoje! E que pergunta: Qual o motivo? Ao que ns respondemos: Era para marcar uma reunio com ele, para ver se podemos trabalhar em parceria, para vos conhecer, para ver oportunidades para ambas as empresas. Ou qualquer outra treta que do lado de l faz ligar os alarmes que dizem com letras grandes e vermelhas, acompanhadas de uma sirene da polcia: ALERTA! VENDEDOR! E a partir daqui est tudo perdido, levamos com o habitual. No pode atender, ligue mais tarde, para a semana, foi viajar para a Cochinchina.
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Ou pior. Mas como que podemos evitar isto? Bem, se fizermos o trabalho de casa, podemos investigar o que que os nossos produtos podem fazer pela empresa dele e ao telefone ser muito mais eficazes. Por exemplo: Gostaria de agendar uma reunio com o Sr. Eng. XYZ, dado que neste momento estamos a trabalhar com algumas empresas no Vosso sector de actividade e face a um produto inovador que temos, conseguimos chegar a poupar 30% do vosso consumo de apenas necessito de 15 minutos do tempo dele. Ora vamos c analisar isto. 1 estamos a trabalhar com estabelece uma base que pode criar curiosidade do lado de l e dnos, ao mesmo tempo, credibilidade. Se pudermos usar nomes de clientes reais, ainda melhor! 2 conseguimos chegar a poupar 30%... d-lhe uma clara ideia que o podemos ajudar a resolver um problema que ele tem. 3 15 minutos do seu tempo mostra-lhe que vou ser rpido e provavelmente no o vou fazer perder tempo. O truque aqui que ele perceba claramente que tem a ganhar com o facto de nos receber e fique a pensar: O que que eu perco em investir 15 minutos do meu tempo? Se conseguirmos isto, j ganhamos a 1 batalha. O Segundo momento de que gostava de Vos falar o processo de reunio. Um dos maiores erros que vejo nesta rea prende-se com dois vectores: No ouvir Falar de mais A maior parte dos vendedores no sabe ouvir. Acham que ouvir mentalmente estar a preparar um contra argumento ou ento a pensar em tudo menos naquilo que o cliente to generosamente lhe est a facultar. Ligado a isto vem o outro problema. Falam de mais. Em vez de liderarem o processo comercial com algumas perguntas inteligentes que ponham o seu cliente a falar, avanam que nem uns matadores para uma verborreia de argumentos comerciais, muitos deles sem nexo face s verdadeiras necessidades do cliente. Por isso que eu digo muitas vezes aos comerciais que formo e acompanho: mordam a lngua, pode ser que assim se calem e escutem, de facto, os Vossos clientes.
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No decorrer do processo comercial ps reunio, um dos maiores erros que verifico tem a ver com a falta de calma por parte dos vendedores. Uma das coisas que alguns vendedores no parecem entender, principalmente os mais novos, que no por fazerem 20 chamadas de seguimento que os Vossos clientes vo fechar o negcio. A nica coisa que vo conseguir saturar o Vosso cliente e fazer com que ele pense que esto desesperados. Aquilo que pode ser considerado como proactividade por uns um sinal claro para um comprador experiente de que vai poder apertar com o vendedor com base nesta situao. Ou seja, se ele est aflito, ento vamos c apert-lo, que vai ter de baixar os preos. Em alguns dos cursos de compradores profissionais que frequentei (tambm gosto de ver o outro lado) uma das coisas que se ensinava eram padres de linguagem corporal de desespero e necessidade. Os formandos eram ensinados que, caso estes padres existissem, podiam apertar com os vendedores de forma um pouco mais forte e o potencial de terem bons resultados subiria exponencialmente. Alis, essa uma das razes pelas quais eu opto por ensinar a negociao nos nossos cursos de vendas na ptica de quem compra, e no de quem vende. Gosto que as pessoas se apercebam da extenso de tcnicas e formas de presso que so usadas no dia-a-dia sobre um vendedor inexperiente.
J comeu o seu sapo hoje?

Um das personalidades que mais admiro nas vendas o SENHOR, e digo Senhor com letra grande, Brian Tracy. No meu entender, incrvel como algumas das coisas que ele escreveu sobre vendas, liderana, gesto de tempo, entre outras, h alguns anos continuam ainda to actuais. Um das coisas de que me recordo, e que ele referia frequentemente, era que devamos comer um sapo todas as manhs. No se arrepie j a pensar no sapo e no engolir. Como bvio, figurativo. Mas a ideia que se fizermos uma tarefa que seja algo chata e mauda logo pela manh, o resto do dia ir correr-nos muito melhor, dada a energia gerada ao completarmos essa tarefa. Mas o que que as vendas tm a ver com os sapos, estar provavelmente a pensar? Se pensar, existem nas vendas um conjunto de sapos que ningum gosta de fazer. Quer um exemplo? Prospeco!
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No que seja assim com todas as pessoas, mas dos mais de 3000 que j formei em Portugal em Vendas, uma grande percentagem torce o nariz prospeco. Se pensar na sua empresa ou no seu caso pessoal, se for vendedor, acorda todos os dias a dizer: Que bom, hoje vou fazer prospeco!? Claro que no. Mas o que certo que muito do sucesso de um comercial baseia-se na quantidade e qualidade de portas que consegue abrir nos potenciais clientes. Com prospeco, seja ela feita de que forma for. No nosso entender, com o advento das Vendas 2.0, ou seja, da integrao dos novos canais de internet que permitem chegar aos nossos clientes, existe um conjunto de novas ferramentas que no podem ser ignoradas como vlidas para gerar negcio. Se no sabe o que o Linkedin, Xing, ordem dos vendedores, Startracker, entre outras, aconselhoo vivamente a descobrir. Pode estar a perder uma grande porta de entrada nos seus potenciais clientes. No toa que temos uma seco s dedicada a isto nos nossos cursos Como Vender Mais e Melhor. Agora se algo que custa e d trabalho, pela teoria dos sapos, convm que o faa logo pela manh. Muito do sucesso dum comercial passa pela sua disciplina e pela sua estratgia. Ao termos uma estratgia, podemos verificar se ela est a funcionar e, se no est a funcionar, alterar algumas das componentes ou as peas, para ter melhores resultados. Uma estratgia para alguns negcios poder ser: Telefonemas de prospeco pela manh, reunies depois de almoo e elaborao de propostas mais ao final do dia. Serve a todos os negcios? Claro que no, mas uma ideia de organizao do dia-a-dia do vendedor. A questo da gesto de tempo na actividade comercial no pacfica. Muito se tem escrito e a pouco consenso se tem chegado. No existem dois vendedores que sejam iguais. Por isso convm que a gesto de tempo de cada um leve isso em conta. Mas diferentes ou no, senso comum que se no conseguirmos estar perante os nossos clientes, nada do que vem a seguir no processo comercial se pode desenrolar. Se estamos s espera de que os nossos clientes venham at ns, ento, como diz o ditado, bem podemos esperar sentados. Em tempos de crise deve dar-se especial cuidado a no descurar a prospeco. claro que tudo est mais difcil, mas precisamente por isso que devemos lutar ainda mais e tentar abrir ainda mais portas. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 113 de 305
Se os nossos rcios de fecho diminuram, ento no existe nenhuma outra soluo simples que eu conhea que no passe pela prospeco e pela abertura de mais portas para compensar este facto. Olhem para as Vossas mtricas de vendas, se que existem. Se no existem, esta mais uma razo para virem ao Congresso Nacional de Desempenho e Motivao Comercial. Vai existir uma interveno dedicada a esta temtica. Mas como dizia, olhem para as Vossas mtricas de converso de telefonemas em reunies, de reunies em propostas e de propostas em fechos e abram os olhos para a realidade actual que Vos cerca. Se forem honestos convosco, vo ver que vo obrigatoriamente ter de aumentar a primeira componente da prospeco para compensar a diminuio de todas as outras. Esta semana j sabe! Agarre-se ao telefone! Vai ver que no di quase nada!
E se de repente algum de sconhecido lhe oferecesse Formao de Vendas?

Gostava? Claro que sim. Ao escrever este artigo, recordo-me de um anncio da minha infncia que dizia: E se um desconhecido lhe oferecer Flores Isso Recorda-se? Bem, talvez os mais antigos se recordem. Hoje trago-vos este tema devido temtica que se est a atravessar. A crise. Parece que o Pas est todo em suspenso espera da retoma. boa maneira portuguesa, a maioria das empresas est espera que a economia retome, que o Obama faa qualquer coisa, que os juros do crdito baixem, que o D. Sebastio regresse. Enfim, sempre espera de qualquer coisa. Por outro lado, uma franja das empresas aproveita este adormecimento da maioria dos seus concorrentes e ataca o mercado ainda com mais fora e com iniciativas muitas vezes inovadoras. Quando no incio do artigo Vos falava de Oferecer Formao de Vendas, estava a referir-me a faz-lo aos Vossos clientes.
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Porqu? Porque, como provavelmente diriam os Gato Fedorento, o evento de lanamento dos seus produtos com o croquete e o rissol j est demod. Agora o que est a dar algo completamente diferente. No digo que contrate os Gato Fedorento para realizar um evento com os seus clientes, provavelmente a maioria de ns no tem oramento para isso, mas sim algo muito mais simples. Hoje em dia os nossos clientes encontram-se saturados de iniciativas comerciais para as quais so convidados. Irem a um evento para ouvir falar de produtos ou solues, por mais fantsticos que eles sejam, comea a satur-los e a faz-los ficar com aquele gosto na boca a mais do mesmo. Se pensarmos em conjunto, o que que levaria os seus clientes a um evento? Em primeiro lugar, teria de ser algo de diferente, mas que lhes proporcionasse algo que eles quisessem ou necessitassem de facto de obter. Da o falarmos de oferecer formao comercial aos seus clientes. Mas quem diz formao comercial diz qualquer outra temtica de formao que necessitem. Por vezes existem nas empresas especialistas em determinados domnios do conhecimento que nunca so (perdoem-me a expresso) postos a render. Porque no organizar em vez de um evento, um Workshop de Formao sobre um tema que interesse aos seus clientes, trazendo at eles um especialista? No tem de ser ningum de fora. Pode ser perfeitamente o tal especialista que a sua empresa tem nas vertentes mais tcnicas e que pode perfeitamente fazer um workshop de formao de uma a duas horas. Ora este sim, um isco que com certeza ir levar os seus clientes at si. Tendo-os todos reunidos, pode optar por lhes distribuir alguma documentao das suas solues ou, se quiser, fazer uma pequena apresentao de no mais do que vinte minutos, para no os saturar. Nos intervalos ou num possvel almoo ou jantar de confraternizao, os seus comerciais tm ali uma oportunidade de conviver e reforar ainda mais o relacionamento com os seus clientes. Ora este um exemplo prtico de como colocar um dos maiores princpios de influncia em funcionamento. No sabe qual ? Trata-se da reciprocidade.
Sabe onde procurar novos clientes?
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Uma das frases que mais vezes surgem em conversa quando sabem que fao formao de vendas e que trabalho com comerciais em processos de coaching passa por aqui: Ah... Voc trabalha com formao e coaching comercial, pode ajudar-me? Onde que eu posso ir buscar novos clientes hoje em dia? Embora no exista uma resposta standard, tento perceber em primeiro lugar o que que a empresa faz para posteriormente poder, de facto, ajudar. Como devem imaginar, dependendo do produto ou servio, da localizao da empresa, etc., as alternativas podem ser muitas. Na Ideias e Desafios temos diversas estratgias j criadas e testadas ao longo dos nossos anos de actividade. Podem ir desde a utilizao de tcnicas de marketing de guerrilha at tcnicas optimizadas de prospeco. Muitas vezes nem necessrio inventar a roda. Temos tido casos de clientes que atravs da utilizao dos recursos que j possuam, apenas melhorando os seus processos comerciais, chegaram a crescimentos da ordem dos 30% na componente de novas oportunidades de negcio. Se acha que a sua empresa se encontra estagnada em termos da captao de potenciais novos clientes, por que no contactar-nos para ver como podemos ajud-lo? Mas por que que a questo da captao de novos clientes to crtica na sobrevivncia da empresa a mdio/longo prazo? Uma das questes que me colocam frequentemente : Mas ns at temos uma boa base de clientes que gera bons resultados assim to crtica a procura de novos clientes? A resposta a esta questo simples! SIM! Se a sua base de clientes no est em crescimento, estar muito provavelmente estagnada no tempo ou, pior, em lento decrscimo. O problema que como as empresas at vo tendo trabalho e at vo entrando novos pedidos de proposta, o processo uma sangria lenta que mais cedo ou mais tarde leva morte da empresa. Em situaes de crise, como a que estamos a viver, nota-se muitas vezes que esta questo se torna ainda mais fundamental e crtica. Se a nossa base de clientes no est mal, muito provavelmente no ir comprar tanto e consequentemente a empresa comea a ficar cada vez com maiores problemas para facturar e receber.
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Nestas alturas essencial a entrada de novo sangue na organizao sob a forma de novas oportunidades de negcio, de preferncia captadas em potenciais clientes com os quais ainda no se tenha trabalhado. Muitas vezes quando falo disto a questo seguinte que se coloca : Mas onde que eu Vou busc-los? Podem existir vrias formas, como j referimos anteriormente. Se o stio onde anda pesca est saturado de pescadores, procure novos locais. A ttulo de sugesto, posso deixar-vos a ideia de investigarem os novos canais de internet. Existem vrias formas de pesquisar novos clientes, das mais bsicas s mais complexas. Em primeiro lugar, podemos usar a internet para pesquisar novos potenciais clientes nas Pginas Amarelas Electrnicas (www.pai.pt) . Esta com certeza a forma mais bsica, mas por vezes til quando a empresa quer chegar a uma base de clientes que nem sempre vem caracterizada nas bases de dados que se compram. Outra forma a utilizao dos motores de pesquisa, como sejam o Google, Sapo, AEIOU, Yahoo entre outros. Existem tcnicas e estratgias que nos permitem colocar a nossa empresa em primeiro lugar nas pesquisas. Por exemplo, quando algum pesquisa Financiamento Automvel o Vosso site pode ser dos primeiros a aparecer. Se gostaria de optimizar o seu site ou a forma como aparece na internet, embora no o faamos directamente podemos direccion-lo para alguma empresa nacional que o faa com qualidade, por isso no deixe de nos contactar. Existe tambm a possibilidade de colocar anncios pagos no Google, o que poder tambm funcionar como uma alternativa. Por ltimo, embora como deva imaginar isto no esgote o tema, temos a questo do Networking Online. Tratam-se de diversos sites como o XING (www.xing.com) , o LinkedIn (www.linkedin.com), entre outros. Ambos so sites onde podemos criar um perfil para ns com a informao do que a nossa empresa faz e criar ligaes a outros membros com o objectivo de criar parcerias ou potenciais negcios. No difcil de se entrar, a maioria destes sites tem at uma verso gratuita mais limitada para experimentar. O objectivo aqui construir toda uma rede virtual de contactos que nos possa ajudar a despoletar novas oportunidades de negcio. um processo bastante eficaz, mas exige tempo, exige acima de tudo pacincia, trata-se de cultivar relaes para as ver crescer e frutificar.
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Se quiser aceder a um destes sites para criar o seu perfil, aconselhamos a que nos envie um e-mail a solicitar um convite de acesso. A razo para tal simples, embora o possa fazer sozinho, vai ter de comear do zero e comear a convidar pessoas para a sua rede de contactos. Ao entrar atravs de um convite da Ideias e Desafios passa imediatamente a ter acesso a toda a nossa rede de contactos. grtis e no tem nada a perder, de que que est espera para nos solicitar um convite? Como se pode aperceber, a venda evolui muito ao longo dos tempos e hoje em dia todas as variveis tm de ser consideradas no processo. Se o mundo muda, a venda tem de mudar com ele.
O Marketing e as Vendas esto alinhados na sua empresa?

Um dos problemas com que mais vezes me deparo nas intervenes que fazemos junto das empresas no mbito dos projectos integrados de coaching comercial ou de consultoria prende-se precisamente com este factor. Marketing e Vendas completamente desalinhados. Um dos principais sintomas disto so as queixas que os comerciais ou a equipa de marketing expressam no processo de anlise. Por exemplo: No passam referncias As referncias que nos chegam no prestam Ns passamos referncias e eles no aproveitam No temos marketing O site est muito mau Alguma destas frases faz eco na sua empresa? Provavelmente sim. Se calhar estar a pensar: Mas por que que importante existir marketing alinhado com as vendas? Ento no basta ter comerciais? Pense comigo. A sua base de dados de potenciais clientes, se que existe, provavelmente tem cerca de 50.000 empresas em Portugal. Umas tm mais, outras tm menos, o nmero s para servir de exemplo. Dessas 50.000 empresas, devem existir (suponhamos) 10.000 que sero mais apetecveis para trabalhar.
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Quer seja pelo seu potencial de negcio, quer seja porque, de facto, necessitam dos nossos produtos ou servios. Dessas 10.000 empresas, talvez 3.000 vo comprar produtos ou servios que a sua empresa pode fornecer. Agora vamos fazer umas pequenas contas. Quantas reunies ou visitas que os seus vendedores conseguem fazer num dia? Se forem reunies que demorem 1 hora, pelo menos, com deslocaes e atrasos, se tiverem sorte fazem 4, na maioria dos casos fazem apenas 3. Eu sei que em certos negcios as Visitas so mais rpidas e conseguem fazer mais, mas para o raciocnio que eu pretendo provocar, 4 chegam e sobram. Ora bem, se recorrer tradicional forma de trabalhar, fazendo apenas reunies com potenciais clientes para ver se despoleta negcio, teramos de realizar as seguintes contas: 50.000 empresas a dividir por 4 reunies por dia daria a mdica quantia de 12.500 dias a realizar reunies para conseguir encontrar as suas potenciais 3.000 empresas. Se decidir reforar a sua equipa comercial para demorar menos tempo, digamos com mais 5 pessoas, ficar ento a equipa com 6. As contas ento seriam: 50.000 a dividir por 4 a dividir por 6 daria: 2083 dias. Ufa!... O nmero ainda continua grande. Se dividir 2083 dias por 222 dias teis em mdia que existe num ano, chegaramos concluso que demoraramos 9,33 anos a bater o mercado todo. Isto, como reparou, se fosse na perspectiva optimista de que faramos 4 reunies por dia e que tinha uma equipa de 6 comerciais. Provavelmente estar a pensar: mas o que que eu posso fazer de diferente? E que tal fazer saltar os coelhos da toca, como diria o meu av que era caador? Aqui que normalmente entra o marketing. Se desenharmos uma campanha bem estruturada e alinhada entra o marketing e as Vendas, poderemos fazer com que os clientes que, de facto, tm interesse, Vos contactem em vez de terem de descobri-los no meio da multido. Essa campanha poder ser feita por carta, fax, mail, etc o meio no importa, consoante o mercado o produto ou servio a vender, poder ser utilizada cada uma destas opes. O que importa, de facto, a mensagem que transmite aos seus clientes. Se est a pensar: Mas eu no tenho departamento de marketing, s tenho vendedores?
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Nessas situaes o ideal envolver a equipa comercial e pensar em campanhas que possam fazer com sucesso. Veja, por exemplo, o que que a concorrncia est a fazer e inove. Vai ver que a equipa de vendas at tem boas ideias, s tem de ouvi-los. Muitas das vezes, quando trabalhamos com as equipas de vendas no terreno, e lhes passamos os conhecimentos necessrios para fazer uma campanha, ficamos surpreendidos com a criatividade que dali surge. No necessrio algo de muito rebuscado e com grandes oramentos, algumas das nossas melhores ideias tm sido implementadas com custos baixssimos nos nossos clientes.
O seu telefone gosta de si?

Eu sei que nos dias que correm muitas pessoas que conheo tm uma adorao fora do normal pelo seu telemvel. No entanto, no disso que gostaria de falar esta semana. Qual foi a ltima vez que marcou um encontro com o seu Telefone? Sim, um encontro. Pegar na sua agenda e seleccionar 1 a 2 horas, 3 a 4 dias por semana s para chamadas com clientes e, acima de tudo, novos contactos. Para muitos dos vendedores que conhecemos e com os quais trabalhamos, o telefone apenas uma arma de arremesso. Cada vez que pensam em fazer telefonemas para marcao de reunies ou abertura de portas a frio nas empresas, at comeam a suar. Mas ser que tem mesmo de ser assim? Claro que no. Se bem utilizado, o telefone pode vir a ser uma ferramenta de trabalho fantstica para um comercial. No entanto, necessrio que todas as semanas o use e que dedique prospeco e entrada em novos clientes pelo menos 20 a 30% do seu tempo semanal. Se eu fosse a si, pegava j na minha agenda e marcava na agenda pelo menos trs blocos de duas horas cada nas prximas quatro semanas. Estes blocos de tempo tm de ser religiosamente respeitados. Um pequeno conselho: quando fizer chamadas telefnicas com clientes para prospeco, faa apenas isso! No fale com colegas nos intervalos, no responda a e-mails, no responda ao Messenger, nem se distraia com outras coisas.
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Mantenha-se 100% focado nas chamadas telefnicas. Se estiver sempre a interromper ou a ser interrompido, o trabalho vai demorar o triplo do tempo e as suas chances de sucesso baixam vertiginosamente. Segundo um estudo de Harvard, interromper uma tarefa e recome-la ao longo do dia faz com que essa mesma tarefa demore mais 50 a 80% de tempo do que se fosse realizada toda de seguida. Crie uma rotina prpria para a prospeco comercial. Algo que possa ir ajustando e afinando consoante a rotina est a funcionar ou no. Em primeiro lugar, faa uma lista de clientes a quem ligar. Embora bsica, no imagina a quantidade de vendedores que, apesar de seniores, no o fazem. O normal fazer uma chamada, desligar e ver a quem que vamos ligar a seguir. Como deve imaginar, nestes pequenos intervalos perde-se imenso tempo. Depois da lista feita, pare um pouco e pense na mensagem. No pegue no telefone sem ter na sua cabea perfeitamente programado o que vai dizer. Escreva um script, teste-o em voz alta at se sentir confortvel em utiliz-lo. Torne o script simples. Muitas vezes o vendedor tenta dizer demasiadas coisas ao telefone. O nico objectivo do telefonema muitas vezes marcar uma reunio ou visita. Se assim , ento tudo o que no acrescenta valor, retira. Foi um conselho que me deu o meu chefe h muitos anos quando era vendedor e, de facto, tinha muita razo no que dizia. Torne a mensagem simples, directa e objectiva. No perca tempo com floreados. Apresente-se e v directamente ao assunto. Tenha uma pergunta de abertura que gere o interesse, envolva o cliente com o tema e finalmente feche a chamada com a marcao da reunio. crtico saber o nome do cliente de antemo. Quanto ao script, pode ser algo do gnero: Ns: Boa Tarde, Sr. Eng. X? Fala Jos de Almeida da Ideias e Desafios, ser que pode ajudar-me? PAUSA Cliente: Se eu puder, do que que se trata? Ns: Somos uma empresa de ___________ e temos trabalhado com as maiores empresas do seu sector na melhoria dos _________. Chegamos a conseguir 30 a 40% de aumento de resultados nos processos Y. Gostaria de saber se o Senhor teria 10 a 15 minutos para conversarmos pessoalmente e ver se faz sentido esta soluo para a Vossa empresa. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 121 de 305
Quando que acha que poderamos marcar? Cliente: Mas como que fazem isso? Ns: (Dar mais alguns detalhes, mas poucos), mas como deve imaginar algo difcil de explicar por telefone. Quando que poderamos encontrar-nos? No lhe tomo mais do que 10 a 15 minutos. Como vem, simples e directo. O importante estarmos sempre a voltar marcao da reunio. Como deve imaginar, no incio ter alguma dificuldade. Isso normal, o importante no desistir, e ver se o script est a resultar ou no e se no resultar tentar novas abordagens e argumentos. Esta semana no perca mais tempo, marque o seu encontro com o seu telefone! Vai ver que as suas vendas lhe agradecem!
E se de repente algum lhe oferecesse umas leads?

No sabe o que so leads? Bem, no nenhuma marca de Jeans! Se no quisermos ser finos, tambm podemos traduzir por oportunidades de negcio. Sabe aquelas coisas sem as quais um vendedor no pode passar? Pois , dava jeito, no dava? Por vezes, na actividade comercial, ficamos sem ideias acerca de onde ir buscar mais negcio para atingir os nossos objectivos. Uma das coisas que me ajuda nestas situaes reunir a equipa e fazermos uma pequena sesso de brainstorming. J Einstein dizia que um problema quase nunca pode ser solucionado com a mesma abordagem que surgiu ou foi criado. Se olhamos para as vendas e para a gerao de negcio sempre da mesma maneira, com os mesmos olhos, muitas das vezes chegamos a um ponto da vida em que bloqueamos. Nestas alturas ajuda muitas vezes mudar os paradigmas, mudar as perspectivas e dar um novo significado aos elementos nossa volta. Um das estratgias que seguimos na nossa equipa , de facto, pr tudo em causa e tentarmos novas abordagens. Se uma determinada rea se encontra saturada, uma das coisas que procuramos so novas abordagens para a venda dos mesmos produtos ou servios.
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Por vezes convm olhar volta e perceber que se o oceano em que nadamos se encontra saturado de tubares (a nossa concorrncia), talvez no sobrem muitos peixes, ou seja, oportunidades de negcio para nos alimentarmos. Mas e se, em vez de peixe, procurssemos outro tipo de alimentos? No mar no existem somente peixes. Se formos para cima na cadeia de valor (ateno que no estamos a falar da cadeia alimentar), podemos encontrar marisco. Se formos para baixo, sendo que o baixo relativo e estamos a utiliz-lo somente para o exemplo, podemos encontrar algas, podemos at, se descermos mais, encontrar plncton e por a fora. Poderamos comparar esta abordagem e enderear clientes de maior valor, ou clientes de valor mais reduzido, ou at clientes aos quais inicialmente no prestamos ateno e que com outro tipo de alimento (diga-se, produto), poderiam tornar-se numa pescaria interessante. Muitas vezes este raciocnio apenas tem rendido aos nossos clientes uma retoma nas vendas que chega por vezes aos 30% a 40%. Poderemos estar a falar de enderear outro tipo de clientes, mas no s. Poderemos falar de ofertas dos nossos produtos com alguns servios que o nosso cliente habitualmente vai comprar a outro lado. Poderemos estar a falar de acrescentar valor aos nossos produtos e servios atravs de uma oferta mais completa. Poderemos at pensar em que outros mercados os meus produtos ou servios podem fazer sentido, mesmo que tenham de passar por pequenas alteraes. H uns dias, ao trabalhar com um franchising nosso cliente que estava a atravessar fortes dificuldades em termos de vendas, geramos precisamente este processo. No caso, trata-se de uma empresa que se dedica formao de jovens e crianas em matrias paralelas actividade escolar. Ao realizarmos este processo de descoberta, num dos nossos Workshops de definio de estratgia, chegmos a duas possibilidades de negcio que aps 6 meses representam j a tbua de salvao que lhes permitiu continuarem abertos e lutar. No caso, optou-se por utilizar a capacidade instalada das salas e meios informticos para o ensino de informtica a idosos em paralelo com os cursos que davam s crianas. Outra hiptese que surgiu, dado aos fins-de-semana no serem utilizadas as instalaes, foi organizar cursos de informtica para melhoria das qualificaes dos quadros das empresas. Neste momento, tm toda a capacidade dos franchisados ocupada a 80% a 90%, o que representa um incremento muito significativo em relao ao passado. Esta semana pare um pouco para pensar. Se as suas oportunidades de negcio no esto a aparecer, reaja! Rena a sua equipa e faa o exerccio em baixo descrito. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 123 de 305
Desenhem num quadro 3 colunas. Na 1 coluna coloque todos os produtos ou servios que a sua empresa tem para oferecer. Na 2 coluna provoque uma troca de ideias na sua equipa e pensem em formas de melhorar os seus produtos, torn-los mais competitivos ou agregar outros produtos ou servios. Na 3 Coluna escrevam todos os outros mercados em que eventualmente os seus produtos ou servios possam fazer sentido. Lembre-se! A nica regra para que o processo flua no criticar at que todos tenham gerados muitas ideias e enchido as 3 colunas.
Est a pensar ir a Ftima por causa das suas vendas?

Uma das coisas que sempre tive curiosidade de saber se existe um Santo padroeiro das Vendas. Por vezes dava jeito. Sei que Santa Brbara tinha a ver com troves. Recorda-me como se fosse hoje a minha me dizer: "S se lembram de Santa Brbara quando troveja". Se pensarmos neste tpico em relao s vendas, como que seria? Hummm Talvez pegar no tema dos objectivos mensais e trimestrais. Quando que os vendedores se lembram dos seus objectivos? Normalmente quando "troveja", ou seja, quando o fim do ms chega e normalmente esto longe dos nmeros que necessitam para fechar o ms. Mas afinal, quando que devemos preocupar-nos com os objectivos de Vendas? A minha resposta tpica nunca! Ou seja, se tudo estivesse a correr bem, se tivssemos realizado o que deveramos ter realizado em termos de aces comerciais, se... Est a ver o filme? Claro que est! Mas ser que ainda h quem ache que, na maioria dos casos, os objectivos do ms so resultado do trabalho desse ms? Por incrvel que parea... As nicas excepes acontecem em caso de ciclos de venda muito curtos ou venda por impulso. Tirando estas situaes, a realidade que os resultados do ms so o resultado de todo o trabalho que est para trs.
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Por isso, se os objectivos do seu ms esto mal, lamento inform-lo, mas muito pouca coisa do que faa este ms o vai salvar. Se quer, de facto, chegar ao meio do ms e estar descansado, tem de olhar para trs e comear por perceber quais so os nmeros da sua actividade comercial. Que mtricas que existem. Faa as seguintes contas: Qual o valor da sua venda mdia ao longo do ltimo ano; Quantas propostas entregou e quantas dessas propostas tiveram sucesso; Quantas reunies teve de realizar para conseguir entregar essas propostas todas; Quantas chamadas ou contactos teve de fazer para conseguir realizar essas reunies. Aps ter estes nmeros poder comear a ver um padro na sua actividade comercial. A questo que dependendo do tamanho (em termos de tempo) do seu ciclo comercial, o sucesso ou no do ms corrente comea l atrs com o primeiro contacto, muitas vezes telefnico, com o seu cliente. Na prtica, muita coisa se resume ao volume de contactos inicial. No o nico factor que influencia, mas tem muito a ver com o sucesso ou no da sua actividade comercial. Se no existirem contactos, nada mais importa. E o volume de contactos de qualidade que fazemos influencia directamente todos os outros factores que vm a seguir no seu ciclo comercial. Digo contactos de qualidade, porque simples um vendedor que queira apresentar nmeros desatar a fazer contactos s para mostrar e encher o olho sua chefia. Paralelamente ao nmero de contactos iniciais, joga-se com a qualidade dos mesmos. Por vezes, nas organizaes, existem pessoas que sofrem de uma doena tramada, chama-se reunite aguda crnica! J ouviu falar? Pode ser que no, mas com certeza que j sofreu com isso. muito simples, entrar numa organizao por baixo. Existe um conjunto de pessoas que nos abrem a porta, adoram conversar connosco sobre os nossos produtos, so simpatiqussimos. Mas normalmente no nos levam a lado nenhum. No tendo poder de deciso na organizao, esto pura e simplesmente a empatar-nos o caminho. E incrvel como essas pessoas andam normalmente cheias de trabalho, cheias de reunies. Parece que o seu poder na organizao at est ligado ao nmero de reunies que realizam. Quer um conselho? Fuja deles. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 125 de 305
A no ser que possa utiliz-los, de facto, para entrar na organizao e subir. O que caso raro. A maioria dos Vendedores que analisamos em termos de actividade nos processos de Formao e Coaching Comercial chega rapidamente concluso de que aquilo no vai a lado nenhum. O problema que s descobrem isso depois de largos meses de interaco infrutfera. Para, de facto, se ter sucesso na actividade comercial e no recorrer todos os meses a Santa Brbara, h que identificar correctamente qual o decisor e apontar baterias para ele em termos de prospeco. Eu costumo dizer que prefiro ir bater porta de Deus e ele chutar-me para o Diabo, do que ir bater porta do Diabo e ele nunca me levar a Deus. O problema que a maior parte da argumentao comercial em termos de prospeco se fica por: Boa tarde, fala Joaquim das Quintas, gostaria de falar com o Senhor Eng. Antunes Que normalmente obtm a seguinte resposta: Qual o assunto? Era para marcarmos uma reunio relativa aos nossos produtos/solues. Acha mesmo que isto ainda lhe abre as portas com um decisor de topo? Pois...
Abrir somente se as suas vendas esto mal!

Esta frase faz-me sempre voltar aos tempos da minha juventude. Antigamente, na saudosa Feira Popular onde amos ao sbado noite jantar a boa da sardinha ou do frango assado, existiam umas bancas com bugigangas que para qualquer criana de cinco anos eram uma perdio. Nessas bancas existiam umas caixas de madeira que tinham muitas vezes os seguintes dizeres: "Abrir em caso de..." e o caso, como bvio, variava. Falta de ar, falta de amor, falta de... pois. Mas hoje dei por mim a pensar: "e se existisse uma caixa destas para quando as nossas vendas esto mal"? Uma daquelas que quando abertas miraculosamente nos colocava nos tops das vendas da nossa empresa? Uma que nos permitisse inverter os problemas que a famosa crise teima em trazer-nos? Era bom, no era? A realidade que as empresas que conseguem navegar no mar da turbulncia actual tm exactamente uma dessas caixas.
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Chamam-se planos de contingncia comercial. Destinam-se a ser usados quando existe um abrandamento do mercado e as coisas comeam a ficar feias. E nestas caixas mgicas existem, muitas das vezes, instrues e planos pr-determinados para este tipo de situaes. Um dos factores do sucesso ou insucesso nas vendas prende-se precisamente com o facto de conseguirmos antecipar factores de descida ou factores de subida no mercado. Parece que estamos a falar da Bolsa. Em algumas coisas, so semelhantes. Para se usar um plano de contingncia comercial eficazmente, o mesmo tem de ser colocado em aco quando os primeiros sinais reais das situaes comeam a aparecer. Mas perguntam Vocs: o que que pode constar de um plano de contingncia? Por exemplo, formas alternativas de colocao do produto no mercado. Se o seu mercado est saturado, por que no pensar noutras formas de colocao do seu produto ou servio? Talvez pensar nos canais de comercializao que at ao momento ainda no se consideraram como eficazes? Ao tentarmos novas abordagens, muitas das vezes somos chamados de doidos. Mas a histria est cheia de doidos que anos mais tarde revelaram estar mais do que certos. Olhe sua volta. Que parcerias que eventualmente poder estabelecer? Quem que tem acesso privilegiado aos clientes que lhe interessam? Ainda que os produtos ou servios deles no tenham nada a ver como os seus? Outra componente dos planos de contingncia pode ser tornar a sua oferta mais competitiva. Por exemplo, criando uma proposta de valor ainda mais atractiva para os seus clientes. Normalmente os empresrios no gostam de mexer nas margens. Preferem cortar no marketing, na qualidade, ou noutras componentes que a mdio / longo prazo vo acabar por destrui-los. Pense comigo. Se em tempo de crise for necessrio baixar a sua margem bruta para manter a embalagem comercial, que reflexo que isto ter para a sua empresa? Durante um perodo de crise essencial manter a actividade comercial embalada, custe o que custar. Isto pode ser conseguido atravs de um maior dinamismo de contacto com os seus clientes, mas por vezes s no chega.
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O reflexo disto que se a sua embalagem comercial se mantiver quando a crise passar, a sua empresa vai sair dela na crista da onda. As empresas suas concorrentes tm normalmente o hbito de desacelerar quando a crise se instala. Parece que um "Vrus" que lhes d. O chamado "Vrus" do "se est mal, vamos sentar-nos e esperar que passe". Conhece este "Vrus"? Pois claro que conhece.
5 dicas para um vendedor "principiante" e no s!

Recentemente perguntaram-me, numa sesso de Coaching de Direco Comercial, que conselhos daria a algum que est a iniciar a sua carreira nas vendas. Foi uma questo que me fez pensar. Depois de tantos cursos feitos, de tantas vendas, de tantas equipas lideradas, torna-se difcil voltar s memrias do incio dos meus tempos como vendedor. Por outro lado, quando a questo posta nestes termos, vm-nos logo cabea tantas coisas que queremos passar a um novo vendedor Mas quais delas passar que tivessem o maior impacto possvel no incio da sua carreira? Depois de pensar um pouco escolhi estas cinco: 1. Focar-se em fazer a diferena Na maior parte dos casos, quando ligamos para um cliente por causa do nosso produto ou servio, ele est pura e simplesmente a borrifar-se. Se bom, se o melhor, se somos lderes de mercado. A nica coisa que lhe importa como que isso pode fazer a diferena para ele e para a sua empresa. Por exemplo, quando hoje em dia eu vendo "Formao ou Coaching Comercial", em vez de lhes ligar a pedir para falar com eles sobre este assunto, a abordagem um pouco diferente. Normalmente foco-me no que conseguimos para os clientes com os quais trabalhamos e isso que eu lhes transmito. "Sr. Cliente, gostaria de conversar um pouco consigo sobre como diminuir os vazios no seu funil de vendas. Com as empresas com quem trabalhamos, temos conseguido aumentar a eficcia do seu processo comercial atravs dos nossos programas de formao comercial ou dos nossos processos de coaching das suas equipas de vendas. Por exemplo, ainda na semana passada com o nosso cliente..." Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 128 de 305
2. Desacelere a sua velocidade para acelerar as suas vendas Lembro-me que quando comecei a vender, o entusiasmo em relao ao produto e a minha vontade de vencer eram to grandes, que adorava mostrar o meu conhecimento sobre o meu produto e impressionar o meu cliente com isso. O estranho era que por mais que eu forasse a venda e o fecho, mais resistncia eu encontrava do outro lado. Normalmente aparecia todo o tipo de objeces e obstculos para levar a venda por diante. Um dia o meu primeiro patro, o Sr. Matos do grupo Instanta, com quem tive muito prazer em trabalhar e aprendi bastante, disse-me uma coisa que nunca mais me esqueci: "Desacelera!" O que estava a acontecer que a quantidade de informao que eu estava a transmitir era demasiada. Quando finalmente comecei a ouvir mais e a dar somente parcelas da informao conforme era necessrio, as minhas vendas comearam a aumentar. Tudo isto advinha do medo de no conseguir a venda e o problema que quando temos medo, o nosso cliente fareja isso no ar com a maior das facilidades. E um dos maiores sinais visveis do medo na venda o facto de os vendedores muitas das vezes tentarem acelerar o processo da venda sem o cliente estar pronto para comprar. 3. Fazer o nosso trabalho de casa Para entrar em empresas de uma dimenso maior, no podemos repetir continuamente os mesmos argumentos que utilizamos com clientes mais pequenos. Normalmente os decisores do ordens especficas s assistentes para que barrem todos os vendedores que telefonarem a tentar vender algo. Uma das formas que descobri no incio e que me ajudava imenso a entrar em contas maiores, foi a preparao do contacto. Normalmente ia investigar quem era a empresa, quais as suas eventuais necessidades e depois adaptava a mensagem para que fosse especfica para o cliente em questo. 4. Ser persistente Normalmente so necessrios 7 a 10 contactos para se conseguir uma reunio com uma grande conta. Pelas nossas estatsticas de trabalho com as equipas comerciais, a maior parte dos vendedores desiste aps 3 a 5 contactos. O truque aqui desenhar um processo de entrada que preveja todas estas situaes.
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Normalmente, quando ensinamos este processo, desenhamos vrios pontos de contacto. Por exemplo, primeiro ligamos a identificar correctamente a pessoa em questo. De seguida, enviamos um e-mail, uma carta ou um fax. Por ltimo, realizamos ento o contacto. No quer dizer que se faa em todos os tipos de negcios, mas aumenta bastante a probabilidade de conseguir entrar. 5. Colocar-me nos sapatos dos clientes Aprendi h muitos anos que no importa o que dizemos. O que de facto importa o que o cliente ouve e como o ouve. Uma das formas de afinar a nossa estratgia comercial pararmos um pouco e pensarmos: "Se eu fosse o meu cliente e fosse abordado desta forma, ser que aceitava marcar uma reunio?" Vo ver que quando as coisas so colocadas nestes termos a perspectiva muda muito. Esta semana, pare para pensar e volte ao bsico das vendas. H quantos anos fao as minhas vendas da mesma forma? Ser que ainda essa a forma mais eficaz? E que tal parar, voltar a ter formao de vendas para relembrar e validar todas as coisas que j fazemos h muitos anos de uma forma automtica e sem pensar? J agora, d um pulinho ao nosso site e veja as ltimas empresas que tivemos o prazer de ajudar recentemente a melhorar as suas vendas.
Sabe onde param os seus clientes?

Uma das questes que mais polmica levanta nas empresas a sistematizao dos processos relacionados com a rea comercial. - Bases de dados de clientes e potenciais clientes - Documentao do processo das vendas - Sistematizao dos processos So miragens para a maior parte das empresas de Portugal. Muitas j o tm, mas outras esto ainda a lguas de terem algo neste sentido. Dado que no temos todo o tempo do mundo, vamos analisar a questo da base de dados de clientes e potenciais clientes. Futuramente iremos focar-nos nos outros dois temas. Muitas vezes a nica coisa que existe nas empresas uma base de dados dos clientes actuais. Ou seja, aqueles aos quais j vendemos no passado. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 130 de 305
Mas mesmo essa normalmente incompleta, dado ter sido criada por necessidade da parte financeira e no ter informao de ndole comercial que de facto importe. Pelo menos, no para o trabalho dos vendedores. Quanto base de dados de potenciais clientes, o panorama normalmente mais negro. Existem normalmente listagens, muito desorganizadas, com bastante antiguidade e que normalmente no sofrem nenhuma actualizao. Um dos grandes pontos do sucesso de uma actividade comercial prende-se precisamente com o conhecimento do mercado. Ou seja, pelo conhecimento de onde que esto os nossos clientes. Muito dos erros que se cometem em termos de estratgia comercial resultam de uma m ou inexistente informao sobre os potenciais clientes. Se eu no conhecer aspectos como: Quantos potenciais clientes existem em Portugal Quantos existem na zona de cada comercial Onde esto localizados Qual o seu volume de facturao Qual o seu n de empregados Quem so os principais decisores No consigo, partida, montar uma estratgia para enderear o mercado e optimizar a prospeco comercial. A prospeco j de si algo difcil de fazer. Se ainda por cima no temos mtodo, podemos estar a deixar para trs alguns dos clientes mais lucrativos na nossa zona. Um dos grandes sucessos da prospeco prende-se precisamente com a sistematizao e disciplina de bater porta de todos os clientes que existem na nossa zona. Quando a prospeco no organizada e vamos jogando ao "toca e foge" invariavelmente surge a questo: "Olha, perdemos um negcio importante" "Ento o que que se passou?" " O Cliente X lanou um concurso e ns nem demos por isso!" "Mas porqu?" "J h 5 anos que no o contactvamos." Esta situao ocorre frequentemente.
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Muitas das vezes temos prolas escondidas nas nossas zonas e nem sequer sabemos que elas l esto. Ter uma base de dados, como j se esto a aperceber, fundamental. Mas ainda mais importante do que isso que ela tem de ser frequentemente actualizada por todos os que lidam com os clientes. Costuma dizer-se: "A partir do momento em que est comprada, uma base de dados est morta". Se ela no for regularmente actualizada. Como diria o outro: "Morreuuuuu". Esta semana, pare um pouco e pense nestas questes. Organize a sua actividade comercial, comeando pelo mais bsico. Estruture a base de dados dos seus potenciais clientes e faa um plano para os conhecer a todos e ao seu potencial de negcio.
Qual a sua proposta de valor?

Acha que o seu cliente d valor aos benefcios do seu produto ou servio? J pensou, de facto, nisto? Muitas das empresas que ajudamos nos processos de formao e coaching comercial apresentamnos habitualmente catlogos e apresentaes complexas, centradas em benefcios ou caractersticas. Ser que isto estar errado? Claro que no. Mas ser o que os Vossos clientes querem saber? Na maioria dos casos, no! Com o mercado saturado de informao comercial sobre os seus produtos e servios e sobre os da concorrncia difcil eles prestarem ateno. A experincia diz-nos que a maioria dos clientes s se preocupa com uma coisa: "EUROS!" Aquilo que ele est procura quando Vos analisa somente: "Como que esta empresa me pode ajudar a GANHAR mais euros ou a POUPAR mais euros". Tudo o resto acaba por ser acessrio. Um dos grandes erros que vejo nos materiais de marketing e nas apresentaes comerciais prendese precisamente com este facto.
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So demasiado centrados nas caractersticas e benefcios do produto ou servio. No entanto no demonstram claramente aos clientes este mesmo valor. Quando analisamos algo que no essencial para o cliente, e convenhamos, muitas das coisas que vendemos, no o so, ele tem acima de tudo uma frase na cabea: "O que que eu ganho com isto". Pessoalmente prefiro materiais de marketing ou apresentaes que: Sejam simples Sejam equilibradas (em termos de texto, grficos e imagens) Comprovem o valor (como que vamos fazer ganhar/poupar) Mas vamos analisar cada um destes vectores: - Simples A maioria dos decisores hoje em dia no tem tempo para ler muito material. O que acontece que passam os olhos na diagonal pelo que enviamos e se algo lhes prende a ateno, ento continuam a ler. Se a nossa apresentao for muito complexa e de difcil leitura, ento muito provvel que eles no percepcionem o valor que ela apresenta e abandonem a sua leitura. - Equilibradas Nem todos somos iguais. Uns gostam mais de ler textos completos, outros gostam mais de ver graficamente o que se lhes apresenta. Nesse sentido, e de forma a agradar ao maior nmero de decisores, deve existir um equilbrio entre: Texto Imagens Grficos Desta forma, poderemos maximizar a probabilidade do nosso material e agarrar por mais tempo a ateno. - Comprovem o valor Existem normalmente dois vectores de prova:
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Um ser o da demonstrao, com nmeros, grficos, estatsticas, que levem o decisor a comprovar por ele prprio que, de facto, o nosso produto ou servio lhe traz aquelas vantagens. A outra ser o vector do testemunho ou dos outros casos de clientes que possam estar j a usar a nossa soluo. Nesse sentido, tente sempre que possvel dar a conhecer testemunhos e listas de clientes, preferencialmente do sector do cliente com o qual pretendemos trabalhar. Se cumprir estas trs regras, vai ver que os seus materiais de marketing e apresentaes comerciais podero vir a ter muito mais sucesso.
Ser que a sua prospeco eficaz?

A prospeco uma das questes que, geralmente, mais polmica gera nos nossos Workshops de Vendas. Consoante o estilo comportamental do vendedor e a rea de negcio em questo, alguns odeiam, outros adoram. No estou to preocupado com o facto de se gostar ou no se gostar de fazer prospeco. Penso que ponto assente em qualquer rea comercial que, de uma forma ou de outra, o processo comercial comea com contactos de potenciais clientes, contactos esses que podem, ou no, ser de qualidade, que podem, ou no, estar interessados, que podem, ou no, ter oramento. Enfim, comea a ver um padro? Claro que sim. Uma das principais dificuldades da prospeco prende-se precisamente com a qualidade da informao com que trabalhamos. Ter uma "boa" base de dados de potenciais clientes fundamental. Quanto melhor for a informao com que trabalhamos, maior capacidade temos de "afinar" o tiro que damos. Existem vrias possibilidades de criar a Vossa base de dados. Normalmente, as mais utilizadas, mas nem sempre as mais eficazes, so as seguintes: - Construdas mo Este tipo de base de dados faz sentido quando existem negcios ou nichos de mercado que no esto disponveis nas bases de dados que se querem adquirir. Neste caso, temos vrias ferramentas na Internet que nos podem ajudar: as Pginas Amarelas electrnicas, Directrios de Indstria, Sites de associaes comerciais ou industriais, os anncios que so colocados em revistas das especialidade, associaes de profissionais do sector, etc.
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- Adquiridas Neste caso existem 3 entidades a quem costumamos recorrer quando adquirimos bases de dados para os projectos de reestruturao comercial que implementamos nos nossos clientes: Coface, InformaDB e Syrian. Todas tm vantagens e inconvenientes. As duas primeiras so utilizadas principalmente com as maiores empresas do ranking nacional, normalmente adquirem-se as 1000 maiores por distrito, para ser mais eficaz. Tm a vantagem de estar muito bem caracterizadas em termos de valores de facturao, n de empregados, principais quadros, etc. So bases de dados normalmente mais caras, mas permitem uma maior eficincia na segmentao das empresas que nos interessam. No caso da Syrian, uma base de dados de todo o tecido empresarial, com cerca de 300.000 contactos, mas a nica segmentao que possui por sector de actividade. Em termos de valores, so mais econmicas e j vm com um programa de gesto de contactos simples. Quer a base de dados seja construda mo, quer seja adquirida, o importante ter a seguinte noo: uma base de dados, a partir do momento em que comprada ou criada, tem um tempo de vida muito curto se no for actualizada constantemente. Ainda no est convencido de que uma boa base de dados importante? Ento pense comigo. Imagine que tem 100.000 potenciais empresas em Portugal. Dessas 100.000 empresas, 50.000 so potenciais clientes devido ao seu volume de facturao. Dessas 50.000 empresas potenciais clientes talvez 20.000 possam ser, de facto, empresas para as quais o Vosso produto ou servio seja adequado. Dessas 20.000 empresas, talvez 5.000 possam estar compradoras por uma necessidade imediata. Bem, j temos as nossas 5.000 empresas, como que agora l vamos chegar? Se a prospeco for feita da forma tradicional, vai com certeza dizer-me: "Hummm, fazemos da forma habitual, telefonamos e marcamos reunies com elas." E, de facto, a resposta est correcta. S que normalmente um comercial realiza 3 a 4 reunies, no mximo, com cada cliente. E para fazer 4 reunies preciso muita disciplina e que tudo corra muito bem durante o dia. Se fizer alguma qualificao telefnica, talvez consiga reduzir o nmero de empresas com as quais tenha de reunir para os tais 5.000. Ora vamos imaginar que tem 3 comerciais. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 135 de 305
5.000 empresas a dividir por 3 comerciais a dividir por 4 reunies por dia. Quanto que d? 5.000 empresas / 3 comerciais / 4 reunies por dia = 416,6 dias. Demorar ento 416,6 dias a bater todos estes clientes. Ora um ano tem 22 dias teis em mdia por ms e cada comercial trabalha 11 meses. Temos, por ano, 242 dias trabalhveis. Isto j para no falar nos famosos feriados e pontes. Ou seja, vai demorar quase 2 anos a dar a volta aos 5.000 clientes para descobrir onde esto os negcios que necessitam. Ento ainda pensa que a prospeco da forma tradicional eficaz?
A sua empresa aparece no Google?

Faa a experincia. V a www.google.pt. Insira o nome da sua empresa e veja o resultado. Aparece? No? Ento lamento inform-lo, mas no existe. No leve isto a peito, mas sabe o que que a maioria dos decisores faz, hoje em dia, quando um comercial lhe telefona? Penso que j adivinhou. Muitas vezes, ainda ao telefone com ele, vai ao Google e pesquisa o nome da sua empresa e, muitas vezes, at o dos seus produtos ou servios. Qual que acha que o resultado da conversa se: O seu site nem aparece Aparece, mas est mal desenhado ou mal estruturado Aparece numa posio muito longnqua, tipo na 3 ou 4 pgina Pesquisa os seus produtos pelo nome e no aparecem, ou ento aparecem os produtos da concorrncia do lado direito Est a ver onde que esta conversar nos est a levar? Claro que sim. Pode parecer que estamos a tentar vender-lhe um site novo. No o caso, no uma rea de negcio que enderecemos.
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Mas, hoje em dia, fundamental ter alguns cuidados com a sua presena na internet. Nomeadamente com o desenho do seu site e com a sua posio nos motores de pesquisa, volta dos quais tudo gira hoje em dia. Se perguntar aos seus filhos como que hoje em dia eles acham a informao de que precisam, quase de certeza que lhe dizem que vo ao Google, ao Sapo ou ao Yahoo pesquisar. Se at uma criana sabe isto, porque que tantos gestores continuam a deixar esta componente de fora da sua estratgia comercial? Hoje em dia, o site uma das caras da sua empresa. O que que sentiria se, ao ligar para uma empresa, fosse atendido de forma pouco profissional? Ou se o comercial que o visita habitualmente aparecesse mal vestido ou pior? Ou se o carto de visita que lhe entrega estivesse dobrado e sujo, ou mal desenhado? Seria uma situao complicada, no acha? Pois , a componente Web da sua estratgia comercial cada vez mais um foco importante de ateno por parte dos seus clientes. Estas so as ms notcias. As boas so que no necessrio uma fortuna para melhorar a sua imagem na internet. Basta melhorar a sua pgina, tornando-a simples e com uma imagem atractiva e profissional. Incluindo uma boa descrio dos seus produtos e servios. Hoje em dia, existem templates de sites que podem ser facilmente adaptados para ir ao encontro das suas necessidades. A optimizao da sua presena nos motores de pesquisa tambm pode ser facilmente melhorada, basta que se conheam as regras. Por exemplo, uma das coisas que pode melhorar rapidamente o ttulo que aparece na sua pgina da internet. Esta uma das primeiras coisas que os motores de pesquisa normalmente captam. V ao seu site web. Veja no topo da janela do browser o que que aparece. Em vez do nome da sua empresa, como habitual, utilize uma frase que seja mais identificativa dos seus produtos ou servios. Por exemplo, em vez de Vertigens, Lda., coloque "Solues de pintura para o mercado domstico". Esta , com certeza, uma frase muito mais descritiva do que a empresa faz e, ao submeter o seu site aos motores de pesquisa, esta a primeira informao a aparecer. Quando um cliente pesquisar por "Solues de pintura", o motor de pesquisa muito provavelmente ir mostrar o seu site cabea. Este, como deve imaginar, apenas um dos aspectos que fundamental para a promoo da sua empresa na internet. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 137 de 305
Mas se quiser aprender um pouco mais sobre isto, inscreva-se j no prximo Workshop Intensivo de Vendas. Vai ver que as suas chances de usar a internet como um canal eficaz para chegar aos seus clientes vo aumentar bastante.
Vai conseguir atingir os seus objectivos de vendas este ano?

Uma das questes que mais preocupa os vendedores no final do ano se conseguem ou no atingir a sua cota de vendas. , de facto, uma poca atribulada, em que nos esforamos por queimar os ltimos cartuchos. Mas ser que esta poca a melhor para fechar negcios de ltima hora? O ideal seria que, nesta poca, nos estivssemos j a preocupar com o que de facto importa. Mas estaro a pensar: O que que ser mais importante do que fechar negcios de ltima hora? De facto, importante. Mas, mais importante do que isso, comear j no final de Novembro a preparao do prximo ano. Prximo Ano? Claro. Muitos dos nossos clientes aproveitam o final do ano para avaliar novos fornecedores. E esta a oportunidade ideal para nos posicionarmos na corrida e sermos consultados para futuros negcios. Existe tambm um outro factor que importante nesta poca: os oramentos do ano seguinte. Nesta altura do ano, a maioria dos nossos clientes anda ocupada com a criao dos oramentos para os anos seguintes. o momento ideal para os abordarmos e posicionarmos a nossa empresa como um parceiro de referncia que os pode ajudar no processo. nesta altura que se criam relaes de parceria. Quando abordamos o cliente nesta fase, conseguimos, por vezes, controlar at a forma como a consulta da soluo vai ser feita ao mercado. Seja porque o cliente nos pede ajuda para desenhar o projecto, seja porque pega no material que lhe enviamos e o coloca como um pedido de proposta a vrios fornecedores. Poderemos pensar, mas isso no negativo? Estive a ter todo o trabalho e agora ele vai pegar nisto e enviar para todos? primeira vista, poder pensar-se que sim. O seu cliente vai sempre fazer isto com qualquer fornecedor que o ajude.
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Por isso, prefervel estarmos logo no incio do processo do que virmos mais frente. Nesta fase, ao ajudarmos o nosso cliente, podemos sempre criar um melhor relacionamento com ele atravs da ajuda que lhe prestamos. Se formos inteligentes, podemos at ajud-los a desenhar o pedido de proposta ou caderno de encargos. E enquanto o fazemos, por que no influenciar o desenho destes documentos, para que o nosso produto ou soluo fique bem posicionado? Esta semana, pare e pense um pouco: "Qual a minha estratgia de contacto para o arranque do prximo ao?"
Quer conhecer a nossa arma secreta para chegar aos decisores mais difceis?
Chama-se Curiosidade. Ora bem ento vamos l ver a receita para o sucesso desta tcnica. boa maneira culinria. Ingredientes: 3 Clientes que sejam lderes e concorrentes num determinado sector de actividade que queiram enderear. Um bom produto ou servio para lhes vender Um script de vendas baseado na curiosidade e na alavancagem Uma boa dose de lata (q.b.) para fazer isto Ora bem vamos l a comear a preparar os ingredientes. Primeiro, temos de determinar qual o sector de actividade em que queremos entrar. Por exemplo, vamos partir do princpio que quer enderear as empresas de aluguer de automveis. Escolhemos as 3 maiores e obrigatoriamente, temos de conseguir o nome da pessoa que nos interesse l dentro, normalmente seria o Director Geral. Deve estar a pensar, mas eles no me do o nome. Errado!!! Basta telefonar para l e dar uma desculpa para obter o nome, por exemplo, dizer que precisamos de enderear um convite para um seminrio (que gratuito exclusivamente para as 3 maiores empresas deste sector, ou algo assim) e que necessitamos do nome do Director Geral. As pessoas normalmente so simpticas e do-vos o nome da pessoa. Quanto mais no seja porque o Director Geral delas at (supostamente) tem algo a ganhar.
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Depois de termos o nome das 3 empresas / Pessoas com quem queremos marcar reunio, lembrem-se que so sempre as trs principais do mercado, temos de avanar para a criao da mensagem. Definam muito bem qual a oferta que querem realizar a estas empresas. Deve ser de facto algo atractivo e que o cliente veja primeira a mais-valia de Vos receber. Lembrem-se sempre de se colocarem no lugar do Vosso cliente e pensar: "Se me enviassem esta oferta, pegaria no telefone e marcaria a reunio? Se a Vossa resposta for, no, voltem a repensar tudo aquilo que desenharam. Depois basta desenhar a carta, fax, email ou outro meio que decidam utilizar para fazer chegar a mensagem ao Vosso cliente. A Vossa mensagem deve ser composta por 3 partes: 1. Anzol Nesta seco devemos numa frase curta normalmente em forma de pergunta fazer com que o cliente fique a salivar pelo Vosso produto ou servio (eu disse-vos que estava a escrever isto como se fosse uma receita culinria). Deve ser algo como: "Sabia que em 97% das empresas de Aluguer de Automveis existe um desperdcio operacional de cerca de 38% relativo a tempos de espera?" Algo deste gnero, bastante incisivo e que faa imediatamente o decisor querer continuar a ler. 2. Utilizao da curiosidade e alavancagem Quase todas as pessoas a este nvel conhecem os seus principais concorrentes, ainda para mais em Portugal onde isto de facto muito pequenino. O que temos de fazer jogar com a curiosidade que uns tm dos outros. Vamos tratar os clientes por A, B e C. Nesta fase da mensagem, vamos dizer o seguinte: "Sr. Eng A, como deve entender, esta nossa abordagem extremamente inovadora no mercado. Dado este facto, estamos a enderear as 3 maiores empresas deste sector. Por isso tomamos a liberdade de enviar esta mensagem para si, para o Engenheiro Z da empresa B e para o Doutor Y da empresa C.
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Esta carta repetida para cada um deles mas mudando os intervenientes, por exemplo: "Sr. Eng Z, como deve entender, esta nossa abordagem extremamente inovadora no mercado. Dado este facto, estamos a enderear as 3 maiores empresas deste sector. Por isso tomamos a liberdade de enviar esta mensagem para si, para o Engenheiro A da empresa A e para o Doutor Y da empresa C. E assim por diante. 3. Fazemos um pequeno desenvolvimento do que queremos apresentar com tpicos. "O nosso produto ou servio, permite: Argumento A Argumento B Argumento C" No exagerem nos argumentos, devemos ter no mximo 5. Temos de ter algo para apresentar na reunio, por isso no dem o ouro todo ao bandido de uma s vez. 4. Pedido de aco. Aqui devemos solicitar a marcao de uma reunio. Mas sejam proactivos, informem o Vosso cliente de que vo ligar daqui a dois dias para marcarem a reunio com ele. E se disserem dois dias, no falhem! Liguem mesmo depois de dois dias. Esta tcnica pode tambm ser usada dentro de uma s empresa mas onde iramos tocar em todos os decisores que so necessrios para pormos o projecto em movimento.
Quer deslumbrar os seus clientes?

Tem a certeza que sabe o nmero de apresentaes que faz num ms? Vamos l ento cont-las! "Bem, fizemos a apresentao de seis propostas este ms e duas apresentaes da empresa para os clientes." Ok, isso perfaz 8 apresentaes. Mas ser que so somente estas?
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Vamos c pensar em conjunto, e aquela conversa no outro dia que teve com aquela empresa ao telefone? Ser que tambm no uma apresentao? E aquela introduo por email que fez a aquele cliente hoje? Ser que isso tambm no uma apresentao? Conforme j adivinhou, fazemos muitas mais apresentaes que aquelas que habitualmente pensamos que fazemos. Nesse sentido, e se formos a somar todas, vai ver que at fazemos um nmero bastante interessante por ms. Ento se de facto fazemos muitas mais apresentaes, do que aquilo que pensamos que fazemos, talvez faa sentido aprimorar o processo. Desta forma, da prxima vez que surja a oportunidade, poderemos de facto deslumbrar os nossos clientes. Vamos focar-nos hoje naquilo que eu chamo apresentao relmpago. Aquela que deve estar sempre na ponta da lngua para que a possamos usar em qualquer circunstncia. Para que isso acontea, temos em primeiro lugar de pensar na mensagem que queremos transmitir. Deve ser desenvolvida sempre na ptica do nosso cliente e no na nossa. E sejamos sinceros. A nica coisa que interessa aos nossos clientes resume-se a uma simples frase: "O que que eu (cliente) ganho com isso" Portanto, toda a nossa apresentao deve ser desenvolvida volta deste conceito. Uma das condicionantes deste tipo de apresentaes o factor tempo. Normalmente s temos, no mximo 60 segundos. Por isso temos de estruturar a nossa apresentao para que possa ser entregue neste tempo. O que implica que tudo quanto seja acessrio deve ser eliminado. Temos de reflectir e perceber quais as informaes crticas que eu tenho de transmitir. Nos nossos Workshops de vendas habitualmente trabalhamos trs componentes crticas nestes processos. - O anzol. Ou seja a frase de abertura que usamos para captar a ateno do cliente. Deve ser curta, e dar logo ao cliente o entendimento do valor que lhe podemos trazer com os nossos produtos ou servios. Algo como: Cliente: Ento diga-me l, o que que a "XPTO GT" faz? Ns: Somos especializados no aumento da rentabilidade da produo XYZ.
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Esta frase transmite duas componentes essenciais. A questo de "sermos especializados" e o facto de "aumentarmos a rentabilidade". Ambas as questes do ao cliente a informao de que tem algo a ganhar com a nossa empresa, dada uma possvel poupana de custos. Ao ficar "agarrado", podemos ento avanar para a prxima seco. - O Desenvolvimento. Depois s desenvolvermos em trs ou quatro frases, aquilo que fazemos. A Ideia ser explicar ao nosso cliente como que de facto lhe podemos poupar ou fazer ganhar mais dinheiro com o nosso produto ou servio. Mas lembrem-se. No dem demasiado logo no primeiro contacto. O objectivo conseguirmos que ele marque uma reunio connosco para continuar o processo comercial. - O Pedido de Aco. Por isso, aps lhe dar-mos o anzol, e o desenvolvimento devemos sempre que possvel solicitar um avano da parte dele. Ou seja, um pedido de aco. Por exemplo: "Parece-lhe interessante? Porque que no marcamos uma pequena reunio para podermos analisar esta questo de uma forma um pouco mais detalhada?" Este tipo de processos nunca deve ser deixado no ar. Devemos sempre acordar um avano claro no processo da venda. Depois destas trs componentes, s nos falta ensaiar. Devemos treinar isto em diversas circunstncias, sentados, em p, mesa do almoo, no elevador, enfim, em todas as circunstncias que nos possamos lembrar. A ideia termos o mximo de flexibilidade possvel e vontade neste tipo de processos. Podem ensaiar frente a um espelho, podem faz-lo com um colega, e acima de tudo podem fazer este ensaio na Vossa cabea. Fechando os olhos e imaginando que esto perante uma situao destas e ensaiando a apresentao, tal e qual como se estivesse a acontecer neste momento. A ideia ser imaginarmos que estamos a ver e a ouvir tudo aquilo que veramos se de facto estivssemos l. Ver as nossas mos a gesticular, o cliente nossa frente, etc. Ao fazermos este ensaio mental, vrias vezes, vai dar-se um fenmeno interessante no Vosso crebro.
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O Vosso nervosismo vai diminuir. O que acontece em termos psicolgicos que o Vosso subconsciente no consegue distinguir o que real do imaginado. J vos aconteceu, acordarem cansados, quando sonharam toda a noite que andaram a correr? O que acontece com o ensaio mental semelhante a isto. Ao ensaiarmos vrias vezes a apresentao, o nosso subconsciente, vai pensar que j realizamos vrias vezes este processo e que no existe razo para estarmos nervosos. Por isso esta semana, j sabe, crie a sua apresentao relmpago e depois toca a ensaiar. Vai ver que quando ela estiver preparada, vo surgir muito mais oportunidades para apresentar a sua empresa e fazer negcio.
A importncia do "Networking" na actividade comercial!

Nas vendas, como em tudo na vida, quanto mais pessoas conhecemos, mais portas temos a possibilidade de abrir. As pessoas gostam de fazer negcio com as pessoas que conhecem e confiam. Gostam acima de tudo, de recomendar apenas as pessoas em que confiam. O processo de "Networking" ou de criar e dinamizar uma rede de contactos um dos mais valiosos para a actividade comercial. A verdade que se olhar sua volta, as pessoas que possuem uma vasta rede de contactos raramente esto desempregados por muito tempo. So tambm aqueles que conseguem entrar em clientes que muitas das vezes os outros no conseguem. Manter uma rede de contactos, no tarefa fcil, algo que envolve investimento de tempo e acima de tudo um processo de "Networking" organizado e sistemtico. Um dos maiores erros que vejo frequentemente, o facto de os comerciais despenderem tempo e energia, com pessoas que no vo ser de nenhuma mais-valia neste processo. Mesmo quando os vejo nos eventos, onde supostamente seria a altura ideal para conhecer novas pessoas, tm tendncia a associar-se a pessoas que possuem uma rede de contactos muito fraca ou at inexistente. Quando fazemos "Networking" temos de pensar sempre, qual a mais-valia do contacto que estou a estabelecer. No nos adianta de nada estarmos a investir tempo com pessoas que no sejam uma mais-valia para a nossa actividade. Ser com certeza uma atitude um pouco egosta. Mas temos de pensar que o tempo que temos, no infinito. semelhana dos nossos recursos financeiros, temos de o saber investir para termos os melhores resultados possveis. O nosso objectivo, ser investir tempo com pessoas que nos possam ajudar em termos comerciais ou profissionais.
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Uma das questes que nos colocam habitualmente nos cursos, prende-se com "ento qual o melhor stio ou stios para conhecer as pessoas que nos interessam neste mbito?". O local ideal, depender da nossa rea de negcio. Temos de olhar volta e pensar, onde que esto as pessoas que me podero ajudar? Onde que posso conhecer potenciais clientes, ou potenciais contactos para a minha rede? Depois de termos determinado os stios ideais, temos de por mos obra e comear a conhecer as pessoas nesses meios. Mas lembrem-se sempre. As pessoas com as melhores redes de contactos, entendem que um dos princpios mais bsicos do "Networking" o factor "reciprocidade". Temos de dar algo para receber algo. Seja a nossa experincia para os ajudar a resolver um problema, seja coloc-los em contacto com um contacto nosso que lhes interessar, ou qualquer outra coisas que eles precisem e ns possamos providenciar. Nestes processos temos de semear para colher. Comece j hoje. Olhe sua volta, e veja onde que poder angariar mais contactos para a sua rede. Algumas sugestes: Cmaras de comrcio Associaes empresariais Conferncias / Congressos Encontros de profissionais Sistemas de "Networking" na Internet (www.xing.com / www.linkedin.com)
Tem dificuldade em fazer prospeco?

Claro que tem, todos ns temos. Com a competitividade actual, cada vez mais difcil chegar s falas com os nossos potenciais clientes. Devido crise, o que era garantido no passado, torna-se cada vez mais difcil nos dias de hoje. Um dos problemas que noto quando trabalhamos com equipas comerciais a este nvel, prende-se com o facto de se utilizarem vezes sem conta as mesmas estratgias de prospeco. Mas ainda pior do que isso, utilizamos essas mesmas estratgias sem resultados. E ainda pior do que isto tudo, o facto de no conseguirmos resultados mas continuarmos vezes sem conta a insistir na mesma estratgia.
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necessrio saber parar quando as coisas no esto a resultar e tentar novas abordagens e novas estratgias de prospeco e angariao de novos potenciais clientes. Uma das reas que damos maior importncia nos nossos Workshops prende-se com dar novas estratgias s pessoas para fazer isto mesmo. Nesse sentido, gostaria hoje de Vos falar de uma estratgia, para angariar novos clientes muitas vezes desprezada ou completamente ignorada. Trata-se da utilizao dos Vossos clientes actuais para angariar novos clientes. Ou se quiserem em duas palavras: "Referncias e Testemunhos" J repararam que algo que damos muita importncia no nosso site, nas nossas newsletters e principalmente nas propostas que apresentamos? Se forem a: http://www.ideiasedesafios.com/testemunhos.html Vo poder ver alguns exemplos de utilizao de testemunhos. Esta normalmente uma mina que existe nas empresas e que no devidamente explorada. No nosso caso em particular, as referncias de clientes so responsveis por uma percentagem bastante significativa do nosso negcio. Mas ento, perguntam vocs e muito bem, porque que nem todos as utilizamos? A meu ver, esta situao prende-se pelo facto de os vendedores terem "vergonha" de pedir. Se de facto fizemos um bom trabalho ou o cliente ficou satisfeito com o nosso produto, o que que custa pedir um pequeno testemunho ou uma referncia de negcio? Custa simplesmente pedir. Mas como habitualmente se diz nas vendas, "quem no chora no mama". Agora relativamente a testemunhos e referncias, convm que exista uma estratgia coerente. Se quisermos organizar uma escala de envolvimento do nosso cliente face ao processo, poderia ser algo como: 1. Nomes e Contactos Nesta situao, o cliente limita-se a passar-nos um contacto de algum que ele sabe que pode ter uma necessidade do nosso produto ou servio. melhor do que nada, mas no aqui que queremos estar. S passarem o nome e o contacto algo que tem pouco valor em termos de negcio.
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2. Autorizao para usar o nome do cliente Aqui j comeamos a ter uma perspectiva mais interessante. Se pudermos utilizar o nome dele para entrar no outro potencial cliente, pelo menos j nos facilita o trabalho. sinal de que este nosso cliente aprovou o nosso produto ou servio e at o apadrinha ao ponto de nos deixar usar o nome dele. 3. Testemunho escrito Muitas vezes no h nada como algo escrito pela mo de outro cliente da mesma indstria ou que melhor ainda conhecido, para fazer a diferena num negcio. No tem de ser algo muito elaborado, por vezes bastam 2 a 3 linhas para exprimir a apreciao deles pelo nosso trabalho. 4. Introduo telefnica / carta / email Neste nvel j existe um envolvimento muito grande com o nosso cliente ao ponto de ele se predispor a ligar para o seu conhecido ou amigo e apresentar-nos. Para mim esta uma das melhores formas de introduo. Caso o Vosso cliente no saiba o que escrever, podem ter j um modelo de carta ou email preparado e pedir-lhe se no se importa de enviar ao seu amigo ou conhecido. Como viram no domnio das "Referncias e Testemunhos" existe muito que pode ser feito. Por isso j sabem, esta semana toca a "explorar" os Vossos melhores clientes. Mas no se esqueam de agradecer a ajuda deles. Nada de "emails"! Um carto de agradecimento escrito mo faz maravilhas. Um ltimo alerta. Para que tudo isto acontea, tem de existir algo fundamental no processo da venda. Uma empatia muito grande, ou como ns lhe chamamos um grande "Rapport".
Como que habitualmente aborda os seus clientes?

Uma das questes mais frequentes que ouvimos nos nossos cursos, : Qual a forma ideal de conseguir entrar (vulgo ultrapassar as barreiras) num cliente? A nossa resposta passa habitualmente por duas vertentes, a estratgia de abordagem e a mensagem: - A estratgia de abordagem
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No que diz respeito estratgia de abordagem, necessrio definir qual o modo, como queremos aceder ao nosso cliente. Existem diversas possibilidades. Podemos aqui referenciar algumas a ttulo de exemplo: - Tentar chegar directamente ao decisor. Neste caso, devemos ligar fora das horas em que a secretria ou assistente est no escritrio, por exemplo antes das 9:00 ou depois das 18:00/19:00. Alguns decisores entram mais cedo ou ficam a trabalhar at mais tarde visto serem horas mais sossegadas para poderem despachar algum trabalho que exige mais concentrao. - Atravs da secretria ou assistente Em vez de pedir para falar com o decisor, porque no abordar a sua secretria ou assistente e solicitar a sua ajuda? Devemos falar com ela, tal e qual como se estivssemos a falar com o decisor, explicando-lhe o que pretendemos clara e sucintamente. A razo de usarmos a mesma mensagem, tem a ver com o facto de que normalmente estas pessoas tm um conhecimento bastante grande da empresa. Ao explicarmos as vantagens da nossa oferta, com os benefcios inerentes para a empresa, tal e qual como o faramos quando chegssemos s falas com o decisor, aumenta em muito as nossas chances de que ela nos passe a chamada ou tente marcar a reunio, por ver nisso, benefcios para a sua empresa. - Atravs de carta, fax ou email Neste caso, semelhana de todas as outras formas de entrada que podemos imaginar, o mais importante a mensagem a transmitir. Longe vo os tempos em que longas cartas, ou faxes explicando detalhadamente os benefcios da nossa entrada nos permitiam marcar as to desejadas reunies. Hoje em dia, quanto mais simples e directa melhor. E isso leva-nos questo da mensagem. - A mensagem (tambm designada por script de vendas) A mensagem talvez a coisa mais importante de todo o processo de entrada num novo cliente. Estatisticamente o pormenor com que menos nos preocupamos. Muitas das vezes, passamos horas a imaginar qual a melhor estratgia de entrada, ou a pensar como que nos podemos movimentar dentro da conta para chegar ao topo.
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A forma mais simples que conhecemos de l chegar ter uma mensagem que seja de facto efectiva e que acima de tudo nos permita responder a uma questo que todos os decisores tm na sua cabea quando os abordamos: O que que eu (ou a minha empresa) ganho com isso? Enquanto no conseguirem responder a esta pergunta de uma forma simples e inquestionvel, no vale a pena sequer, pensar em abordar o cliente. Uma mensagem para ser eficaz, tem de ter duas componentes: Frase de abertura: Deve ser simples e que faa o cliente pensar imediatamente que podemos resolver um problema ou uma necessidade que ele tenha. Deve ser de tal forma incisiva que permita captar a ateno do cliente primeira. Nestas situaes, temos apenas alguns segundos para captar a sua ateno. Caso no o consigamos, no vale a pena sequer pensar no resto da mensagem. Por isso vale a pena investir algum tempo de qualidade, na criao da nossa frase de abertura. Por exemplo, imaginando que o nosso produto permitia reduzir em X os custos operacionais com um determinado processo: A nossa empresa especialista na reduo de custos dos processos Y. Temos clientes que conseguem obter uma poupana de 20 a 30% nos seus custos operacionais ao implementar as nossas solues. Agora que j capturmos a ateno dele, altura de desenvolver os nossos argumentos de venda. Mas lembrem-se sempre de o fazer em 4 ou 5 frases sucintamente. No dem toda a informao de uma vez. Faam com que eles fiquem curiosos e que essa curiosidade s possa ser satisfeita com uma reunio. Ainda relativamente frase de abertura, utilizem sempre que possvel, critrios concretos que representem EUROS, reduzimos em 20%, aumentamos em X, os nossos clientes conseguem Y. No caiam na asneira que muitos fazem de usar argumentos que no podem ser provados ou que no representam directamente Euros para o cliente. Na frase acima apresentada, falamos que somos especialistas, mas, a seguir apresentamos um caso concreto de valorizao em percentagem. No tipo de argumentao que utilizamos na abordagem isto muito importante. Portanto, j sabem. Da prxima vez que forem abordar um cliente, parem e pensem primeiro na estratgia e na mensagem!
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Como chegar s falas co m o Vosso Cliente

J pensou que a estratgia que est a utilizar para conseguir uma reunio ou uma mera conversa telefnica com o seu cliente no est a resultar? Pois , a maioria dos nossos clientes enfrenta habitualmente esta questo. Andam atrs de um cliente meses e nem um mero contacto telefnico eles conseguem. Porque que ser? Ser porque a nossa estratgia no a mais correcta? Ser que estou a utilizar SEMPRE a mesma estratgia h demasiado tempo? Ser que o meu pitch de vendas ou se preferirem a USP Unique selling proposition a mais correcta? Ser que no podia pensar numa forma diferente de abordagem que tivesse mais resultados? O que que acha? Todas estas afirmaes so verdadeiras. Muitas vezes utilizamos repetidamente uma estratgia que no est a resultar e ficamos muito admirados, pelo facto de no resultar. usual: Pegarmos no telefone e tentarmos o contacto, mesmo sem pensarmos no que vamos dizer. Abordar as secretrias ou telefonistas com arrogncia, como se no tivessem nada a dizer no processo. E habitualmente tm e muito! Pensarmos que um simples Boa tarde, fala X, Y ou Z, gostaramos de marcar uma reunio com o Dr., Eng., etc. funciona. Estas e tantas outras coisas influenciam o sucesso que temos no contacto com o nosso cliente. Por isso, da prxima vez que for tentar o contacto com o Vosso cliente pense pelo menos nisto: Pense no que vai dizer. Defina mentalmente todo o script da conversa. Preveja todas as alternativas no script, para todos os casos que se lembrar. Como que vou realizar a minha abordagem? Defina o ponto de entrada na empresa e qual a estratgia adequada. Falar com uma secretria obedece com certeza a uma estratgia diferente do que falar directamente com a pessoa em causa. Adapte a velocidade com que fala pessoa que est do outro lado. Se a pessoa do outro lado fala lentamente e voc fala muito rpido, existir um choque na comunicao e ter uma maior dificuldade no contacto. Finalmente, se a sua estratgia de entrada no est a funcionar, porque no tentar algo de novo? Enviar bilhetes para um evento (futebol, cinema, concerto, ...) Enviar uma caixa de chocolates Enviar um brinquedo para os filhos
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Enviar um voucher para um fim-de-semana Enviar um voucher para uma massagem Tente algo de novo e vai ver que rapidamente vai estar cara a cara com o seu cliente.
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PROCESSO COMERCIAL
Ser que Portugal estar a precisar de obras?
Uma das coisas que tenho notado nos ltimos dias, talvez pela precipitao elevada, o nmero de buracos nas estradas e os equipamentos sociais que se encontram cada vez mais degradados. Ainda no outro dia, quando fazia tempo para uma reunio na zona da Expo, olhava para o que antes tinha sido um corrimo em perfeito estado, e que agora estava um caos, e pensava que, de facto, algumas coisas andam a rebentar pelas costuras. Mas porque que escolhi este tema para o artigo de hoje? Bem, a questo simples de explicar. A maioria das empresas tem por hbito adiar as reparaes que tm de ser feitas. Seja na vertente das pessoas, seja na vertente dos processos, seja na vertente da tecnologia. Se nos focarmos na rea comercial, como minha inteno hoje, podemos ver isso bem representado na organizao e modo de funcionamento das reas comerciais da maioria das empresas. Algumas delas encontram-se de tal maneira paradas no tempo que nem notam que o mundo sua volta mudou e evolui e a forma como se vendia h cinco ou dez anos j no a forma como se vende hoje em dia. Quer um exemplo? H dez anos funcionava bem o processo comercial tradicional. Prospeco (telefonema), reunio, proposta, fecho ou perda de negcio. Nos dias que correm, se nos focarmos apenas nas primeiras duas componentes, o mesmo j no verdade. Por um lado, a velocidade com que se fazem os negcios hoje em dia no permite que eu me compadea com a lentido e ineficcia do processo de prospeco tradicional. O velho Boa tarde, fala Jos de Almeida, gostaria de marcar uma reunio com o Eng. XPTO algo que j nem bem fica maioria das empresas. O conjunto de informao que existe disponvel sobre os clientes na internet, seja atravs dos sites de networking, como o LinkedIn, seja atravs das redes sociais como o Facebook, faz com que seja muito mais eficaz conhecer o meu alvo primeiro antes de sequer o abordar. Por outro lado, em vez de os abordar s para mostrar o que vendo, a informao disponvel na internet, seja no site, seja nas notcias online sobre a empresa ou o sector de actividade, permite que eu possa criar uma proposta de valor provvel (digo provvel porque s durante a reunio que de facto a podemos validar), antes de sequer abordar o cliente.
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Poder estar a pensar, mas isso de preparar a abordagem j no se fazia antes? Claro que sim, s que dava muito mais trabalho. Se quiser fazer a experincia, procure no Facebook o nome de uma empresa ou de uma pessoa que conhea (se procurar pelo email dela, funcionar melhor). Adicione-a como amigo, explicando que tm interesses em comum, por exemplo. Depois v ao perfil dela e analise os seus gostos, o que l, o que ouve em termos de msica, etc. Aps este pequeno exerccio, est ou no com um conjunto de informao adicional na mo, que lhe pode permitir fazer pontos de contacto com essa pessoa, diferente da habitual? Claro que est. E com as empresas a mesma coisa. V ao Google e pesquise o nome da empresa, o nome da pessoa, o nome dos produtos ou servios que comercializam. Analise a informao e construa um mapa mental da empresa que vai abordar. Do que tm feito, dos produtos que tm maior promoo do lado deles, das notcias sobre a empresa que aparecem nos jornais online, etc. Agora, quando pensar na abordagem, tem na sua mo muito mais informao do que a que inicialmente possua. O problema com as redes sociais e com os sites de networking s um. As pessoas acham que esto a caar. E na realidade o caar neste terreno no funciona. Mas se mudar a abordagem e se preocupar em semear, pode vir a ter aqui um grande filo de contactos comerciais. Preocupe-se em pensar como alimentar as redes com artigos, vdeos, ou outro material que desperte o interesse dos seus possveis clientes. Procure que seja contedo simples e de fcil leitura ou visionamento. E acima de tudo entenda que as redes sociais, no modo de semear, so literalmente como um campo que cultivado. Tem de ser regado, tem de se colocar adubo, tem de se cuidar das plantas e s mais tarde, por vezes anualmente, que do frutos. Mas quando do... Esta semana pare um pouco para pensar. Ser que a minha empresa ou o meu processo comercial no estar a precisar de obras?
Est a fazer estes erros nas vendas?
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Uma das coisas que ainda estranho, aps tantos anos a trabalhar com empresas na melhoria dos seus resultados comerciais, o desperdcio de oportunidades comercias que a maioria das empresas faz. Desperdcio?, estar provavelmente a pensar. Sim, desperdcio. No bsico da actividade comercial, sabemos que temos duas formas de gerar oportunidades de negcio. Ou vamos ter com os nossos clientes. Ou eles vm ter connosco. O ir ter com eles ou virem ter connosco pode acontecer atravs de vrias estratgias. Trabalho de prospeco comercial, marketing, anncios, parcerias ou qualquer outra forma admissvel e legal. Na maioria dos casos, as empresas com quem temos trabalhado at tm algumas estratgias implementadas. Seja ter uma equipa comercial que contacta os clientes e tenta abrir portas para validar possveis oportunidades. Seja realizar anncios ou publicidade para que os clientes vo ter com eles. Ou uma mistura das duas. O problema no est a, o problema est em que, na maior parte dos casos, em qualquer das situaes, desperdiamos muito do trabalho que fazemos. Vamos analisar hoje a situao em que vamos ns ter com os clientes. A situao tpica : Ligamos a tentar marcar uma reunio; Se tivermos sorte, essa reunio aceite; Se tivermos novamente sorte, conseguimos despoletar uma oportunidade de negcio; Se tivermos sorte outra vez, apresentamos proposta; Se tivermos sorte, ganhamos; Se tivermos azar, perdemos. Por sorte, entenda-se esforo, engenho, profissionalismo, etc... J l dizia o meu av que o sucesso 1% de sorte e 99% de suor. No nosso entender, nada nas vendas mais verdadeiro que isto. Os factores de sucesso na rea comercial so precisamente o empenho, o mtodo e a medio dos resultados que estamos a obter. Na maioria dos casos, o mtodo no existe, cada vendedor trabalha da sua maneira, sem ponto comum com o restante da equipa. Medio algo que tambm no existe em grande parte das empresas.
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Medimos o n de reunies, n de propostas apresentadas e o n de negcios concretizados, mas as componentes intermdias no so, na maioria dos casos, minimamente analisadas, salvo em honrosas excepes com que nos temos deparado. Medir o n de reunies realizadas, na maioria dos casos, no nos diz muito. Temos de comear muito antes. Medir o n de contactos que originaram uma reunio. Se o n de contactos for muito elevado e o n de reunies for muito baixo, provavelmente ser necessrio analisar em conjunto com o comercial o que que est a acontecer. Por exemplo, a forma como ele est a abordar o cliente ou os argumentos que est a utilizar para conseguir a reunio podero estar a falhar por completo. Outro exemplo de falha na medio o rcio de reunies analisadas para propostas entregues. Este daqueles rcios que poucas empresas utilizam, mas que pode fazer a diferena entre olharmos para um comercial e vermos algum que trabalha imenso ou olharmos para ele e vermos algum que se farta de fazer reunies e no consegue nada de concreto em termos de resultados. Novamente aqui, ao usar este rcio, poderemos ver que algo se passa de errado e agir junto do comercial, analisando o que que ele est a fazer de errado na sua abordagem. E este apenas um dos erros que as empresas fazem nesta rea. Um outro prende-se com a falta de consistncia no seguimento de oportunidades comerciais activas ou nas que j foram perdidas. Perdidas?, estar provavelmente a pensar. Sim. Mas antes de pensarmos nas perdidas, vamos a algo mais bsico. Embora seja bsico em termos de actividade comercial, muitas empresas no so consistentes no seguimento das oportunidades que geram. Enviam as propostas, sim, porque hoje, com a Internet, j se perdeu muitas vezes o hbito de ir entregar em mo a proposta, mesmo que esta seja de um valor bastante elevado. Na sua maioria, seguem cada negcio passado algum tempo, de acordo com princpios estabelecidos na equipa e na empresa (embora, em boa verdade, ainda haja algumas em que se diz aos clientes que se lhes vai ligar para falar sobre o negcio da a uma semana e essa chamada nunca chega...). Agora, no que diz respeito s propostas perdidas ou s reunies que no deram em nada, nem sequer em proposta, o que notamos que raramente existe uma empresa que aproveite tudo isto. A ideia termos sistemas dentro da empresa que vo mantendo o contacto com este tipo de potenciais clientes, dado que nunca sabemos quando que no futuro vo necessitar de algo em que os possamos ajudar. Agora, se nunca mais mantivermos o contacto com eles... O problema aqui : qual a forma de contacto com eles? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 155 de 305
Pedir a um vendedor que ligue de 15 em 15 dias muitas vezes no vivel, pois pode causar saturao. E porque no recorrer a outras alternativas? Quer algumas ideias? - Newsletter (se no sabe o que , pergunte, que ns explicamos) - Convites para eventos - Envio de informao tcnica especializada Enfim, temos implementado tantas nas empresas que temos ajudado, que nos seria aqui difcil descrev-las todas.
Os seus comerciais brincam s vendas?

Seria de esperar que com a crescente crise, com o perder de clientes de longa data e com o apertar dos limites negociais dos nossos clientes, as equipas comerciais se profissionalizassem e fossem mais eficientes, de forma a combater todas estas questes. No entanto, se observar sua volta, ver que continuamos a ter empresas que em tempos de vacas magras desprezam literalmente os seus clientes de longa data ou ento os seus potenciais clientes. De que forma que muitas vezes isto feito? Que tal fazer um pouco de investigao sua empresa? J experimentou passar-se por cliente e ligar para o departamento comercial? Pode ser uma forma simples e eficaz de medir a performance da sua equipa. Coloque-lhes vrias questes. Das mais simples s mais complexas. Procure puxar por eles em situaes que sejam um pouco fora da norma e veja como reagem. J ouviu a expresso: Comeste a carne, agora ris os ossos? Aqui na minha terra, na Beira Alta, bastante frequente. Nas vendas costumo dizer que funciona um pouco ao contrrio. Primeiro ris os ossos e s depois comes a carne. Porqu? Porque um potencial cliente, quando muda de fornecedor, precisamente isso que faz. Primeiro apresenta-nos situaes pequenas de fornecimento de produtos ou de servios. Muitas vezes os comerciais olham para estas situaes com desprezo e no lhes atribuem a importncia que de facto deveriam. S depois que ele ento avana com as situaes mais atractivas para ns em termos de negcios.
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Ora se um cliente anda procura de um novo fornecedor, seja por questes de insatisfao, seja para aproveitar a crise e ter melhores preos ou condies de pagamento, e encontra esta situao, o que que acham que acontece? Claro, d meia volta e vai bater a outra porta. Mas ser que devemos atender todos os caprichos de um cliente? Depende um pouco da nossa estratgia comercial. Por exemplo, se a nossa empresa especializada num tipo de produto ou servio e nada mais, e toda a estrutura est direccionada para aquele tipo de negcio sem preparao para os pedidos especiais dos clientes, ento provavelmente no far muito sentido este tipo de abordagem. Ser mais vantajoso fazer uma parceria com um concorrente, mais pequeno, que possa enderear estas necessidades especiais. Aqui o que impera o foco. Faz mais sentido, por exemplo, apostar em estratgias de manuteno dos clientes actuais, melhorando a qualidade e rapidez de resposta da equipa comercial. No caso de a nossa empresa ter uma postura mais flexvel, devemos definir regras que sirvam de guia aos nossos comerciais e que possam cobrir cerca de 80% das situaes que surjam. Por exemplo, dar-lhes acesso a uma base de dados de empresas que indique claramente o potencial do cliente com base em indicadores como: Volume de facturao N de empregados Capacidade financeira / prazos de pagamento Poder estar a pensar, mas onde que eu posso encontrar isto? Existem neste momento bases de dados de empresas, como a InformaDB ou a Coface, que permitem aceder a este tipo de informao e tornar o processo comercial muito mais eficiente do ponto de vista do potencial de negcio. Uma das coisas que realizamos frequentemente com os nossos clientes nos processos de diagnstico comercial ou de negcio que realizamos precisamente analisar at que ponto as regras de funcionamento comercial esto ou no definidas e, se o esto, como que so percepcionadas e seguidas pelos comerciais. Num dos nossos clientes mais recentes, um dos nossos Consultores conseguiu, aps a implementao de regras claras de trabalho, aumentar a eficincia do processo comercial em cerca de 30%. E os seus comercias, brincam s vendas?
Est farto que os clientes j no lhe comprem?

At que ponto que est farto da crise?
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Provavelmente bastante! Mas ser que est mesmo farto? Ser que chegou a um ponto em que, de facto, devido situao ser insustentvel, tem mesmo de fazer qualquer coisa? Se for como muitas das empresas que existem em Portugal, provavelmente no. Provavelmente est espera que as coisas venham a melhorar, para ento fazer algo! Ideias como reforar o marketing e a actividade comercial so talvez miragens na maioria das empresas que actualmente diz que est em crise. Porqu? Porque a maioria delas est a atravessar uma fase em que se sentou e est espera que a crise passe. Em vez de utilizar todas as armas ao seu dispor, d ordens aos seus comerciais para abrandarem as visitas e reunies com os Clientes. que ainda se vo poupar uns tostes em quilmetros. E almoos com os Clientes? Uiiiiii, nem pensar, cada almoo um balrdio... Vale mais somente um telefonema. E se calhar o melhor mesmo um e-mail, que assim no se gasta tanto dinheiro! E formao aos comerciais para os motivar e fazer pensar noutras formas de abordagem? No! Nem pensar, eles andam desmotivados, se calhar vai ser deitar dinheiro rua. Faz-se mas umas reunies a dar-lhes na cabea, que isso resulta sempre! E aqueles anncios que estavam previstos para divulgar os produtos novos? Se calhar era melhor no os fazer. Aquilo to caro! Ser que precisamos mesmo? E a qualidade dos produtos? Ser que no conseguimos baixar um pouco para os vender mais baratos? Bem, penso que j agarrou a ideia! Se for por este caminho, no tarda nada a sua empresa est a definhar e a morrer como muitas esto neste momento em Portugal. Quase como uma morte anunciada, para a qual ainda no chegou o relatrio do mdico legista e as pessoas pensam que ainda esto vivas. Reaja! Em crise, uns choram e outros vendem lenos de papel! Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 158 de 305
Faa um esforo financeiro! Pea aos seus comerciais que faam um esforo e tentem visitar ainda mais clientes. Procure garantir que todos os seus melhores clientes no so desacompanhados. Procure ver se a concorrncia est a abrandar a sua actividade e, se for o caso, ataque os clientes deles. Pense fora da caixa e procure novas formas de chegar a novos clientes!
Os seus Vendedores so congruentes?

Muitas vezes no decorrer de uma venda coloco-me a seguinte questo: Ser que de facto estou a ser congruente? Pode parecer uma coisa simples, mas na prtica tem muito que se lhe diga. Uma das principais necessidades do crebro a necessidade de congruncia. Normalmente devemos ser congruentes entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos. Todos ns conhecemos exemplos de pessoas que passam a vida a dizer: Sou tmido, sou tmido, sou tmido. E, de facto, quando olhamos para eles, vemos uma pessoa bastante tmida na aparncia. No entanto, quando o colocamos frente de uma audincia de 500 pessoas a falar de um tema que o apaixona, depois de quebrarem o gelo inicial, no so as pessoas mais fantsticas deste mundo a falar com paixo? Todos ns, numa altura ou noutra, j passmos por isso. Mas pergunta, e muito bem, o que que a congruncia tem a ver com as vendas? Para no nos alongarmos, vamos apenas pensar numa das vertentes - a congruncia na actuao comercial. Imagine o seguinte exemplo: Um vendedor tem uma reunio marcada na segunda-feira de manh com um cliente muito importante, com o qual se vai reunir pela primeira vez. Este cliente em particular demorou cerca de 3 meses a conseguir marcar a reunio e pode representar quase 30% do oramento anual de vendas deste vendedor em particular. No dia anterior, por esquecimento, o nosso amigo no colocou o telemvel a carregar e no dia seguinte de manh o equipamento em causa tem apenas um trao de bateria e j comea a dar sinal de falhar. No dia anterior a mulher do vendedor pediu-lhe se poderia ser ele a levar o Joozinho escola, dado que surgiu uma coisa importante para ela tratar logo de manh.
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Depois de muita discusso, em que, como de costume, foi ela que ganhou, o nosso amigo l acede a ir levar o Joozinho, mas exige-lhe a condio de no dar leite com chocolate ao mido, dado os maus resultados que isto j trouxe no passado. Como mais do que bvio, no dia seguinte o Joozinho faz uma birra enorme com a me ao pequeno-almoo e l consegue que ela socapa lhe d o famoso leite com chocolate. Escusado ser dizer que ao chegar ao carro do pai, depois de apenas alguns quilmetros, o Joozinho no se faz rogado e vomita na parte de trs do carro. O nosso amigo no tem outra alternativa que no seja voltar atrs e vestir nova roupa criana, o que lhe leva mais do que 45 minutos precisos para chegar a tempo reunio com o cliente. No caminho para a escola, agora j com o Joozinho com roupa nova, liga para a mulher e passa quase 10 minutos ao telefone a queixar-se da situao. Nisto, o telemvel, que j tinha a bateria quase no fim, acaba por falhar a meio da conversa. O vendedor olha para o relgio e v que vai chegar cerca de 30 minutos atrasado reunio e sem forma de conseguir avisar o seu cliente. Sem forma de contacto, perdido por cem, perdido por mil, l chega ao cliente. Por sorte o cliente ainda o recebe e ele l pede as desculpas habituais do costume, trnsito etc. O cliente l faz um sorriso amarelo e a reunio prossegue. No decorrer da reunio l se estabelece alguma empatia e a venda prossegue at ao ponto de o cliente lhe colocar a seguinte questo: Senhor Vendedor, olhe que este projecto crtico e necessitamos do seu equipamento entregue at dia 20 do prximo ms. Ao que o vendedor responde com toda a prontido: Senhor Cliente, esteja descansado que lhe vou garantir pessoalmente que o equipamento aqui entregue nessa data. O que que acham que o nosso cliente est neste momento a pensar? Claro que sim! Olha, olha, ele nem sequer consegue chegar a horas e avisar, como que se vai responsabilizar pessoalmente pela entrega do equipamento? Este um dos aspectos mais simples da congruncia, podemos tambm focar outras vertentes. Por exemplo, na atitude interna do vendedor. Por exemplo, quando no acredita que as coisas vo correr bem face a tudo o que se est a passar nossa volta, com a crise e toda a conjuntura que vivemos. O que que acham que a sua linguagem corporal vai transmitir ao cliente? Pois , isto da congruncia tem muito que se lhe diga. Pare um pouco para analisar a forma como a sua empresa est a encarar as vendas e o contacto com os seus clientes.
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Ser que no existiro incongruncias entre o fecho do negcio e a sua actuao?
Os seus clientes so como cebolas?

Uma das coisas que mais confuso me faz na actividade comercial prende-se com o facto de a encararmos, por vezes, com demasiada leveza. Este fenmeno ocorre muitas vezes quando os vendedores j tm uma experincia bastante grande e entram naquilo que designamos por Piloto Automtico. Este fenmeno aparece quando os vendedores se comeam a sentir confortveis com a venda e os passos em termos de preparao que antes faziam so agora ignorados devido a acharem que j sabem tudo e que no vo encontrar nada de novo. Este tipo de atitude , por vezes, o princpio da transformao de um bom comercial, que at aqui se destacava na equipa, num comercial mdio e que no sai da sua zona de conforto. Quando trabalhamos com as equipas comerciais no terreno, procuramos verificar o seu processo comercial com dois objectivos. O primeiro prende-se com a anlise de situaes de melhoria que possam ser passveis de serem atingidas. O segundo objectivo est ligado precisamente ao fenmeno do piloto automtico. Se quisermos explicar este fenmeno em termos cerebrais, embora de uma forma muito simplista, poderamos encar-lo da seguinte forma: A primeira vez que fazemos algo na vida cria-se uma ligao entre dois ou mais neurnios, tambm chamada de sinapse ou conjunto de sinapses. Esta estrutura neuronal cria-se na parte superior do crebro (de uma forma simplificada). A segunda vez que fazemos esse algo na vida, a estrutura refora-se, a terceira vez refora-se ainda mais, a quarta ainda mais e por a adiante. Quando chegamos ao fim de um perodo de 21 dias ou 3 semanas, em mdia, d-se um fenmeno muito interessante. O nosso crebro, que uma mquina fantstica, comea a pensar e diz: Hummm, se ests a utilizar este algo tantas vezes, ento se calhar o ideal que isto fosse automtico e no tivesses de pensar quando o fizesses. Ento, replica essa estrutura neuronal para a zona mais interior do crebro, perto do hipotlamo, e, a partir desse momento, j no temos de pensar quando fazemos esse algo. Por exemplo, quando comemos a conduzir, pensvamos em todos os passos que realizvamos, hoje em dia (em alguns casos) j nem pensamos quando o fazemos. Com as vendas precisamente a mesma coisa.
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No incio damos importncia a todos os pormenores, damo-nos ao trabalho de ir verificar o site do cliente, o que faz, quem so os seus clientes tipo, etc.. Passados uns tempos, quando ganhamos confiana, j nada disto importa; com o stress das vendas e tudo ao nosso redor, comeamos a ignorar todos estes passos que so to importantes. Coisas como criar uma proposta de valor especfica para cada cliente deixam de fazer sentido na nossa cabea. De alguma forma, entramos no tal piloto automtico e isso deixa de fazer sentido, muitas das vezes com a habitual frase: Os meus clientes so mais ou menos todos iguais! Mas ser que os nossos clientes so, de facto, todos iguais? Para mim os clientes so como cebolas. No se ria j, que eu explico. Se comearmos a descascar uma cebola, camada a camada, ela vai-se tornando cada vez mais fina e cada vez mais suculenta. Os nossos clientes so semelhantes. Muitas vezes at nos fazem chorar como as cebolas quando as descascamos. Quando encaramos um cliente, numa primeira abordagem, todos eles tm mais ou menos a mesma aparncia. Ao fim e ao cabo, como as cebolas. Parecem ter os mesmos problemas, o mesmo gnero de pessoas que influenciam a deciso l dentro, enfim, generalizando, parecem iguais. Mas quando comeamos a aprofundar a nossa investigao e explorao das questes chave da venda, vamos comeando a perceber que se calhar no bem assim. Muitas das vezes, ao tomarmos as preocupaes e problemas dos nossos clientes como garantidas, estamos a dar o primeiro passo para perder a venda. Embora as empresas sejam parecidas, a maior parte das vezes as razes que, de facto, os levam a comprar so completamente dspares. Por vezes achamos que a venda est baseada na rentabilidade que o nosso produto lhes proporciona e na volta tem a ver com algo completamente distinto. Ainda na outra semana, num grande cliente nosso com quem estamos a trabalhar num processo de formao e coaching comercial, surgiu uma questo interessante como exemplo. O nosso cliente vende um equipamento que, quando instalado na linha de produo fabril por substituio do equipamento antigo que o cliente deles tem instalado, aumenta a produo em cerca de 30% a 40%.
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Quando estvamos a analisar a vertente de preparao dos processos comerciais e, mais concretamente, a informao que era recolhida pelos seus vendedores antes de iniciarem um processo comercial, surgiram uma srie de questes. Todo o comercial experiente Vos dir que vender com base no retorno do investimento que o nosso produto ou servio traga ao nosso cliente meio caminho andado para que a venda se realize. Bem, neste caso a questo no era bem essa. Tommos um processo de venda que tinha sido perdido pelo nosso cliente e comemos em conjunto com a equipa comercial a analisar o que correu bem e o que correu mal. O processo em causa tinha tudo, partida, para ser ganho. O cliente tinha ligado a perguntar por um tipo de equipamento que tinha visto na internet. O meu cliente lder de mercado nesta rea e ainda por cima os seus produtos tm uma relao de preo / qualidade excelente. Ou seja, pedir mais do que isto era impossvel. Mas ento porque que o processo foi perdido? Depois de analisarmos as diferentes componentes do processo chegmos concluso de que o vendedor em causa no tinha descascado camadas suficientes da cebola. Colocou algumas questes standard ao seu cliente, n de unidades produzidas por hora, tipo dos equipamentos que ele tinha, perodos de manuteno, etc.. E aps estas breves questes comeou a trabalhar a sua argumentao de venda na vertente do quanto o cliente iria conseguir aumentar a sua produo e, consequentemente, em quanto tempo que iria rentabilizar o equipamento. Nesta fase da venda, o cliente comeou a perder manifestamente o interesse, a venda foi morrendo e o comercial saiu de l com a habitual resposta: Hummm. Vamos pensar Quando comemos a explorar ainda mais, surgiu uma questo a que o comercial no tinha dado importncia. O equipamento tinha parado, no ms anterior, trs vezes devido a problemas, incorrendo em custos de paragem de produo e de imagem perante os clientes deles. Ou seja, a verdadeira questo aqui no era a rentabilidade acrescida, a verdadeira questo era resolver um problema com o qual o cliente no podia continuar a conviver. Ao focar-se na rentabilidade do seu equipamento em vez de na segurana que o cliente deles iria ter, o comercial do nosso cliente acabou por perder uma venda bastante sumarenta. Esta semana pare um pouco para reflectir com a sua equipa. Ser que no estamos a descascar somente as camadas de fora da cebola por no querermos estar sujeitos a chorar um pouco?
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Est a deixar as oportunidades passarem ao lado?

Crise, crise, crise, mas que raio, hoje em dia s se ouve falar de crise. Estas eram as palavras de um grande cliente meu ontem tarde numa reunio. Mas se eu tanto odeio a crise, porque que a estou a trazer para aqui hoje? Bem, somente para alertar que se quisermos esconder o verdadeiro motivo de interesse nos negcios, uma boa forma de o fazer focarmo-nos em algo que esteja volta que seja mais lgico e evidente. Lembrei-me disto, porque tenho visto algumas empresas a deixarem as suas oportunidades comerciais passarem ao lado. No s a nossa empresa que sofre com a crise, todas sofrem. E por vezes, ao sofrerem, baixam a guarda, desmotivam e, acima de tudo, descuram os seus clientes mais fiis, dado acharem que com a crise no vo comprar nada. precisamente aqui que podemos agir e intervir. Embora exista crise, as empresas tm, na maioria dos casos, de continuar a comprar. Podem no comprar tanto ou com tanta frequncia, mas continuam por certo a comprar, pois de outra forma a empresa pararia. Todos nas vendas sabemos que muito mais difcil vender a quem no nos conhece e no nosso cliente do que a quem j nosso cliente. Sabemos tambm que quando tentamos entrar num novo cliente, a maioria das vezes ele d-nos os ossos para roer e s depois que nos d a carne. O que que eu quero dizer com isto? Que provavelmente nos vai testar com alguma situao problemtica ou ento com um problema para resolver que nem muito lucrativo para ns. Sistematicamente vejo os vendedores a baixarem a guarda nestas situaes e a desmotivarem quando isto sucede. Pensam normalmente: Isto to pouco, para que que vou estar a chatear-me? E aqui que as coisas comeam a correr mal, especialmente nos dias que correm, em que os clientes compram ainda menos. Se a atitude dos vendedores for esta, ento, meus amigos, est garantido o seu insucesso a mdio e longo prazo. At porque em tempos de crise temos tendncia a alargar por necessidade a nossa base de prospeco. Tentamos abrir novos mercados ou novas rotas, quanto mais no seja porque os nossos clientes esto a comprar menos e no estamos a conseguir fazer os nmeros que necessitamos.
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Se a atitude for a acima referida, bem que podemos andar a fazer prospeco! O mais estranho que se, na nossa vida particular, olharmos para as nossas necessidades, encontramos imensos casos destes. Ainda ontem precisava que me viessem resolver um problema de um estore que encravou. Como devem imaginar, de vendas, liderana e coaching eu entendo, estores mais bolos. Liguei para um daqueles cartes que nos colocam na caixa do correio. Do lado de l atenderam-me bem, mas quando lhes referi o pequeno tamanho do problema, a atitude mudou logo. Segundo eles, s se justificaria uma deslocao se trocassem o estore todo. Seno, nada feito. Ora, como este, existem imensos exemplos em Portugal de oportunidades comerciais desperdiadas. Esta semana pare um pouco para pensar. Como que os seus vendedores reagem quando um cliente lhes d ossos em vez de carne?
Tem o luxo de poder desistir?

Uma das questes que me coloco a mim prprio em momentos de crise na minha vida como gestor, formador, coach, lder, pai, marido, etc., se de facto tenho o luxo de poder desistir. Hoje em dia, muitas das pessoas nossa volta baixam os braos perante as adversidades que se lhes colocam. Parece que a hipnose colectiva da crise os torna cada vez mais letrgicos e os afunda sistematicamente num pntano bastante escuro. Parece que hoje estou com a veia potica activa Mas no torna a questo menos vlida e pertinente nas nossas vidas. Se tivesse o luxo de poder desistir, como que reagiria crise que actualmente corre por a? Ser que se pode dar ao luxo de desistir da educao dos seus filhos? Ser que pode desistir do seu papel como marido? Ser que pode desistir do seu papel como gestor ou vendedor? Esta precisamente a questo sobre a qual gostaria que se debruassem um pouco. Como j se deve ter apercebido, ao colocar a si mesmo estas questes, muitas coisas comeam a mexer-se dentro de si. E no estou a falar da zona abdominal. Estou a falar do que sente e da forma como v as coisas.
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Se aplicssemos isto s vendas, muitos dos vendedores que actualmente esto a abrandar a sua actividade comercial fariam precisamente o inverso. Lutariam ainda mais do que esto habituados para abrir mais portas, para criar mais relaes, para preparar melhor as suas reunies comerciais, para gerir melhor os seus processos de venda, enfim, para se aplicarem ainda mais no que, de facto, no pode falhar! No outro dia, numa grande empresa com cujas equipas de vendas estamos a terminar um projecto de formao e coaching comercial, colocaram-me a seguinte questo: Mas como que podemos combater a crise nos nossos revendedores? Depois de batalharmos em conjunto nas solues possveis, chegmos a vrias hipteses aplicveis. Uma delas foi expandir para outras reas de negcio a nossa penetrao no negcio do cliente. Ou seja, se antes vendamos somente um determinado produto, mostrar ao nosso revendedor que existem outras linhas de negcio que pode tambm vender e que, ao faz-lo, poder ele prprio combater a diminuio da sua quebra nas vendas. Outra forma que encontrmos foi apostarmos ainda mais na preparao do processo comercial. Pense comigo, em crise todo o trabalho do comercial fica ainda mais em causa. Se antes j era difcil que nos abrissem a porta num cliente, hoje em dia essa situao est ainda pior. No existindo oramento para comprar, o nosso cliente dificilmente perder tempo a receber-nos, dado que no iro fazer negcio. Ora, face a esta situao, as barreiras entrada encontram-se muito mais elevadas. No entanto, a maioria dos comerciais continua a abordar as empresas com a habitual frase: No para vender nada, s para Vos conhecer e ver se podemos trabalhar em parceria. Como bvio, isto hoje em dia dificilmente resulta numa porta aberta. O que temos implementado nas empresas com quem estamos actualmente a trabalhar para combater a presente situao comercial passa por, em algumas das vertentes, afinar este processo de preparao. Estipular, por exemplo, que quando vamos a um cliente, todas as suas dores que o nosso produto ou servio pode resolver tm de estar identificadas e trabalhadas na ptica do nosso cliente. Ou seja, preparar de tal forma a mensagem de abordagem que dificilmente a porta nos fechada. Esta uma parte do caminho, mas, como devem imaginar, no chega. Outro aspecto em que nos focamos, tambm nesta vertente, tem a ver com a argumentao de abordagem face ao canal de entrada que estamos a abordar. Concordar comigo que vender a um departamento de produo no o mesmo que vender a um departamento financeiro. Na produo abordamos normalmente o assunto pela vertente operacional.
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Num departamento financeiro ou de compras, as preocupaes do nosso cliente no sero por certo estas, mas sim como vou pagar, a quantos meses, com que dinheiro, e se isso vai ou no provocar uma ruptura de tesouraria. Portanto, o argumento que seja desenhado tem de ir ao encontro das necessidades ou preocupaes de cada canal de entrada. Finalmente, quando nos sentamos com o nosso cliente, devemos ir bem preparados e com tudo o que necessrio para o convencer de que, de facto, seremos uma mais-valia para o seu negcio. Tudo aquilo de que aqui falmos no novidade para um comercial experiente. No entanto, o que notamos que quanto mais experientes somos, maior tendncia existe para nos desleixarmos relativamente s pequenas coisas que, de facto, fazem o sucesso de qualquer venda. Esta semana pare um pouco para pensar. O que que eu fazia no incio da carreira como vendedor, e que agora se calhar j no fao? Vai ver que um regresso s bases pode trazer bastante valor acrescentado s suas vendas.
Quantos negcios PERDEU este ano?

Estamos a chegar ao final do ano e o novo ano est a mesmo porta. Esta ser a ltima srie de artigos antes do incio do ano e gostaramos de reflectir um pouco sobre o que aconteceu nas Vossas empresas este ano. Por vezes, em tempos de crise, torna-se simples de esconder as verdadeiras razes de quebra das vendas por debaixo do tapete da famigerada senhora. simples dizer: Perdi, porque o cliente est a cortar no investimento. Perdi, porque os outros concorrentes fizeram loucuras. Perdi, porque a crise. Mas ser que, de facto, a crise a resposta para tudo aquilo que acontece nossa volta? Por vezes sim, mas por vezes tambm no. Da experincia de trabalho com as equipas no terreno em processos de Formao e Coaching Comercial, muitas vezes, as verdadeiras causas esto escondidas por debaixo do tapete da crise. Chegando ao final do ano e numa onda de reflexo, devemos reunir todos os elementos de informao ao nosso dispor, identificar as verdadeiras causas e comear a desenhar uma estratgia para combater os problemas actuais. Uma das primeiras coisas olhar para o mercado e ver se o mercado cresceu, ou se estagnou. Muitas vezes no se est a vender na nossa empresa, mas no geral do mercado os nmeros de vendas totais continuam a um nvel normal. O que notamos muitas vezes que a empresa pra, mas a concorrncia no. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 167 de 305
E em situaes de crise, como dizem os Chineses, existem tambm muitas oportunidades a serem exploradas. Se assim no fosse, no continuvamos a ter exemplos de sucesso em Portugal, alguns deles nossos clientes, que continuam a estar na crista da onda e so muitas vezes referenciados nas notcias como exemplo a seguir. O que acontece com a maioria das empresas quando se instala uma crise um abrandamento da sua fora de vendas. A prospeco baixa, com o habitual argumento de que os clientes no esto a receber-nos. A maioria das propostas em cima da mesa deixa de ter a habitual presso para fechar, tambm pelo mesmo argumento. E quando menos damos conta, a empresa est num autntico marasmo de vendas e a entrar por um caminho em tudo menos saudvel. Em tempos de crise, urgente realizar intervenes com a equipa para que esta no pare e no se desmotive. H que reforar as formaes, sesses de trabalho, reunies comerciais com vista a encontrar solues, acima de tudo, no deixar a crise instalar-se na cabea dos vendedores. Nestas pocas somos muitas vezes chamados s empresas para realizar workshops motivacionais, de forma a dar um aumento de energia s equipas. Seja com a tradicional formao de vendas, seja com aces mais completas no mbito do coaching comercial, seja com outros programas especficos que desenhamos para as empresas que se encontram nesta situao. curioso que muitas vezes os clientes nos dizem: J andamos a dizer isto aos nossos vendedores h bastante tempo, mas j no nos ouvem. Vocs conseguiram-no primeira. Qual o segredo? O segredo simples. Muitas vezes, ao estarmos muito prximos da equipa e ao repetir exaustivamente a nossa mensagem, os elementos da equipa deixam de nos ouvir. Ao entrar uma pessoa de fora, esto muito mais abertos mensagem que essa pessoa lhes possa trazer. J l diz o ditado: Santos da Casa No Fazem Milagres. E por vezes mesmo isso. Funcionamos como catalisadores para a dinamizao interna da equipa face sada da crise.
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Ainda esta semana estive num cliente nosso a fazer precisamente isso, a coordenar as jornadas estratgicas para o ano, colocando em cima da mesa todos os planos de combate crise a operacionalizar no prximo ano. Seja com uma entidade externa, seja com a prata da casa, pare e rena a equipa neste final de ano. Procurem combater a situao actual atravs do envolvimento de todos no desenho de planos de actuao concretos. Desenhem iniciativas a realizar. Vejam quem so os Vossos melhores clientes e nos quais convm apostar no prximo ano. Vejam quais os que tm potencial para crescer. Acima de tudo, analisem quais as razes que vos impediram de chegar aonde queriam chegar, exceptuando a crise. Essa j notcia velha!
Quer alguns dos nossos clientes?

Muitas vezes, quando trabalhamos em projectos de formao e coaching comercial, uma das questes que colocamos aos nossos clientes precisamente: J pensou em oferecer alguns dos seus clientes? Como deve imaginar, a cara de espanto dos nossos clientes deve ser precisamente aquela que tem agora. Mas no se preocupe que j o contextualizamos e tudo far sentido. Em qualquer empresa existe um conjunto de oportunidades de negcio que no so passveis de ser concretizadas. Seja por uma questo de preo, soluo ou outra, o que certo que na maioria dos casos so situaes nas quais vamos investir tempo e muitas das vezes no vamos ter retorno nenhum. Provavelmente estar a pensar: Mas no devemos ir a todas? J anteriormente falamos sobre este tema, mas, resumidamente, a resposta no! O tempo que perde em oportunidades sem valor o tempo que poderia estar a aproveitar para detectar e trabalhar oportunidades em condies. Dito isto, fica a questo: o que fazer com estes contactos que nos chegam esporadicamente ou com as oportunidades que detectamos mas s quais no faz sentido concorrermos? A soluo que habitualmente apresentamos aos nossos clientes passa por encontrar parcerias que possam concretizar estas oportunidades e negociar com elas uma comisso sobre a venda.
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Deve estar a pensar: Mas isso no estar a dar o ouro ao bandido? Numa primeira abordagem, sim. Normalmente isto feito apenas com a franja de oportunidades que no nos interessam e que manifestamente no tm potenciais oportunidades futuras no seu seguimento. Antes de passar uma oportunidade h que analisar o seu real valor. J ouviu a expresso: Comes primeiro os ossos, que para a prxima dou-te a carne? Muitos dos nossos clientes testam-nos com oportunidades sem valor. So os chamados pincis e s quando lhes resolvemos estes pequenos problemas que, de facto, nos do as oportunidades mais sumarentas. Por isso a deciso de passar ou no passar tem normalmente de ser validada com outras questes: Tamanho do cliente Valor de facturao N de empregados reas nas quais podemos solucionar problemas Anlise da facturao realizada em clientes similares Enfim, as formas de anlise variam conforme o tipo de cliente, de negcio, de tipo de produto ou soluo vendida. Convm, no entanto, que as regras estejam estabelecidas e exista uma poltica definida para o fazer. Como bvio, se o potencial existe, no vamos passar este tipo de oportunidades. Agora, quando estamos a falar de oportunidades que, de facto, no valem a pena e que no vamos ganhar ou que por vezes nem interessa ganhar, a situao j muda de figura. A ideia que em vez de no ganhar nada com estas oportunidades que no interessam possamos pelo menos ter a possibilidade de vir a ganhar alguma coisa sem esforo ou investimento. Um pequeno alerta! Ao negociarem estas parcerias procurem empresas que tenham franjas concorrentes, mas que no sejam directamente concorrentes em todas as vertentes. Ou seja, o que procuramos que exista uma relao de simbiose. Por exemplo, negcios pequenos eu passo para a empresa X, negcios grandes que eles no teriam capacidade para gerir, eles passam para ns. A forma de passar essas mesmas oportunidades tambm pode diferir. A questo que muitas vezes se coloca tem a ver com a confiana que temos na empresa a quem vamos passar as oportunidades.
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Se existir confiana nos seus produtos ou servios, podemos lev-los ao nosso cliente directamente ou ento subcontrat-los sob o nosso nome. Se no existir confiana muitas vezes a melhor soluo passarmos a oportunidade mas no irmos com eles ao negcio. A ideia ser que eles faam o contacto, como se fosse algo espontneo. Muitas vezes as empresas caem na ganncia de ganhar algum dinheiro a mais e esquecem-se que por vezes prefervel no ganhar mais algum dinheiro a ficar com o seu nome manchado na praa. Agora, quando a confiana existe na outra empresa, acaba por ser uma boa poltica em termos de aproveitamento do potencial de negcio. Esta semana, j sabe, procure analisar o Vosso processo comercial e ver se, de facto, est a apostar nas oportunidades que interessam. Se no est, que tal equacionar as questes de que falmos?
Sabe vender a um especialista?

Hoje gostava de focar um tema que habitualmente ignorado pela maioria dos vendedores. Com o advento da internet, cada vez mais os clientes tm a informao literalmente na ponta dos dedos. Antigamente, como a informao no estava disponvel, os clientes eram obrigados a solicitar reunies com os vendedores, muitas vezes sem outro foco que no fosse obter formao gratuita sobre as solues. Hoje em dia, como a maioria da informao est disponvel na internet, a maioria dos clientes est a borrifar-se para as reunies e s nos chama quando necessita mesmo de pedir uma proposta ou esclarecer algo um pouco mais complexo. Se nos colocarmos do lado do cliente, isto at faz um certo sentido, dado que torna o processo mais eficaz e menos permevel influncia que o vendedor pode criar. Muitos dos vendedores com quem trabalhamos nos programas integrados de formao e coaching comercial reportam-nos que hoje em dia, no seu sector, quase j no vem os verdadeiros clientes. Eles esto l, mas no se do a conhecer a no ser na fase mesmo final do processo. O que normal analisarem as solues disponveis, coligirem a informao, seleccionarem 2 ou 3 e passarem o processo para as compras para eles pedirem preos e espremerem os mais incautos. Mas pergunta, e bem, como que ns vendedores podemos lidar com estas situaes? A questo coloca-se a vrios nveis. O primeiro nvel que temos de analisar tem a ver com a falta de tempo ou por vezes preguia que o vendedor tem para aprender mais a fundo sobre as suas solues.
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Imaginem o que chegarmos a um cliente para uma reunio e muitas vezes ele saber muito mais do que ns sobre o que estamos a vender. Se apanharem alguns perfis um pouco mais complexos, digamos difceis, provavelmente iro gozar o prato e fazer de vocs gato e sapato jogando com as palavras e com a situao. Mas eu, vendedor, no sou especialista? J ouviu esta frase na sua empresa? Pois, provavelmente j. Uma das formas de lidarmos com o cliente especialista precisamente saber mais do que ele. Ou seja, investir tempo para aprender a fundo sobre o que estamos a vender. Com tudo o que temos para fazer no dia-a-dia, muitas vezes torna-se difcil, mas o que a experincia como vendedor me diz que o investimento que fazemos largamente recompensado. Seno veja. Quando um vendedor fala com autoridade e conhecimento sobre o que est a vender, comea a acontecer um fenmeno estranho. Deixa de ser visto pelo cliente como um vendedor e comea a aparecer aos seus olhos como um especialista. E como devem imaginar, o especialista convence e como consequncia disso vende! Agora se virmos esta questo noutro nvel, a informao que as empresas muitas vezes disponibilizam aos seus clientes demasiada. Pense comigo, se tudo o que o Vosso cliente necessita est disponvel na internet, para que que ele necessita do vendedor? Pois! Provavelmente para nada. Se querem que os Vossos clientes Vos liguem, faam com que eles necessitem da Vossa ajuda. Em vez de disponibilizar tudo no site, disponibilizem apenas o essencial e coloquem explicitamente por escrito algo do gnero: Para mais informaes. Esta questo pode parecer bsica, mas a experincia de trabalharmos com as empresas no desenho de estratgias comerciais de sucesso mostra-nos que este um dos erros mais frequentes. Ou se peca por defeito, ou seja, o site uma ndoa e no est minimamente organizado ou apresentvel, ou ento peca-se por excesso. Aqui impera o bom senso. Disponibilizem informao, mas com conta, peso e medida, guardem sempre alguma parte da informao para darem pessoalmente. O que nos leva a outro nvel de anlise para terminar. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 172 de 305
E que fazer quando Vos pedem uma proposta, parecendo j conhecer tudo o que Vocs tm a oferecer? Muito simplesmente, utilizar uma estratgia de no enviar propostas ou preos sem uma reunio presencial com o cliente. Pode parecer um pouco extremo, mas em projectos grandes ou em solues mais complexas faz todo o sentido. Enviar oramentos ou propostas, s por enviar, normalmente no leva a lado nenhum. Somos apenas carne de canho para o nosso cliente mastigar preos num processo de consulta simultnea a vrias empresas nossas concorrentes. Se vamos investir tempo a responder a uma proposta, o que, como deve imaginar, tem custos que em alguns casos at so elevados, o mnimo que o nosso cliente pode fazer dispensar-nos 30 a 60 minutos para uma reunio de anlise das suas necessidades. Temos tido casos de empresas com quem temos trabalhado em que at se chegou a implementar uma poltica de no envio de proposta sem pelo menos uma reunio com o cliente. O que detectmos foi que a partir do momento em que essa poltica foi estabelecida, o processo comercial tornou-se mais assertivo e muitas vezes mais eficaz. Muito do lixo, em termos de propostas, que normalmente se acumula nos pipelines de venda acaba por ser naturalmente eliminado. Esta semana pare um pouco para pensar na sua estratgia comercial em termos da informao que disponibiliza aos seus clientes. Vai ver que, numa primeira abordagem, muitas vezes a informao demasiada.
A sua empresa est motivada para vender?

Nos tempos que correm, uma das coisas que um decisor tem de ter presente na sua mente precisamente como motivar a venda na sua empresa. A forma mais bvia ser pensar em caminhos para motivar a sua equipa de vendas, seja atravs de prmios, incentivos, a famosa palmadinha nas costas, ou at realizando um evento, uma aco de formao e chamando algum de fora para os motivar. No entanto, em tempos de crise temos de pensar fora do quadrado e ir buscar outras formas de trazer vendas para a sua empresa. Uma das tcnicas que muitas vezes utilizamos a da descoberta dos famosos vendedores mistrio. Muitas vezes, nas intervenes que fao junto das empresas, quando solicitam os nossos servios para intervir no mbito da motivao, pergunto: Quantos de Vocs aqui so Vendedores?
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Normalmente as pessoas que esto ligadas s vendas levantam a mo. Ao que volto a perguntar: S? A razo da minha pergunta estimular a resposta das pessoas que habitualmente acham que no esto ligadas s vendas e faz-las levantar o brao. Porqu? Porque numa empresa todos tm de ser vendedores. Desde a Senhora da recepo telefonista, aos servios tcnicos, produo, todos temos obrigao de vender. Muitas vezes organizamos sesses de trabalho com as empresas precisamente para explorar este filo. Por exemplo, normal que se pense que s os vendedores vendem. No entanto, se pensarmos bem, todos na empresa de uma forma ou outra o podem fazer ou quanto mais no seja encaminhar as oportunidades de negcio para quem de direito. Por exemplo, uma rea tcnica que tem contacto directo com o cliente pode muitas vezes despoletar oportunidades no terreno que por vezes nem o melhor comercial consegue obter. Porqu? Porque no terreno e no tendo a figura de vendedor, nem sequer o seu nus, o cliente mais facilmente confia nele e aceita a sua opinio. Temos clientes que aps implementarmos o programa do vendedor mistrio, que como habitualmente chamamos a estes processos, chegam a despoletar mais 20% a 30% de vendas escondidas. O problema que muitas vezes no damos voz a estas pessoas. Conheo casos em que os tcnicos at so mais activos e despoletam oportunidades, mas quando as trazem para a empresa so ignorados ou ento o cliente no bem tratado, sobrando mais tarde para ele. Isto j para no falar de que muitas vezes estas oportunidades no so remuneradas. Se estivesse no lugar do tcnico, o que que faria? Como j deve estar a imaginar, no faria nada. Deixava as coisas como esto para no se chatear. Outra das situaes que muitas vezes temos de gerir o conflito natural que surge entre os elementos das equipas comerciais. Ou seja, a situao no to fcil como primeira vista possa parecer. Tem de existir algum tacto e devemos explorar quais sero as reas de conflito que podem surgir ao criarmos um programa destes. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 174 de 305
Se quiser que toda a empresa se mova no mesmo sentido e se sinta motivada para vender, tem em primeiro lugar de estruturar regras de funcionamento destes processos. Temos de definir em que situaes o tcnico ou qualquer outro perfil pode despoletar as oportunidades de negcio e proporcionar-lhes a formao adequado para o fazer, para no dar asneira. Tendo todas as regras e processos montados, devemos de seguida estruturar as regras de remunerao de cada uma das partes. Uma das estratgias que mais vezes implemento em projectos repartir o comissionamento a trs nveis. 1 Nvel Neste nvel devemos tratar da rea comercial. Aqui no existe muito a dizer, estamos no domnio da comisso e dos prmios por atingimento de objectivos de vendas e de lucro que podem tomar muitas formas. 2 Nvel Equipas que do suporte venda. Equipas tcnicas, tratamentos de reclamaes, marketing, etc. A ideia criarmos um objectivo de oportunidades de negcio despoletadas que ser premiado com um prmio a dividir por toda a equipa. Estes prmios nalguns casos devem ser complementados com prmios individuais, consoante alguns dos perfis ou da efectividade de despoletarem oportunidades no terreno. 3 Nvel Aqui estamos no domnio da empresa na sua globalidade. Ser um prmio trimestral ou semestral distribudo por todos caso em termos comerciais a empresa atinja os seus objectivos. No deve ser um prmio anual, dado que na maior parte dos casos as pessoas no o tomam como algo concreto que podem atingir; o horizonte anual muito longnquo. Ao implementar estas estruturas de prmios ou remunerao directa nas empresas o que notamos que existe uma maior conscincia de que eu tambm posso contribuir para o crescimento da empresa embora seja somente x, y ou z em termos de profisso. Esta semana pare um pouco para pensar. Rena a sua equipa e fao uma sesso de trabalho sobre o tema: Como que podemos despoletar mais oportunidades Comerciais? Todos podem contribuir apenas com uma regra: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 175 de 305
No permitido criticar ou deitar abaixo as ideias ou sugestes dos outros. A ideia recolher o mximo de ideias e sugestes possveis. O processo de seleco e de anlise de viabilidade vir mais tarde. Institua por exemplo uma caixa de sugestes para como despoletar mais negcio e atribua um prmio e reconhea quem fez a sugesto trimestralmente. Agora j sabe. Mos ao trabalho!
Gostaria de receber um Vendedor intragvel?

De facto, quem gostaria? Um daqueles Vendedores chatos, mesmo chatos, chatinhos Daqueles que no se preparam para as reunies, que nem sequer se do ao trabalho de visitar o site da empresa. Ou que caem de pra-quedas nas reunies com os clientes e perguntam: J agora, o que que a Vossa empresa faz?. D mesmo vontade de responder: No faz nada, j compramos tudo feito!. Daqueles que por sorte conseguiram uma reunio com um cliente muito importante (provavelmente o Senhor estava distrado) e deitam tudo a perder pensando: Bem, isto so favas contadas, vamos l de peito aberto e logo vemos o que fazer!. Engraado como esta atitude continua a existir nos Vendedores hoje em dia. Seria de pensar que com tanto acesso reunio se dessem ao trabalho de preparar minimamente o to esperado evento. No que j tenhamos alguma vez apanhado um Vendedor destes Nem eu, nem o leitor provavelmente tivemos a sorte de ter algum a vender-nos desta forma. Outra das caractersticas de um vendedor intragvel que eu particularmente aprecio o mtodo de venda do catlogo. No conhece? Hummm, veja l se reconhece. Chegam, falam do Benfica, do Sporting, do Porto (foi mesmo s para no ser vaiado), fazem 2 ou trs elogios empresa, etc e vo directos ao assunto com um discurso mecnico, previamente ensaiado at exausto e um tanto gasto de tantas vezes ser usado. Faz-lhe lembrar alguma coisa? Pois...
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O problema no o discurso. O problema a no adequao do discurso nossa realidade. O facto de avanar com o famoso catlogo de solues ou de produtos sem saber o que de facto precisamos muitas vezes faz-nos gostar ainda mais deste tipo de vendedores. De facto, como diz uma amiga minha, so uns queridos. Mostram-nos tantas coisas giras, coisas que ns at no precisamos. O problema do famoso catlogo, que por incrvel que parea ainda muito usado, prende-se com o facto de no envolver o possvel cliente em algo que lhe solucione o seu problema ou a sua necessidade. Ou seja, esto a dar tiros sem sequer saber para que lado est o alvo. E entre mortos e feridos algum h-de escapar. Finalmente, outra das caractersticas dos Vendedores intragveis o facto de depois de os despacharmos, ou perdo, terminarmos a reunio, termos uma vontade imensa de continuar a falar com eles. E no que eles at sabem isso? Fartam-se de nos ligar, todas as semanas, com questes da treta, com novos produtos, enfim, com tudo o que tiverem mo para comunicar connosco. E como gostamos imenso deles, claro que no faremos negcio. Provavelmente nunca na vida. Ou se acreditar em reencarnao, nunca em muitas vidas. Agora deixando o tom de brincadeira, estes so trs dos erros que fazem com que os Vendedores actualmente ainda sejam intragveis. Um bom vendedor no tem de vender sempre. Mas ao sair da reunio com o cliente sentimos que existiu profissionalismo e muitas vezes deixamos na mente do cliente uma boa imagem e a seguinte ideia: No compramos, mas olha que at tirei umas ideias da conversa com este Vendedor. Se pelo menos conseguirmos isto, meio caminho andado para que, quando necessite, o cliente nos contacte. Esta semana pare um pouco para pensar e veja se no est a ser um pouco intragvel na venda. Para que tal no acontea: Prepare as reunies com os seus clientes Em vez de levar um catlogo ou apresentao e comear logo a apresentar, procure envolver o cliente com perguntas que ponham a descoberto as suas necessidades Ao terminar a reunio procure obter da parte do cliente um compromisso de como o processo comercial deve decorrer a partir dali
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Vai ver que se cumprir com estas trs sugestes vai melhorar em muito a imagem que os clientes tm de si. Caso queira aprender como melhorar ainda mais a sua eficcia comercial consulte-nos e descubra como o poderemos ajudar.
Que valor tm os seus client es para si?

O sucesso de qualquer comercial passa, muitas vezes, pela disciplina e pela manuteno dos seus clientes actuais. Uma das coisas que mais me assusta quando comeo a trabalhar com uma equipa comercial, em termos de projectos integrados de formao e coaching comercial, a falta de uma estratgia definida para a manuteno do leque de clientes. Existe normalmente uma lista, mas a mesma no est minimamente indexada ao valor real de cada cliente. Se nos lembrarmos da regra de Pareto aplicada s vendas, a mesma diz que 80% dos nossos resultados provm de 20% dos nossos clientes. O que normalmente acontece que, por no estarem definidas as prioridades em termos dos principais clientes que geram os tais 80% dos resultados, acabamos por despender muito tempo com clientes que no tm tanto valor. preciso ver que no estamos aqui a falar de potenciais clientes ou oportunidades de negcios em clientes que nunca nos compraram. Estamos, sim, a falar dos clientes que j nos compraram e que o potencial de comprarem novamente bastante importante. Como se diz habitualmente nas vendas, o preo de manter um cliente 3 vezes superior ao de ganhar um novo cliente. Ento, no nosso entender o que deveria ser feito em primeiro lugar seria indexar a listagem de clientes a uma de 3 categorias. Para simplificar vamos pensar em A, B e C. Esta categorizao pode ser feita com base em vrios indicadores. Com certeza, vai variar de negcio para negcio e, acima de tudo, no fixa. Aps a visita, o comercial tem sempre a ltima palavra no que diz respeito a mudar a categoria. Por exemplo, vamos imaginar que pelos indicadores definidos o cliente tipo A. No entanto, porque o comercial visitou o cliente vrias vezes e confirmou que este no tem potencial imediato, pode alterar a sua categoria para B ou C. Em termos de categorias, podem utilizar-se critrios como:
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Volume de facturao; N de empregados; N de instalaes; Frota Automvel; Aumento de vendas face ao ano anterior. Enfim, os indicadores podem ser imensos. Chamo a Vossa ateno para o facto de no se dever complicar demasiado o processo. Devem-se, pois, utilizar critrios objectivos e de fcil atribuio. O importante que o processo seja o mais linear possvel. A agora que temos as categorias, devemos definir a periodicidade de contacto para cada uma delas. A ideia prever os tipos de contacto que podem existir e de quanto em quanto tempo o faremos. Como devem imaginar, a periodicidade que vamos apresentar a seguir indicativa. Cada empresa um caso. Mas podem tomar a ideia como base para aplicarem aos Vossos clientes. Por exemplo: Para a categoria A, onde se inserem os nossos clientes mais importante, os tais que nos trazem os 80% dos nossos resultados e com os quais devemos passar mais tempo, a estratgia de contacto por ser: Categoria A Visita / Reunio: 30 em 30 dias Telefonema / E-mail: 15 em 15 dias Quantos s outras categorias, o contacto e a visita vai ser menos frequente. Por exemplo: Categoria B Visita / Reunio: 60 em 60 dias Telefonema / E-mail: 30 em 30 dias Categoria C Visita / Reunio: 90 em 90 dias Telefonema / E-mail: 45 em 45 dias Qual a vantagem desta estratgia? Estar tudo definido e servir de guia para a actividade comercial. Se tiver um sistema de CRM, poder solicitar que lhe programem estas rotinas e que o mesmo crie uma sugesto da agenda de cada comercial para cada semana.
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Se no tiver, pode recolher ao velhinho Excel e criar uma folha de clculo, onde coloca todos os seus clientes e atravs de frmulas e por categoria de cliente ele lhe sugere automaticamente a data do prximo contacto. Esta semana j sabe, invista algum tempo em categorizar os seus clientes. Depois faa uma experincia. Para os 20% dos seus clientes que lhe trazem 80% dos seus resultados, procure identificar qual a data e o tipo do ltimo contacto. Vai ver que o resultado vai ser surpreendente. J l diz o ditado: Longe da vista Longe do corao
J ligou os motores da sua equipa de vendas?

Uma das coisas que mais nos atormenta no incio de uma nova etapa do ano comercial a rentre depois das frias. Todos sabemos que aps 15 dias (ou por vezes mais) de paragem total difcil voltar a ligar o motor e sair pela estrada fora a 120 hora como antes. Se queremos ter um arranque produtivo, uma das primeiras coisas que deveramos fazer seria ter preparado o regresso ao trabalho antes de mesmo termos partido para frias. Eu sei que custa, pois normalmente s pensamos nos dias de descanso, mas essencial. Neste momento teramos j um calendrio de actividades para realizar perfeitamente programadas. Mas dado que provavelmente no o fizeram, ficam aqui alguns conselhos para esta fase final do campeonato que essencial para o sucesso do ano comercial actual e principalmente do prximo ano que comear em Janeiro. Foquemo-nos ento no sucesso do ano comercial actual. normalmente sabido que muitos dos negcios grandes do ano se decidem nesta fase. Seja porque os decisores tm de dar uso aos seus oramentos, seja porque acham que no final do ano a sua posio negocial mais vantajosa, uma vez que o comercial ter de fechar negcios para cumprir a cota anual de vendas. Recordo-me que quando trabalhava como vendedor no mercado das instituies financeiras, existia muitas vezes o hbito de deixar para Outubro, Novembro e at Dezembro as decises mais importantes. Ou seja, pediam propostas ao longo do ano, mas depois quando tentvamos fazer o seguimento, no andava nem desandava durante o resto do ano.
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Chegava-se ao final do ano, parecia que tudo rebentava e ento era para ontem com reunies, reformulaes de propostas e negociaes. Se sabemos que o mercado funciona assim, convm anteciparmos esta situao e planear o ataque s contas que interessam mesmo. Conhece a regra de Pareto? A qual aplicada s vendas diz que 80% dos nossos resultados provm de 20% dos nossos clientes? Acha que vai ter tempo para enderear todos os pedidos que lhe vo cair em cima da mesa no final do ano? Pense outra vez. Se fosse a si, listava todas as oportunidades que tem em cima da mesa e atribua-lhe uma pontuao baseada em vrios vectores de anlise consoante o seu mercado. Por exemplo: Posicionamento da nossa Soluo / Produto face concorrncia Se cliente actual ou no Envolvente do mercado (se as coisas esto bem ou se esto em retraco) Conhecimento da conta / decisores Acesso ao decisor real Valor da proposta Outros factores Etc Estes so apenas alguns dos factores que habitualmente implementamos como critrios de avaliao de oportunidades nos nossos clientes. Consoante o mercado podero existir muitos mais. A ideia termos uma ponderao do valor real da oportunidade com o objectivo de lhe dedicarmos mais ou menos tempo consoante a pontuao obtida. Com base nessa pontuao tero agora uma lista ordenada por importncia e probabilidade de fecho. Peguem em cada uma dessas oportunidades e para as 20% que ficam no topo, realizem um plano de actuao que preveja a maior parte das situaes que podem ocorrer. A ideia ter um plano concreto de actuao com alternativas para todas as situaes que possam ocorrer e como que seria a nossa resposta estratgica. Dado que isto consome algum tempo, devemos faz-lo s para as oportunidades que de facto valem a pena. Nos restantes 80% costumamos dividir em duas partes de 40/40 e fazemos lago similar mas mais leve e sem tanto investimento de tempo. Mas qual a vantagem disto?
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Recorde-se de uma semana comercial normal sua! normalmente intensa, cheia de reunies, cheia de propostas, telefonemas, etc Acha que com tudo isso na cabea quando uma das suas oportunidades comear a sair fora de rota, vai ter cabea para pensar em estratgias para no a perder? Provavelmente no. Da eu aconselhar os nossos clientes em projecto no sentido de que fundamental fazer este raciocnio quando as equipas esto mais paradas e com a cabea mais liberta. Alis, realizamos sempre este procedimento 2 a 3 vezes por ano consoante as paragens. Normalmente Pscoa, Frias Grandes e Ano novo. Esta semana, para um pouco para pensar e ponha esta estratgia em prtica. Vai ver que os resultados sero bastante interessantes.
Como est a sua motivao para vende r?

Muitos dos vendedores com quem trabalhamos, mais tarde ou mais cedo, acabam por viver um perodo de "vazio" nas vendas. Dependendo do tipo de negcio, podemos estar a falar de 1 a 3 meses sem vender. E, como natural, a tendncia perder a motivao. Comeamos a ficar menos entusiasmados, mais irritados, menos sociveis, est a ver o filme? Pois, todos ns j passamos por isto, numa ou noutra altura da nossa vida. A questo que se impe : "O que que eu fao agora?" Muitas vezes ouvimos: "tens de aguentar, isto passageiro, todos passamos por isto". Mas ser que, de facto, isto ajuda quando j no vendemos h 3 meses? Claro que no. Quando estamos a atravessar esta fase, aquilo que menos necessitamos de uma palmadinha nas costas a dizer "coitadinho". Na verdade, o que necessitamos de um bom pontap no rabo e algum que nos diga: "Mexe-te, olha para o que ests a fazer e tenta fazer de maneira diferente." O pior que podemos fazer numa situao de "vazio" de venda baixar os braos e parar. Aquela ideia de que se ficarmos quietos, vai passar apenas nos afunda ainda mais. Mesmo que se esteja a atravessar um "vazio" nas vendas, tem de se continuar a fazer fogo para o mercado.
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Se no o fazemos e apenas esperamos, quando sairmos do "vazio" estaremos ainda pior do que quando comeamos. Retomar, ento, a actividade normal ser 30 vezes pior. Nestas alturas, h que analisar o que estamos a fazer e alterar algumas das estratgias que estamos a utilizar. Uma tcnica que sempre me ajudou foi analisar os meus indicadores de vendas de cima para baixo. O processo de diagnstico simples. Se no temos vendas, vamos l, ento, descobrir porqu. Focamos, em primeiro lugar, a componente do fecho versus nmero de propostas apresentadas. Temos propostas suficientes na rua? Ento temos de analisar o que que est a acontecer para no fecharmos. A forma, por vezes mais simples, perguntarmos aos nossos clientes directamente. "O que que o impede de tomar uma deciso?" Por vezes a melhor opo mesmo ser directo. Com base na resposta de vrios clientes, que no esto a decidir, o que fazer? - Afinar a nossa oferta; - Afinar a forma como a nossa soluo est a ser proposta; - Eventualmente, mexer no preo. Em suma, em vez de colocarmos o dedo no ar e tentarmos adivinhar o que se dever fazer, devemos tomar decises baseadas em dados concretos. Mas se no temos propostas suficientes na rua e at realizamos bastantes reunies, devemos tentar perceber o que que est a falhar para no conseguirmos entregar propostas. Podem existir vrias razes: O nosso Cliente no perceber o que que ele ganha com a nossa soluo; A reunio no envolver o cliente; Estarmos a fazer uma apresentao sem perceber a realidade dele. Novamente, podemos tentar vrias alternativas. Eu pessoalmente prefiro duas. Em primeiro lugar, se tenho confiana com o meu Cliente, pergunto. Caso isso no seja vivel, peo a um colega meu que me acompanhe para observar e dar a sua opinio sobre o processo. Agora, se no temos reunies, o processo anda novamente para trs e vamos ver o que que est a acontecer com a prospeco. Novamente, as formas de corrigir o problema podem ser imensas e dependero de muitos factores.
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Mas porque no tentar novas abordagens que nunca tenham sido tentadas na empresa? L diz o ditado: "Olha para onde todos esto a ir e vai no sentido contrrio. Podes ter mais hipteses de l chegar!"
A sua empresa vende Panarcios e Bicos de Papagaio?

Muitas das vezes pergunto aos vendedores que formo se vendem panarcios e bicos de papagaio. Como devem imaginar, a maioria fica com um ar um pouco estranho sem perceber o que quero dizer. Esta frase remonta aos clebres discos do Raul Solnado que existiam antigamente quando eu era criana e que eram um tremendo sucesso na altura. Existiam vrias histrias, uma era sobre a guerra, em que o Raul Solnado telefonava para o inimigo e lhe pedia se podiam tirar o arame farpado que a malta daquele lado j no ganhava para calas. Existia a da Tia Leopilda. Enfim, era cada uma mais cmica do que a outra. No entanto, existia uma de que eu gostava particularmente, tratava-se da ida ao mdico. Nessa histria, o Raul Solnado contava que tinha ido ao mdico para uma consulta e que o Doutor lhe tinha perguntado sobre o que que ele se queixava. Ao que o Raul Solnado respondia que, para no parecer pelintra, tinha pedido o catlogo das doenas e tinha escolhido 2 panarcios, um bico de papagaio e, contaram-me na semana passada que eu j no me recordava, uma barriga de gua. Por vezes ns, vendedores, somos assim a vender. Em vez de diagnosticarmos correctamente o problema do cliente para depois lhe apresentar o remdio correcto. O problema desta abordagem, tambm chamada de venda por catlogo, que muito facilmente se poder fechar a porta caso o cliente no precise de nada. Por exemplo, ao comearmos a falar sobre a nossa empresa, os nossos produtos, as nossas solues, podemos facilmente encontrar um cliente do tipo mais calado. Podemos at pensar que, por no estar a dizer nada, est a escutar tudo, mas na prtica est s espera de que acabemos para nos dizer que no precisa de nada. Esta abordagem por vezes a morte do artista. Dado que depois de um no desses no existe normalmente volta a dar. Mas perguntam Vocs, e muito bem: o que fazer ento para ter mais sucesso neste tipo de situaes?
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Em primeiro lugar, evitar falar da nossa empresa, produtos ou servios antes de conhecer a realidade do cliente. O ideal era que este processo comeasse com a preparao da reunio. O problema que na nossa experincia de lidar com as equipas no terreno em processo de coaching comercial, normalmente isto no acontece, ou quando acontece muito superficial. Devemos preparar ao mximo a reunio de forma a conseguir antever o maior nmero de problemas que este cliente possa ter e que as nossas solues possam resolver. Chama-se a isto preparar uma proposta de valor. Mas estar provavelmente a pensar, no podemos fazer isto na reunio? Poder, podem, mas pensem comigo, o tempo que o Vosso cliente Vos dispensa limitado, no ? Ento se limitado, eu tenho de evitar ao mximo desperdi-lo a falar de coisas que muitas vezes esto escarrapachadas no site da internet deles. Com base na proposta de valor, poderei comear a preparar algumas questes ou encadeamento de questes que permita pr a descoberto esses mesmos problemas ou necessidades. Um das coisas que realizamos frequentemente nos nossos Workshops de Vendas ensinar precisamente isso aos vendedores. Como se prepara um processo de vendas consultiva para ter a maior probabilidade possvel de sucesso na reunio. A ideia desenhar perguntas que ponham a descoberto as necessidades ou problemas do cliente que eu possa resolver. Todo este processo deve ser realizado em conversa informal e preferencialmente sem tomar muitas notas. O problema das notas que se o cliente nota que estamos a apontar tudo o que dizemos, muitas das vezes pode fechar-se e no falar to abertamente como se no estivssemos a faz-lo. Assim sendo, devemos utilizar a nossa memria ou tomar notas de uma forma mas simples e no to exaustiva. A ideia envolver o cliente com perguntas sobre a sua empresa, sobre o seu trabalho, sobre a sua equipa, sobre o seu processo produtivo, enfim, sobre o que estiver disponvel, por forma a envolvlo. Quando falamos de algo que fazemos, na maioria dos casos sentimos orgulho nisso. Quase que funciona como uma massagem ao Ego. As pessoas sentem-se bem e em troca ns comeamos a detectar eventuais portas de entrada para as nossas solues. Depois de detectarmos, numa primeira instncia, as nossas portas de entrada. Pode ser s uma ou podem ser vrias. Depende do nmero de produtos e solues que eu tenho que possam servir a este cliente.
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Devemos ento comear a aprofundar. Normalmente o Vosso produto ou servio resolve ou melhora substancialmente uma necessidade do Vosso cliente. Habitualmente tambm designada por dor. A ideia perceber onde existem dores e de seguida quantific-las em termos de valor Monetrio. Algo do gnero. Sr. Cliente, notei que utiliza os equipamentos XPTO na sua linha de produo. So, de facto, equipamentos fantsticos. Todos os clientes onde os temos encontrado normalmente encontram-se satisfeitos. No entanto tenho uma curiosidade. Se pudesse melhor-los ainda mais, como seriam? Notem que no deito abaixo o produto da concorrncia, refiro que normalmente, ou seja, pressupe-se que por vezes no esto satisfeitos e lano a escada para ver se ele, boa maneira portuguesa, se comea a queixar de algum aspecto. Se ele comear, ai hora de comear a mostrar os benefcios da nossa soluo.
Os seus vendedores ainda tm energia?

No se preocupe que no vamos falar da crise dos combustveis. Mas diga-me uma coisa, no est cansado de repetir a mesma mensagem aos seus vendedores? Claro que sim. Muitas das vezes a repetio da mesma mensagem, ou mensagens similares pelas mesmas pessoas s equipas de vendas, faz com que a mesma entre por um ouvido e saia pelo outro na maioria dos casos. Por vezes importante abdicar do nosso Ego como Directores Gerais, Directores Comerciais, Chefes de Vendas ou Gerentes e dar lugar a intervenes diferentes junto da equipa comercial. Todos ns sabemos que como vendedores temos altos e baixos. Temos momentos em que nos sentimos na m de cima, porque o negcio at vai bem. Temos outros em que nos sentimos completamente em baixo, porque no vendemos h um ou dois meses. O entendimento destas questes fundamental para que todos os perfis acima descritos, quando gerem uma equipa comercial, o faam com a maior eficcia possvel. Existem diferentes tipos de abordagens a estas questes. Consoante o ciclo comercial, o tipo de venda e at o tempo de durao em mdia a fechar um negcio na sua empresa, o perfil do comercial ideal para cada caso completamente diferente.
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Por exemplo, para abrir portas e bater o terreno, devemos procurar vendedores que tenham um dinamismo acima da mdia, que procurem novos desafios e que no estejam espera de muitas direces para atacar o seu territrio. No entanto, se estivermos procura de um comercial para gerir grandes contas e para seguir negcios que podem demorar um a dois anos ou mais a fechar, este perfil provavelmente j no ser o mais indicado. Um perfil destes, ao ter de gerir uma relao a longo prazo, iria certamente desmotivar e consequentemente no seria capaz de realizar um trabalho to eficaz. Ser talvez prefervel um vendedor que seja mais metdico e que consiga gerir uma relao a longo prazo, fomentando uma rede de apoios pessoais dentro da grande conta. Como deve imaginar, esta apenas uma abordagem superficial a esta questo dos perfis. Portanto, uma das componentes para melhor gerir a desmotivao poder ser uma abordagem centrada na alocao dos seus vendedores consoante os seus perfis comportamentais. No entanto, a questo no se esgota por aqui, necessrio introduzir regularmente novidades na forma como a abordagem semanal equipa realizada. Se no o fizer, corre o risco de saturar a sua imagem e todo o benefcio que a sua interveno semanal poderia ter perde-se. Experimente introduzir componentes de apresentao de casos de sucesso realizadas pelos prprios vendedores. Estar sempre a dar na cabea dos seus vendedores (passo a expresso) no a forma mais eficaz de os motivar. A apresentao e discusso de casos de sucesso uma ferramenta excelente para que a sua equipa se v nivelando em termos de conhecimentos. Um dos grandes problemas que surgem habitualmente nas equipas comerciais prende-se com o facto de alguns comerciais serem excelentes numa das fases da venda, por exemplo, a prospeco, mas serem autnticas ndoas no fecho, por exemplo, ou vice-versa. Ao promover a apresentao e, acima de tudo, ao incentivar os vendedores a detalharem a forma como fizeram uma das suas vendas de sucesso, apresenta inmeras vantagens. Permite, por exemplo, que os outros vendedores se comecem a aperceber de pormenores que os outros esto a fazer, mas de que eles nunca se lembraram. Tente organizar uma agenda mensal que privilegie diversos tipos de intervenes para cada reunio semanal do ms. O que notamos quando realizamos muitos dos nossos processos de Formao e Coaching Comercial Integrados que a agenda da reunio igual para todas as semanas. Sejamos sinceros, at o vendedor mais paciente se vai acabar por saturar. Outra forma de introduzir novidade e aprimorar as capacidades da sua equipa e optimizar o seu processo comercial , por exemplo, contratar uma entidade externa para o fazer.
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Ao abordar de uma forma integrada a formao e o envolvimento da equipa de vendas na melhoria e correco do processo comercial da empresa conseguem-se resultados fantsticos em termos de actuao comercial.
Teria a coragem de cortar um brao?

Uma das coisas que mais me preocupa hoje em dia prende-se com a motivao que as pessoas tm ou no tm para vender. Principalmente de onde que vem essa motivao. Ainda na semana passada, em conversa com um potencial cliente, falvamos sobre este assunto. Contava-me ele que est a tornar-se mais e mais difcil motivar os comerciais quando saem para a rua nos dias que correm. No passado faziam uma reunio de vendas 2 Feira de manh e todos puxavam uns pelos outros. Hoje em dia puxam mesma, mas para baixo. De uma equipa de 20 vendedores, 2 deles passam hoje a vida numa postura contestatria e de poltica de terra queimada. J l diz o ditado, a misria gosta de companhia. Quando, em conjunto com ele, analisvamos a situao, tornou-se claro que, de facto, este foco de descontentamento estava a prejudicar a equipa inteira, estando semanalmente a arrast-los para baixo. A questo que lhe fiz foi: Tem coragem de cortar um brao? Ao olhar para mim com estranheza, pensando que eu era, no mnimo, doido, de repente fez-se luz na cabea dele. Mas quer dizer despedi-los? Ao que respondi: Sim, basicamente isso. Levantaram-se depois questes de mbito emocional: Mas ambos tm famlias e casas para sustentar! No existe uma abordagem diferente? Existir existe, mas somente lhe quis fazer ver que se calhar teria de tomar uma deciso para colocar a equipa comercial outra vez no caminho certo. Se est chocado com esta histria, pense comigo. No so somente estes dois vendedores que tm famlia.
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Os outros 18 tambm a tm, e alguns em situaes bastante mais complexas. A questo , ser justo 2 prejudicarem 18? Ser justo 2 prejudicarem uma empresa de quase 100 pessoas? No nosso entender, no! Por vezes a liderana de uma empresa envolve tomar decises difceis. Porque se no a tomarmos, a doena comear a espalhar-se e quando dermos conta no haver volta a dar. Tenho assistido sistematicamente a estas polmicas em algumas das empresas com quem temos trabalhado nos ltimos tempos. No uma situao fcil, principalmente se formos ns os despedidos, mas uma situao necessria se queremos que as empresas sobrevivam. Neste caso no foi preciso chegar a tanto, tivemos uma conversa com as duas pessoas isoladamente e depois com a restante equipa em conjunto. E as cartas foram colocadas em cima da mesa da seguinte forma: Ou lutamos todos em conjunto ou morremos todos em conjunto! Qual que preferem? Aproveitamos para passar um vdeo que nos tocou profundamente. Chama-se Any Given Sunday Pode pesquisar em www.youtube.com que o encontrar facilmente. Se no conseguir uma questo de ir ao nosso site que est l disponvel. Gerou-se um esprito de grupo muito forte e hoje em dia a equipa est alinhada e a dar um pouco mais de si todos os dias para conseguir sair do buraco. Vai ser interessante observar a sua evoluo enquanto trabalhamos com eles nos prximos trs meses. Esta semana pare um pouco para pensar e faa a si prprio estas trs perguntas: Ser que todos na minha equipa comercial esto alinhados para nos fazer enfrentar a crise? Ser que todos esto a dar aquele pedacinho de si a mais a cada processo comercial? Ser que todos acreditam que podemos vencer a situao actual? Caso as respostas sejam no, marque uma reunio da equipa fora do escritrio. Faa-lhes essas trs perguntas, deixe-os falar livremente sobre o assunto e passe o vdeo para os motivar. Depois pea a cada um deles que escreva num papel trs sugestes de coisas que podem fazer ou alterar para enfrentar melhor a crise! Fora, mostre-lhes que possvel!
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Bom Comercial ou Mau Chefe de Vendas?

Uma das coisas que por vezes mais me assusta nas empresas com as quais trabalho prende-se precisamente com este tema - quando uma empresa com a qual trabalho me diz que o vendedor X vai ser promovido a chefia de vendas. A questo no ele ser promovido, porque por vezes at existem bastantes provas dadas e ele at merece, a questo se vamos perder um bom vendedor e ganhar um mau chefe. Infelizmente acontece em muitas situaes s quais temos acesso e s quais somos chamados a intervir para corrigir. De todos os projectos que temos tido nesta rea, e j comeam a ser bastantes, existe quase sempre um denominador comum - a falta de investimento na preparao da pessoa em causa para o cargo de chefia comercial. Por vezes espera-se que as pessoas adivinhem o que tm de fazer e isso normalmente d asneira. J quando a chefia devidamente formada e, acima de tudo, acompanhada pela chefia anterior ou por algum acima em termos hierrquicos, a situao muitas vezes j no a mesma. Pode, no entanto, ainda existir o risco de a pessoa no estar mesmo talhada para a carreira de chefia. Por vezes isso acontece, nem sempre o que desejamos ou achamos que bom para ns em termos profissionais o efectivamente! Achamos que ser chefe de vendas o mximo, mas depois, quando comeamos a ser pressionados de todos os lados e nos sentimos ensanduichados entre a nossa equipa e a direco de topo, nem sempre tem o mesmo brilho. Ainda no outro dia nos contrataram para fazer coaching de direco comercial a uma nova chefia que tinha assumido o cargo de urgncia, dado a chefia anterior ter sado de uma forma muito pouco tica. O que a empresa fez foi o mais lgico: em vez de ir ao mercado, como so uma casa que promove sempre que possvel o recrutamento interno, analisou quem que se destacava em termos de vendas e promoveu-o. Passados alguns meses, ou seja, depois do perodo de graa ter terminado, os problemas comearam a surgir. E foram de tal ordem que fomos chamados a intervir. Comearam pela equipa, que passou a boicotar sistematicamente o trabalho do chefe de vendas. Depois gerou-se um desconforto na pessoa, devido insatisfao que tudo aquilo lhe estava a trazer. J para no falar da presso cada vez maior da direco para que colocasse a equipa novamente no bom rumo em termos dos objectivos de vendas.
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Por acaso tnhamos um programa intensivo de direco comercial, aberto a diversas empresas, a decorrer e foi possvel inscrever a pessoa l. Dali levou as bases e conseguiu ainda tirar novas ideias para gerir melhor a sua equipa em termos de motivao, desempenho e, acima de tudo, controlo a nvel de indicadores de gesto comercial. Paralelamente trabalhou-se a nvel de coaching de direco comercial de uma forma mais personalizada com ele, no sentido de o alertar para os principais problemas e para a forma como deveria agora reorganizar a sua forma de agir como chefia. Esta pea foi fundamental para que ele pudesse integrar tudo; ao fim e ao cabo, funcionamos como uma figura de direco em termos de acompanhamento e aconselhamento externo. Mas o que que pode justificar as empresas nossas clientes aderirem a este tipo de projectos, dado que eles tm ainda custos um pouco elevados? No caso deles prendeu-se com o facto de sair muito mais barato do que qualquer das outras opes. Uma vez subido a chefia, a despromoo no seria uma opo; no caso desta pessoa, provavelmente iria sentir muito na pele a derrota e as suas vendas j no voltariam ao mesmo. Despedir a pessoa neste caso no era opo, dado que tinha sido quase que empurrado para a posio, e em termos ticos a empresa no queria ir nessa direco. Mesmo que o quisesse, o custo de despedir este comercial em particular seria muito elevado. No s em termos financeiros, mas tambm porque muito provavelmente iria para a principal empresa concorrente, onde iria de certeza provocar bastantes estragos. Restou a nossa opo, que acabou por ser de facto a mais vivel, consensual, tica e, acima de tudo, com retorno assegurado, como se veio a comprovar. Esta semana pare um pouco para pensar: Ser que as minhas chefias comerciais esto de facto preparadas?
Sabe como acompanhar os seus vendedores?

Um dos maiores lapsos que encontramos na gesto das equipas de vendedores hoje em dia a falta de tempo para liderar e acompanhar versus gerir a sua equipa. O que normal hoje em dia que o Chefe de Vendas ou Director Comercial passe uma quantidade enorme de tempo a resolver problemas ou preso com negcios existentes. O problema desta prtica que deixa pouco tempo para estruturar o crescimento da sua equipa. A no ser que j tenhamos uma equipa perfeita - o que, sinceramente, se a tem, os meus parabns, a estruturao essencial para atingir os resultados anuais de vendas. Programar tempo para acompanhar os nossos vendedores no terreno apresenta muitas vantagens. essencial para focar o desenvolvimento individual de cada vendedor, reforar o que esto a fazer bem e identificar as reas que podem melhorar e que faro a maior diferena na sua evoluo.
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Este processo apresenta as seguintes vantagens: O feedback dado de uma forma mais prxima e pessoal, tornando-se mais fcil a sua incorporao a nvel subconsciente; Melhora e refora a relao com o vendedor, o que motiva e inspira uma performance superior; Providencia evidncias tangveis para avaliao e reviso; Permite-nos aferir face a face com os nossos clientes o seu nvel de satisfao, mas mais importante, o entendimento por parte do vendedor das suas necessidades; Pode permitir a demonstrao do modelo de venda existente na empresa de uma forma mais prtica e objectiva no terreno. Nas estratgias que habitualmente desenvolvemos para os nossos clientes podem existir trs tipos de acompanhamento comercial: 1 Apenas Observao: Este tipo de acompanhamento permite aferir o nvel de competncia do vendedor numa situao real. Quando se utiliza este tipo de acompanhamento importante: O vendedor avisar o cliente com antecedncia que ser acompanhado pelo seu chefe e explicar as razes para tal, por exemplo, visita anual aos clientes mais importantes; Acordar com o Vendedor que mesmo que o cliente ponha questes, dever ser ele a responder e que temos total confiana na sua capacidade para tal. 2 Demonstrao: Um acompanhamento de demonstrao permite-nos conduzir a visita de modo a que o vendedor possa ter um modelo adequado de como proceder no futuro. Nestes casos importantes o seguintes. Acordar com o vendedor que quando a visita acabar iremos pr-lhe questes para aferir qual foi o seu entendimento do que aconteceu; isto assegura que o vendedor tenha de estar atento durante todo o processo. Dado que as aces so mais eficazes do que as palavras, convm que nos empenhemos em realizar uma visita comercial de excelncia, por forma a que o vendedor fique com um bom modelo de actuao. 3 Actuao conjunta Numa visita de actuao conjunta, tanto o vendedor como ns intervimos em parceria no desenvolvimento da visita, suportando-nos mutuamente.
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Neste tipo de actuao importante que: Exista um equilbrio em termos da actuao de cada um; Resistamos tentao de dominar a visita, deixando espao para que seja o vendedor a brilhar, por forma a no minar nem frustrar o vendedor. Todas as visitas devem ser preparadas com o vendedor, por forma a modelar e cimentar tambm essa parte do processo. No nos querendo alongar neste artigo, costumamos implementar nas empresas onde trabalhamos o seguinte modelo que ajuda a optimiza o processo e o sucesso de cada visita comercial. Antes sequer de pegarmos no telefone para iniciar o processo de marcao da visita, eis o que devemos considerar: Objectivo: O que que queremos atingir com esta chamada/visita? Envolvente: O que que conhecemos deste cliente? Caminho: Qual a estratgia a utilizar para atingirmos o objectivo em termos comerciais? Antecipar: Quais as questes/preocupaes/entraves que poderemos encontrar? Ao ensinarmos os nossos vendedores a preparar estes quatro pontos antes de sequer pegar no telefone, aumentamos em muito o seu sucesso no processo de marcao e visita. Durante o acompanhamento normalmente boa ideia prever tempo para almoar com o nosso vendedor. Desta forma poderemos aumentar a componente relacional e entender melhor o vendedor no seu mbito mais pessoal. Por vezes, para aferir como que o vendedor se sai em termos de criao de empatia e colocao de questes, escolho no partilhar logo partida pormenores mais pessoais. Lembrem-se sempre que se eles tiverem de almoar com um cliente, essas mesmas tcnicas podero ser fundamentais. Depois do almoo, tempo de rever o desempenho das visitas da manh e procurar o reconhecimento da parte do vendedor para os principais temas a melhorar no seu desempenho. Mesmo que j tenham dado o feedback aps cada uma das visitas, importante voltar a rever tudo. Normalmente procuro rever todas as questes que correram bem e dar feedback mais uma vez sobre os temas que ele poderia melhorar e, acima de tudo, como o fazer. Uma das preocupaes que devemos ter acordar com o vendedor a incorporao do feedback que recebeu das visitas da manh para poder melhorar o seu desempenho nas visitas da tarde. Podemos ento depois deixar que vo sua vida, realizar as visitas que tinham agendadas para a tarde sozinhos.
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No final do dia, normalmente devemos telefonar e receber o feedback deles, no sentido de avaliar como correu a integrao das sugestes que fizemos. Se isto for bem conduzido, uma ferramenta excelente de motivao da Vossa equipa, dado demonstrar o Vosso empenho de uma forma muito concreta na melhoria da performance do Vosso vendedor.
Quer mais feriados?

Hoje gostava de me focar no fenmeno dos feriados. A questo que se pe : Mas afinal quando que isto pra? Deve ser a questo mais presente nas mentes dos Comerciais e Directores Comerciais deste Pas beira mar plantado. Com tanto feriado, torna-se difcil conciliar o desejo de frias com o desejo de trabalhar e atingir os to esperados objectivos de vendas. Tempo para marcao ou realizao de reunies, no existe. Tempo para atender os comerciais que tentam saber dos seus negcios, tambm no. Tempo para... Enfim, parece que hoje em dia no existe tempo para nada. Como Comercial que continuo a ser, a vontade era ter uma varinha de condo e parar o Pas por uma semana e acumular todos os feriados num s mega feriado. Assim, pelo menos, parava tudo de uma vez e quando regressssemos deste mega feriado todos retomaramos ao trabalho e voltaria a existir tempo para tudo o que necessitamos no mbito comercial. Mas como parece que esta realidade s se dever verificar num qualquer universo paralelo... Vamos ento continuar a andar completamente dessincronizados. Quando os clientes tm disponibilidade, os vendedores esto de frias. Quando os vendedores esto de frias, os clientes esto de frias. Mas ser que ningum percebe o mal que isto faz economia? Principalmente numa poca que se diz de crise. Estamos em crise, logo, qual a coisa mais lgica que podemos fazer? Logo, vamos de frias. (Passo a publicidade). De facto, tem lgica. Fica a ideia, quem sabe um dia podemos ento criar o famoso mega feriado.
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Voltando nossa realidade (sim, a dos feriados), como que est a gerir toda esta situao na sua actividade comercial ou na sua empresa? Ainda na semana passada, num projecto integrado de Formao e Coaching Comercial, debatamos esta questo numa sesso com uma das equipas. E aps debatermos este tema por algum tempo, chegou-se concluso de que nem todos os nossos clientes iriam de frias. Nestas situaes muito simples cair no jogo das desculpas. Quer algumas? - No fechamos negcio porque os clientes no esto disponveis; - No consegui marcar reunies esta semana, porque os clientes foram de frias; - Esta semana no d, o Pas est parado. Quer mais? Penso que no seja preciso. Esta a realidade com que nos debatemos todos os dias. Gerir uma situao destas no fcil e por vezes os comerciais at tm razo. Mas nem sempre. muito simples baixar os braos e pegar numa das desculpas acima apresentadas. Mas se por um lado uma parte dos Clientes vai de frias, por outro os que ficam tm at uma semana mais calma. No existe tanto trnsito. No existe tanto stress. Foi mais fcil levar os midos escola. Esto portanto mais calmos e muitas vezes mais acessveis. semelhana das frias, em que nem toda a gente pra em Julho e Agosto, torna-se uma oportunidade para, por vezes, ter acesso aos clientes aos quais at ao momento ainda no conseguimos ter acesso. A ideia no nos deixarmos cair no erro de: Vamos sentar-nos e esperar que passe.... Faa uma lista de 21 clientes com os quais ainda no conseguiu ter uma reunio. Agora ordene-os por ordem de importncia e de seguida toca a trabalhar. Vamos tentar marcar reunies com todos eles. Quando tiver uma nova semana com feriados, experimente, o que que tem a perder? De qualquer modo, em situaes normais, tambm nunca conseguiu chegar s falas com eles, por isso tudo o que venha rede Lucro.
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Os seus comerciais tocam de ouvido?

Muitos dos clientes com quem trabalhamos sofrem problemas no seu processo comercial. Provavelmente estar a pensar: "Mas por que que eu tenho de me preocupar com o meu processo comercial?" O sucesso ou insucesso de uma empresa passa por vrios factores: pessoas, processos, tecnologia, produto, qualidade... A lista poderia ser infindvel. Mas no incio de tudo isto existe sempre um factor ao qual no podemos escapar: "Sem vendas, no existe necessidade de mais nada." claro que isto no assim to simples, no entanto, bastante verdadeiro. Se no vendermos, tudo o resto que temos nas nossas empresas no tem qualquer hiptese de entrar em aco. Um dos principais problemas das empresas o facto de o seu processo comercial estar mal definido ou ento nem sequer existir. Se um pianista tiver de tocar uma msica, quais so os seus factores de sucesso? Provavelmente uma pauta, a capacidade de a ler correctamente, um bom instrumento e muita prtica. Se retirarmos a pauta a um msico o que que acontece? Caso no consiga tocar de improviso, provavelmente uma desgraa. Com os comerciais, funciona exactamente da mesma maneira. Alguns tocam de improviso, outros tocam mediante uma pauta bem estabelecida, outros pura e simplesmente no tocam. Agora vamos alargar o exemplo para uma orquestra. Se no existir pauta o que que vai acontecer? Provavelmente uma grande confuso. Cada um a tocar para o seu lado e sem coordenao nenhuma. Numa empresa, quando o processo comercial no est bem definido e afinado, exactamente isto que acontece. Cada um a tratar do cliente como entende e normalmente sem coordenao nenhuma. Est a comear a ver a fotografia global da situao? Claro que est. Na maior parte das empresas, como as coisas no esto minimamente definidas, no temos coerncia nem congruncia na abordagem que fazemos aos clientes. Depois a velha questo:
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"Trabalho com a empresa X, mas s se for com o comercial Y. Ele que trata bem de ns." Conhece esta situao? Claro que conhece, acontece nas nossas empresas todos os dias. Um processo comercial afinado e do conhecimento de todos fundamental para que possamos, de facto, ter sucesso na abordagem que fazemos no mercado. A experincia que os nossos clientes tm connosco deve ser nica, quer ele lide com o comercial X, Y ou Z. No minimamente aceitvel que tal no funcione desta forma. Outra das razes pelas quais ter um processo comercial bem definido e do conhecimento de todos fundamental prende-se com a maior facilidade de o medir. Ou seja, analisar o que est a resultar e o que no est a resultar. Lembra-se dos tempos de escola? Das aulas de matemtica? No meu tempo, ensinavam que no se podia somar alhos com bugalhos. Ora nas vendas existe a mesma situao. Se cada um dos seus comerciais funciona do modo como entende, como que consegue analisar o que est a correr mal com os que no esto a atingir resultados? Esta semana pare um pouco. Prepare uma reunio com todos os intervenientes e invistam tempo a desenhar, alinhar e melhorar o Vosso Processo Comercial. Vai ver que com toda a equipa alinhada vai ser muito mais simples enfrentar os desafios que Vos esperam l fora.
Tem clientes satisfeitos? J pensou em p -los a render?

Uma das coisas que por vezes me espanta a lista de clientes que algumas empresas tm. No porque seja mentira, mas precisamente pelo contrrio. Conheo casos de empresas que tm uma lista de clientes fantstica, diversificada, mas acima de tudo, de clientes satisfeitos! Mas normalmente no os exploram para obter mais negcio. Existem vrias formas de fazer isto. Ficam aqui cinco sugestes acerca de como tirar o mximo de rendimento dos seus clientes. 1. Coloque listas de clientes nas propostas Esta a mais bsica de todas.
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No entanto, nos processos de coaching comercial que realizamos com as equipas, cerca de 30% a 40% das empresas ainda ignora este pormenor. De preferncia, organize os nomes de clientes por sector, colocando o sector do cliente ao qual est a apresentar a proposta em primeiro lugar. Caso seja possvel, em vez de colocar s o nome do cliente, coloque tambm a descrio do tipo de servio que realizaram. 2. Testemunhos Esta outras das formas: trata-se de pedir aos seus clientes satisfeitos que lhe escrevam um pequeno testemunho. No necessrio nada de muito complicado, basta um ou dois pargrafos, especificando concretamente o que que fizeram por eles e com que grau de satisfao. Evitem pargrafos escritos por vocs, por debaixo dos quais eles assinam. Normalmente soa a algo standard e preparado. O testemunho, ao vir do cliente, sempre percepcionado como sendo mais verdadeiro. 3. Organize eventos J pensou em organizar pequenos eventos temticos, onde coloque os seus potenciais clientes em contacto com os seus clientes actuais satisfeitos? uma das tcnicas mais eficazes para fechar novos negcios. No necessitam de ser eventos muito caros. Por vezes, basta um pequeno-almoo de confraternizao ou apresentao de produtos. 4. Pea aos seus clientes que o recomendem Se o seu cliente est satisfeito, o que que o impede de telefonar a um amigo e recomendar os seus servios? Normalmente, nada. Mas muitos de ns ainda temos alguns problemas "psicolgicos" em pegar no telefone e pedir a ajuda dos nossos clientes para arranjar mais clientes. J l diz o ditado: "Quem no chora, no mama!" Se estivermos espera de que os nossos clientes nos recomendem s por estarem satisfeitos, podemos esperar sentados. Para que isto acontea, normalmente temos de pedir. Se conseguir tornar o pedido ainda mais interessante para o seu cliente, melhor ainda.
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No estamos a falar de "subornos". Estamos sim a falar de criar uma campanha de recompensa com regras bastante bem definidas e em que o seu cliente perceba facilmente como obter mais-valias. 5. Noticie os seus sucessos na imprensa Por ltimo, podemos pedir autorizao aos nossos clientes para realizar uma publi-reportagem. Eles gostam, porque lhe estamos a fazer publicidade gratuita, e ns lucramos com isso. Algo como uma entrevista, em que o cliente fala do sucesso do nosso projecto na empresa deles.
Os seus clientes recordam-se de si?

Tem a certeza? Quando foi a ltima vez que estabeleceu contacto com eles sem ser para vender? Pois ! Normalmente s nos lembramos dos nossos clientes quando as nossas vendas comeam a ir abaixo. Nessa altura corremos a nossa carteira de clientes toda a tentar "pescar" alguma venda para compor as coisas. Mas ser esta a atitude correcta que eu devo ter? J ouviu o velho ditado "Longe da vista... Longe do corao!". Tem muito que se lhe diga no que diz respeito s vendas no tem? Se no programamos pontos de interaco regulares com os nossos clientes, estamos sujeitos a que quando precisamos deles, eles j tenham comprado nossa concorrncia. Para cada cliente que eu tenho em carteira, devo classific-lo mediante a importncia, habitualmente ligado ao volume de facturao que ele me pode trazer. Por exemplo em "A", "B" e "C". Depois de termos essa classificao devemos definir qual a periodicidade de cada grupo em termos de contacto. Por exemplo, os de tipo "A" devem ser contactados todos os 15 dias, tipo "B" todos os meses e os de tipo "C" todos os 2 meses. Como bvio, isto varia de negcio para negcio. A partir daqui dever existir uma estratgia diferente para cada contacto para no saturar os clientes sempre com a mesma abordagem. "ento Sr. Cliente, como que vo os negcios..."
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Mediante a Vossa rea de actividade e o Vosso tipo de clientes, devem estabelecer estratgias diferentes para no ser sempre a mesma coisa. Por exemplo: Cliente tipo "A". 1 Contacto: 15 dias aps a compra, a saber se est tudo bem 2 Contacto: 30 dias, enviar novos catlogos ou lista de preos, procurar alguma informao do negcio dele que interesse e enviar 3 Contacto: 45 dias, enviar convite para o encontro de negcios Penso que percebem a ideia. Por um lado manter o contacto, mas por outro no ser sempre igual na forma de abordagem. Esta semana, parem um pouco para pensar. Ser que de facto os meus clientes se lembram de mim?
Ser que ainda existem clientes fiis?

Ser mesmo? Ainda ontem estive numa conferncia na Associao Industrial da Bairrada a fazer uma pequena interveno. Uma das questes que foi colocada na abertura do evento foi o facto de ainda existirem ou no clientes fiis. Sabem, aqueles clientes fiis, mesmo mesmo fiis? Mesmo, mas mesmo fiis? Daqueles que no vo em descontos da concorrncia. Que no nos trocam por menos um euro? De facto, cada vez mais, hoje em dia o cliente se est a borrifar para o vendedor e a relao que j temos com ele. Mas ser que temos mesmo uma relao de confiana com o cliente, daquelas em que nos tornamos mais "Conselheiros" do que vendedores? Daqueles a quem eles telefonam quando tm um problema? Daqueles que eles sabem que connosco nada falha? Que quando necessitam sempre estivemos l para os desenrascar com simpatia e profissionalismo? Pois , a questo que muitas das vezes nem de longe nem de perto chegamos a este patamar de confiana com os nossos clientes.
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Muitas das vezes, achamos que sim, mas quando comeamos a analisar e a colocar algumas questes difceis, a realidade completamente diferente. Quando trabalhamos com as equipas comerciais existem um conjunto de questes que gostamos de colocar para ver o nvel de percepo que os comerciais tm deste tipo de relacionamento com os clientes. Ora bem, vamos l comear a questionar: No plano emocional e mais bsico: Sabem a data de aniversrio do Vosso cliente? Sabem quais so os seus principais interesses fora do ambiente laboral? Tm esposa e filhos? Com que idades? Os olhos dele brilham quando fala dos filhos? No plano mais profissional: H quanto tempo que est nesta empresa? Quantas pessoas esto a seu cargo? Por que departamentos que j passou? Que dificuldades que encontrou? Quando ele fala do seu projecto actual, como que a reaco dele? Entusiasta ou com ar neutro ou at mesmo aborrecido? Estas so somente algumas das questes que usamos para testar o conhecimento e principalmente o grau de "Rapport" tambm designado por empatia dos comerciais com os seus clientes. Antes de todas estas questes comeamos com uma mais simples. De 1 a 5, qual o grau de confiana com o Vosso cliente? Muitos dizem-nos 4/5. Quando comeamos a questionar todas estas coisas, baixam normalmente para 3 ou por vezes para muito menos. A realidade que criar uma relao duradoira com um cliente, tem muito mais que se lhe diga do que ser simptico e bem-disposto nas reunies com ele. Passa por toda uma estratgia que por vezes leva anos a conseguir, e que tem de ser trabalhada todas as semanas do ano. Se derem uma vista de olhos ao meu Outlook, tenho na seco das notas de cada cliente um manancial de informao que vou recolhendo ao longo do tempo. A brincar na formao costumamos dizer, que devemos conhecer tudo, at a cor das cuecas do nosso cliente. No comecem j a rir, s vezes pode dar jeito, nunca se sabe. Mas agora falando a srio, em todas as interaces com eles procurem saber um pouco mais a respeito deles. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 201 de 305
E essas informaes guardem-nas religiosamente. Vo ver que vo dar muito jeito no futuro. Vou dar-vos um exemplo concreto. Os clientes com os quais tenho uma relao mais prxima, nalguns casos at j de amizade, tenho normalmente a sua data de aniversrio e o seu nmero de telemvel. No seu dia de anos, normal acordar mais cedo por volta das 6:45/7:00, para lhes enviar uma mensagem de parabns e desejar um dia espectacular cheio de sucessos. O que que acham que isto faz na Vossa relao com o Vosso cliente quando a primeira mensagem de parabns do dia que recebem a Vossa? Por isso nas prximas reunies comerciais que tenham, no se esqueam! Procurem saber um pouco mais acerca dos Vossos clientes.
Costuma almoar sozinho? Deixe -se disso!

Uma das coisas que todos temos de fazer quase todos os dias, almoar. No entanto, muitas das vezes temos tendncia a fazer desta necessidade um hbito solitrio e improdutivo. O almoo pode ser uma ptima altura para desenvolver a sua rede de contactos de forma a maximizar as suas oportunidades de negcio. Planeie a sua semana, para que pelo menos 3 dos seus almoos semanais, sejam uma actividade produtiva. Porque no convidar, clientes actuais, potenciais clientes, fornecedores, ou outros contactos que estejam em posies estratgicas para fazer parte da sua rede de contactos comerciais? Uma das estratgias que utilizamos para dinamizar a nossa rede de contacto pode ser resumida nos seguintes passos: 1. Faa uma lista de todos os seus contactos Liste todos os contactos que lhe possam ajudar a conseguir mais negcio. Lembre-se que nem todas as pessoas lhe podem trazer negcio directamente. Muitas delas podem actuar de uma forma indirecta, disponibilizando os seus contactos para o ajudar. 2. Atribua-lhes uma classificao de A, B ou C consoante a sua importncia fundamental perceber quais dos seus contactos so importantes para obter negcio ou para lhe abrir portas em determinados stios que o venham a ajudar.
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O nosso tempo finito, por isso temos de saber investir com preciso cirrgica em actividades que sejam as mais lucrativas possveis para ns. Um dos principais problemas que vejo nas equipes comerciais hoje em dia o facto de investirem tempo de uma forma completamente descoordenada em relacionamentos profissionais que no lhes trazem vantagem nenhuma. 3. Defina um horizonte temporal para cada tipo de contacto Por exemplo, os contactos tipo "A" tm de ter obrigatoriamente uma interaco consigo de 15 em 15 dias. Os de tipo "B" de ms a ms e os de tipo "C" de 2 em 2 meses. claro que estes timings variam consoante o seu tipo de negcio. O importante que se organize na forma em como se mantm em contacto com todo este universo de possveis oportunidades de negcio. Seja por email, seja por telefone, seja um almoo, jantar ou at uma bebida ao final do dia, importantssimo manter o contacto com regularidade. J sabem o que diz o ditado: "Longe da vista, longe do corao".
Quer aumentar as suas vendas? Aprenda a "Ouvir" o seu Cliente!

Um dos maiores problemas que encontramos na performance dos vendedores em Portugal prendese com um pormenor muito simples. A capacidade de ouvir os seus clientes! normal o vendedor praticar exaustivamente a sua apresentao de vendas e todos os pontos principais das mais-valias do seu produto ou servio, mas esquecer-se do mais pequeno mas mais importante pormenor na venda. Existem normalmente, duas estratgias de venda habitualmente utilizadas. A dos "panarcios e bicos de papagaio". No sabe qual ? Lembra-se aqui h uns anos largos dos discos do Raul Solnado? Aqueles que tinham alguns dos sketches mais simples e mais hilariantes de todos os tempos? Existiam vrios. Recordo com bastante carinho os momentos que passei a ouvir esses discos na companhia do meu Pai, normalmente ao final da tarde de Sbado ou Domingo. As histrias que o Raul Solnado contava, com a sua habitual humildade e simplicidade eram dos exemplos de humor mais fantsticos que conheci at hoje. Desde as histrias da guerra, passando pela histria da Tia Leopoldina, at s histrias da ida ao mdico, todas elas eram fantsticas.
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Mas no mbito da venda recordo especialmente a histria da ida ao mdico. Basicamente o Raul Solnado ia ao mdico, e na consulta o mdico perguntava-lhe "de que que se queixa?". O Raul Solnado no seu jeito habitual, contava que para no parecer "Pelintra" tinha solicitado o "Catlogo das Doenas" e tinha escolhido "1 Panarcio e 2 bicos de papagaio" e recordaram-me h pouco tempo, num dos nossos workshops "Uma Barriga de gua". Por vezes na venda funcionamos assim. A primeira coisa que fazemos apresentar o "catlogo das doenas" e permitir ao cliente que escolha. Por outro lado se pensarem nesta histria, temos um outro interveniente que o "Mdico". Os vendedores de sucesso, em vez de se encararem como apresentadores de "catlogos de doenas" colocam-se a si prprios na postura do Mdico. Em vez de mostrarem produtos, procuram em primeiro lugar, entender as necessidades do cliente e quais os problemas de que ele se queixa. Desta forma, ao apresentarem os seus produtos ou servios, eles j esto direccionados para as necessidades reais do cliente. A venda estar com certeza muito mais justificada em termos de custo vs benefcio. Mas para isto fundamental "Saber Ouvir"! Se quiserem analisar uma outra dimenso do "Saber Ouvir" pensem na seguinte situao. O que que acontece quando ouvimos um amigo nosso com um problema? Mas ouvir com toda a nossa ateno? Sem distraces e totalmente focados! Ele com certeza que se vai sentir bem ao ser ouvido. Ao ouvirmos, estamos a dar-lhe importncia e acima de tudo a criar um canal de empatia que no poder ser obtido por nenhuma outra forma. Com os nossos clientes o processo similar. Ao ouvirmos o nosso cliente "Com ouvidos de ouvir" estamos a fazer algo que no muito comum no mundo das vendas. Ouvir o nosso cliente! Costumo dizer nos nossos workshops, a brincar, mas muito a srio, que os clientes dizem-vos tudo aquilo que Vocs precisam para fechar o negcio. S temos de Ouvir. Esta semana j sabe, antes de "Saltar" no discurso do seu cliente, muitas das vezes interrompendoo com o seu entusiasmo e comeando a apresentar a sua soluo, pare, "morda a lngua" e deixe-o falar. Puxe por ele, coloque questes sobre o seu negcio e as suas necessidades, entenda primeiro os seus problemas e s depois apresente os seus produtos ou servios. Experimente, vai ver que ao utilizar esta tcnica to simples, vai conseguir criar relaes de empatia maiores com o seu cliente e que em pouco tempo ir aumentar em muito as suas vendas.
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Sabe como aumentar as suas vendas atravs de "Cross -Selling"?

Para aumentar a performance de vendas da sua empresa e o valor a longo prazo de cada cliente, o "Cross-Selling", ou seja, venda de produtos ou servios paralelos ou acessrios, uma tcnica fundamental. Quando utilizada correctamente permite, adicionar valor intrnseco nossa venda, eliminar questes de concorrncia e criar um diferencial de mercado, que nos traz um lucro adicional em cada venda. Mas quando o "Cross-Selling" utilizado incorrectamente, pode confundir os clientes, atrasar o ciclo de vendas e muitas vezes induzir os clientes a pedir descontos. Desta forma, a gesto do processo e oferta de "Cross-Sellling" deve ser encarado como algo estratgico para a empresa de forma a torn-lo numa tcnica de venda eficaz. Pense bem, qual o valor do seu cliente? a compra que ele realiza hoje? Ou ser que todo o potencial de compra que esse cliente apresenta a 1, 2 ou 3 anos de distncia? Ser que a sua empresa tem uma estratgia para semear, cultivar e colher o potencial de cada cliente? Vejamos alguns conselhos para torna o "Cross-Selling" eficaz na sua empresa: O "Cross-Selling" deve ser uma estratgia global da empresa e no somente uma opo individual do vendedor para fechar a venda ou obter mais lucro. No processo de entrevista / anlise de necessidades que os seus comerciais fazem a cada cliente, devem ser identificadas no s as oportunidades actuais mas tambm as futuras. Devem ser desenvolvidos "pacotes" de produtos ou servios estratgicos que possam facilmente ser acoplados aos produtos que esto a ser vendidos no momento. No "Cross-Selling" o timing tudo! A altura ideal para o fazer dever ser quando o cliente j se encontre envolvido emocionalmente com o produto e nunca antes. O "Cross-Selling" nunca deve ser utilizado como uma forma de tentar "salvar" a venda. Deve sim ser utilizado como uma ferramenta para fechar o negcio, adicionando valor ao nosso produto ou soluo. Em vez de realizarmos descontos, estamos a adicionar valor nossa oferta. Para ter mais chances de sucesso quando estiverem a vender servios, tornem-nos num pacote. Lembram-se quando surgiram os acessos internet em Portugal? O grande boom deu-se quando uma empresa criou uma "coisa" chamada Netpac. Era igual ao resto dos servios de acesso que existiam. A nica diferena que as pessoas podiam compr-lo como um pacote nas lojas. Junte os produtos e servios num s pacote para poder distribuir a Vossa margem por ambos. uma ptima forma de esconder preos mais altos que os da concorrncia. Faa com que a oferta esteja dependente do tempo. Por exemplo se o cliente adjudicar em Outubro um contrato de assistncia, oferea 14 meses de contrato pelo preo de 12, por exemplo.
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Tenha pacotes de "Cross-Selling" que chamem a ateno dos seus clientes quando Vos visitem, mas tenham tambm pacotes escondidos que possam ser utilizados no processo negocial, caso seja necessrio. Nunca oferea mais do que 3 pacotes de "Cross-Selling" aos seus clientes. Muitas opes confundem os clientes. Analise as compras dos seus clientes nos ltimos 12 meses e desenvolva pacotes especficos que vo ao encontro s necessidades deles e no s Vossas. Estude o perfil dos seus clientes e detecte possveis oportunidades futuras com base nos dados histricos de compras. Desenvolva um plano estratgico a 12 meses com opes de "Cross-Selling" para apresentar aos seus clientes. Desenvolva pacotes de "Cross-Selling" baseados nas objeces que os seus vendedores encontram no terreno. Por exemplo, " muito caro" poderia ser endereado com um pacote em que o preo no fosse to aparente devido aos produtos e servios que esto no pacote. Acima de tudo, o "Cross-Selling" tem de ser algo premeditado e no reactivo. Qualquer que seja o tipo de "Cross-Selling" que faam na Vossa empresa, estudem a forma mais eficaz de o fazer e tornem-no numa prtica comum. Vo ver que vo conseguir aumentar em muito a rentabilidade dos Vossos clientes!
As minhas vendas estagnaram! O que que estou a fazer de errado?

Uma das coisas que habitualmente so discutidas nos nossos processos de coaching com os clientes o facto de cada vez ser mais difcil fechar negcios. Todos nos dizem que hoje em dia para conseguir fechar os mesmos negcios o comercial tem de se esforar muito mais do que fazia h 2 ou 3 anos atrs. certo que o mercado est em crise, certo que a economia atravessa um perodo de incerteza e turbulncia. Ainda h pouco tempo um amigo meu me dizia, parece que o pas est todo espera do "Cavaco". Quando no o "Cavaco" qualquer outro acontecimento do momento. Mas ser que por causa de toda esta instabilidade o mercado est mesmo parado? A ideia que eu tenho que no! Quando olhamos nossa volta e nos perguntamos: "Ser que eu no vendo, mas os meus concorrentes tambm no vendem?" A reposta a esta pergunta novamente no.
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Quando fao esta pergunta aos nossos clientes, o que me respondem que A ou B ou C, normalmente a concorrncia mais directa ou ento um novo "player" que entrou no mercado, que ultimamente tm estado a "deitar cartas". O que me leva a pedir aos clientes para pensar um pouco e questionarem-se: O que ser que estamos a fazer de errado? O que que ser que os outros esto a fazer neste momento que lhes permite estar no peloto da frente das vendas? Ser que estou a fazer tudo aquilo que posso fazer para conseguir vender? Ser que a minha informao do mercado em primeira mo? Ou ser que a informao que eu tenho dada por terceiros? J acompanhei os meus comerciais, para ver o que que eles esto a fazer de bem ou de mal no processo da venda? Ser que eles tm formao suficiente para enderear correctamente os mercados em que esto a trabalhar? Que dificuldades, que eles encontram todos os dias? Como que eu com a minha experincia os posso ajudar no fecho dos negcios?
Estas so apenas algumas das questes que trabalhamos com os nossos clientes quando as suas vendas comeam a estagnar. Outra questo que normalmente vemos com eles, prende-se com uma velha frase que uma pessoa amiga que muito admiro me disse h muitos anos atrs. "V para onde que todos esto a ir e vai na direco contrria. s capaz de ter mais hiptese de atingir os teus objectivos" A questo que eu coloco a seguinte: Ser que no existem outros mercados, outros canais de comercializao, outras metodologias comerciais, outras formas de vender os meus produtos? Esta uma das questes mais eficazes que podem colocar a Vocs e aos Vossos comerciais. Lembrem-se! Se algo no est a resultar, porque que continuo a fazer as coisas da mesma maneira?
Quer aumentar as suas vendas no prximo ano?

De facto todos queremos! Mas qual a sua estratgia para o fazer? fcil dizermos, este ano vou aumentar as minhas vendas em 20 ou 30 %, mas de facto como que o vou conseguir? Todos ns utilizamos estratgias para realizar "bem", diferentes tarefas. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 207 de 305
Quando fechamos uma conta, ou quando vamos para casa de carro e nem nos lembramos do caminho que fizemos, ou quando vamos s compras ao supermercado. Enfim se comearem a analisar as diferentes aces que utilizam para realizar algo bem, vo ver, que sistematicamente fazem as mesmas aces da mesma maneira, quase sem se aperceberem disso. A utilizao consciente destas estratgias uma ptima ferramenta para podermos melhorar a nossa actividade comercial. No basta, dizer "vou aumentar as minhas vendas", temos de arranjar uma estratgia de sucesso que nos permita chegar ao resultado que queremos. Quando nos perguntam nos nossos cursos, qual a estratgia ideal para conseguir atingir este resultado, costumamos aconselhar o seguinte: 1. Identificar todas as componentes importantes no nosso ciclo de vendas. Por exemplo num ciclo de vendas genrico, poderia ser: Prospeco Conseguir a reunio Realizar a reunio Conseguir apresentar uma proposta Apresentao da proposta Negociao Fecho
Mas, chamo a vossa ateno que este ciclo genrico. Devemos adaptar isto a cada uma das nossas realidades. 2. Pontuar cada uma destas componentes com uma nota de 1 a 5 De uma forma muito honesta, analisarmos cada uma das componentes e atribuir-lhe uma nota de 1 a 5. Por exemplo, prospeco. Vamos imaginar que eu no seria muito bom a fazer prospeco. Que tinha uma dificuldade muito grande em realizar chamadas. Aqui iria atribuir um "1". Mas no caso da apresentao da proposta eu era excepcional. Neste caso iramos atribuir um 4 ou um 5, conforme o caso. E assim por diante. 3. Identificar as pontuaes mais baixas, e criar um plano para as corrigir.
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Se eu tenho um 1 em prospeco, deveria elaborar um plano para poder passar para um 4 daqui a 3 meses. Esse plano, poderia passar por, ler alguns livros sobre prospeco, realizar um curso ou at pedir a um colega meu, que fosse muito bom a realizar prospeco que me ajudasse a melhorar analisando onde que eu estou a falhar. A ideia desta estratgia, termos uma abordagem melhoria dos nossos skills de vendas estruturada e que me permita rapidamente aumentar a nossa performance comercial. Em vez de dispararmos para todos os stios ao mesmo tempo, desta forma iremos actuar em primeiro lugar nas componentes que estamos mais deficitrios. Conforme essas necessidades estejam melhoradas, iremos de seguida trabalhar nas outras questes que foram identificadas com nota superior.
Como lidar com clientes "Rudes" e "Injustos"

De vez em quando, aparecem aqueles clientes, rudes e por vezes injustos. Talvez tenham feito asneira, talvez no. Talvez algum na empresa tenha a responsabilidade desta situao e ns por sermos o comercial da conta que atendemos o telefone. Em qualquer dos casos, temos agora de lidar com um cliente, irritado, rude e por vezes abusivamente mal-educado. Bem, temos de pensar primeiro em algumas coisas. A primeira que me vem cabea que temos na nossa empresa o mote "O cliente tem sempre razo" ou algo semelhante. Se no temos, com certeza conseguimos compreender que "custa mais ganhar um cliente do que mant-lo", por isso est muitas vezes nas nossas mos conseguir transformar uma "dificuldade numa "oportunidade" de fidelizar ainda mais um cliente. Na maioria dos casos, s por que o cliente est a adoptar uma postura negativa, no quer dizer que ns vamos atrs. Nem sequer temos de adoptar uma postura defensiva que a nossa resposta mais natural a esta situao. Ao tomarmos qualquer uma destas atitudes, estamos a comunicar ao cliente que "Ele" que o problema e no que tem um problema que tem de ser resolvido (E mesmo que parea que seja de facto ele o problema, isso no nos ajuda em nada a resolver o problema mais facilmente). De facto o que queremos resolver o problema e salvaguardar o relacionamento comercial que tanto tempo nos levou a criar. Sempre que tivermos algum que seja rude ou injusto, lembrem-se que existe sempre a possibilidade de que esta seja a "nica" escolha que eles achem que possuem para resolver o problema que tm em mos. Assim sendo, est a nossa oportunidade para os "educar", mostrando-lhes novas possibilidades.
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Os problemas ao serem apresentados pelas pessoas, existem "agora" no "presente". E aqui que devemos lidar com eles. No podemos mudar o passado, apenas a forma como relembrado. No podemos mudar o futuro, apenas influenci-lo baseado naquilo que fazemos agora no presente. Assim, ao procurarmos uma soluo, perguntem o seguinte_ "O que que pretende, (pausa) exactamente?", ou "O que que exactamente poderamos fazer para resolver esta questo?". Quando falamos nisto, a maioria das pessoas, habitualmente retrai-se e pensa: "se fizer isto, o cliente vai sair-se com algo ridculo ou impossvel de realizar". De facto, existe essa possibilidade. Mas pensem nisto da seguinte maneira, neste momento eles no se esto a focar em nenhuma soluo, somente no problema e isso com certeza que os est a deixar muito irritados. A partir do momento em que fazemos esta pergunta, o cliente passa automaticamente a focar-se na soluo, no futuro, que exactamente onde o queremos. Estamos tambm a comunicar de uma forma muito clara, que tambm a nossa inteno resolver o problema. E se de facto eles tm uma soluo em mente, por que no saber j, em vez de os frustrar cada vez mais com as nossas propostas de resoluo que podem no ir minimamente de acordo aquilo que eles pretendem. Assim que tivermos uma resposta, estamos numa nova fase, onde podemos dar-lhes o que pretendem (se for vivel) ou ento negociar algo baseado nisso. Mas pelo menos temos um ponto de partida. Um cliente ao qual o comercial lhe resolve eficazmente um problema. para alm de um cliente satisfeito, um cliente que pode dar muito boas referncias. O cliente sabe que a maioria dos processos comerciais pode ter alguns problemas que podero surgir. Afinal estamos a lidar com pessoas. E por vezes nem sempre as coisas correm pelo melhor. A diferena est em que o cliente se sinta apoiado pelo seu comercial durante todo este processo e consigamos desta forma cimentar ainda mais a relao de confiana que temos vindo a criar. Assim, da prxima vez que tiverem um cliente irritado, rude ou pior, encarem isso como uma oportunidade e no como uma dificuldade!
O nosso Top sobre elaborao de propostas

- Nunca intitular a sua proposta "Proposta".
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Isto no indica nada aos clientes que eles no possam discorrer por eles mesmo. (J alguma vez consideraram intitular um livro como "Livro"?) Em vez disso, prefervel escrever um ttulo que descreva o benefcio que o cliente ir ter, por exemplo: "Aumentar a qualidade da previso de vendas atravs da implementao de um sistema de CRM" - Focar a proposta em primeiro lugar nas necessidades de negcio do cliente. Explicitem o que foi recolhido nas reunies anteriores de forma a mostrar o entendimento das necessidades do cliente e acima de tudo que de facto estiveram a ouvi-lo e que no esto a tentar "impingir" uma soluo "empacotada". - Evitem introdues sobre a Vossa empresa muito alongadas. Normalmente ningum est interessado e essa informao j foi entregue verbal ou na forma de uma apresentao de empresa em reunies anteriores. Caso exista essa necessidade remetam essa informao para uma seco de anexos. - Eliminem os "termos tcnicos" prprios de cada sector. Mesmo que o Vosso contacto na organizao os entenda, a proposta vai com certeza ser analisada por vrias pessoas. Ser que elas tambm os entendem? No entanto, se existirem "termos tcnicos" utilizados pelo cliente, ento podemos coloc-los na nossa proposta dado que internamente todos os conhecem. - J ouviram falar do princpio "KISS? Keep it short and Simple"? Tambm se aplica s propostas. sempre tentador colocar todos os detalhes tcnicos na proposta e todos os elementos de anlise. Na realidade, a maioria dos decisores, no so tcnicos e na melhor das hipteses daro uma olhada por alto a estas informaes, mas no as vo ler em detalhe. Se a proposta for fcil de ler ser um sinal para o cliente de que entendem o seu problema e no necessrio um conjunto muito alargado de informao para lhe proporem uma soluo que seja ideal para as necessidades dele. Em processos de concurso mais complexos esta informao tcnica deve ser sempre enviada para os anexos. - Sublinhem ou marquem a "Bold", os pontos principais da vossa proposta. Deste modo quando os decisores estiverem a ver a vossa proposta na "diagonal" os elementos chave sero sempre retidos devido a estarem a "Bold" ou qualquer outro destaque que queiram empregar.
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- Quantifiquem sempre que possvel os benefcios da Vossa proposta e o retorno estimado do investimento. Mostrem ao decisor quanto que podero poupar por implementar a Vossa soluo ou qual o aumento de produtividade que vo conseguir. Estes nmeros so sempre mais eficientes a defender a Vossa proposta do que qualquer argumento, que o Vosso departamento de marketing tenha criado sobre a soluo. Se possvel, anexem case studies de clientes que comprovem esses nmeros. - Ordenem os Vossos factores competitivos nicos em primeiro lugar. Pensem no que tm para oferecer e seleccionem os factores mais importantes da Vossa soluo para o Vosso cliente. Se possvel liguem-nos demonstrao de ROI da Vossa soluo. - "Assombrem" a Vossa concorrncia. Se souberem quem so os Vossos concorrentes, relevem questes nas Vossas propostas que acertem em cheio nos problemas das suas solues. - Peam a adjudicao! Peam-na na carta de apresentao, peam-na no sumrio executivo, peam-na na apresentao da proposta... Ser passivo no funciona! Lembrem-se, o "no" j est garantido!
Os Pequenos factores de sucesso na venda

Nos dias que correm, com toda a presso que habitualmente sofremos para vender, muitas das vezes, esquecemos um conjunto muito importante de questes que influenciam a nossa performance no processo da venda de uma forma radical. Existem 3 factores base que eu considero fundamentais e que habitualmente os vendedores tm tendncia a esquecer: 1. Preparao Quer estejamos a vender um grande projecto, quer estejamos a vender um carro ou at mesmo uma casa, a preparao do processo da venda um dos factores que faz a diferena perante um cliente. Ao prepararmo-nos estamos a ganhar o direito de vender. No existe nada mais frustrante para um cliente, que ser abordado por um vendedor que no domina aquilo que est a vender ou que no est minimamente preparado. Isto aplica-se em vrias situaes de venda, por exemplo:
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Na venda de um projecto, quando falhamos ao no preparar uma hiptese de valor realista, com a qual iremos abordar o cliente para ver se faz sentido a realizao do projecto na sua empresa. Na recolha de elementos sobre a empresa do cliente, o que nos leva a gastar o nosso tempo com o cliente, a realizar perguntas sobre dados que poderamos obter por exemplo, no site da empresa. Como bvio, isto ir atrasar o processo da venda e em muitos casos, aborrecer o cliente dado que estamos a faz-lo perder o seu tempo. Ou num processo de venda mais transaccional, ao estarmos a vender um imvel, e no estarmos preparados para dar ao cliente todas as informaes que ele necessita. Todos ns ao lembrarmo-nos de uma situao em que tenhamos sido clientes, iremos certamente pensar num conjunto de exemplos onde sentimos isso mesmo na pele. Por exemplo, j pensaram como que se sentiriam ao dirigirem-se a uma loja para comprar um equipamento um pouco mais complexo, como por exemplo um porttil ou uma cmara fotogrfica digital e ao colocarem questes sobre o mesmo, o vendedor no Vos conseguiu esclarecer? Acham que se sentem tentados a comprar nessa loja? 2. Preparao psicolgica para reunio com o cliente Bem, so 9:25, estamos a acabar de estacionar o carro, procuramos um parqumetro, metemos as moedas, voltamos ao carro, colocamos o ticket, corremos para o escritrio do cliente dado que a reunio s 9:30 e j estamos atrasados.... Com que estado de esprito que acham que iro abordar o cliente? Muitos dos vendedores que conheo, para alm de no se prepararem para a reunio com o cliente, falham tambm ao no tirarem 5 a 10 minutos antes de entrarem para a reunio e reverem mentalmente quais so os seus objectivos e (o tirar este o) quais os resultados que querem obter. Uma prtica que ajuda, programarmos tempo suficiente para, pararmos o carro, desligarmos o rdio e rever mentalmente como queremos que a reunio v decorrer. Devemos passar em revista, o que sabemos deste cliente, qual o seu estilo comportamental, como vamos fazer a abertura da reunio, quais os tpicos a abordar, etc... Pode parecer pouco, mas este processo ajuda-nos mentalmente a realizar uma reunio mais focada e conseguirmos com muito mais probabilidade atingir os nossos objectivos para a reunio. 3. Os primeiros 90 segundos O ser humano treinado desde pequenino para reagir a um conjunto de estmulos que ao longo dos anos se vo solidificando na nossa personalidade.
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Uma dessas respostas automticas, o sorrir. Quando algum nos sorri, temos tendncia a sorrir de volta, dado que foi o que realizmos toda a nossa vida. Numa reunio, se queremos comear com o p direito, ou em qualquer outra situao de venda, devemos iniciar por sorrir e olhar a pessoa nos olhos. Este dois pequenos gestos, embora paream pequenos, so de uma importncia fundamental no que vem a seguir. Porqu? Passemos a algumas razes: Um sorriso franco e agradvel permite uma mais fcil conduo da reunio. Fomos treinados desde pequenos a sorrir em resposta a quando nos sorriem. De uma forma inconsciente libertam-se endorfinas que nos fazem sentir bem. Ao olharmos nos olhos e ao sorrir estamos a transmitir outra pessoa que nos importamos com ela e que somos honestos. O sorriso assinala disponibilidade, felicidade e confiana Tudo isto se prende com a criao da empatia com o cliente. A empatia o ingrediente mgico que nos permite, cozinhar processos de venda bem sucedidos e clientes que voltam para comprar outra vez. Na vida e na venda, a diferena entre sermos normais ou sermos excepcionais, por vezes o pequeno extra que colocamos em cada uma das coisas que fazemos. Por isso, utilizando as palavras de um amigo Tudo aquilo que na venda no ajuda, prejudica!.
Prefere vender ou preencher relatrios de vendas?

Ser que gosta de preencher relatrios de vendas? Claro que no. Em todos os cursos de formao que damos, ainda estamos para descobrir uma pessoa que de facto goste. Embora seja uma actividade um pouco chata, sem retorno financeiro, de facto algo a que devemos prestar alguma ateno. Uma das nossas mximas : "O que medido acontece" Na actividade comercial como em qualquer outra actividade, temos de ter um plano de aco. Esse plano de aco contempla normalmente itens como: Verso 6.0 Volume de Vendas por comercial N de proposta a fechar N de propostas a apresentar N de reunies comerciais a realizar N de chamadas telefnicas ou contactos a realizar Publicado em: 05-03-2010 Pgina 214 de 305
A questo que todos estes itens esto encadeados. Como do Vosso conhecimento, a um determinado (um tirar este um) n de propostas adjudicado, corresponde um determinado volume de vendas, que por sua vez depende de um nmero de propostas apresentadas. Estes dois rcios esto ligados atravs de uma percentagem, ou seja em 10 propostas poderemos por exemplo fechar 1, ou seja um rcio de 10%. O mesmo ir acontecer entre o n de reunies a realizar e o n de propostas apresentadas. Novamente temos aqui um rcio de concretizao. E como j deve estar a adivinhar, existe um rcio entre o n de telefonemas que realizamos e as reunies que conseguimos marcar. Por mais voltas que demos no existe forma de evitar este nmeros. Mas afinal estamos a guardar estas estatsticas porqu? Ser que somente por causa do nosso Director Comercial ou chefia nos pedir? Existem duas razes fundamentais para o fazermos. A primeira prende-se com o facto de a empresa ter de ter uma direco em termos comerciais que saiba como as vendas vo. Isto ir permitir que possam agir em termos de correco ou iniciativas para evitar o no atingimento dos objectivos. Por exemplo, lanando uma campanha de marketing ou apoiando ainda mais a equipa comercial no terreno. Agora a outra mais importante prende-se com a nossa prpria performance. Mesmo que a Vossa empresa no faa estatsticas comerciais, aconselhamos a que Vocs prprios o faam para que possam controlar o fruto do Vosso trabalho. Se estamos nas vendas, com certeza para que possamos ter o maior sucesso possvel e consigamos atingir ou superar os objectivos que nos colocam. No porque a empresa nos pede, mas porque atravs deles conseguiremos ter a remunerao que necessitamos para atingirmos os nossos objectivos pessoais. Sejam eles, um Ferrai, uma casa nova ou conseguirmos ser financeiramente independentes daqui a x anos, as vendas so um instrumento fantstico para o realizarmos. Agora como que os rcios de vendas nos ajudam? Muito simplesmente atravs do facto de que "O que medido acontece". Em primeiro lugar, temos de perceber os nossos rcios de venda. Em seguida, poderemos ento perceber onde que temos de agir para conseguir vender mais. Normalmente quando analiso a performance de um comercial fao o seguinte. Comeo do fim para o incio e vejo se esto ou no a atingir os rcios que permitem atingir o seu objectivo de vendas. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 215 de 305
Por exemplo: N de Fechos versus o n de propostas apresentadas. Caso este rcio seja muito baixo, sinal de que o comercial precisa de ser ajudado para melhorar os seus skills de fecho ou perceber se as propostas esto a ser bem dimensionadas e apresentadas. Caso isto esteja normal passamos ao rcio anterior. N de Propostas apresentadas versus n de reunies realizadas. Aqui determinamos se o comercial est a conseguir passar bem a mensagem na reunio e consequentemente o cliente pedir-lhe que elabore uma proposta. Caso o n de reunies seja alto mas o n de propostas seja baixo, temos novamente de perceber o que se passa aqui. No rcio anterior a este vamos medir o n de reunies realizadas versus o n de telefonemas realizados. O processo ser idntico. Novamente devemos ver se o rcio de telefonemas est muito alto mas se o n de reunies est muito baixo sinal que o comercial pode necessitar de formao em como fazer chamadas ou ento os scripts que estamos a utilizar no servem. Caso o n de chamadas seja baixo, a s h uma coisa a fazer. Perceber o porqu do comercial no as estar a realizar. Se quiser um segredo em como aumentar as suas vendas, tente o seguinte. Todos os dias durante o prximo ms, faa pelo menos mais 5 chamadas telefnicas todos os dias. Como que isto o ajuda? Muito simplesmente, os rcios de todo o processo comercial. 5 Chamadas por dia, so 25 chamadas por semana, 100 chamadas por ms, 1200 chamadas por ano. Vai ver que ao aumentar o rcio de chamadas por dia em apenas mais 5, os resultados em termos comerciais sero surpreendentes. V l! Experimente! So s mais 5 chamadas por dia. E no se esquea de medir os seus resultados comerciais! "O que medido acontece!"
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GESTO DE OPORTUNIDADES, NEGOCIAO E FECHO

Sabe salvaguardar a face do inimigo?
Uma das coisas que na China se diz quando falamos de guerra ou conflito tem a ver precisamente com esta questo. Salvaguardar a face do inimigo. Numa negociao, por vezes, uma das partes toma posies extremas que normalmente no levam a lado nenhum. Existe um conjunto de tcnicas de negociao baseadas em presso que podem levar a que a negociao caia por terra, dependendo do perfil e posio de poder negocial que a outra pessoa tem. Um desses exemplos o abandonar a negociao. Como que isto feito? Pode tomar vrias formas numa negociao. Desde o mais alegrico possvel, em que os clientes saem porta fora dizendo que assim no possvel negociar. Ao mais suave, dizendo que no tm possibilidade de avanar com a negociao com estes valores e que vo ter de interromper o processo ali. Pode inclusive existir uma forma mais subtil de abandono que o abandonar aparente da negociao. Vou contar-vos duas histrias que se passaram comigo h j bastante tempo, mas que ilustram precisamente cada um destes dois casos. O primeiro passou-se com a empresa X. Estvamos em Agosto, ms de pouco movimento. Na altura, eu era Director Geral de uma empresa na rea de tecnologia que implementava sistemas de gesto. Dado ser o ms de frias da Directora Comercial e os outros trs comerciais terem propostas tambm para apresentar nesse dia, tomei eu a liderana do processo e fui apresentar a proposta. Em termos de equipas tcnicas, existiam duas. No momento, uma delas encontrava-se parada, sem trabalho, dado ter terminado com sucesso um projecto na semana anterior. Assim sendo, e se este projecto fechasse, seria ptimo para podermos pr aquela malta a trabalhar e no termos prejuzo nos rcios de horas trabalhadas nesse ms. Dirigi-me empresa, a reunio comeava s 9:30.
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Cheguei pontualmente, como de costume, normalmente 5 a 10 minutos antes, fechei os olhos no carro e revi mentalmente o meu plano de actuao em termos da negociao que ia comear. Revi os pontos de poder existentes, o que que eu tinha para dar alm do desconto e foquei-me mentalmente nos resultados que poderiam dali sair. Confiante de que estava preparado para avanar, sa do carro e entrei na empresa. minha espera estavam duas pessoas do lado deles - o Director Geral e um Director de Produo. Sentmo-nos, abri o porttil e, depois dos cumprimentos e quebra gelos iniciais, comecei a apresentar a proposta do Sistema de Gesto deles, em detalhe. Mdulos, caractersticas, benefcios, onde que iriam poupar dinheiro. Como que o sistema lhes permitiria reorganizar o seu trabalho interno a nvel de obra e a nvel financeiro, etc. Esta parte demorou cerca de 1 hora, devido ao tamanho do sistema. A partir da avanmos para o captulo do Investimento. Apresentei as condies, valores, mdulos, formao e tudo o resto que compunha a estrutura de preos. Enquanto estvamos a ver a apresentao do sistema, o ambiente era calmo; a partir do momento em que comemos a entrar na parte financeira, comearam a surgir os problemas. Um deles era a favor, o outro era contra, dado o valor da proposta. Um deles tentava deitar gua na fervura, o outro tentava sempre complicar. Ou seja, a tpica estratgia de Bom Polcia vs Mau Polcia. Se quer saber o que isto, tem duas hipteses: ver alguns episdios do CSI ou ento participar no Congresso Nacional de Desempenho e Motivao Comercial, no dia 16 de Abril, e estar com muita ateno seco sobre Negociao. Mas voltando nossa histria. Como de costume, ignorei este jogo e continuei com a negociao como se nada fosse. Ao ver que isto no me afectava, o Mau Polcia saiu da sala de rompante, sem ai nem ui. Ou seja, utilizou o Abandonar como tcnica negocial. O Bom Polcia, na sequncia do que o outro fez, veio com uma histria de que queriam mesmo avanar, mas que precisava do aval do outro. Se eu no podia baixar os valores em 15%. Eu ia preparado para negociar, tinha todas as componentes bem presentes na minha cabea e disse-lhe: Eu gostaria de ir ao encontro das Vossas necessidades. Deste modo, dado que os nossos investidores espanhis no permitem esse valor de descontos, o que posso fazer ir at aos 5% e oferecer a formao das pessoas na utilizao do sistema. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 218 de 305
Ora aqui utilizei uma figura de autoridade superior em termos de negociao e fiz um trade off de um valor monetrio por um valor que para eles tambm era monetrio, mas que para mim era um custo fixo - as horas da equipa de formao. No contente com isto, a outra parte virou-se para mim e disse-me: Agradeo o seu empenho, mas com estes valores penso que no vamos conseguir ir adiante com o projecto. Guardei o porttil, apertmos as mos, eu levantei-me, dirigi-me porta, sa e ele ficou ainda dentro. De repente desata a rir e diz: V l, sente-se l e vamos l assinar isto, estava s a ver se no tinha mesmo mais nada para dar. Ou seja, tinha estado a utilizar uma tctica de bluff. Como v, ganhar ou perder um negcio passa por muito mais do que somente apresentar produtos ou servios e fazer ou no fazer descontos. Bem jogada, uma negociao um autntico jogo de xadrez.
Navega num mar de oportunidades perdidas?

Muitas das empresas que abordamos em termos comerciais e s quais, em muitos casos, mais tarde ajudamos a melhorar a eficcia nas vendas, possuem aquilo a que eu chamo um mar de oportunidades perdidas. At d gosto olhar para a sua listagem de oportunidades de negcio ou propostas. Mas quando comeamos a aprofundar a nossa anlise, deparamo-nos frequentemente com situaes de: Oportunidades sem actividade h mais de seis meses Propostas perdidas que no foram actualizadas nos mapas (mas do jeito l aparecerem) Propostas fora da validade Enfim, aquilo que poderia e deveria nortear a actividade da empresa em termos de previso de vendas, revela-se habitualmente um descalabro sem ponta por onde se lhe pegue. Um dos aspectos que analiso prende-se com a antiguidade das propostas. Nem todos os negcios tm a mesma durao de ciclo comercial. Uns demoram em mdia trs meses a fechar um negcio, outros por vezes demoram anos. Ainda na semana passada, quando realizava um diagnstico comercial gratuito a um potencial cliente que hoje em dia j est a trabalhar connosco, deparei-me com a situao que acima descrevi - uma listagem imensa de propostas entregues. Durante o processo de diagnstico, que normalmente dura cerca de 1 a 2 horas, dependendo da complexidade da actividade comercial da empresa, chegmos concluso de que, em mdia, um negcio demorava cerca de 3 a 4 meses a fechar. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 219 de 305
Aps esse perodo, era raro um negcio concretizar-se. A primeira coisa que me saltou vista aps carregar a listagem para Excel e criar uma coluna para a antiguidade das propostas, foi que 70% das propostas estavam acima (por uma distncia ainda razovel) dos 5 a 6 meses de antiguidade. Ora perante estes indicadores, a concluso a que chegmos foi de que a listagem, tambm habitualmente designada por pipeline, era, na maioria dos casos, intil. Mas porque que uma situao destas grave? Em primeiro lugar, e da forma mais bvia, porque a empresa se anda a enganar a si prpria em termos comerciais. Acha que est bem, mas na prtica a realidade em termos comerciais completamente diferente. Em segundo lugar, porque, por vezes, a capacidade produtiva das empresas estimada em funo daquilo que se espera vender. Ora, se o que se espera vender est inflacionado, o que que acham que pode acontecer? Claro, um buraco negro de todo o tamanho, caso a empresa decida acreditar no pipeline para estimar a sua necessidade produtiva. Uma das coisas que implementmos com eles foi um controlo muito mais apertado das datas de validade das propostas. Depois disso, foram criados mecanismos de influncia automticos, que muitas vezes fazem com que o cliente seja obrigado a reagir, por perda de um qualquer benefcio. Por exemplo, no caso deles, como os preos estavam indexados ao Dlar, a estratgia passava por indicar ao cliente que, dado que a proposta tinha ultrapassado o seu prazo de validade, teriam de solicitar novas cotaes ao estrangeiro para lhes enviar nova proposta. Claro que em muitos casos esta estratgia no fechava negcio, mas em muitos outros fez com que o cliente, ao invs de protelar a deciso, agilizasse o processo de deciso interno e chegasse a uma concluso muito mais rapidamente. O pior que pode acontecer a uma empresa em termos comerciais andar iludida com um canto de sereia que no leva a lado nenhum. Por vezes, os comerciais andam cheios de trabalho a perseguir oportunidades que j no vo levar a lado nenhum. Quer seja porque j passaram em muito do seu prazo de validade, quer seja porque muitas vezes foram mal qualificadas. Por exemplo, no se teve acesso ao verdadeiro decisor ou influenciador, ou pior do que isso, apresentou-se uma proposta com base em algo que pedido sem perceber se aquilo tinha pernas para andar ou no. esta iluso que por vezes mata as empresas. preciso entender que um comercial tem custos e que realizar um proposta poder tambm ter custos ainda mais elevados do que primeira vista parece.
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No acham que o mnimo justo por parte dos nossos clientes seria disponibilizarem algum do seu tempo para podermos reunir com eles sobre a questo da proposta? Claro que sim, mas o que certo que a maioria dos vendedores no toma isto como certo e coloca-se na postura do Calimero. No sabe o que ? a velha frase: Ah... o cliente no permitiu, disse que no tinha tempo, que lhe enviasse somente a proposta por e-mail. Esta semana, pare um pouco para pensar, pea uma listagem de propostas e analise a sua antiguidade. Depois, analise cada uma delas com base em cinco vertentes de anlise: Tivemos acesso ao real decisor ou influenciador? A validade real da proposta j foi atingida? Se sim, ainda est, de facto, activa? Sabemos quem mais est a concorrer? O cliente tem oramento definido e alocado para este projecto? Fomos um dos fornecedores crticos ou apenas mais um para fazer nmero? Com base nas respostas que obtiver, vai ver que poder (espero sinceramente que no) vir a ter um verdadeiro susto comercial.
Sabe como trabalhar objeces numa negociao?

Seja na venda, seja numa negociao que no esteja propriamente ligada a vendas, existe sempre uma fase complicada que pode concretizar ou matar por completo o acto negocial. Trata-se precisamente da forma como lida com as objeces que surgem no processo negocial. Mas pergunta, e muito bem, qual forma mas indicada de lidar com objeces? Em primeiro lugar, devemos preparar o processo negocial de vrios pontos de vista. Ou seja, devemos colocar-nos no lugar de cada uma das partes que est presente na negociao e analisar quais as objeces que podero vir a surgir no acto da negociao. Se tivermos em mente a nossa estratgia para a negociao, sabendo o que queremos obter e, acima de tudo, como o queremos obter, no ser difcil chegar a algumas das objeces que iro surgir de cada uma das partes. Se tiver alguma dificuldade, procure a ajuda de outras pessoas da sua empresa para fazer um brainstorming acerca de como que a negociao poder vir a decorrer. Se quiser um exerccio simples para sentir um pouco mais profundamente cada uma das partes, pegue em vrias cadeiras (uma por cada interveniente no processo - para tornar a descrio mais simples, vamos assumir que apenas entre duas partes) e coloque-as distncia normal de uma reunio.
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Cada uma das cadeiras ir representar uma das pessoas presentes na negociao. Sente-se na sua cadeira e, por um momento, alucine (eu sei, eu disse mesmo alucine, vai ver que no custa nada) e imagine que nas outras cadeiras se encontram sentados, de facto, os outros intervenientes no processo negocial. Agora, na sua cadeira, sinta a negociao e procure analisar do seu ponto de vista como que o processo ir correr. Vai ver que ao focar a sua mente no processo as ideias comearo a surgir e rapidamente entrar no esprito do exerccio. Quanto tiver a sua posio bem cimentada, levante-se, sente-se e afaste-se um pouco das cadeiras, mas mantendo-se sempre dentro da linha de viso. Imagine que est ainda sentado na sua cadeira e que a outra parte se encontra tambm sentada na cadeira dela. Quase como se tivesse sado do seu corpo e observasse a negociao a decorrer de fora. Nesta posio, analise agora a negociao como o fez quando estava sentado na sua cadeira; vai ver que a perspectiva muda e, estando de fora, consegue analisar a situao de uma forma muito mais fria. Guarde esse resultado para si e sente-se na cadeira do seu adversrio como se fosse ele, estando Voc ainda sentado na sua cadeira. Pergunte a si prprio: Se eu fosse X como que eu conduziria esta negociao? Vai ver que o facto de estar sentado na cadeira da outra parte lhe trar uma nova perspectiva do processo negocial. Invista algum tempo analisando o que sente, o que provavelmente faria, e, acima de tudo, que objeces iria colocar ao processo negocial. Por ltimo levante-se e volte-se a sentar na sua cadeira. Analise agora se a perspectiva que tinha inicialmente da negociao se mantm. Provavelmente no! Mas com certeza ter um maior entendimento de todos os pontos de vista possveis na negociao. Se tiver mais do que dois intervenientes, s adicionar cadeiras e ir passando por cada uma das posies. Agora que tem uma ideia maior das objeces que podem surgir, uma questo de preparar respostas prova de bala. Quanto mais preparado estiver, melhor ir decorrer a sua negociao. Tente, acima de tudo, prever vrios nveis de resposta da outra parte. No basta pensar numa resposta objeco, temos de pensar tambm nas questes que surgem a seguir e como as atravessar sem problemas.
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Dependendo do tipo de negociao que est a realizar, podem existir diversas formas de responder a uma objeco na negociao. Podemos ter de responder directamente e contrariar a posio da outra parte, ou podemos ter de utilizar tcnicas de influncia e, em vez de responder directamente, utilizar outras tcnicas para baixar primeiro a energia colocada na objeco pela outra parte e de seguida, ento, responder.
Sabe como chegar a quem realmente decide?

Uma das coisas que mais me perguntam nos de Vendas, qual a melhor forma de ter acesso aos verdadeiros decisores. Provavelmente estar a pensar, mas ento eu no tenho acesso ao verdadeiro? Muitas vezes, quando estamos a trabalhar com uma empresa no sentido elaborar e apresentar uma proposta, somos chutados para um quadro intermdio, com a desculpa de que ele que o responsvel pelo projecto. Fazemos todo o trabalho com ele, criamos o projecto, apresentamos a proposta e supostamente ele adora o nosso trabalho. De seguida, a sua funo supostamente apresentar e defender o nosso trabalho junto do verdadeiro decisor que at ao momento ainda no apareceu. O problema que muitas vezes estamos perante um Yes Man que quando vai apresentar a proposta ao verdadeiro decisor e existe algum pequeno detalhe de que este no gosta, desculpa-se dizendo: Pois, eu tambm achei, mas foi ideia deles Nestes processos importante que desde o incio consigamos envolver os verdadeiros decisores o mais rpido possvel. Falar fcil, conseguir j se torna um pouco mais complexo. Pem-se aqui vrias questes. Por exemplo, como que eu peo para subir na estrutura sem hostilizar a pessoa com quem estamos a reunir. Uma das formas que mais utilizamos a utilizao de um motivo acessrio para conseguirmos o encontro com essa pessoa e criarmos, se possvel, alguma relao. Por exemplo, podemos convidar o nosso interlocutor, juntamente com o decisor, para um almoo em conjunto com algum acima na nossa estrutura de deciso, por exemplo, o nosso chefe ou o Director Geral da nossa empresa. De preferncia, dever ser o Vosso Director a enderear o convite ao Vosso cliente para no haver problemas. Uma outra alternativa utilizarmos um convite para um evento. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 223 de 305
Pensem, por exemplo, em realizar um mni seminrio sobre um tema no qual o Decisor do Vosso cliente possa ter interesse. Ateno, no estamos a falar de um mni seminrio para apresentar produtos ou solues. Estamos a falar de oferecer formao gratuita ao Vosso cliente sobre um tema que o possa interessar. Mesmo que seja algo que no exista na Vossa empresa. Por exemplo, um mni seminrio sobre vendas ou liderana. Algo em que, de facto, o decisor gostasse de estar presente. A ideia tornar o convite to irresistvel que ele no consiga, de facto, recusar. Nesse mni seminrio aproveitem tambm para convidar, e acima de tudo garantir a presena, de clientes Vossos (de preferncia que estejam satisfeitos). Como bvio, devem mistur-los com os potenciais clientes durante o evento para que possam confraternizar e, acima de tudo, trocar impresses. Outra forma de promover o contacto com os decisores dos potenciais clientes poder ser a criao de um evento de troca de experincias e de networking. Escolham um tema, convidem um orador, e promovam um jantar ou almoo com a interveno desse orador aps a comida. Podem, por exemplo, fazer como que um dos Vossos clientes satisfeitos intervenha, falando do seu caso especfico como case study. As hipteses aqui so muitas, se quiserem algo mais interactivo transformem este evento num painel de debate e faam com que os diferentes intervenientes troquem experincias entre si. Vai ver que ao fazer algo assim os Vossos potenciais clientes no s aderem, como ainda Vos agradecem. J agora, esta semana pare um pouco para pensar, olhe para a lista das suas propostas que esto na rua e analise se, de facto, em cada uma delas est a falar com o verdadeiro decisor. Se isso no estiver a acontecer, promova o mais rapidamente possvel uma destas estratgias para conseguir chegar fala com ele.
Sabe o que so t cnicas Ninja de negociao ?

Nas negociaes que temos encetado, seja por nossa conta devido actividade comercial que continuo a exercer, seja por conta de clientes que nos contratam para gerir grandes processos negociais, por vezes parece que estamos na presena de verdadeiros negociadores Ninja.
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Se no conhece os Ninja, estes eram uma classe guerreira do Japo feudal dedicados a tarefas mais especializadas na guerra, tais como assassinatos, espionagem, recolha de informao, algo como os espies do mundo moderno. Provavelmente est com um sorriso nos lbios e a pensar: Mas por que carga de gua que o Jos de Almeida est comparar os negociadores actuais aos Ninja do Japo feudal? Boa pergunta! Embora a comparao possa parecer descabida, os Ninja utilizavam muitas vezes tcnicas de dissimulao e engano nos seus processos de guerra. Numa negociao, a informao que cada uma das partes tem do processo negocial um dos factores mais crticos na deciso final da mesma. Existem vrias componentes que devem ser analisadas antes mesmo de se avanar para uma negociao. Como deve imaginar, no temos tempo para analisar aqui todos os factores, seria necessrio muito mais do que um artigo. Vamos focar-nos hoje em 3 componentes de preparao essenciais em cada negociao. 1. Mapa Negocial Mas o que isto de um mapa negocial? Trata-se de analisar todas as componentes que podem ser utilizadas para troca na negociao. Normalmente o vendedor quando encara uma negociao foca-se apenas no factor preo / desconto. Chateiam a quem de direito na organizao e vo para a mesa de negociaes com uma percentagem at qual podem manobrar. Quando essa percentagem se esgota, se pressionados, muitas vezes voltam ao seu chefe e pedem mais. Ora qual o problema disto? O problema disto que se nos focamos apenas no factor preo, somos literalmente comidos (perdoem-me a expresso) no factor preo. A razo de existncia principal do mapa negocial precisamente evitar esta situao. A ideia listar todas as componentes que possam ser utilizadas como troca no processo negocial. Por exemplo: Prazos de pagamento Oferta de formao gratuita Prazos de entrega Etc Na negociao podemos, depois de identificadas, utiliz-las para troca.
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Vamos imaginar que o cliente nos pede: Jos de Almeida, a XPTO Lda precisa que nos ajude e nos faa um desconto de 10% para podermos viabilizar este negcio. Ao que poderemos responder: Sr. Cliente, compreendemos a sua situao e temos todo o gosto em ajud-lo, no entanto 10% para ns muito complicado. Se consegussemos realizar 5% e oferecer a formao gratuita dos seus tcnicos isso seria vivel? Claro que nesta situao a formao dos tcnicos apresenta, como devem imaginar, muito menos custos para ns do que os 5% de desconto adicionais. 2. Limite Superior e Inferior da negociao Outro dos factores chave do sucesso da negociao prende-se precisamente com a identificao destes limites. O limite superior o valor at ao qual o comprador esta disposto a ir para fechar negcio. O limite inferior o valor at ao qual o vendedor est disposto a ir para vender. Uma negociao ideal decorre habitualmente entre estes dois limites. J falmos na semana passada de uma tcnica que os compradores usam para testar este limite. No nossos workshops ensinamos habitualmente algumas tcnicas que permitem identificar estes limites sem que muitas vezes a outra parte se aperceba disso. Tendo os limites do nosso lado muito mais simples comear a puxar o valor da negociao a nosso favor. 3. Estilo de Negociao Por ltimo, embora, como tenhamos dito, no esgote tudo o que existiria para falar sobre esta temtica, temos o estilo de negociao da outra parte. Uma das coisas para as quais chamamos a ateno das pessoas que participam nos nossos Workshop de Vendas e tambm nos de Negociao Avanada que as pessoas no so todas iguais. Seja a comprar, seja a negociar, existem diferenas abismais entre cada uma delas. Por questes de facilidade de raciocnio numa negociao, ajuda categoriz-los em estilos comportamentais de negociao. O processo no complicado, mas obrigaria a muito mais tempo para o explicar. Imaginem o que seria poder optimizar a negociao com base na forma como a outra pessoa gosta de negociar para facilitar ao mximo o processo. Nos nossos Workshops mostramos s pessoas que participam as duas vertentes deste processo. Em primeiro lugar, qual o seu prprio estilo de negociao. Em segundo lugar, qual o estilo de negociao da outra parte e como identific-lo.
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Na posse destes elementos muito mais simples aumentar as chances de sucesso de uma negociao.
Sabe quando ir a jogo numa negocia o?

O jogo da negociao tem muito que se lhe diga. Qualquer vendedor que lide com um departamento de compras organizado Vos contar histrias de horror sobre as suas negociaes. As tcticas utilizadas podem ir de simples artimanhas para nos ganhar mais uns euros at estratgias complexas e bem organizadas envolvendo vrios elementos da empresa do cliente. Por vezes a vontade que existe pura e simplesmente de nos levantarmos e mandarmos o cliente s urtigas devido postura que muitas vezes demonstra no processo. Gostava de me focar hoje em 3 das tcticas mais aviltantes que conheo para uma negociao. Digo aviltantes, porque muitas das vezes o cliente ao utilizar estas tcticas esquece que vai perder toda a componente relacional e de confiana com o Vendedor. Se pensarmos que muitas das vezes trabalhamos com um cliente vrios anos, podem imaginar que no prtica que recomendemos, seja do lado do Cliente, seja do lado do Vendedor. A primeira das tcticas do ciclo de artigos sobre negociao que hoje inicio, chama-se: Atirar o Barro Parede O cenrio simples, trata-se de pedir um pedido de oramento e responder a esse mesmo pedido de oramento oferecendo um preo muito mais baixo do que o inicial. O engraado que esta tctica pode tomar vrias formas consoante a situao. Por exemplo, o Vosso cliente pega no oramento que tem do ano anterior e envia-vos uma adjudicao com base nesse valor. Outra situao que acontece quando existem contratos de fornecimento envolvidos trata-se de riscar as clusulas que no interessam, rubricar, assinar e devolver como se estivesse tudo acordado. Ou ento, na sua forma mais simples, pegam no fax da proposta com os preos, riscam o valor e escrevem por baixo o valor que lhes interessa. Se for por e-mail, muitas vezes escrevem algo como: A nossa administrao tem o prazer de adjudicar a proposta pelo valor X. Sendo que o valor X, como devem imaginar, muito inferior ao inicialmente proposto. Ora, mas como que lidamos com esta tctica? Pura e simplesmente tomamos a deciso com base no valor apresentado pelo cliente. Se for um valor que no interesse, informem o cliente do seu erro e voltem a reiterar o valor inicial. Se for um valor que at possa interessar, tornem o processo difcil, digam que esse valor muito complicado de atingirem, mas que para ir ao encontro das expectativas deles o mximo que
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poderiam fazer seria metade desse valor, mas retirando uma qualquer componente que ele precise. O erro aqui acharmos que o negcio j est fechado e que no temos de fazer nada. O nosso cliente joga precisamente com essa presso psicolgica do factor j est. A questo que j est, mas temos de ir ao encontro daquilo que ele pretende. Poderemos ser levados a pensar: Mas porque que eu devo dificultar, se j est fechado e at posso chegar a esse valor? Um bom negociador gosta normalmente do jogo da negociao. D-lhe gozo todo este jogo do gato e do rato. Quando a negociao demasiado simples ele por vezes acha que no deu luta e fica um pouco desanimado. Por outro lado, pode perder o respeito por ns ao achar que no sabemos negociar. Ou seja, o que no custa nada a obter aquilo a que normalmente o negociador no d muita importncia, tornando o nosso esforo negocial praticamente sem valor para ele. Outro problema que to fcil que desta vez ele pede 5%, para a prxima pede 7%, a seguir pede 9% e por a adiante. Vamos estar a cavar uma sepultura a curto prazo, que nos ir com certeza esgotar toda a nossa margem negocial. Por ltimo, existe um outro factor que nos leva a que na maioria destas situaes no devamos ir a jogo. Uma negociao possui um limite superior e um limite inferior. O limite superior o valor at ao qual o nosso cliente est disposto a ir para comprar. O limite inferior at onde estamos dispostos a ir para vender. Na prtica, uma negociao deve decorrer dentro destes limites, sendo a determinao dos mesmos muitas vezes o objectivo primordial de um bom negociador. Imaginem que o nosso cliente atira para a mesa um valor negocial muito abaixo do limite inferior. Acha que devemos ir a jogo? Como j deve estar a imaginar, claro que no! Se cairmos na asneira de comear a negociar com o valor que nos apresentam, na esperana de conseguir chegar a um valor aceitvel, o que que acha que vamos conseguir? Na maior parte dos casos, nada! O esforo negocial ser enorme e muitas vezes conseguimos apenas chegar a um valor ligeiramente acima do limite inferior. Por isso, como est a ver, por vezes numa negociao nem sempre conveniente ir a jogo.
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Sabe como lidar com a pergunta do preo na venda?

Uma das questes que mais nos surgem nos nossos Workshops Como Vender Mais e Melhor prendem-se precisamente com esta questo. O que fazer quando estamos na fase inicial da venda e o cliente de uma forma muito brusca nos questiona: Mas afinal de contas quanto que isso custa? As boas regras da venda dizem-nos que devemos criar valor na cabea do nosso cliente antes de avanar para a venda. Teoricamente, isso tornaria a questo do preo mais fcil de abordar. Mas ser que nos dias que correm isso verdade? No nosso entender, no! Nos dias que correm o nosso cliente j sabe da missa a metade, como dizia a minha av. Ento se essa hoje em dia uma condicionante, quanto mais no seja porque os clientes o fazem para desorientar o raciocnio do comercial, qual dever ser a forma indicada para lidar com isto? No nosso entender tirar o factor preo da mesa logo desde o incio. Existem vrias formas de o fazer. A forma ideal depende muito do tipo de produto, servio, ou at da forma como o Vosso processo comercial se organiza. Vamos ento analisar algumas das tcnicas que podemos utilizar. Em primeiro lugar, podemos colocar o factor preo em cima da mesa logo no incio. Por exemplo, se notamos que o nosso cliente pode ser mais susceptvel ao preo do que os outros, dizemos-lhe directamente que o nosso produto ou servio caro. Algo do gnero: Mas diga-me, isto soluo para quanto? Sr. Cliente, as nossas solues no so propriamente baratas. Posso tambm dizer-lhe que no so as mais caras do mercado. No entanto, tm tido a preferncia dos nossos clientes ao longo dos anos e actualmente detemos cerca de 40% do mercado. Esta tcnica redirecciona o cliente, vacinando logo o factor preo, mas mantendo uma porta aberta. Outra forma de lidar com o factor preo utilizar intervalos de valores. Devemos ir preparados com um valor provvel na nossa cabea, no entanto no devemos apresent-lo directamente. Ou seja, a forma mais eficaz deixar espao de manobra, indicando um intervalo de valores de X a Y. Algo do gnero: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 229 de 305
Qual o investimento que temos de fazer? Sr. Cliente, cada caso um caso, mas por aquilo que nos indicou, penso que ser seguro dizer que uma soluo destas no Vosso caso poderia andar entre x e y. A vantagem desta tcnica permitir mais tarde puxar o valor para onde nos interessa em termos de proposta. Por ltimo, surge a tcnica de dar o valor directamente ao nosso cliente quando nos pergunta. Por vezes no vale a pena andar a rodear a questo. Se so adeptos do uso da venda consultiva (se no so, deveriam comear seriamente a pensar nisso), muitas vezes o Vosso processo comercial passa por interagir com o Vosso cliente fazendo questes para determinar as suas verdadeiras necessidades. Mas voltando nossa questo. Se a pergunta do preo surge de uma forma deselegante no meio das nossas perguntas, do gnero: Olhe l, isso muito bonito, mas qual o preo? Devemos responder directamente e rapidamente voltar s questes de identificao de necessidades para continuar o processo. O truque aqui a rapidez com que retomamos o processo comercial em curso e no nos prendermos ao factor preo.
Conhece o sndroma da histria da Bela e do Monstro?

Muitos comerciais com quem trabalhamos inicialmente sofrem deste problema. Vamos imaginar que chegam empresa e dizem: Tenho um grande negcio em mos! Quando analisamos o negcio em causa, primeira vista parece mesmo isso. Um grande negcio! Mas quando comeamos a analisar as coisas com um olhar um pouco mais crtico, nem sempre tudo o que reluz ouro. Por vezes ser s um ptimo negcio no chega. Muitas vezes basta uma simples questo para deitar tudo por terra: Ser que temos mesmo possibilidade de ganhar este negcio? O que noto quando fao coaching comercial s equipas de vendas dos nossos clientes que nem sempre tm este pequeno pormenor presente. Se no temos nenhuma chance de ganhar o negcio, seja por preo, por caractersticas, por lobby da parte da concorrncia, por no conseguirmos competir com a soluo dos outros, ser que vale mesmo a pena ir a jogo?
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Qualquer jogador experiente de poker (que a propsito no sou) vos diria que, a no ser que consiga fazer um bluff credvel, normalmente no vai a jogo. A nsia de mostrar trabalho perante a organizao ou perante a chefia leva por vezes os vendedores a quererem ir a todas. O problema que o nosso tempo finito. O dia s tem 24 horas e muitas vezes no chegam para tudo o que, como vendedores, temos para fazer. Por outro lado, na venda de determinados produtos e servios, a elaborao de uma proposta um acto complicado e requer muitas vezes o envolvimento de especialista de fora. No toa que muitos dos nossos clientes nos contratam em processos de venda complicada para supervisionar e assessorar a elaborao de propostas complexas, principalmente quando estamos a falar de concursos pblicos. Por vezes, pequenos pormenores como consistncia, erros, omisses ou esquecimentos, podem deitar tudo a perder nestes processos. Como devem imaginar, sendo feito com a prata da casa ou com especialistas externos, tudo isto acaba por ter custos por vezes bastantes elevados. Mas ento se no devemos ir a todas, o que que devemos fazer? Muito simplesmente ter alguns critrios de avaliao para ir ou no a jogo. Em muitas empresas com quem trabalhamos no dia-a-dia definimos, em conjunto com os colaboradores, quais as regras que tm de ser cumpridas para se avanar ou no para a preparao de uma proposta. Todas estas regras tm factores de ponderao e quando a percentagem atingida no suficiente, tem de existir algum superior para decidir se vamos investir tempo na proposta ou no. As regras podem ser to simples ou to complexas como for necessrio. O importante que sejam claras e que toda a equipa as conhea. Um dos riscos muitas vezes pensarmos que, mesmo em situaes em que seja somente enviar um fax ou email com preos e condies, isto no tem prejuzo na actividade comercial. O envio de propostas sem follow-up normalmente no tem grande impacto, pela experincia que temos. claro que isto depende do tipo de negcio de que estivermos a falar, mas na maioria dos casos uma prtica que no aconselhamos aos nossos clientes. Se enviarem 30 a 40 pedidos de preos por dia e 10 desses forem para perder, temos de contabilizar o tempo que despendemos a envi-los, mas tambm o tempo que ser necessrio futuramente para o follow-up. Um outro problema que surge prende-se com o impacto negativo na previso dos resultados comerciais que a empresa ir atingir.
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Um Director Comercial que olhe para um pipeline de vendas e que tente analisar quais sero as vendas que a organizao vai ter, estar a fazer o seu trabalho com dados perfeitamente viciados. primeira vista poder parecer que a sade comercial da organizao est boa, mas quando analisamos de facto os nmeros, eles esto inflacionados pelas propostas que foram enviadas e que no vo ter nenhum sucesso. Agora, provavelmente estar a pensar, mas como que eu crio um critrio de deciso para a anlise das oportunidades a concorrer? O que fazemos com as equipas sentarmo-nos com elas e analisar o que crtico em termos de deciso. Vemos para trs todas as oportunidades que ganhamos e por que que ganhamos. Quando no o sabemos, pedimos para telefonarem aos principais clientes, ou pelo menos aos que tm maior confiana, e perguntar-lhes. Depois ver quais os critrios que esto em cima da mesa. Por exemplo, alguns factores de ponderao podero ser: Temos de concorrer por questes polticas? O Cliente permite que reunamos com ele para esclarecer dvidas e conhecer um pouco mais as suas necessidades? Temos produto ou servio que consiga concorrer com eficcia? Os nossos preos so concorrenciais? Se no so, existem outros factores como qualidade de servio, entrega, suporte ps-venda, ou algo semelhante que possa compensar? Enfim, como podem imaginar, estas so apenas algumas das situaes que analisamos. Consoante o Cliente, o tipo de produto ou servio e muitos outros factores, mais poderiam surgir. Esta semana, pare um pouco para pensar, ser que as oportunidades de negcio que tenho em carteira so reais?
Conhece a tctica de vendas da raposa?

Quase que a apanhava Muitas vezes, no final do ao comercial, andamos iludidos com uma srie de negcios que temos em carteira. Negcios, esses que normalmente at so apetitosos. Conforme o 31 de Dezembro se vai aproximando, os vendedores comeam a ficar mais nervosos, os negcios no se concretizam, alguns atrasam para o ano seguinte e como j deve estar a imaginar, l se vo os resultados do ano. A questo que se pe precisamente: porque que isto acontece? Podemos arranjar mil e uma desculpas:
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Que da crise Que o cliente atrasou o processo devido a outros projectos Que foi do Sporting ou do Benfica ou do Porto terem perdido Enfim, desculpas com toda a certeza que no iro faltar. Mas ser que este acontecimento necessita mesmo de desculpas? No nosso entender, no. Trata-se do normal na actividade comercial das empresas, uns negcios concretizam-se, outros no. A nica diferena que se apresenta nestas situaes que devido a ser final do ano e o comercial necessitar de concretizar a sua cota de vendas, quase de certeza que a presso muito maior. Ora precisamente devido a esta presso que se comete um dos maiores erros do ano em termos comerciais. Com estamos aflitos em termos de vendas, temos tendncia a pressionar os negcios em carteira e a deixar de lado uma das componentes mais importantes do processo de vendas. Pense um pouco, j adivinhou qual ? Claro que sim. Trata-se da prospeco. Provavelmente estar a pensar: Prospeco? Mas se estou aflito com as minhas vendas, por que raio que me devo importar com a prospeco? Uma das razes pelas quais o ano comercial comea mal em Janeiro, precisamente pelo facto dos comerciais no final do ano descurarem a prospeco ou o contacto com clientes que no tm propostas activas. Fazem-no na iluso de que se forarem os negcios eles iro concretizar-se. Mas ser que mesmo iluso? No nosso entender, muitas vezes ! Penso comigo. Se um cliente estiver a atravessar um processo interno complicado, como uma greve, o encerramento de uma unidade, um problema com os sindicatos, ser que por ns fazermos mais presso que vamos fechar o negcio? Claro que no. Na maioria dos negcios a influncia do comercial s vai at um determinado ponto da venda. A partir dai, devemos suportar a venda e manter o negcio quente, mas a nossa influncia real, a no ser que se usufrua do factor cunha, bastante reduzida. Agora quando descuramos a prospeco e o contacto com clientes que no tm propostas activas, estamos a matar o incio do prximo ano. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 233 de 305
No lado da prospeco, porque normalmente aqui que o comercial tem realmente influncia. Ou seja, no despoletar de novas oportunidades. No lado do acompanhamento a clientes que no tm propostas activas, porque no final do ano a altura em que muitas vezes se fazem os oramentos para o ano seguinte. Se no tivermos um p na porta nesta altura, muitas vezes nem sequer somos considerados no ano seguinte. J l diz o ditado: Longe da Vista, Longe do Corao! E nas vendas bem verdade. Se no estivermos presentes nesta altura do ano junto dos nossos clientes, no temos a possibilidade de preparar o terreno para que os nossos produtos ou servios estejam bem posicionados no prximo ano. No final do ano tambm a altura em que os departamentos de compras lanam novas consultas ao mercado. Normalmente para seleccionarem novos fornecedores ou apertarem com os actuais com base nas propostas dos outros. Por todas estas razes, este final de ano no descure a prospeco e o acompanhamento dos clientes que no esto activos. Vai ver que o seu incio de ano vai ser muito mais proveitoso em termos comerciais. Lembre-se de que nem sempre o que fizemos toda a nossa vida continua a resultar. Muitas vezes as estratgias e tcticas que nos levaram do ponto A ao ponto B no sero as mesmas que nos levaro do ponto B ao ponto C. Por isso no perca mais tempo.
Chefe! O Negcio est Fechado!!!

Quantas vezes ouviram isto dos Vossos Comerciais? Se tiver sorte, muitas. Se no tiver sorte, provavelmente algumas. Embora d gosto ouvir esta frase, j pensou quanto dinheiro que o seu comercial pode ter deixado em cima da mesa da negociao? Um dos maiores factores de desperdcio dos processos comerciais prende-se precisamente com a ineficcia do processo de negociao por parte dos vendedores. Quando trabalhamos com as equipas no terreno nos processos de formao e coaching comercial, ficamos por vezes assustados com a inocncia com que a maioria dos comerciais analisa o que decorreu na venda.
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Muitos deles, efectivamente, pensam que a venda at decorreu bem e que o negcio foi bastante bom. No outro dia, em conversa com um decisor de uma empresa, que por acaso meu amigo, estvamos a conversar sobre os nossos ltimos projectos realizados e ele ficou admirado com a nossa lista de clientes. Mas ao deparar-se com um nome de um nosso cliente em particular, surgiu-lhe um sorriso nos lbios. Como a confiana entre ns muita e j vem de h alguns anos, perguntei-lhe: Porque que ests a sorrir? Ao que ele me contou o que tinha sucedido na semana anterior com um comercial dessa empresa nossa cliente. Na semana passada tivemos c um comercial dessa empresa para fechar um negcio. Como habitual, e depois de termos tido formao convosco h j alguns anos aqui na empresa, preparmos a negociao de antemo. Estipulmos o que poderamos ceder e no ceder, o que seria para ns o preo alvo desejvel e todas as restantes concesses que pretendamos da parte deles. Definimos entre ns, os que iramos estar na reunio, os papis a assumir, quem faria de Bom Polcia, quem faria de Mau Polcia e quem seria o Neutro. E estruturmos at de que forma iramos conduzir a negociao e que tcnicas usar em cada fase para a tornar o mais eficaz e rentvel possvel para o nosso lado. Dito isto, marcmos a reunio de negociao e fecho com o Vendedor. Correu que nem Ginjas, como dizia o meu av. Fizemos um negcio espectacular e chegamos a poupar cerca de 30% a mais do que tnhamos inicialmente planeado. Ao ouvir esta histria, sorri. Estava precisamente nesse dia prestes a iniciar com o meu cliente e a sua equipa a sesso de coaching dedicada negociao e esta descoberta concreta era preciosa para melhor os ajudar na eficcia dos seus processos comerciais e de negociao. Esta apenas uma de muitas histrias com as quais me deparo todos os dias no terreno. Da mesma forma que os nossos comerciais vo frequentar cursos de vendas, os nossos clientes frequentam cursos de negociao e compras. Muitos deles tornam-se especialistas nesta rea, pois sabem que cada euro poupado numa negociao vai directamente para a coluna de resultados da empresa. Estima-se que em Portugal se deixe em cima da mesa cerca de 20% a 30% em cada negcio por falhas dos comerciais nos processos de negociao. A lista de tcnicas e manhas, se lhe quiserem chamar, enorme e cada uma pior do que a outra.
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Gostava hoje de Vos apresentar apenas uma das tcnicas que habitualmente analisamos nos nossos Workshops de Vendas. Trata-se do chamado Comer o Bolo s Fatias reforado pelo s mais. Um das tcnicas mais eficazes numa negociao estruturar o processo negocial em pequenas componentes que por si s no assustem a outra parte. Ateno que esta tcnica s funciona eficazmente se se derem ao trabalho de preparar a negociao, coisa que no nosso entender muito poucos comerciais se do ao trabalho de fazer. Preparar um mapa negocial algo de que muitos deles nunca ouviram falar e quando ouviram acham que os clientes no se do ao trabalho de fazer isso. Negociando pequenas concesses de cada vez, o nosso cliente tem por vezes muito mais sucesso. Um pedacinho aqui, outro pedacinho ali, mais um pedacinho acol, leva a que vamos sucessivamente realizando pequenas concesses, sem que nos apercebamos que o Bolo Negocial das Concesses est a engordar e muito. Quando damos conta, se que muitas vezes nos damos conta, o valor total das concesses conseguido enorme. Mas para colocar a cereja no topo do bolo, guardam sempre ainda para final uma pequena parte para negociar. Trata-se do E j agora. Depois de o negcio fechado e acordado, o nosso cliente de repente lembra-se de algo mais que se tinha esquecido. Por exemplo: Olha estamos de acordo, vamos ento avanar com a compra envio-lhe um e-mail com a adjudicao ainda hoje. Mais alguns minutos de conversa e de repente: Olhe, esqueci-me foi de uma coisa, precisvamos de mais um pormenor que com certeza no vos vai fazer diferena, coisa pequena, trata-se de. J estando o negcio fechado, o comercial muitas vezes tem tendncia a dar ainda mais este pedao pelo mesmo valor. Esta semana j sabe, abra os olhos e veja, de facto, como que os seus clientes esto as conduzir as suas negociaes. Se estiver com ateno, vai ver que ter uma grande surpresa.
J vacinou os seus clientes?

No comece j a pensar que estamos a pedir para ir a correr vacinar os seus clientes contra a Raiva ou outra doena contagiosa.
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Estamos apenas a pedir que pare um pouco no seu dia-a-dia de correria e reflicta connosco sobre como responder s objeces dos seus clientes. Existem muitas formas de responder a objeces. Desde as mais simples at s mais complexas, envolvendo princpios psicolgicos de influncia. No entanto, uma das formas que mais gostamos de utilizar com os nossos clientes trata-se precisamente da tcnica da Vacina. Muitas das vezes os nossos clientes utilizam as objeces como armas de arremesso para baixar o valor do nosso produto ou servio. J devem ter experienciado isto, esto espera de algum deslize ou algo que possam utilizar para fazer de cavalo de batalha e baixar a nossa posio negocial. Uma das tcnicas que ajuda a evitar isto implica, subtilmente, colocar em cima da mesa a objeco como um dado adquirido desde o incio. Vamos imaginar que existe uma objeco relativa aos Vossos produtos ou servios que volta e meia, aparece. Como que lida com ela? Provavelmente, devido experincia que acumulou ao longo do tempo at j delineou uma estratgia para lhes responder. E quando o cliente coloca essa objeco, a sua resposta sai prontamente. Embora no seja errado, existe forma de evitar que a objeco sequer aparea no acto da venda. Ou ento que quando aparece venha j com uma fora muito menor. Pense um pouco. Quando existe uma objeco recorrente, o vendedor normal tem habitualmente uma de duas respostas: Reza a todos os santinhos que a objeco no surja Responde com a sua reposta habitual j preparada Ora Vacinar a objeco implica assumir desde o incio da venda a sua existncia. Vamos imaginar que os seus produtos so caros. A propsito, os seus produtos no so caros, o seu valor que elevado devido sua qualidade, servio, garantia, etc. A no ser quando se trata de um produto de consumo corrente, como seja o papel higinico, normalmente existe sempre forma de trabalhar esta questo. Se no acredita, venha j confirmar por si mesmo inscrevendo-se j no nosso workshop Como Vender Mais e Melhor. Uma forma de lidar com esta objeco precisamente colocar essa situao em cima da mesa. Por exemplo: Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 237 de 305
Sr. Cliente, esta nossa soluo a mais cara do mercado actualmente. Mesmo assim continuamos a ter a preferncia de 80% do mercado Portugus. Se me permitir, gostaria de lhe explicar a razo da preferncia dos nossos clientes. Simples e directo, como esto a ver. O que que acham que o cliente vai fazer quando vir o preo? Provavelmente ir mesma referir que a soluo cara, mas pelo menos o impacto inicial j foi mitigado. A tcnica de vacinar objeces pode ser usada at de uma forma mais subtil para vacinar objeces futuras. J ouviu falar do remorso da venda? Claro que sim. O cliente fica todo entusiasmado com o seu produto ou servio, a reunio corre espectacularmente bem e fica de voltar a contact-lo para avanarem com o negcio. Voc liga uma vez e ele no atende. Duas vezes e est em reunio. Trs vezes e foi para o estrangeiro O que que acha que est a acontecer? Pode ser de facto que o seu cliente seja um homem bastante ocupado, mas se o interesse era tanto e at desenvolveram uma boa empatia ou raport na reunio, porque que agora no lhe atende o telefone? Provavelmente porque o entusiasmo da venda esmoreceu, ou algum lhe apontou alguns defeitos ou objeces ao seu produto ou servio e ele voltou atrs com a inteno inicial. Provavelmente estar a pensar: Mas se eu no estou l, como que posso prevenir estas situaes? Novamente vacinando as objeces que possam surgir. Pense um pouco. Quais so as objeces ou medos que podem surgir aps sair da reunio? Faa uma lista de todas elas. Depois s para cada uma preparar uma forma subtil de as colocar na conversa. Algo do gnero: Sr. Cliente, esta soluo permite de facto um retorno bastante acima da mdia nestas situaes.
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O nico problema que temos encontrado, e no sei se essa ser uma situao que o Senhor ter na sua empresa, que normalmente a eficcia obtida no bem vista pelos sindicatos pelas razes que o Senhor pode imaginar. Mas deixe que lhe diga que aps um a dois meses de projecto essas dvidas costumam estar ultrapassadas e at agradecem s chefias pela sua implementao. Esta semana j sabe, passe por uma farmcia e compre uma vacina para as principais objeces que habitualmente enfrenta.
Ser que, de facto, conhece os seus produtos?

A maioria dos comerciais que formamos responde afirmativamente a esta questo nas nossas aces de formao. O engraado que quando comeamos a aprofundar o conhecimento que tm dos seus produtos ou servios, este apresenta-se claramente insuficiente para os dias que correm. Se em tempos idos nos safvamos com a habitual resposta: Sr. Cliente, terei todo o gosto em falar com o meu colega da rea tcnica e voltar a si com a resposta. Hoje em dia essa resposta , na maior parte dos casos, claramente insuficiente e insatisfatria para a maioria dos clientes. A informao nos dias que correm est distncia de um click. Se ainda no tem a noo disso, pergunte aos seus clientes qual a primeira coisa que eles fazem quando os comerciais lhes pedem para agendar uma reunio? No sabe? abrir o browser da Internet e imediatamente pesquisar o site da Vossa empresa e analisar a informao que contem. Na maioria dos casos, caso o Vosso site esteja completo nesse sentido, quando chegamos reunio o nosso cliente tem j um grau bastante elevado de informao na sua posse. Agora analise mais uma componente dos tempos modernos. Com a introduo da Internet, do e-mail, dos telemveis, etc., o ritmo a que vivemos tornou-se cada vez mais acelerado. Deste modo, os nossos clientes j no tm tempo para a habitual resposta acima apresentada. Os clientes hoje em dia esperam das pessoas que os visitam um grau de conhecimento superior ao que eles prprios tm. Se fosse para falar com uma pessoa cujo conhecimento na maioria dos casos inferior ao dele, o que que acha que provavelmente aconteceria?
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Claro! Nem sequer perderiam tempo connosco. O conhecimento do nosso produto ou servio de uma forma mais aprofundada torna-se hoje crtico. Por vezes ainda vejo os comerciais a olhar de lado para esta questo. A pensar que no essencial. A achar que se vo safando com um conhecimento mnimo dos produtos ou servios que vendem. Pois bem, meus amigos e amigas, est na hora de mudar. Olhem para o conhecimento dos Vossos produtos e servios como algo essencial para o sucesso das Vossas vendas! Quando um comercial possui um conhecimento apurado do que vende, capaz de aparecer aos olhos do cliente com algum que especialista. E o que certo que o especialista convence e na maioria dos casos vende mais do que os outros. O conhecimento da soluo permite-lhe falar com um grau de autoridade superior. Permite-lhe fazer um ponto de poder numa negociao com base nesse factor. Algo do gnero: Sr. Cliente, esta soluo a melhor para si por isto, isto e isto... Agora se queremos conhecer a fundo os nossos produtos e servios, ficam algumas questes que devemos colocar e acima de tudo responder para alm do mero conhecimento tcnico: 1. Quem est a utilizar os nossos produtos ou servios hoje em dia? So clientes de que sector, com que tamanho, existe alguma coisa de especial? 2. Por que que nos compram? por causa do nosso produto? Tem a ver com o servio associado? Tem a ver com a qualidade? Muitas das vezes, no percebemos muito bem por que que isto acontece. Um dos conselhos melhores que me deram nesta rea quando era vendedor acabado de estrear foi: Queres saber por que te compram, pergunta aos teus clientes! 3. Quem a nossa concorrncia e, acima de tudo, por que que os clientes lhes compram? Muitos de ns at sabemos quem a nossa concorrncia, mas sabemos, de facto, por que que os clientes trabalham com eles? Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 240 de 305
Na maioria dos casos no. Este conhecimento fundamental nos dias de concorrncia acrrima que vivemos. Se no sabemos todas as condicionantes que levam os nossos clientes a comprar concorrncia, como que podemos esperar lutar e ganhar esta luta? Esta semana, pare um pouco para pensar, rena a sua equipa comercial e coloque a todos estas questes.
Sabe o que que a Lua-de-mel tem a ver com a venda?

J pensou o que que acontece aps ter fechado a venda? Muitos dos vendedores que analisamos quase que desaparecem aps a venda. frequente ouvirmos da boca dos clientes: "Enquanto no vendeu no descansou, agora...". Mas ser que passar a bola nestas situaes est correcto? O que a maior parte dos vendedores no sabem que uma venda tem sempre 3 fases: Lua-de-mel Lua-de-fel Casamento Se no acredita, vamos l analisar: 1. Lua-de-mel Quando vendemos algo, existe o brilho no ar de um novo produto ou servio. O cliente est entusiasmado, as suas pessoas esto espera de algo espectacular, com um conjunto de funcionalidades e benefcios acrescidos. Enfim, tudo corre bem no mundo da venda. Estamos naquilo que designamos por Lua-de-mel da venda. 2. Lua-de-fel Mas o chato que isto sol de pouca dura. Rapidamente as expectativas do cliente comeam a cair. Quando surgem os primeiros problemas, quando as pessoas tm de mudar a forma como trabalham habitualmente. O ser humano no gosta de mudar.
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Quando lhe pedimos para alterar o modo como fazia as suas operaes h 10 anos, normalmente no gosta. E quando, ainda por cima, tem de aprender coisas novas para trabalhar com o novo produto ou servio, ainda pior. Comeam ento os comentrios: "A nossa antiga soluo que era boa"; "O outro servio era melhor"; "Antes era mais simples". E se forem s estes, dem-se por muito felizes. 3. Casamento Se tudo correr bem, as situaes resolvem-se, as mudanas integram-se e passado pouco tempo, tudo volta ao normal. Enfim, mais um dia no mundo das vendas. Mas vamos agora analisar a actuao dos comerciais em cada uma das fases: Na fase do casamento: "Est tudo bem, ento nem preciso de l colocar os ps." Esta normalmente a resposta do vendedor. Qual que o erro disto? que a ltima hiptese que ele tem para poder "vacinar" o cliente em relao ao que vem a seguir. Algo do gnero: "Sr. Cliente, agora est tudo bem, mas sabe que as pessoas no gostam de mudanas, por isso normal que as expectativas caiam um pouco. Mas esteja descansado que estamos c para resolver todas as situaes." Na fase da Lua-de-fel ele no tem outra hiptese, dado que o cliente est aos berros; ele vai mesmo ter de l ir. E na fase do casamento voltamos a ter a mesma situao: "Est tudo bem, ento no preciso de l ir." Qual o erro disto? que esta fase a altura ideal para l voltar a confraternizar com o cliente e, dado que ele est satisfeito, pedir, por exemplo, testemunhos ou contactos de amigos ou conhecidos que possam beneficiar do nosso produto ou servio. Esta semana pare um pouco e pense: Ser que o meu "casamento" com o meu cliente est a decorrer da melhor forma?
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Uma boa forma de reflectir sobre isto pensar: "H quanto tempo que no recebo uma referncia ou testemunho dos meus clientes?"
Sabe por que que os seus clientes compram?

Muitas vezes, quando trabalho com as equipas comerciais em formao ou coaching comercial, uma das questes que ponho : "Por que que os Vossos clientes Vos compram?" Esta pergunta, embora simples, tem muito que se lhe diga. A maior parte das pessoas acha que pelos seus produtos ou servios fantsticos. Porque o produto bom. Porque tem uma qualidade elevada. Porque tem uma boa relao preo / qualidade. Enfim, tudo razes que esto correctas, mas que a nossa experincia de terreno tambm como vendedores nos diz que, muitas vezes, no so as razes principais. No nosso entender, os nossos clientes s pensam numa coisa: "Euros!" E ou lhes provamos que lhes fazemos ganhar Euros, ou lhes provamos que lhes vamos poupar euros. Os Euros, em alguns casos, podem tambm ser conotados com Valor, emoo, brilho, segurana, etc. Mas os vectores de fazer ganhar, ou fazer poupar, esto normalmente sempre presentes. Se estivermos a vender produtos ou servios num mbito empresarial, a questo torna-se ainda mais crtica. O cliente tem apenas uma coisa na cabea: "O que que ganho com isso?" E se no lhe conseguirmos demonstrar isto mesmo, a venda muitas vezes no se concretiza. Esqueam os benefcios, as caractersticas tcnicas que ningum l, tudo aquilo que o marketing normalmente vos d. Parem um pouco para pensar e subam um pouco na corrente. Ponham a vocs prprios estas questes: "Qual o problema que o meu cliente enfrenta?" "Que condicionantes relacionadas o levam a estar insatisfeito?" "De que forma que eu lhe posso mostrar que o meu produto as resolve?"
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Se conseguirem responder a estas trs questes, as Vossas probabilidades de sucesso na venda podero crescer bastante. Um dos maiores erros que eu vejo os Vendedores com quem trabalho cometerem, prende-se precisamente com isto. Focam os benefcios, caractersticas ou valor do produto, sem muitas vezes entenderem o que est volta. simples apresentar um conjunto de benefcios ou caractersticas. J entender a realidade do problema do cliente normalmente mais complicado. Mas o investimento de tempo que fazemos a entender a sua realidade, os seus problemas e as suas implicaes mais a fundo trazem muitas vezes o sucesso na venda. Exemplo disto so aqueles vendedores que primeira vista no apresentam o perfil daquilo que achamos ser um bom vendedor. Bem-falante, com um grande vontade, bem apresentado, est a ver o gnero? Mas quando analisamos as suas vendas, notamos algo estranho. Por vezes so os melhores vendedores da equipa. E por que que isto acontece? Quando analisamos o seu background, vemos que muitas vezes tiveram um passado mais tcnico ou consultivo. E o que certo que a forma como endeream as necessidades dos clientes traz vantagens concretas na forma como abordam a venda. Esta semana pare um pouco para pensar, e ponha a si mesmo as questes que acima referimos. Vai ver que as suas hipteses de conseguir vender aumentam exponencialmente.
Tem a certeza de que um bom negociador?

Uma das coisas com que mais nos admiramos quando colocamos esta questo s empresas com quem trabalhamos, a imagem que tm de um bom negociador. Normalmente, identificam um bom negociador como sendo uma pessoa dura, aguerrida, muitas vezes pouco simptica, e por a adiante. Nada poderia estar mais errado do que isto. Alguns dos melhores negociadores, com os quais tivemos o prazer de trabalhar, so precisamente o oposto disto. J l diz o ditado: "nem sempre o que parece ". Mas afinal, quais so as caractersticas de um bom negociador? - Simptico, amigo, tom de voz suave. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 244 de 305
Esta uma das primeiras ideias erradas que normalmente temos, os melhores negociadores so naturalmente preocupados com este factor. Pense connosco, como que se sentiria mais vontade em cooperar numa negociao? Se a pessoa que estivesse sua frente fosse simptica e positiva? Ou se fosse antiptico? - Abordam todas as negociaes com uma atitude calma e positiva. Outras das caractersticas de um bom negociador a sua capacidade para, numa negociao difcil, manter a calma e procurar sempre manter o foco na relao comercial que se est a estabelecer. Os chineses tm uma frase que se aplica que nem uma luva s negociaes: "Procurar salvaguardar a face do inimigo" Numa negociao, temos de ter muito cuidado ao adoptar posturas extremas. Quando as pessoas se sentem encurraladas, normalmente reagem mal. Por outro lado, se lhes damos alternativas viveis, muitas das vezes cooperam e ajudam a levar a negociao a bom porto. - Bons ouvintes / Bons comunicadores. Acima de tudo, um bom negociador muitas vezes um exmio comunicador. Mas tambm um excelente ouvinte. Sabe ouvir em vrios nveis de anlise. No s aquilo que as pessoas dizem, mas muitas das vezes aquilo que no dizem. - Bons leitores da linguagem corporal. O que nos leva a outra caracterstica: um bom negociador, se quiser ouvir nas entrelinhas, tem de saber ler a linguagem corporal da pessoa com quem est a negociar. Estudos cientficos provam que aquilo que "no dizemos" , muitas das vezes, mais verdadeiro do que as palavras que saem da nossa boca. - Flexveis, persistentes e pacientes. Por ltimo, um bom negociador uma pessoa que adopta todas as negociaes com flexibilidade, persistncia e, acima de tudo, calma. normal no baixarem os braos quando surgem as dificuldades, mas proporem alternativas. "E se fizssemos assim, j penso em olhar para o problema desta forma...". Entendem que uma negociao uma balana e que, normalmente, ganha quem conseguir colocar mais coisas no seu prato.
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Sabe quando deve parar de vender?

Muitas vezes, nos teatros de vendas que realizamos nas formaes ou no acompanhamento que fazemos dos vendedores no terreno, deparamo-nos com o seguinte problema: Quando que devo parar de vender? Existe um ponto na venda que separa um bom vendedor de um "chato". E a aprendizagem desse timing fundamental para o sucesso de qualquer um de ns como vendedor. Ultrapassar este ponto, continuando a vender, forando o cliente a comprar, por exemplo, gera, na maior parte dos casos, remorso na venda, aps sairmos. Para ns, uma venda uma progresso de criao de valor na cabea do cliente que permite, se bem conduzida, que o fecho seja uma consequncia e no uma insistncia desalmada. Por desconhecimento deste facto, muitos de ns temos frequentemente problemas com os nossos clientes. Existem processos de venda em que achamos que est tudo bem, que at correu bem, mas depois... ...estranhe-se, o cliente nunca mais nos atende o telefone ou manda sempre dizer que no est. Por que que isto normalmente acontece? Podem existir diversas razes. No entanto, uma muito frequente nos processos de coaching que realizamos prende-se com o chamado remorso da venda. Muitos clientes so de tal maneira simpticos, que no tm a coragem de Vos dizer que no vo comprar. No est no seu estilo comportamental (Ver artigos anteriores) entrar em conflito com as outras pessoas. Prefere dizer-vos que sim a tudo, manter a relao e depois nunca mais Vos atender. Mas o que devo ento fazer nestes casos? Consoante o estilo do cliente que tenho frente, devo procurar adaptar o meu estilo de interveno na fase final do processo da venda. Com alguns clientes, vou directo ao assunto. Construo valor, apresento a proposta e valido a deciso. Com eles, assim que gostam de comprar. Com outros, tenho de ser mais paciente. Trabalhar primeiro a relao, enquanto vou mesma construindo valor e, acima de tudo, assegurando ao cliente que eu estou l sempre para garantir o sucesso de todo o processo da compra.
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Isto d-lhe a segurana de que necessita para fechar. Outra questo que se prende com este ponto tem a ver com o facto de muitos de ns continuarmos a vender quando j est vendido. Vamos imaginar que um cliente est num processo de venda connosco. E que at est bem encaminhado. E, prximo do final, o cliente d-nos sinais claros de que vai comprar. Muitas das vezes, o vendedor fica to entusiasmado que, em vez de avanar para o fecho e garantir o compromisso do cliente, continua a vender. Com todo o seu entusiasmo, volta a focar benefcios do produto ou do servio, mesmo aps os sinais de compra evidentes do cliente. Algo do gnero: "Sr. Cliente, tomou uma ptima deciso, por isto e isto e mais isto...." Esto a ver o que eu quero dizer? Qual o perigo disto? Muitas das vezes, ao tocarmos novamente em benefcios e caractersticas, podemos suscitar dvidas ao cliente em reas que ele ainda no tinha analisado. J temos visto casos de processos de venda que estavam praticamente fechados irem por gua abaixo por o vendedor simplesmente no saber onde parar de vender. A regra aqui : "Se j est vendido, no continue a vender" A partir do momento em que o cliente nos d sinais evidentes de compra, devemos imediatamente comear a avanar para o fecho para garantir o compromisso. Esta semana j sabe, pare de vender no momento certo. Vai ver que as suas hipteses de sair de l com o negcio na mo vo aumentar.
Os seus comerciais focam-se na floresta? Ou na rvore?

Um dos maiores problemas que encontramos habitualmente nas equipas comerciais prende-se com o sndroma da rvore. Com certeza que conhece a metfora. Ver a floresta ou a rvore. Isto nas vendas ocorre de diversas maneiras. Vamos l analisar duas das situaes mais frequentes: 1. O meu pipeline de vendas espectacular!
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Muitas das vezes ao olharmos de perto para o nosso pipeline oportunidades de vendas, parece que ele est repleto de oportunidades fantsticas. E ao perto parece mesmo. No entanto, quando damos um passo atrs para vermos a floresta em vez da rvore, comeamos a perceber que nem sempre assim. Quando analisamos as oportunidades de venda, existem duas categorias principais. As oportunidades de curto prazo e as oportunidades de longo prazo. As de curto prazo tm tendncia a ser de menor valor, as de longo prazo tm tendncia a ser de um valor mais elevado. Todos os comerciais tm preferncias pelo tipo de oportunidades que endeream. raro termos um comercial que tem uma carteira equilibrada. Acima de tudo, que procure enderear as oportunidades de curto e longo prazo porque entende que este balancear necessrio para o seu sucesso comercial. Ora qual o problema de um pipeline focado apenas numa das situaes? Como j deve estar a adivinhar o desequilbrio que isso pode provocar. Se s me foco nas grandes oportunidades, passo longos perodos de tempo sem fechar nada. Se s me foco nas de curto prazo, nunca consigo ter uma boa facturao, dado o esforo para atingir o meu objectivo ter de ser sempre muito elevado face ao nmero de oportunidades que tenho de trabalhar. Uma das preocupaes que temos ao trabalhar com uma equipa de facto verificar qual a tendncia e reequilibrar o seu processo comercial. Isto pode ser feito mediante a correcta distribuio dos tipos de clientes. No entanto, todos sabemos que nem sempre como comerciais temos capacidade para enderear as grandes contas. Por isso aconselhvel que este balancear ocorra, pesando tambm a maturidade comercial do vendedor. 2. Tenho umas oportunidades fantsticas em mo e tenho de me dedicar a 100% para as fechar. J ouviram esta frase? Claro que sim, a determinada altura do campeonato todos ns de uma forma ou de outra a dissemos. Este mais uma vez o sndroma de ver a rvore versus ver a floresta. Um dos erros que mais afecta a actividade comercial o facto de acharem que conseguem influenciar o processo comercial ao longo te toda a cadeia de deciso. Existe um ponto na venda em que deixa de estar nas nossas mos a capacidade de influenciar o negcio. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 248 de 305
Por exemplo, quando a porta da administrao do cliente fechada e ele comea com os seus pares a analisar as propostas que tm em cima da mesa. Ou quando entra em cena o famoso "amigo especialista" que tem sempre opinio sobre tudo e ao qual ele recorre quando no domina o tema em questo e tem medo de fazer uma m deciso. Nestas situaes, sejamos honestos. A no ser que tenhamos uma boa "cunha" temos a capacidade de influenciar o decisor? Claro que no. Quanto muito conseguimos vacinar algumas das questes que podero surgir quando estiverem a analisar as propostas. Mas na maioria dos casos, nem isso conseguimos. Ento se eu quero ter melhores resultados comerciais tenho de entender que devo novamente afastar-me e ver a floresta em vez da rvore. Em vez de me focar s intensamente nesses clientes, devo entender que outros clientes "ou rvores" existem no mercado e que at possam ser uma alternativa vivel e lucrativa. E aumentar os meus resultados comerciais passa em primeiro lugar por aumentar o incio do processo em termos de prospeco. Esta semana lembrem-se: Ver a floresta em vez de ver a rvore!
Gosta de dar descontos aos seus clie ntes?

Pois! Ns tambm no. J pensou nos ltimos negcios que fez quantos descontos que realizou? Na maioria das empresas com que trabalhamos, uma das coisas que analisamos em primeiro lugar a poltica de concesses que existe ou no na empresa. Muitas das empresas no tm nenhuma estratgia para lidar com as concesses que os clientes lhes pedem. O mximo que normalmente se encontra, uma grelha de descontos em funo da quantidade vendida, ou algo similar. Mas ser que as concesses que fazemos aos nossos clientes tm de ser somente descontos financeiros? Claro que no. Uma das coisas que ensinamos nos nossos workshops no captulo da Negociao e Fecho precisamente como modificar a tendncia que os comerciais tm para se centrarem somente nos descontos.
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Mas vamos analisar porque que isso acontece? Porque normalmente no existe nenhuma preparao adequada da negociao e do fecho que o vendedor vai fazer. No ser necessrio algo de muito complicado, basta realizar um mapa negocial. Ora bem. Mas o que isto de mapa negocial? Trata-se de uma simples folha de papel, onde procuramos determinar todos os itens que possam ser "concessionados". A maioria das pessoas centra-se somente em "Euros", ou seja quanto desconto que pode fazer. Desta forma, onde que acham que vo "sofrer"? Claro! Em euros. Mas a realizao do mapa negocial, vai obrigar o vendedor a pensar em tudo aquilo que tem para oferecer ao cliente, sem ser desconto, e que o cliente possa dar valor. Por exemplo: Prazos de pagamento Formao gratuita no produto Unidades adicionais de produto Um servio acessrio Enfim, a lista podia ser bastante extensa e iria depender de tipo de negcio para tipo de negcio. Mas o que importa que ao faz-lo estamos a ganhar flexibilidade mental para poder propor concesses alternativas ao desconto que nos est a ser solicitado. Por exemplo: Cliente: "Ento no nos consegue um desconto de 10%?" Vendedor: "Sr. Cliente, 10% um pouco difcil de conseguir, mas se eu lhe conseguisse 4% e oferecesse a formao na utilizao do equipamento, isso seria aceitvel para si?" Nesta alternativa estamos a trocar "Euros" por formao que na maior parte dos casos nos ficar mais barata do que o desconto que iramos oferecer. Nada disto teria sido possvel se o vendedor, no se tivesse dado ao trabalho de preparar a negociao e fazer o seu mapa negocial. Outra componente que essencial quando nos pedem uma concesso, seja preo ou outra coisa qualquer, a utilizao da tcnica do chicote. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 250 de 305
No se comece j a rir, que eu explico. Com certeza estar a imaginar o vendedor com um chicote na mo, pronto para disparar assim que o cliente pea um desconto. E a verdade que s vezes bem que apetecia. A ideia anda l perto mas no envolve violncia. Uma das regras mais importantes numa negociao, que quando o cliente pede uma concesso, devemos pedir imediatamente algo em troca. Existem pelo menos duas razes para isto: A primeira prende-se com o facto de educarmos o nosso cliente. Ao utilizarmos esta tcnica o nosso cliente vai perceber que ao pedir algo, ns tambm vamos pedir. Deste modo, na prxima vez, pensar duas vezes antes de pedir uma concesso. A segunda razo prende-se com o facto de que muitas vezes conseguimos obter mais-valias no negcio que no estaramos espera de conseguir. Imaginem que o meu produto pode ser entregue a 15 ou a 30 dias, mas que se eu entregar a 30 dias tenho muito mais probabilidade de fazer uma encomenda maior ao meu fornecedor e obter para mim um desconto superior. Vejam o seguinte caso: Cliente: "Ento e no me faz 5% de desconto?" Vendedor: "Sr. Cliente, caso eu lhe conseguisse fazer 5% de desconto, o Sr. aceitava que o produto fosse fornecido a 30 dias em vez dos habituais 15?" A ideia aqui que sempre que nos pedem algo, devemos pedir imediatamente algo em troca. como se tivssemos uma porta aberta para obter algo ou at mesmo fechar o negcio. Pegando no exemplo acima: Vendedor: "Sr. Cliente, partindo do princpio que lhe conseguiria esse desconto, o Sr. assinava j hoje a nota de encomenda?" O princpio do chicote, um princpio simples mas muito eficaz. Da prxima vez j sabe: Faa o seu mapa negocial
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Use o seu chicote
As objeces dos seus clientes impedem -no de fechar mais negcios?

Um dos maiores terrores dos vendedores em Portugal e em todo o mundo prende-se com o facto de todos os clientes terem objeces, que tm de ser respondidas antes de se fechar a venda. Muitos acham que quando os clientes comeam a colocar objeces isso negativo. De facto no . Como diz o velho ditado: "Quem desdenha quer comprar" Quando os clientes comeam a colocar objeces, normalmente sinal de interesse. Nem sempre so sinal que a venda est a ir por maus caminhos. Muitas vezes representam da parte do cliente a necessidade de mais informao para tomar a sua deciso. Por isso, as objeces devem ser acima de tudo tratadas como pedidos de informao. Mas agora vamos analisar o que usual fazer-se em termos de resposta a objeces. Se pensarmos em exemplos nossa volta, como que uma objeco habitualmente respondida? Cliente: "Sabe, eu acho que o Vosso servio muito caro comparado com a concorrncia" Esta uma pergunta habitual que os clientes colocam, mas vejamos como que os vendedores habitualmente respondem. Vendedor: "No Sr. Cliente! O nosso servio at tem uma excelente relao preo/qualidade" Ora bem, vejamos por que que isto em termos psicolgicos na venda errado. Porque ao dizermos "No Sr. Cliente..." estamos a ir contra ele e isso ir produzir uma resposta inversa do seu lado. Quase de certeza, que a seguir ir colocar uma objeco ainda maior. Se quisermos em tom de brincadeira, podemos pensar que o vendedor, muito provavelmente estar a pensar: "Claro que no, s mesmo parvo, a qualidade do nosso servio mesmo excelente" O problema que o cliente tambm pensa desta forma: "Olha-me l este, diz-me que estou errado e ainda tem a lata de me dizer que o produto tem uma boa relao preo/qualidade" O que acha que o cliente vai fazer a seguir? Claro que sim, vai colocar uma objeco ainda maior. E o que que o vendedor vai fazer? Adivinharam, l vai mais um "No Sr. Cliente...".
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E nisto entramos em ciclo e muitas vezes as vendas no se realizam. Ento como que devemos lidar com as objeces dos nossos clientes? Uma das formas que ensinamos, nos nossos Workshops Intensivos de Vendas, o modelo de trs etapas. um modelo simples, mas extremamente eficaz do ponto de vista psicolgico. Ora vamos l ver como que funciona. 1. Concordar com o cliente. O qu? Concordar com o cliente, estar porventura a pensar? Claro, a primeira coisa a fazer, de facto alinharmos com o cliente em vez de ir contra ele que no trar resultado nenhum. Portanto quando o cliente nos diz: "Sabe, eu acho que o Vosso servio muito caro comparado com a concorrncia" Aquilo que devemos fazer pura e simplesmente concordar: "Tem toda a razo Senhor cliente!" O que que vai acontecer nesta situao? Em primeiro lugar, o cliente est espera que o contrariemos. Portanto ao ver que estamos a concordar, vai ser apanhado desprevenido. Em termos psicolgicos, provoca um impasse cerebral e faz com que o cliente pare com a sua linha de raciocnio actual. 2. Reforar a Concordncia O qu? Mas concordar ainda no foi suficiente? Claro que no, para reforar o efeito psicolgico temos de reforar que concordamos, para que no existam dvidas na mente do cliente. Por exemplo: "E digo-lhe mais Sr. Cliente, todos os meus clientes quando lhe apresentamos este servio, pensam exactamente o mesmo!" Isto tem duas vantagens: Afastar o cliente, ainda mais da sua linha de pensamento actual. Conseguir desta forma a garantia, de que ele vai estar com a ateno toda focada, na explicao que lhe dermos a seguir. 3. Dar a resposta nas palavras de algum externo
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"Mas sabe o que que os nossos clientes descobrem quando lhes mostramos que o nosso servio inclui a opo X, Y ou Z? que de facto o nosso preo at dos mais competitivos do mercado!" Qual o truque aqui? que no somos "ns" que estamos a dar a resposta ao nosso cliente, mas sim os nossos outros clientes que inclumos na histria. Psicologicamente isto quase que no deixa resposta ao nosso cliente. De todos os mtodos que estudamos, este um dos mais eficazes para responder a objeces.
Perdeu uma Venda Importante?

Se o seu cliente disse que no, na maior parte dos casos isto deveu-se ao facto de no termos conseguido estabelecer a confiana necessria para fechar o negcio. Nestas situaes, por uma questo de aprendizagem para processos futuros, depois de nos termos colocado as questes base, tais como: Ser que fui entusiasta Ser que consegui estabelecer empatia Ser que fui suficientemente profissional Devemos comear a ir mais fundo. Tentar perceber onde que as coisas falharam. Da mesma forma que na venda as questes so uma ferramenta fundamental, direccionando a conversa e em muitos casos fechando negcios, tambm na anlise de situaes que correram mal, so fundamentais. Deste modo, podemos colocar as seguintes questes: Cheguei a tempo reunio? Mesmo 5 ou 10 minutos sem avisar por vezes podem estragar um negcio. Estava preparado para a reunio? Coisas to simples como saber informaes sobre a empresa ou a pessoa com quem vamos falar podem fazer uma grande diferena. Fui organizado? Tinha toda a informao dos produtos ou servios que necessitava para fechar o negcio? Mostrei que tinha conhecimento do produto? Ou estava sempre a dizer ao cliente que "relativamente a esse assunto, se me permite, vou ter de falar com um colega meu e ..." Se algo correu mal, culpei os outros ou assumi a culpa, mesmo que no fosse minha? Ao sermos a cara da empresa naquele momento, se alguma coisa corre mal, o cliente espera que sejamos ns a assumir. Se no o fizermos, que segurana que lhe dar para processos futuros?
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Consegui responder a questes crticas sobre a minha empresa? Por exemplo, "se fizermos negcio, como que eu sei que estaro c daqui a 6 meses para me dar suporte? O meu cliente, fez questes que demonstrassem dvida a respeito dos meus produtos? Como que eu lidei com estas questes? Ser que apresentei nomes de clientes satisfeitos? Ser que eram mesmo clientes satisfeitos? Ou s clientes? Ser que estive na defensiva? Principalmente quando o cliente comeou a colocar objeces? Respondi s objeces de uma forma confiante? Como se fossem pedidos de informao e no ataques pessoais? Conheo a minha concorrncia? Sei porque que os clientes lhes compram? Ser que envolvi o meu cliente na minha apresentao de vendas? Ou ser que foi somente um espectador? Estaria demasiado ansioso (desesperado) por fazer a venda? Estas so apenas algumas das questes que habitualmente colocamos quando perdemos um negcio. Experimente! Vai ver que as concluses a que chegar lhe serviro para perder menos negcios no futuro.
Porque que perdemos ou ganhamos negcios?

comum os vendedores queixarem-se que perderam um negcio por preo, por uma caracterstica que o seu produto ou servio no tinha. Na minha opinio, trata-se apenas de um conjunto de desculpas! Quando perdemos, perdemos sempre por apenas uma razo. Perdemos porque perdemos o comboio da venda. Num processo de venda, existe sempre um dos concorrentes que sofre do sintoma do "Distrado". E claro que existe tambm sempre um vencedor. O vencedor, sabe sempre antecipadamente, quem que tem mais probabilidades de vencer e quem que tem mais probabilidades de perder. O "Distrado" acha sempre que ele tem uma boa hiptese de ganhar, da mesma forma que os seus concorrentes tambm tm. Tomar total responsabilidade na Venda essencial para termos um maior controlo e ganharmos mais vendas.
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Para sermos mais bem sucedidos nas vendas, temos de tomar 100% de responsabilidades pelos nossos resultados. Porqu? Porque ao tomarmos 100% de responsabilidade, ganhamos um controlo diferente sobre o processo da venda. E ao termos controlo sobre o processo da venda, podemos maximizar o nosso rcio de concretizao de negcios e minimizar as nossas perdas futuras. Ao admitir que em alguns dos processos que perdemos, de facto andmos "Distrados" ficamos mais alertas para os processos que vm e encaramos esses mesmos processos de outra forma. Alguns negcios so melhores para ns, outros so melhores para a nossa concorrncia. Quando comeamos um novo processo de venda, o nosso primeiro objectivo dever ser, determinar quem que de todos os concorrentes est mais bem posicionado para ganhar. Notem que um objectivo diferente do que "Fechar o negcio". Fechar o negcio, deve ser o Vosso objectivo aps determinarmos se de facto podemos e como que podemos ganhar este negcio. Se de facto podemos ganhar, ento devemos dar o mximo de ns para ganhar. Se virmos que o nosso concorrente o que est mais bem posicionado, e de facto no temos chances, ento devemos abandonar o negcio e investir o nosso tempo em oportunidades que de facto podemos ganhar. A no ser que consigamos encontrar uma estratgia que permita voltar as probabilidades a nosso favor. Quando seguimos esta simples regra, vamos naturalmente vender mais. Porqu? Porque estamos de facto a aplicar os nossos recursos onde de facto eles podem fazer a diferena e permitir-nos ganhar o negcio.
Mantenha as suas Oportunidades em Movimento!

As oportunidades que tm no Vosso pipeline esto em movimento ou esto paradas? simples verem a diferena. Basta olhar para a Vossa agenda, Outlook, PDA ou qualquer outro meio que usem para marcar as Vossas reunies. Para cada oportunidade, tm marcada uma data e hora para uma reunio ou conversa telefnica, com o Vosso cliente? Ser que os Vossos clientes tambm tm esse tempo alocado na agenda deles?
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Lamento informar-vos, mas se isto no acontece, as oportunidades no Vosso pipeline no esto em movimento, esto paradas! Qualquer vendedor, batalha com esta situao constantemente. Costumo pensar numa oportunidade de venda como um paciente, ligado a um monitor cardaco. Quando o indicar do batimento do corao se torna numa linha recta ... ... temos de nos apressar a executar o procedimento de reanimao ou a nossa oportunidade de venda poder morrer. Para evitar que isto acontea, devemos actuar imediatamente. Marcar uma reunio ou conversa telefnica com cada cliente, onde exista uma boa oportunidade identificada. Mesmo que essa data s ocorra daqui a um ms, prefervel que ela seja marcada com antecedncia em ambos os calendrios. Num processo de venda real, o cliente tem tanto interesse como ns, em chegar a um acordo e adjudicar a proposta que lhe ir resolver o problema em mos. No final de cada reunio, acordem com o cliente, qual o prximo passo de uma forma clara e marquem imediatamente em ambas as agendas. Por exemplo, se detectamos que existe a necessidade de entregar uma proposta, no final da reunio, marquem imediatamente a data de entrega da mesma. Lembrem-se que o mais importante para que isto no acontea pensarmos de antemo qual o plano de aco que temos para cada oportunidade. Ao fazermos isto temos partida um conjunto de aces que nos permitiro avanar na oportunidade de venda. Por isso no se esqueam, planear, executar e agendar sempre o prximo passo.
Ser que existem fechos mgicos?

Uma das coisas que mais se discute hoje em dia o aumento da eficcia das equipas comerciais no fecho. Se procuramos na internet, em www.google.com, por "closing technics" iro encontrar pginas com quase 300 ou 400 tcnicas de fecho. Ele a tcnica do "cachorrinho", ele a tcnica da borboleta, enfim, existem tcnicas para todas as situaes. A questo que se coloca, se de facto existem tcnicas mgicas de fecho? Ser que podemos utilizar uma destas estratgias e fechar um negcio na hora? Ser que o cliente to "distrado", para no dizer outra coisa, que v nestas cantigas?
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No digo que no existam formas de influenciar o fecho. Nos nossos cursos ensinamos s pessoas a componente mais psicolgica da venda que muitas das vezes esquecida nos cursos de vendas tradicionais. Existem formas estudadas de abordagem aos clientes que permitem que eles se relacionem mais facilmente com o comercial. Todos sabemos que existem clientes com os quais nos damos bem primeira e outros com os quais no conseguimos lidar to facilmente. Ser que nos dias que correm me posso dar ao luxo de ignorar aqueles com os quais tenho dificuldades em lidar? Claro que no. importante que os comerciais tenham a capacidade para se adaptar pessoa que tenham sua frente e conseguir criar empatia com qualquer tipo de cliente. No entanto s isso no chega. Para conseguir o fecho, necessrio que o somatrio de todas as interaces com o cliente tenha sido eficaz e bem direccionado. Pensem na seguinte situao, o cliente v um artigo sobre a empresa e decide ligar a pedir mais informaes. Liga para a empresa e demoram 10 minutos a atender o telefone. Finalmente no limiar da frustrao l vem algum atender o telefone e passa a chamada para a rea comercial. atendido por um comercial jovem e dinmico que face ao entusiasmo com que aborda a questo consegue marcar uma reunio. Chega ao dia da reunio e o comercial chega 15 minutos atrasado sem sequer avisar o cliente. No decorrer da reunio e aps as desculpas iniciais o cliente fica interessado no produto. No entanto dado o prazo de entrega ser crtico para ele, quer saber se o comercial consegue entregar dentro do prazo que ele precisa. O comercial assegura ao cliente que sim. Que os tempos de entrega sero respeitados... Vamos aqui fazer uma pequena pausa. O que que acham que o cliente est a pensar nesta altura do campeonato? Ser que no seu subconsciente no estar uma pequena campainha a tocar. Ser que no vai pensar: "Hmmm, 10 minutos para me atenderem o telefone, 15 minutos de atraso na reunio" Acham que ele vai acreditar que o seu produto ser entregue a tempo? Pois , muitas das vezes procuramos aumentar a eficcia das vendas centrando-nos somente no preo ou no produto, quando todas as interaces com o cliente contam para que se esteja mais prximo ou mais longe do fecho. Analisem os Vossos processos comerciais e tentem ver, ouvir e sentir aquilo que os Vossos clientes sentem quando lidam convosco. Ser que a Vossa empresa est a transmitir uma imagem de confiana e profissionalismo em todo o processo?
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Ter a coragem de pedir o Fecho!

Se me perguntassem, qual a maior dificuldade sentida pelas pessoas que passam pelos nossos programas de formao, em cerca de 90% das vezes aparece esta questo: Pedir ao cliente a adjudicao ou o fecho! Muitas das pessoas com quem falamos, dizem-nos que no tm a coragem de insistir com o cliente para ele fechar o negcio. normal os processos de venda arrastarem-se devido ao facto de o vendedor no ter a coragem de pedir de uma forma directa ao cliente a adjudicao. As razes habitualmente invocadas: No quero parecer chato; No quero insistir demais; Tenho medo de perder a venda por demasiada insistncia; Etc...
Mas ser que estamos a ser realmente chatos ao pedir o fecho? Ser que depois de termos investido tanto no processo, propostas, demonstraes, provas de conceito, teste, e mais um sem nmero de reunies, no temos o direito de pedir? Ser que o prprio cliente, tambm no sabe e est ciente desse facto? Claro que sim! Se tivermos realizado todas as fases da venda com rigor e profissionalismo, nosso direito saber exactamente o que nos espera na continuao do processo de venda. Muitas vezes o que nos faz perder o negcio no termos a coragem de colocar a seguinte questo ao nosso cliente: Sr. Cliente, depois de termos realizado X, Y e Z, e de estarmos de acordo que de facto a nossa proposta traz benefcios mensurveis ao ser implementada na Vossa empresa, o que que falta para podermos assinar o contrato e dar incio ao projecto? Teramos de adaptar esta questo a cada caso especfico, mas o princpio simples: Resumir o processo at ao momento Voltar a focar os benefcios mensurveis para o cliente que justifiquem o ROI da nossa soluo Perguntar o que falta para fecharmos a proposta e arrancar com o projecto
Se Vocs no o fizerem, com certeza que a Vossa concorrncia o vai fazer!
Sabe salvar uma venda perdida?

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Existe uma tcnica bastante eficaz que nos permite voltar a nosso favor uma venda perdida. Muitas das vezes quando pressionamos o cliente para o fecho, o cliente ainda no est certo se vai comprar ou no. Mas como no tem coragem para dizer que no na nossa cara, volta-se para ns e muitas vezes diznos: "Precisamos de pensar um pouco mais sobre isto!" O que na realidade nos est a dizer que no vai comprar. Sabemos da nossa experincia que a maior parte das vezes isto no acontece. somente uma forma airosa de nos dizer adeus. Na maior parte das vezes as pessoas at esto preparadas para comprar. Existe sempre uma probabilidade de 50% de que o cliente esteja de facto preparado para comprar. Muitos deles necessitam somente de um empurrozinho. Uma deciso de compra normalmente um processo traumtico para o cliente. Quem que nunca se arrependeu de algo que tenha comprado? Normalmente durante o processo de deciso, o cliente tem tendncia a estar tenso e muitas das vezes pouco vontade com a deciso que ter de tomar. Podem at estar beira de dizer que sim, mas se nos contentarmos com a resposta que nos do de "Vou ter de pensar", provavelmente nunca mais teremos aquele cliente nossa frente outra vez. Como dar a volta a isto? Pensem comigo, nesta fase j no temos muito a perder! Por isso podemos utilizar a tcnica de ltimo recurso que funciona assim: 1. Concordem com o cliente e estejam preparados: Quando o cliente diz "preciso de pensar", concorde com ele. "Tem toda a razo Sr. Cliente, de facto uma deciso muito importante e que no deve ser apressada. Mal ns concordamos com o cliente, vo notar de imediato um certo relaxamento na cara do cliente. De uma forma correspondente, todas as barreiras que tinha erguido esto agora mais baixas. 2. Sejam curiosos A partir de aqui devemos perguntar com um tom de voz curioso: "Sr. Cliente, com certeza que tem uma boa razo para querer pensar no assunto. J agora qual ? o preo?" Fiquem em silncio observando a cara do cliente. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 260 de 305
Deixem que o silncio actue como presso pois isto crtico para o processo. 3. Esperem pacientemente Novamente, no temos nada a perder. Se sairmos perdemos a venda. A pior coisa que ele pode dizer que no tem razo nenhuma em especial. Mas em muitos casos, podero dar-se duas situaes em termos de resposta: Sim, estou preocupado em relao ao preo No, no o preo
4. Clarifiquem as respostas que ele deu Se disse "Sim, o preo", podemos de imediato avanar com uma pergunta para clarificar: "Mas diga-me Sr. Cliente, a que distncia estamos do principal concorrente?" ou "Mas porque que pensa isso?" Caso digam "No, no o preo", avanamos logo com outra questo: "J agora Sr. Cliente, se no o preo, posso perguntar-lhe qual a razo?" 5. Fiquem em silncio Novamente, usem o silncio como presso. Na venda, o silncio pode muitas das vezes ser uma tctica bastante eficaz para criar presso do outro lado. No tenham medo de o usar. O cliente vai com certeza pensar na pergunta por uns momentos. Podem ser uns segundos, pode ser um minuto ou mais. Depois disto, colocar finalmente em cima da mesa a verdadeira objeco que no tinha colocado at agora e que era a mais importante do processo. Se conseguirmos satisfazer esta questo, estaremos a caminho de fechar mais uma venda que partida estava perdida. Esta semana j sabem, quando Vos disserem que querem pensar no assunto, toca a usar esta tcnica. O que que tm a perder?
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LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS COMERCIAIS

A sua liderana tem uma conta bancria?
Ainda esta semana, quando estvamos a meio de uma sesso da Academia de Direco Comercial, me fizeram a seguinte pergunta: Como que podemos fazer com que as pessoas dem o litro e estejam presentes quando mais necessitamos delas? uma questo que frequentemente surge nos nossos programas de formao de liderana. Se pensarmos bem, uma questo que surge com certeza na mente de todos os decisores ou das pessoas que tm a seu cargo a chefia de uma equipa. Mas ento como? Pense um pouco comigo. Tem uma conta bancria? Provavelmente sim! Tem associado a essa conta um descoberto bancrio? Ou seja, pode continuar a retirar dinheiro da conta, mesmo que esta esteja a negativo, at um determinado limite, pagando um juro? Por exemplo, uma conta ordenado. Ou seja, o que retirar para alm do seu saldo ter obrigatoriamente de ser reposto mais tarde, inclusive com o pagamento dos juros referente ao perodo em que a conta esteve a descoberto. No comece j a pensar: Mas o que que isto tem a ver com a liderana das empresa e das equipas? Entrarei j de seguida na explicao. Cada pessoa na sua equipa tem uma conta bancria associada forma como a lidera. E semelhana do que acontece com a sua conta bancria, pode colocar l capital ou retirar capital. Neste caso estamos a falar de capital emocional. Se quiser, tambm l pode colocar capital monetrio, mas no desse que hoje escolhemos falar. No decorrer do processo de liderana, muitos lderes s se preocupam em retirar da conta bancria da pessoa ou da equipa. Se formos a ver o rcio de colocar versus retirar, este est, na maioria dos casos, bastante desequilibrado.
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Somos capazes de pedir, pedir e voltar a pedir, mas raramente recompensamos ou damos algo em troca. Ora, o problema que estamos a lidar com pessoas. E digo problema, porque se estivssemos a lidar com uma mquina provavelmente este problema no se colocaria. A mquina tem os seus limites muito bem estabelecidos e no nos deixa passar dali. As pessoas e as equipas, por outro lado, tm uma maior flexibilidade e muitas vezes o lder nem nota que j est consecutivamente a passar do limite h muito tempo. Ora, semelhana da conta bancria, as pessoas tambm tm uma zona de descoberto bancrio e essa zona tem tambm o seu limite. certo que por vezes o limite flexvel, mas com o tempo tem tendncia a decrescer, caso se esteja h demasiado tempo a trabalhar na zona de descoberto. Da mesma forma, quando essa zona preenchida, deveria s-lo com juros e no somente como consideramos habitual. Por isso, quando me pergunta como conseguir o melhor das pessoas que lideramos e como conseguir que elas estejam presentes de corpo e alma quando delas mais precisamos, utilizo esta ideia da conta bancria. Pense na sua empresa ou na sua equipa, como que habitualmente a lidera? Ser que est preocupado com que a conta bancria esteja equilibrada? Quer alguns exemplos? Conhece bem as pessoas que lidera? Sabe, de facto, quem so? O que gostam de fazer fora dali? Procura promover tempo de qualidade em equipa que no tenha nada a ver com trabalho? Procura que todos tenham a sua incluso quando existem matrias que tm de ser discutidas em grupo? Ou deixa que algumas pessoas se escondam por detrs de portteis abertos e no digam nada, nem contribuam? Recompensa publicamente o esforo individual ou da equipa quando ela procura dar a milha extra? Estes so apenas alguns exemplos de capital emocional que poder colocar na conta bancria das suas pessoas ou da sua equipa. Quanto aos exemplos de retirar, penso que nem necessrio referi-los. Todos ns temos na nossa memria distante, ou por vezes at presente, exemplos de lderes que passaram na nossa vida e que a sua nica preocupao era retirar. Esta semana pare ou pouco para pensar nisto.
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Ser que a minha liderana tem um saldo positivo ou negativo na conta bancria da minha equipa?
Que limites impe a si prprio?

Uma das questes que existem quando algum assume uma funo de chefia, ou, se quiserem, de liderana, a sndroma do bonzinho. O bonzinho normalmente j foi colega das pessoas que agora lidera. J privou com eles, j se riu com eles, j sofreu com eles. Enfim... Agora numa posio de chefia, o bonzinho tem por vezes um papel muito difcil numa primeira abordagem. Como ganhar o respeito e a simpatia da sua nova equipa? Posso dizer-vos que mesmo as abordagens mais duras por vezes falham neste campo. difcil prever qual vai ser o resultado ao promover uma pessoa. Por vezes olhamos para uma pessoa numa empresa e dizemos: Bem, este indivduo to bom colega e tanta gente gosta dele, que vai com certeza dar um bom chefe. Por vezes olhamos para outra pessoa e dizemos: Bem, ele muito duro com os seus colegas, se um dia chegar a chefe quase de certeza que vai ser odiado. O que a experincia que temos adquirido como lderes e mais tarde como Formadores e Consultores nesta rea nos diz que nada podia estar mais errado. Muitas vezes aquilo que limita as pessoas tem mais influncia sobre a liderana do que tudo o resto sua volta. Quer seja a imagem que tem de si prprio, quer sejam os seus valores, quer seja a sua forma de ver a vida e as relaes de trabalho. Um excelente colega pode ou no dar um bom lder. Basta por exemplo existir outro perfil alfa no seu grupo e normalmente est o caldo entornado. (Por alfa entenda-se o lder da matilha...) Provavelmente esse alfa estar a pensar: Mas porqu ele? Eu teria muito mais jeito para a funo! E daqui para a frente ou a pessoa os tem no stio, como se diz na minha terra, e lhe consegue fazer frente e demonstrar que se foi promovido porque existiro boas razes para isso, ou ento poderemos estar frente a um problema srio de respeito pela hierarquia. Neste caso, uma pessoa boazinha tem de se esforar por desenhar limites no processo relacional.
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Tem de manter a integridade e actuar com base em valores que sejam bem perceptveis. Se, por exemplo, adoptar a sndroma da maionese ou da manteiga, dificilmente conseguir liderar a sua nova equipa. Provavelmente estar a pensar: Mas que raio quer ele dizer com isto da maionese e da manteiga? Eu explico! Pense numa sanduche. A fatia de cima representa o topo da empresa, ou seja, a nossa chefia. A fatia de baixo representa as pessoas que lideramos. Como deve imaginar, a maionese ou a manteiga, conforme o gosto, somos ns. O problema que por vezes no somos nem carne nem peixe num processo destes. Para cima queixamo-nos que as pessoas que lideramos no nos respeitam, que so uns incompetentes, que dificilmente vamos conseguir levar isto a bom porto com esta equipa, etc... Para baixo muitas vezes desculpamo-nos com: Foram eles l em cima que decidiram isto... eu que tentei defender-nos. Ao termos esta atitude vamos comear rapidamente a caminhar para um abismo do qual dificilmente sairemos. Ou, se sairmos, provavelmente ser por sermos despedidos por termos feito um trabalho de to excepcional qualidade como lderes S um pequeno aparte... Acha que a sua chefia quer saber das suas queixas? Querem ver resultados! Se fosse fcil gerir uma equipa, no lhe tinham pedido a si para o fazer. Acha que a sua equipa quer saber se foi a direco da empresa que decidiu? Aos seus olhos ficar sempre como uma pessoa que no teve fora suficiente para os defender. Nestas situaes preciso olhar para dentro de ns e viver os nossos valores como pessoa e como lder. Se no tivermos esta rea da nossa vida bem definida, andaremos sempre a ser chutados para todo o lado face s situaes que se nos colocam. De preferncia, os nossos valores devem estar em consonncia com os da empresa onde trabalhamos. Em situaes em que isso no acontece, e posso dizer-lhe que hoje em dia isso muito comum, a liderana um fardo em vez de ser algo que nos permita o nosso crescimento atravs dos desafios que nos coloca. Quer um exerccio simples para determinar os seus valores? um pouco mrbido, mas no deixa de ser divertido depois de o fazer.
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Feche os olhos, respire fundo e imagine que j morreu. Agora visualize o seu corpo no caixo, com as pessoas volta que o conhecem e foram ao velrio. O que que elas esto a dizer de si umas para as outras? (Eu disse que era mrbido!) Tenho um amigo meu que cada vez que falo nesta tcnica diz sempre: S espero que no se levante... Agora faa o mesmo com uma pessoa que o conhea bem. Pergunte-lhe exactamente a mesma questo: Olha, se eu j tivesse morrido e estivesse no caixo no meu velrio, o que que achas que diriam de mim? Vai ver que as verses raramente so coincidentes, no bom e no mau sentido. Na liderana, se no temos uma perspectiva externa da forma como estamos a liderar, muitas vezes temos surpresas bastante desagradveis passado algum tempo. Agora munido desta informao, pegue numa folha de papel e escreva no topo: Quem eu escolho ser D asas sua veia de escritor e descreva todas as caractersticas e, se quiser, valores que queira ver em si prprio. O que que lhe custa? apenas uma folha de papel... Esta semana pare um pouco para pensar. Onde que esto os meus limites como lder?
Onde esto as suas zonas de conforto?

Ou deverei dizer refgio da sua empresa? Muitas vezes a nica coisa que impede as empresas e as suas equipas de terem sucesso so apenas aquilo que habitualmente designamos de "Crenas Limitativas". Ao trabalharmos com as empresas no dia-a-dia, muitas vezes notamos que a empresa tem quase tudo para ser um sucesso. Digo "quase", porque por vezes falta-lhes um factor fundamental. O acreditarem mais em si prprios e nas potencialidades da sua empresa, equipa, produto, servio, etc. Muitas empresas a nvel nacional sofrem deste pequeno grande problema. Se olharmos nossa volta, temos casos de sucesso nacional e internacional que todos os dias, ou quase todos os dias, aparecem na imprensa.
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Logoplaste, Critical Softwarem, Fly, Impetus, YDreams, entre outros, so apenas alguns dos que tm sido anunciados. Se procurarmos bem, encontramos muitos mais. Por vezes necessrio abanar as pessoas a lev-las a um novo patamar de performance onde lhes mostremos que quando acreditam, se empenham e esto dispostas a envolver-se no processo a 110%, nada impossvel. Numa abordagem a esta problemtica que realizmos com uma empresa nacional h bem pouco tempo, comemos por falar com as pessoas e recolher e analisar as questes que, segundo elas, as impediam de ser um sucesso a nvel nacional. Muitos dos factores que foram levantados tinham a ver com "zonas de conforto". Por exemplo, esta empresa em particular achava que eram pequenos e que para atingirem o nvel dos "grandes" era necessrio muito investimento. O engraado que um dos factores que os diferenciava era precisamente esse, o facto de serem "pequenos". Como o mercado onde actuavam actualmente estava dominado por cerca de 3 empresas, das quais uma nacional e duas internacionais, as empresas clientes comeavam a sofrer com o tamanho dos seus fornecedores. Ora esta empresa tinha um bom produto, preos mais em conta e ainda por cima o seu tamanho permitia uma interaco muito mais cuidada. Desenhmos em conjunto com eles uma estratgia de marketing que colocava precisamente em evidncia esta questo. A campanha em causa era muito simples, tratava-se de vrias peas que eram enviadas em sequncia por correio e em que os factores "cuidado e ateno" eram colocados em evidncia. Uma das peas iniciais dizia somente: "Quando que foi a ltima vez que o seu fornecedor de... o mimou?" Por vezes estratgias simples permitem s pequenas empresas chegar onde os grandes tambm chegam. Neste caso, a nica coisa que os estava a impedir de alcanar o sucesso eram, de facto, as suas "crenas limitativas". Por vezes necessrio parar, juntar todas as pessoas da equipa e perceber o que os impede de chegar mais alm. Quer fazer uma experincia? Esta semana faa uma reunio geral com a sua equipa e coloque-lhes as seguintes questes: 1. Onde que acham que estamos hoje em dia, como empresa, como equipa, etc...? 2. Onde que acham que poderamos estar como empresa se no tivssemos limitaes? 3. O que que acham que podemos fazer para l chegar? Vai ver que se calhar at surgem boas ideias deste processo.
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E na sua empresa? Quais so as Vossas crenas limitadoras?
O que acontece quando tudo na vida tem um cdigo de barras?

Hoje de manh, enquanto estava espera para ser entrevistado no jornal das 8:00 da SIC sobre motivao e desempenho, caram-me os olhos (salvo seja) em cima de uma planta que estava minha frente. A planta em si no tinha nada de especial. Estava um pouco mal tratada e com p, mas o que me chamou a ateno foi o facto de o vaso ter um cdigo de barras. Dei por mim a comentar em voz baixa: Bolas, at as plantas obedecem norma e esto catalogadas! Tudo isto me fez pensar nas empresas com quem temos trabalhado e nas empresas que diariamente recorrem a ns para que motivemos as suas equipas, que ajudemos os seus lderes a liderar melhor, a aumentar as suas vendas, ou diminuamos os seus custos ou... Mas o que raramente nos dizem que querem que ajudemos as suas pessoas a serem pessoas fora da norma. Ainda existe um estigma na nossa sociedade empresarial um pouco conservadora acerca dos perfis que no encaixam num cdigo de barras. Se pensarmos nas empresas portuguesas que tm sucesso, notamos muitas vezes que tiveram um especial cuidado para que os talentos fora da norma no se perdessem no meio de tanta normalidade. Hoje em dia, com as condicionantes que a sociedade e o mercado nos apresentam, a liderana das empresas tem de ter um especial cuidado com a questo da integrao e do enquadramento face ao sucesso destes perfis. Internamente, desafiamos muitas vezes a nossa equipa a fazer coisas fora da norma, para que possa transpor depois para os nossos clientes ideias, tcnicas e ferramentas que at ao momento nunca tinham sido pensadas. Quem me conhece a um nvel mais pessoal, e quem tem acompanhado o meu percurso, nota que frequentemente me exponho a coisas novas, muitas delas que nem tm a ver com os mercados ou reas em que trabalho. Poder pensar-se, mas porque que fao isto? Porque na vida e na liderana ganha quem tiver maior flexibilidade mental e de comportamentos e atitudes. Se s me cingisse aos programas tradicionais de vendas, liderana, etc., em termos de formao provavelmente os cursos que desenhamos no teriam o sucesso que tm nem os factores diferenciadores de que as pessoas que participam tanto gostam.
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Uma das coisas de que falo frequentemente com as equipas de liderana prende-se com o factor zona de conforto. Quando as pessoas esto dentro da sua zona de conforto dificilmente esto preparadas para desafios fora da caixa. A, normalmente, so os perfis que no tm cdigo de barras que melhor reagem a esses desafios. As zonas de conforto existem em todas as reas da nossa vida: pessoal, profissional, espiritual, etc... Muito do que fazemos com as empresas precisamente isto, puxar as pessoas para fora das suas zonas de conforto e apoi-las para que esse processo seja produtivo e venha a dar frutos no futuro. Um lder que no apresente a capacidade de sair da sua zona de conforto e enfrentar os desafios que se lhe apresentem todos os dias, dificilmente evolui. Quer um exemplo? A maioria dos lderes no tem por hbito pedir feedback em relao forma como est a liderar as suas pessoas. Mas se no pede, como que sabe se est a liderar bem? Ok, pode ter o resultado que pediu sua equipa atingido, mas liderana tem diversas dimenses e muitas das vezes a dimenso do fazer a mais fcil de atingir. A dimenso do manter, da coeso, do esprito de equipa, do sacrifcio que muitas vezes preciso fazer, que j no to simples. Nestas situaes os melhores lderes so os que mostram s suas equipas que esto dispostos a ouvir e a trabalhar o feedback que lhes dado pela sua equipa e pelos seus pares. Uma das coisas que fazemos frequentemente nas empresas aquilo que habitualmente designado por anlise 360 graus. So processo de avaliao em que todos se avaliam entre si - liderana equipa e equipa liderana, por exemplo. Muitos destes processos obrigam a uma conversa de enquadramento com as pessoas, sabem porqu? Porque normalmente ningum gosta de dizer mal dos outros. mais simples ser politicamente correcto do que enfrentar as consequncias da verdade. Mas se no somos verdadeiros, como que havemos de corrigir estas questes? Se ningum fala, se ningum questiona, se ningum quer sequer discutir os assuntos em cima da mesa por causa do conflito que pode ser gerado? Sem discusso aberta e apaixonada acerca das diferentes situaes que a equipa enfrenta, no se vai a lado nenhum. claro que esta discusso deve acontecer dentro dos locais prprios.
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Aps a discusso, e depois de se alinhar uma estratgia, necessrio que, ao sair da porta da reunio, estejam todos alinhados e no existam mais conversas de corredor sobre o assunto. preciso que as pessoas entendam que sair fora da sua zona de conforto fundamental para que a sua equipa e a sua empresa possam enfrentar o futuro e o mercado com um sorriso nos lbios. fcil de fazer isto? Claro que no. Se o fosse, as empresas no nos contratavam tantas vezes para o fazer.
E se o mundo acabasse em 2012?

Um dos filmes que est no top dos cinemas em Portugal o 2012. A histria prende-se com o suposto terminar do mundo com um grande cataclismo em 2012. No que seja fatalista, mas tudo isto fez-me pensar, estava eu numa das minhas pausas para meditao, como muitas vezes fao ao longo da semana, quando preciso de me centrar novamente no que importa e deixar a azfama minha volta assentar. A minha mente passou por diversas coisas, pela vida, pelas empresas, pelas pessoas que as lideram, pelas pessoas que fazem parte delas, enfim, o meu pensamento foi passando por estes temas, mas com uma linha condutora muito simples. Quando deixarmos este mundo, qual vai ser o legado que vamos deixar em cada uma destas reas? Pode parecer uma questo simples, mas eleva o campo da liderana para um nvel completamente diferente. Como lder, ando c por andar, ou quero, de facto, deixar c algo quando morrer? Como empresa, vamos existir somente pelo lucro, ou vamos conseguir fazer a diferena, seja pelo contributo que damos para a sociedade como membro activo pagando impostos ou gerando receitas e postos de trabalho, seja pelas contribuies noutras reas de mbito mais social? Como pessoas que fazemos parte das empresas, qual o nosso legado? Seremos somente empregados? Ou vamos deixar algo mais aps a nossa passagem? Como Pais, como Mes, como amigos, como colegas... Penso que j apanhou a ideia, ou talvez no. Que impacto tenho eu no mundo minha volta? Um dos modelos que defendemos frequentemente nos programas de Liderana que implementamos nos nossos clientes passa por um paradigma. A Liderana intrapessoal ou interpessoal? Ou seja, prende-se com aspectos externos ao lder ou com aspectos internos? No nosso entender, o verdadeiro paradigma no ou, mas e. Um lder para ser lder tem de ter as duas vertentes bem desenvolvidas. Por um lado, tem de dar importncia ao seu interior. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 270 de 305
No toa que um dos modelos mais eficazes de liderana o modelo de liderar pelo exemplo. Para isso o lder deve em primeiro lugar dar importncia ao seu desenvolvimento. Questes como metas e objectivos, mecnicas de motivao interna, capacidades de comunicao e criao de empatia, so apenas alguns aspectos aos quais o lder tem de dedicar tempo em termos de aprendizagem. Por outro lado, como bvio, no devem descurar os aspectos externos. Os modelos de liderana, as formas mais eficazes de delegar, a motivao das suas equipas, so tambm apenas alguns dos aspectos aos quais tero de dar ateno em termos de conhecimento e domnio. O problema que muitas vezes os lderes no do importncia sua aprendizagem. Esto mais preocupados em conseguir liderar e controlar as pessoas e descuram por completo todas as componentes mais importantes do processo de liderana, sob o pretexto muitas vezes utilizados de que: No o lder que se tem de adaptar s pessoas, so as pessoas que se tm de adaptar ao lder. No nosso entender este um dos maiores erros que se faz em termos de liderana. Ter o poder hoje em dia no basta. As empresas e as sociedades vivem muito mais o paradigma da equipa, em que todos os membros tm uma voz mais activa do que tinham h 20 ou 30 anos. E voc? Ainda continua a liderar baseado em modelos do passado?
J saiu do armrio como Lder?

Uma das coisas que por vezes me espanta a noo que as pessoas tm de Liderana. Muitas das vezes temos noes de um lder que no correspondem de forma verdadeira realidade da questo. Para ns a liderana assume diversas formas, dependendo do papel que nos pedido. Ser que um Pai ou Me um lder? Ser que um Professor ou Professora um lder? Ser que um colega que est hierarquicamente ao mesmo nvel que eu um lder? Ser que Voc um Lder? No nosso entender, dependendo da situao, todos o so. Poder pensar: Mas eu no tenho perfil...
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Normalmente, quando trabalho com lderes de uma forma mais particular, uma das questes que lhes coloco : Quais as caractersticas que possui, positivas ou negativas, que lhe indicam que no um lder? As respostas variam, mas podemos aqui resumir algumas delas: No estou vontade com pessoas. No gosto de me expor. No gosto de falar em pblico. Sou demasiado bonzinho. Os outros no me respeitam. No tenho feitio para andar a controlar os outros. No gosto de conflitos. No sou exemplo para ningum. Nunca hei-de ser ningum. Os lugares de liderana da empresa j esto ocupados. Como deve imaginar, esta lista no esgota, nem de perto nem de longe, tudo o que j me disseram, mas d uma boa ideia das principais razes pelas quais as pessoas acham que no so lderes. Quer fazer um pequeno exerccio comigo? Para cada uma das questes acima coloque as seguintes questes a si prprio: Tenho 100% de certeza de que assim? Mas tem de ser 100% de certeza, no vale 99%! Se no tenho 100% de certeza de que assim, tenho 100% de certeza do contrrio? Por exemplo, no conseguir falar em pblico versus conseguir falar em pblico. Se no tenho 100% de certeza de nenhuma delas, existe alguma situao na minha vida em que isto no seja assim? Por exemplo, no gosto de falar em pblico no domnio profissional, mas no domnio particular at estou vontade a falar de temas que me sejam confortveis. Finalmente, coloque a seguinte questo, respire fundo e fique de olhos fechados cerca de 5 a 10 minutos, respirando profundamente e focando-se na sua respirao. O que que seria necessrio (acontecer, ter, fazer, conhecer, ler, aprender, etc.) para que eu fosse capaz de o fazer? O que vai provavelmente notar (se no notar tambm no tem problema) que muitas vezes, ao abanarmos os fundamentos das nossas crenas na liderana, quando abrimos os olhos encaramos a questo como possvel. Pode ser difcil, mas se calhar at seria capaz de l chegar. As pessoas que frequentam os programas de formao em Liderana que temos realizado com as empresas dizem-nos que aps o programa terminar que se sentem muito mais capazes de ser lderes. No que isso seja fcil!
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Mas pelo menos com a mudana de perspectiva e mentalidade abordar o campo da liderana torna-se muito mais simples e eficaz. Esta semana pare para pensar, ser que estou a evitar abraar uma carreira de Liderana ou ocupar o espao como Lder que me espera por no querer sair da minha zona de conforto? Ou, se preferir, por no querer sair do armrio?
Conhece o princpio do Danoninho?

Lembra-se do anncio do Danoninho? Em que a me se virava para o filho e dizia: Faltou-te um pedacinho assim! Muitas vezes perguntam-me, nos processos de formao de Liderana, qual a frmula para levar uma equipa excelncia. Os decisores esto por vezes procura de frmulas mgicas que possam utilizar e que de um dia para o outro faam com que as suas equipas se transformem em campees. Na experincia que tenho, do tempo em que liderava equipas, e dos programas de formao que realizo na rea de liderana, no existe uma frmula mgica. Sabe porqu? Exacto, porque est a lidar com pessoas. E ao estarmos a lidar com pessoas, todas elas so diferentes! Da mesma forma que dois filhos educados da mesma maneira podem crescer e um ter sucesso e o outro no, tambm das duas pessoas que sejam lideradas da mesma maneira, na mesma equipa, uma pode ser um sucesso e a outra no. J falmos anteriormente sobre como as pessoas e as equipas devem ser lideradas de forma diferente consoante o seu grau de competncia para a tarefa e o seu grau de motivao. Se quiser saber um pouco mais sobre isto, aconselho vivamente a que se inscreva no 2 Congresso Nacional de Motivao e Desempenho Comercial que ir ocorrer no dia 20 de Abril em Lisboa. Temos uma seco inteira dedicada Liderana de Equipas com Sucesso. Mas o que me traz aqui hoje no tem tanto a ver com isso, mas mais com fazer progredir as pessoas de uma forma sistemtica face ao sucesso. Uma das coisas de que o lder tem de ter a noo que no vai conseguir que todos dentro da sua equipa l cheguem. A Liderana uma das profisses em que, mesmo que faamos tudo bem, podemos falhar e ser despedidos. Ou seja, no existem garantias.
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Se levarmos isso em linha de conta e olharmos para a nossa equipa, vamos ter duas situaes que so comuns: Pessoas que esto bloqueadas, mas que tm um potencial enorme. Pessoas que no esto bloqueadas, mas que, por mais que puxemos por elas, no correspondem s expectativas que teramos. Claro que isto gera frustrao. Ento no que estamos a investir tanto neles e no conseguimos que passem de cepa torta? Nem todos esto destinados ao 1 lugar do pdio. Mas todos so necessrios para que a nossa equipa se comporte de forma coerente e sustentada. Qualquer treinador de alta competio sabe que no pode s ter estrelas na equipa. Por isso h que lidar com eles de forma diferenciada. Se uma pessoa tem potencial, mas est bloqueada, temos de procurar ajud-la, para que ela ultrapasse o bloqueio. Isto mais fcil dizer do que fazer. Um dos exerccios que utilizamos nos seminrios de liderana pelo fogo precisamente a passagem por cima de uma cama de brasas a 600 graus clsius. Um exerccio como estes voluntrio, mas quando a pessoa o faz como se um dique se abrisse dentro de si e se gerasse uma motivao interna para ultrapassar o bloqueio. A partir daqui necessrio ter ateno para ir apoiando a sua evoluo com pequenos incrementos. Quando a pessoa no uma estrela em potencial, no motivo para desistir. S temos de perceber que no podemos esperar dela o mesmo desempenho que de uma estrela, mas que pode vir a ter um papel tambm fundamental no desempenho da equipa. E aqui, nos dois casos, que entra o princpio do Danoninho! Procurem criar oportunidades e compromissos de melhoria que sejam pequenos saltos no desempenho de cada pessoa das Vossas equipas. Em vez de pedirem logo um salto enorme, vejam qual a prxima evoluo que seria possvel esta pessoa fazer. Mostrem-lhes que possvel dar esse pequeno salto. Salto a salto, as pessoas vo crescendo e evoluindo na equipa. Desta forma conseguimos uma performance muito mais estvel e muito menos violenta em termos de liderana. Lembra-se de quando os avs no viam os netos por alguns meses quando eles eram mais novos? O que que acontecia? Meu neto, como tu cresceste!
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Com as equipas precisamente a mesma situao. Esta semana pare para pensar: Ser que estou a proporcionar minha equipa oportunidades para que eles possam crescer ao seu ritmo? Ou Estou apenas a pedir-lhes algo que eles tm muita dificuldade em conseguir e apenas os frustra quando no o atingem?
J tirou as escamas aos seus vendedores?

Humm, escamas? Sim, escamas! Muitas vezes na vida temos um petisco enorme nossa frente, mas que tem pequenos problemas que tm de ser resolvidos, o que costumamos designar por escamas. Um bom vendedor nem sempre o numa primeira abordagem. Um bom director comercial nem sempre o partida. A questo : at que ponto estamos cientes de que necessrio tirar-lhes as escamas para que possam ter o rendimento esperado? No nosso trabalho em termos de formao, consultoria integrada e recrutamento e seleco somos confrontados muitas vezes com esta situao. A maioria dos processos de recrutamento de vendedores tem tendncia a falhar por uma razo muito simples. No existe um plano de integrao coerente do vendedor na empresa. No existe um manual de procedimentos comerciais. Muitas vezes nem sequer h regras claras e definidas, para que a pessoa saiba, sem dvidas, com o que pode contar. Face a este panorama, o processo de integrao do novo elemento na equipa est muitas vezes condenado partida. Quando recrutamos um bom comercial, o seu custo habitualmente bastante elevado. No s pelo custo em si do processo de recrutamento, mas tambm pelo tempo de arranque do comercial. O que um decisor que recruta um comercial espera que este, sendo uma figura snior, possa rapidamente apresentar resultados. No entanto, na maior parte dos casos, deixa o novo elemento entregue a si prprio ou ento f-lo acompanhar por um dos vendedores mais antigos. Aqui colocam-se vrias questes.
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A primeira que se o processo de integrao for mal estruturado, o vendedor pode, de facto, comear a dar rendimento rapidamente, mas provavelmente no o far com todo o potencial que poderia ter. A segunda que por vezes, ao coloc-lo em demasia a acompanhar vendedores mais antigos, poder dar-se o caso de este novo elemento beber os vcios dos elementos mais antigos da equipa. A terceira que um recrutamento tem de funcionar para as duas partes. Se no for bom para o vendedor e se ele se sentir frustrado, pode rapidamente, fazendo uso dos contactos que gerou no processo de recrutamento, voltar a procurar emprego e ficamos novamente no ponto de partida. Mas o que que deveria ser um acolhimento ideal? Por um lado, o vendedor tem de aprender e criar relaes com a empresa no seu todo. No basta aloc-lo rea comercial. Faa-o passar tambm pelas outras reas da empresa. Desta forma, ele poder conhecer as pessoas, mas tambm comear a criar relaes e entender a situao dos outros departamentos, dos quais muitas vezes depende. Faa com que pelo menos 3 pessoas na equipa comercial o acompanhem. O ideal ser que estas 3 pessoas tenham diferentes abordagens, em termos de mentalidade, forma de vender. Isto, claro, se a sua empresa tiver 3 vendedores. No importa se so bons ou maus. O que importa que ele veja diferentes perspectivas. No final do dia, sente-se com ele e pergunte-lhe a opinio acerca da forma de trabalhar do colega que acompanhou. Por outro lado, pergunte-lhe tambm o que que acha que ele faria de diferente naquela situao. Qual o objectivo disto? Uma pessoa que vem de fora traz uma energia que por vezes falta equipa. No est ainda imersa nos problemas da empresa, no tem as suas condicionantes gravadas no crebro, por isso muito provavelmente ter uma perspectiva nova que pode ser til para si como director comercial ou chefia de vendas. Esta prtica serve tambm para estabelecer uma relao de comunicao bilateral com ele. Acha que um vendedor que lhe diz sim a tudo um bom vendedor? Na maior parte dos casos, se no na totalidade, no! Podem ser muito bons a seguir ordens e a apresentar rcios, mas no que toca capacidade de improviso e inovao que o mercado hoje em dia necessita para que a sua empresa possa continuar a fechar negcios, no ser essa, com certeza, a realidade. Voltemo-nos agora para o lado dos procedimentos comerciais escritos. Para que que isto serve? Muito simplesmente, so aquilo que habitualmente designamos por aceleradores.
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Ao ter por escrito, por exemplo num manual comercial: Caractersticas de produtos ou servios Melhores abordagens para a sua venda Argumentos comerciais e tcnicos Principais objeces que surgem e a sua resposta j testada Entre outras coisas, faz com que o comercial possa mais rapidamente comear a trabalhar com uma base testada no passado e comear a construir a sua actividade e inovao a partir da. Hoje em dia, quando recrutamos um comercial, raro que o cliente no nos pea para montarmos tambm isto em conjunto com ele, para garantir em parte o sucesso do processo de recrutamento. Por ltimo, no se esquea de que a melhor forma de por vezes tirar as escamas a um vendedor com potencial elevado, mas que ainda l no chegou, , de facto, investir na sua formao. Por vezes ouvimos a alguns dos clientes com quem trabalhamos um argumento que pode ser a sua runa: Primeiro vou ver se ele presta... e depois ento dou-lhe formao! Esta ideia , em muitos dos casos, o garante para no conseguir fazer nada de um comercial com potencial que se tem em mos, ainda que com algumas escamas, pois no se investe na sua formao. Esta semana, pare um pouco para pensar: Na minha equipa, ser que ainda existem escamas que me incomodem?
Tiraria os seus filhos da escola?

No outro dia um decisor de uma empresa perguntou-me: Mas porque que eu deveria dar formao todos os anos aos meus vendedores? A pergunta que lhe coloquei em jeito de resposta foi: Tiraria os seus filhos da escola? Ao ver que ele ficou a olhar para mim com um ar desconfiado, passei a explicar. Existem duas formas de liderar uma equipa comercial. Uma deixar andar, ir orientando as coisas, controlando o trabalho deles. Vendo o n de propostas e reunies que fazem, quantos negcios fazem, etc... Outro procurar ter um plano concreto de evoluo para cada pessoa da equipa, de forma a ter resultados comerciais mais consistentes. Mas isso no d muito trabalho?, poder estar a pensar. Claro que d, mas no nosso entender a nica forma de conseguir ter uma organizao comercial forte e consistente e que est alicerada em pilares fortes.
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O processo no tem de ser muito complicado, tem de ser consistente, simples e religiosamente seguido todos os anos. Poder estar a pensar, mas como que eu implemento isto na minha empresa/equipa?. Comece por analisar se os indicadores de actividade comercial so ou no os indicados para lhe permitir medir onde que as suas pessoas tm as maiores carncias em termos de formao. No basta analisar o nmero de reunies ou visitas e o n de propostas entregues, ganhas ou perdidas. Tem de se ir mais alm e partir o nosso processo comercial em componentes mais pequenas. Por exemplo: Prospeco: N de contactos realizados (telefone, email, redes sociais, etc...) Reunio ou Visita: N de reunies ou visitas realizadas Propostas: N de Propostas entregues Negociao: N de propostas que passam para uma fase intermdia em que se discute preos e as outras componentes das propostas Fechos ou Perdas: N de propostas ganhas ou perdidas e a razo para cada uma das situaes Este at um processo simplificado, temos clientes em que temos implementados processos muito mais complexos e com muito mais variveis, mas serve para exemplificar. Tendo estes nmeros para cada pessoa da equipa possvel analisar qual o gargalo da garrafa de cada vendedor. Por exemplo, podemos ter uma pessoa que excepcional a realizar prospeco e consegue imensos contactos, mas quando chega componente do fecho raramente o realiza. Por isso o seu gargalo da garrafa ser a componente do fecho. Mas podemos ter outro vendedor que seja exactamente o oposto, que seja uma ndoa a fazer prospeco, mas quando consegue chegar fase do fecho rara a proposta que ele no concretiza. Assim sendo, neste caso o seu gargalo da garrafa a fase da prospeco. Tendo identificado onde que est o problema, a nossa aco como Directores ou Chefias Comerciais passa por trabalhar em conjunto com o vendedor na eliminao destes problemas. Pode passar por o enviar fora a fazer uma formao, mas pode tambm passar por ir com ele para a rua e ajud-lo nas dificuldades que enfrenta. Alis, convm que o ir para a rua com os comerciais e acompanh-los no seu dia-a-dia seja algo de habitual na sua empresa, caso contrrio quando tiver de o fazer pode ser encarado como sinal de alarme. Ao ser uma prtica comum, vista como parte da sua forma de actuar e no como uma intromisso no trabalho deles. Porque que somos defensores dos processos de acompanhamento no terreno? Porque por vezes a nica forma de ver a realidade sem culos coloridos.
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culos esses que muitas vezes colocamos como directores e chefias comerciais que somos. Se um comercial mau comercial, pode ser no s pela sua falta de profissionalismo, mas tambm pela falta de a sua chefia o ajudar a evoluir e a crescer como vendedor. Sejamos sinceros, acha que vendedores profissionais e bem formados abundam em Portugal e esto livres para serem recrutados? A experincia dos processos de recrutamento de equipas comerciais que realizamos frequentemente diz-nos que no. Acontece precisamente o contrrio. Costuma-se at dizer que os bons j esto agarrados. Por isso muitas das vezes no temos mo as pessoas que gostaramos de ter. Nessas situaes, o papel do Director ou Chefia Comercial ainda mais importante na direco e criao de condies para a evoluo da equipa. E Voc, tiraria os seus filhos da escola?
Os seus comerciais tm um plano de de senvolvimento?

No? Ento como que quer que eles evoluam? Nos dias que correm no suficiente esperar que os profissionais da rea comercial per si estabeleam metas e objectivos de desenvolvimento e aprendizagem. Conheo poucos comerciais que o fazem e, verdade seja dita, so normalmente as estrelas da companhia. Se por norma em 90% das empresas com quem tenho trabalhado os comerciais no tomam essa iniciativa, as chefias e direces comerciais deveriam faz-lo por eles. Nas empresas com quem trabalhamos temos tido o cuidado de enderear esta questo, normalmente ao abrigo dos planos de avaliao da carreira comercial. No basta avaliar um comercial, dizer-lhe o que fez de bem e o que fez de mal durante o ano e esperar que ele, por si prprio, tome a iniciativa de criar um plano para melhorar as suas capacidades e instrumentos pessoais de trabalho. Nestas situaes cabe chefia directa comercial o papel de realizar este trabalho em conjunto com o comercial. O ideal que exista uma grelha clara de anlise, pela qual o comercial possa ser avaliado nos diferentes aspectos da sua actuao comercial. Nos projectos que temos realizado raramente conseguimos passar uma grelha de avaliao de uma empresa para a outra.
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Os ciclos comerciais no so iguais, a forma de vender os produtos e servios no igual e, acima de tudo, as necessidades em termos de conhecimentos que o comercial tem de ter e as suas caractersticas pessoais no so certamente iguais. Mas podero pensar: vender no sempre vender? Sim, mas a forma como se vende e gere o ciclo comercial muito diferente de empresa para empresa, de negcio para negcio e at mesmo de comercial em comercial. Por isso somos acrrimos defensores de que estes planos sejam criados de raiz para a empresa, de modo a que se adeqem de uma forma mais eficiente na componente de avaliao de cada comercial. Normalmente os planos que desenvolvemos assentam em trs premissas: Atitude e comportamentos Nesta vertente analisamos normalmente componentes que derivam, na maior parte das vezes, da prpria pessoa. Por exemplo, inserida nesta seco a avaliao da motivao, proactividade, vontade e iniciativa de aprender, entre outras. So normalmente competncias mais do domnio psicolgico. Capacidades tcnicas do vendedor Aqui procuramos analisar consoante o ciclo comercial e necessidades de tcnicas de vendas especficas da empresa. Por exemplo, qual a avaliao do comercial face a prospeco, capacidade de argumentao, realizao de reunies, capacidade de negociao, etc.. Procuramos aqui avaliar as competncias de cariz mais tcnico. Dado que nem todos os ciclos comerciais so iguais, por vezes algumas destas componentes no existem ou ento no tm uma presena to acentuada. Depender de como aferimos anteriormente da empresa e da sua forma de actuar comercialmente. Capacidades comportamentais do vendedor Dado que nem s de tcnica se faz a venda, necessrio tambm avaliar as questes mais comportamentais da venda. Por exemplo, a capacidade de comunicao do vendedor, ou a capacidade de criar empatia, gesto e resoluo de conflitos, disciplina, etc.. Muitas vezes as empresas at avaliam as duas primeiras componentes, mas esquecem-se por completo desta ltima. Claro que qualquer uma das vertentes importante, embora, dependendo do tipo de vendas que a empresa pratique, algumas possam ter maior preponderncia do que as outras. A ideia aqui avaliar de 1 a 5 cada uma das questes atrs exemplificadas.
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Depois dever ser acordado com o comercial, para as componentes que tenham 3 ou menos, um plano de aco concreto. Plano este que pode passar por diversas formas de correco. Autoformao, formao externa, coaching comercial, acompanhamento por parte da chefia, ou at visitas conjuntas com outro comercial mais experiente. Depois rever a evoluo. Para os casos mais complicados, trimestralmente, ou, nos casos menos complexos, semestralmente. Esta semana pare um pouco para pensar nisto. Como que deverei avaliar e ajudar a que os meus comerciais evoluam em 2010?
Os lderes nascem ou so feitos?

Uma das coisas que habitualmente me perguntam quando falo publicamente sobre liderana precisamente: Afinal de contas, os lderes nascem ou so feitos? Eu costumo dizer, em tom de brincadeira, que todos os lderes que conheci at hoje nasceram! Alis, no conheo nenhum que tenha vindo a este mundo sem nascer primeiro. Ao que as pessoas normalmente respondem com um sorriso. A questo que normalmente impera e que de certa forma limita a capacidade de liderana das pessoas nossa volta precisamente esta. Na nossa experincia de trabalho com um nmero bastante elevado de empresas em Portugal, mesmo que o lder tenha capacidades inatas de liderana, s o vai ser verdadeiramente quando se convencer de que a liderana tambm se aprende e melhora em funo do investimento que fazemos nela. Um dos casos que temos frequentemente em Portugal, e no s, a situao das chefias ou direces comerciais. Muitos de ns (eu prprio passei por isso) fomos promovidos funo de liderana em determinada altura do campeonato, mas essa promoo no veio acompanhada da to necessria formao. No sendo um bicho de sete cabeas, a liderana algo que se aprende. Cair faz parte do processo, no se aprende tudo nos livros, nem nos cursos, muitas vezes necessrio, de facto, errar, cair e voltarmo-nos a levantar para que as nossas capacidades de liderana evoluam e melhorem.
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No caso da liderana comercial, no existia at h pouco tempo nenhum currculo especializado de formao que colmatasse esta lacuna. Neste momento j vo aparecendo alguns cursos, mas no nosso entender ainda so poucos para aquilo que seria necessrio. Fazendo um paralelo com a nossa prpria histria, preparmos um programa que se focasse na maior parte das lacunas das chefias e direces comerciais das empresas Nacionais. Hoje gostaria de me focar no tema da estratgia comercial. Uma das coisas que ainda me faz alguma aflio quando comeamos a trabalhar com uma empresa em termos em programas de Formao e Mentoring Comercial tem a ver com a falta de planeamento estratgico na rea comercial. Existem objectivos, existe a definio de atribuio de oramentos de vendas aos comerciais, mas depois falha muita coisa na componente da estratgia comercial a adoptar. Muitas vezes na empresa continua-se a trabalhar em termos comerciais como se trabalhava h 30 anos. Telefonema, tentativa de marcao de reunio, reunio proposta, fecho ou perda do negcio. Poder estar a pensar: mas no assim que se faz? No existe nada de errado nisto, como bvio, mas os tempos mudaram e actualmente existe um manancial de informao que os comerciais poderiam aproveitar para chegar aos clientes e no o fazem. J ouviu falar de uma coisa chamada web 2.0? Associado a isso comeou a aparecer um termo designado por Marketing 2.0. Ou seja, utilizar os novos canais da internet para a gerao de contactos ou potenciais oportunidades de negcio. Mas se existem, porque que a maioria das chefias ou direces comerciais no incentiva os seus comerciais a entrar dentro destas reas? No nosso entender, isto sucede porque eles prprios tambm no se sentem confortveis com a questo.
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Nestes casos, o lder tem de dar o exemplo e ele prprio aprender sobre estas questes para poder mais tarde demonstrar aos seus comerciais como o utilizar. Por vezes a liderana passa por isto mesmo, por dar o exemplo perante as pessoas que lideramos. Esta semana pare um pouco para pensar. Ser que estou a providenciar minha equipa os exemplos de que ela precisa para evoluir?
O que que a Liderana tem a ver com as sanduches?

Uma das questes que mais vezes nos surge no decorrer da formao e coaching de liderana que temos realizado com as empresas tem precisamente a ver com isto. A sndrome da sanduche! Mas afinal o que isto? Por vezes, nas organizaes, os lderes sentem-se completamente ensanduichados entre as pessoas que lideram e a gesto de topo da empresa. Pode parecer piada, mas um dos problemas em que somos mais vezes chamados a intervir. A ideia a seguinte: De cima temos orientaes de como gerir algumas situaes polmicas. Podem ser cortes nos ordenados, podem ser mudanas no sistema de remunerao, pode ser o facto de termos de despedir alguns dos elementos da nossa equipa devido a cortes oramentais, enfim, est j a ver o teor da questo. Em baixo temos as nossas pessoas, que esperam que as defendamos e que faamos o melhor para elas e para a equipa. No entanto, nem sempre isso possvel. Quando encostados parede pela nossa prpria chefia, nem sempre temos a capacidade de dizer no ou sugerir alternativas ao processo. O que acontece muitas vezes que o lder nesta circunstncia no adopta, no nosso entender, a postura correcta. Vamos analisar as opes que temos: Discordar da nossa prpria chefia e despedirmo-nos Comunicar equipa que a deciso vem de cima e que no se pode fazer nada Ou assumir a deciso, correndo o risco de toda a equipa ficar contra ns Numa situao destas, o que faria? que parece que estamos mesmo no meio de uma sanduche. A questo, como deve imaginar, no fcil e no tem uma s resposta.
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Mas, na nossa opinio, a soluo para o problema deveria ser a seguinte: Discutir com a nossa chefia a questo abertamente e sem medos, colocar todos os argumentos possveis na mesa e tentar inverter o processo. Caso no consigamos, devemos mentalizar-nos de que ter de ser assim, garantir que temos bem presentes na nossa cabea as razes lgicas para tal deciso e falar ento com a equipa. Ao falar com a equipa, o maior erro que podemos cometer sacudir a gua do capote com a clebre frase: Foi deciso da Administrao. Ao fazermos isto, pode parecer que vamos ter a simpatia das pessoas da nossa equipa, mas ir acontecer precisamente o contrrio. O que vamos transmitir que dentro da organizao no temos poder e que a nossa voz afinal no conta para nada. Desta forma, ficaremos ainda mais fragilizados, dado que as pessoas podero perder o respeito por ns e pela nossa suposta posio de liderana. A opo correcta ser falar abertamente com quem seja afectado em primeiro lugar, para que no saibam por terceiros, seguindo-se imediatamente uma comunicao a toda a equipa para evitar aquilo que habitualmente designamos por rdio alcatifa. As razes devem ser expostas de uma forma clara e bem sustentada em termos de argumentao. Devemos explicar os esforos que fizemos em conjunto com a administrao de topo, mas que face s circunstncias no foi possvel outra opo que no a que lhes estamos a apresentar. Desta forma o nosso poder no fica em causa, dado que estamos a posicionar-nos como algum que lutou e que tentou como um todo (Liderana de topo e ns) tentar arranjar uma soluo. claro que a situao no vai ser fcil, mas acima de tudo preciso que as pessoas saibam as coisas por ns e que no exista nenhum desalinhamento com a chefia de topo. Tudo o que tenha de ser discutido deve ser posto em cima da mesa e quem tiver de falar que fale abertamente. E, uma vez tomada a deciso, no devemos permitir que o assunto volte para cima da mesa com novas discusses. Se deixarmos que isso acontea, vamos comeando lentamente a ter o processo minado e rapidamente estaremos onde no queremos, de forma nenhuma, estar.
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Por vezes necessrio dar uma direco a um assunto, alinhar toda a equipa e, mesmo que alguns no concordem, estarmos todos juntos no mesmo rumo que foi traado. Se deixarmos que cada um dos elementos da equipa queira dar um rumo diferente ao barco nesta questo, iremos com certeza encalhar mais adiante.
O que que vai fazer de diferente no prximo ano?

No prximo ano? Sim, porque este ano j est prximo do fim. Embora exista sempre muita azfama de final de ano para atingir nmeros e objectivos de diversas ordens, a recta final do ano tambm a altura crtica para comear o ano seguinte com o p direito. Neste momento estamos a trabalhar com diversas empresas para os planos de formao e desenvolvimento de competncias para o prximo ano. Mas porqu to cedo?, poder perguntar. No nosso caso, prende-se com o facto de muitas empresas comearem agora a preparar os oramentos do ano seguinte. Alm disso, comercialmente, esta a altura ideal para os abordar. assim no nosso mercado, como em diversas outras reas de actividade. A recta final do ano crtica, no s por causa de conseguirmos atingir o oramento, mas tambm para conseguirmos posicionar-nos para o ano seguinte. Uma das coisas que recomendamos aos nossos clientes que doseiem a presso que fazem nestes dois vectores. Se a presso for feita somente nos objectivos, os comerciais tm tendncia a investir todas as suas energias no atingir dos resultados do ano e a hipotecarem por completo o arranque do ano seguinte. Uma das ideias que por vezes ajuda criar um objectivo paralelo ao do ano e que funciona nestas alturas. Por exemplo, definir os clientes ou potenciais clientes crticos que trabalham com oramentos e que tm uma perspectiva de compra mais organizada e fazer uma campanha com objectivos e recompensas prprias. Ainda h bem pouco tempo implementmos precisamente esta estratgia num dos nossos clientes, em conjunto com a Direco Comercial. Foram definidos 250 grandes clientes crticos para a organizao, os quais foram distribudos pelos comerciais, para que estes os visitassem sobre o assunto, pelo menos 2 vezes at ao final do ano, garantindo, no mnimo, a apresentao de valores, oramentos ou propostas em 50% deles.
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Se o atingirem, haver um prmio, que, no caso, ser uma viagem de final de ano s Carabas. Este pormenor que aqui apresentamos pode parecer insignificante, mas pode fazer a diferena para comear o ano com o p direito. O que notamos que na maioria das empresas a actividade comercial raramente pensada de forma estratgica. Muitas das vezes as iniciativas que existem, ou a forma como os comerciais so dirigidos, apresenta um alto ndice de reactividade. Mas ser que isto tem de ser sempre assim? No nosso entender no, e precisamente isso que transmitimos s pessoas que se inscrevem nos nossos programas. Se o chefe de vendas, director comercial ou qualquer outro cargo que assuma a liderana da rea comercial da empresa entender estes princpios, as hipteses de sucesso da empresa aumentam exponencialmente. E na sua empresa? Ainda continua a gerir a sua rea comercial de forma reactiva?
Sabe como aproveitar a retoma econmica?

A retoma econmica?, estar provavelmente a pensar. Sim, a retoma est a quase a chegar! Algumas pessoas podero dizer: Falta o quase. Mas j se comeam a ver sinais tnues desta situao a nvel internacional e mesmo em alguns casos a nvel nacional. O problema que muitas vezes os meios de comunicao vivem das notcias que fazem vender jornais ou ver telejornais. raro haver uma abordagem, na imprensa de maior destaque, aos casos de sucesso em Portugal. Ultimamente, tanto eu como a nossa equipa temos viajado muito em formao. Estados Unidos, Frana, Sucia, Austrlia e Espanha foram apenas alguns dos pases que aproveitmos para visitar devido a programas de formao e certificao nas diferentes reas em que actuamos. Posso dizer-vos que Portugal foi o nico em que se viu tanta incidncia deste fenmeno noticioso. Se no a crise, a nova gripe, se no a gripe, qualquer escndalo do governo ou restantes partidos. O que certo que as empresas e as suas pessoas andam hipnotizadas por toda esta massa de informao que, na maioria dos casos, no leva a lado nenhum.
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Vamos c parar um pouco para pensar. Acha que sozinho pode fazer alguma coisa para inverter a crise? Ou parar a gripe das Aves? Ou resolver algum dos grandes problemas da nossa economia? Ento, como dizia a minha av: O que no tem resoluo, resolvido est! Passamos demasiado tempo nas nossas empresas, e por vezes tambm nas nossas vidas, a olhar para e a discutir coisas que no podemos resolver. Nestes casos, vale mais focarmo-nos no que de facto est nas nossas mos resolver e deixar o resto. Quer uma sugesto? Rena a sua equipa e coloque-lhes o seguinte desafio: olhar para a empresa e para o seu negcio e fazer uma lista de 10 coisas que estejam mal. Se houver muitos contestatrios na sua empresa, pode aumentar para 20 ou 30. De seguida, das 10, 20 ou 30 que surgirem coloque-lhes a seguinte questo: Quais destas que esto na nossa mo mudar? Vai com certeza existir debate, mas dirija a reunio no sentido de ficarem mesmo somente as questes que podem ser, de facto, alvo de trabalho pela equipa. Agora, para cada uma delas, analise: Que recursos precisam para a resolver Quem dever estar envolvido Qual o tempo necessrio para a sua resoluo Qual o plano para a sua execuo Quem ficar responsvel Se a sua equipa for grande, divida as pessoas em grupos e atribua a cada grupo uma das situaes que determinaram. Se no, trabalhem todos em conjunto as questes at chegarem aos pontos acima apresentados. Ao sentirem-se envolvidas nos problemas das empresas e ao verem que esto a contribuir para a sua resoluo, as pessoas sentem-se parte do processo e isso contribui para a sua motivao. Quando, por contrrio, no existe informao sobre o que se est a passar, ningum os envolve e ainda por cima lhes pedem sacrifcios, o que que acham que vai acontecer? Exactamente isso! Ficar nas suas cabeas a questo: Mas por que raio que eu devo fazer sacrifcios pela empresa?
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Tem medo de falhar?

normal. Se for como uma grande maioria das empresas a nvel internacional, provavelmente ter. Costumamos dizer em Portugal que quem tem C... tem medo e, de facto, esse um sentimento que existe muito nas empresas Portuguesas. Um dos grandes problemas que a Liderana das empresas Portuguesas enfrenta actualmente prende-se precisamente com a falta de apoio ao risco. Se pensarmos na nossa experincia profissional, poucas so as empresas por onde passamos que apoiam efectivamente as suas equipas e as suas pessoas para que estas corram riscos e saiam fora do quadrado quando pensam em problemas para as situaes que enfrentam. Se fizermos uma anlise das empresas Portuguesas, as que tm tido mais sucesso so invariavelmente as que apoiam o risco e, muitas das vezes, o recompensam. Eu, graas a Deus, tive um chefe, numa das empresas por onde passei muito no incio da minha carreira, que me dizia: Jos Almeida, eu quero que erres... S no erres trs vezes a mesma coisa, uma vez que isso d direito a uma ida aos Recursos Humanos. Esta perspectiva foi crucial para o meu desenvolvimento profissional nas diversas funes e empresas por onde passei posteriormente. Se pensarmos no erro, o que que acontece normalmente nas empresas quando as pessoas erram? Exacto. Como diz o ditado, passam de bestial a besta, desculpem-me a expresso, com uma velocidade logartmica. As pessoas no tomam a iniciativa com medo de errarem e esse medo de tal maneira forte que muitas vezes as empresas vivem bloqueadas espera que algum no topo da hierarquia chegue para tomar a esperada deciso. O problema que o clima econmico actual e a velocidade a que os negcios se processam no se compadece com estruturas piramidais onde a deciso s est centrada no topo. Se assim for, as empresas no tm a flexibilidade necessria para competir e agir proactivamente ao mundo que as rodeia, em vez de o fazerem de uma forma reactiva, como habitualmente acontece. As polticas de apoio ao risco que tm sido implementadas nas empresas com que temos trabalhado tm tido diversos incrementos na melhoria organizacional. Por um lado a chefia comea a ter um maior nmero de elementos que tm a capacidade de funcionar autonomamente sem si. O que fundamental para que a empresa funcione de uma forma mais fluida.
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Agora, para que isto acontea temos de minorar na nossa personalidade algo que muito latino. O problema do EGO. Muitas vezes, o ego faz com que achemos que vamos perder poder ao descentralizar as decises e ao apoiar o risco. O ego faz com que erradamente achemos que somos menos por j no termos nas nossas mos o controlo total da equipa e das decises que as governam. O ego engana-nos, fazendo-nos pensar que desta forma somos maiores, quando na prtica somos piores lderes e gestores, dado que temos uma equipa que no est, de facto, capacitada para levar a cabo as suas funes sem a nossa interveno. Como dizia Jack Welch: Antes de ser um lder, o sucesso tem a ver com o seu crescimento pessoal. Quando se torna um lder, o sucesso tem a ver com o crescimento de outros. E, de facto, nada mais verdadeiro. Ser lder conseguir que as nossas equipas e empresas obtenham os resultados necessrios sem a nossa interveno. muito simples para a maioria dos lderes arregaarem as mangas e realizarem as tarefas em causa, mas ser que isso ajuda a empresa? Na prtica, no. O tempo que esto a investir nisso poderia ser aproveitado para outras questes, como planeamento, estratgia, aces de charme com grandes clientes, entre outras. Ao estarem ocupados com todas estas coisas do dia-a-dia, o que acontece que vivem enterrados no seu negcio, em vez de liderarem e pensarem no seu negcio estrategicamente. E sua empresa, tem medo de errar?
Costuma colocar estas quest es aos seus comerciais?

Uma das coisas que sempre me apaixonou e fez a diferena na minha performance como vendedor e mais tarde como director comercial e director geral de diversas empresas foi as questes que colocava a mim prprio e s minhas equipas. Poder estar a pensar: Mas eu j coloco questes... Quais? Quantos negcios tens em carteira?
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O que que vais fechar este ms? Quantas propostas fizeste na semana passada?
Embora pertinentes, no era este o tipo de questes que eu tinha em mente. Estava mais a pensar em questes que nos fizessem reflectir e que nos levassem a novos patamares de desempenho. Pode parecer estranho, mas as questes que at hoje me fizeram mexer e evoluir mais foram das mais simples possveis. A primeira que me espantou foi: Ests satisfeito com aquilo que tens na vida? Confesso que no esperava que um chefe de vendas que tive um dia a colocasse. Mas, de facto, faz todo o sentido. Quando estamos na nossa zona de conforto como comerciais, dificilmente corremos a milha extra, como se costuma dizer. preciso parar, perceber se estamos satisfeitos com a vida que temos a nvel pessoal, profissional, familiar, etc.. Se um comercial no encarar a sua zona de conforto versus o desconforto de no estar satisfeito, dificilmente atingir a performance que muitas vezes tem para dar. preciso olhar com muita honestidade para a nossa vida e pensar nisto. Mudar ocorre num segundo. Chegar vontade de mudar que muitas vezes um processo lento e vagaroso. O facto de encararmos de frente estas questes ajuda-nos a ganhar balano para a mudana necessria, por mais pequena ou grande que ela seja. Outra questo que ele me colocou um pouco mais complexa foi: Se soubesses que no existiria forma de falhar, o que que gostavas de ter / atingir? Um dos problemas que as pessoas tm quando abordam esta questo prende-se com aquilo que habitualmente se designa por Crenas Limitadoras. Questes como dinheiro, educao, bero e tantas outras limitam por vezes os sonhos e metas que queremos atingir. Na experincia que tenho, ao brincarmos aos sonhos, ao sermos novamente crianas e ao sonharmos sem limitaes, o nosso crebro comea a fazer todo o tipo de ligaes e a jogar com possibilidades que at aqui estavam escondidas.
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O que noto que muitas das pessoas com quem trabalhamos vivem a sua vida a olhar para o retrovisor. Aconteceu-me isto no passado, por isso no vou ter sucesso no futuro. Por vezes so questes complicadas, como despedimentos, divrcios, falncias, etc., mas j l diz o ditado no adianta chorar sobre leite derramado, preciso perceber que o nosso passado no igual ao nosso futuro. No por ter crescido sem dinheiro que vou continuar assim na minha vida de adulto. No por no ter podido ter uma educao em condies que no posso ir agora procurar estudar noite. No por a minha empresa ter falhado no passado que a que quero criar agora tambm ir falhar. Finalmente: Qual o passo a dar? Passo? Sim, porque tudo comea com um passo. Muitas vezes na vida no sabemos o caminho todo. Sabemos onde estamos e para onde queremos ir e por vezes isso mais do que suficiente. Desde que todos os dias demos um passo e faamos algo para estar mais prximos do nosso objectivo. Como se diz em alguns meios: Caminhante, o caminho faz-se caminhando. Quantas vezes j perdeu oportunidades por pensar: Estou quase pronto, s me falta mais isto... E algum ao seu lado, porque teve a coragem de dar um passo, conseguiu l chegar e atingir aquilo que queria ter atingido? Mas o que que isto tem a ver com comerciais? Se a sua equipa tem metas e objectivos pessoais pequenos, provavelmente tambm os resultados comerciais que querem atingir so pequenos. Por isso estas trs simples questes so frequentemente a melhor forma de os ajudar a aumentar as suas vendas. Se acha que a sua equipa comercial pode fazer e atingir muito mais do que est a atingir agora, coloque-lhes estas questes!
Prefere vender ou ter lucro?

Uma das coisas que frequentemente penso, como comercial que sou, prende-se precisamente com esta questo. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 291 de 305
Ser que devo vender ou ser que devo ter lucro? Nos dias que correm esta questo deveria estar na cabea de todos os vendedores. As estratgias de baixo custo, na melhor das hipteses, conseguem-nos nova cota de mercado, mas na pior das hipteses estragam o mercado de tal maneira que mais cedo ou mais tarde ns prprios vamos sofrer com essa situao. Nos dias que correm, o mercado est cheio de empresas desesperadas que fazem qualquer coisa para sobreviver at ao final da crise. De entre as loucuras que fazem, a do preo a mais frequente, a do alargamento das condies de pagamento a segunda. Poderamos continuar por a fora e muitas das vezes segue-se o desinvestir em aces comerciais com os clientes, desinvestir em marketing, desinvestir na formao dos comerciais Ao que a maioria das empresas chama prudncia eu chamaria hibernao. Sim, porque mais valia que lhe dessem o nome correcto. Trata-se mesmo de hibernao. O problema que se esto espera de sair da hibernao e comear de novo a operar normalmente em termos comerciais, provavelmente iro ter uma grande surpresa. Nos tempos que correm, o dinamismo e a colocao na rua de iniciativas comerciais inovadoras e novas formas de abordagem ao mercado so as nicas hipteses de as empresas sobreviverem e muitas das vezes expandirem at o seu mercado este ano. H coisa de alguns meses inicimos um projecto com uma empresa que estava nesta situao, preparava-se para hibernar. Um dos scios no concordava com a situao e como era leitor da nossa revista j h alguns anos decidiu marcar uma conversa informal comigo para ter uma segunda opinio. Nos dias que correm isto tem-nos surgido imenso, sermos abordados pelas empresas para lhes darmos a nossa opinio mdica. E foi engraado que ele usou precisamente estas palavras: Jos de Almeida, preciso de uma segunda opinio mdica! O meu scio quer abrandar a actividade comercial ao mnimo e eu quero fazer precisamente o contrrio. O que que Voc acha disso? Aps analisar com ele o mercado, o negcio, a equipa, achei, como ele tinha achado, que a opo que o scio dele pretendia tomar levaria a empresa j com um batimento cardaco baixo a uma hibernao, qual o seu negcio no iria provavelmente sobreviver. Marcmos uma reunio com o outro scio e aps trs horas de conversa conseguimos em conjunto convenc-lo a inverter a situao. Em conjunto com eles desenhmos um conjunto de novas iniciativas comerciais, de baixo custo e fceis de implementar, demos formao de vendas equipa comercial e desenhmos um processo de coaching comercial para suster a motivao e os mtodos utilizados pela equipa de vendas.
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Por outro lado, fizemos uma anlise de mercado e notmos que a maioria dos concorrentes deste nosso cliente estava no mesmo ponto em que eles tinham ficado. Preparavam-se tambm para hibernar! Numa dessas tardes de trabalho parmos um pouco para pensar em conjunto com a equipa comercial e desenhmos um conjunto de estratgias comerciais de guerrilha direccionadas para atingir precisamente a insatisfao que os clientes dos seus concorrentes estavam a comear a experimentar. Neste momento, passados trs meses de projecto, verificmos ontem que, mesmo em crise, o nosso cliente conseguiu manter a sua cota de mercado, sem realizar maluqueiras a nvel dos preos, e que face s estratgias de guerrilha utilizadas tinha j conseguido ganhar mais 3 grandes clientes. Se eles tivessem hibernado, acham que teriam sobrevivido? Pois ns tambm no achamos. Hoje em dia fala-se muito que os clientes j no tm fidelizao nossa empresa, marca, produtos, servios, enfim. Ser que mesmo verdade? No nosso entender sim! Mas no quer dizer que no existam outras armas com as quais possamos lutar para colocar os nossos produtos ou servios num patamar em que seja difcil eles os ignorarem. Muitos dos nossos clientes sabem que por vezes o ideal seria comprarem pelo valor mais baixo. Mas imaginem que a Vossa produo necessita de um produto que pode ser comprado a vrios fornecedores distintos, mas que tem de ser adquirido de uma forma continuada. Por exemplo, devido a especificaes ou afinaes na linha de produo. Numa primeira instncia o Vosso cliente ir procurar o preo mais baixo, mas numa segunda instncia ir preocupar-se com o facto de se Vocs vo estar c no futuro para lhe fornecer produto com igual qualidade ou se devido s loucuras de preo que fizeram iro desaparecer. Mesmo quando estamos a falar de produtos que competem pelo preo, por vezes conseguimos que existam factores diferenciadores. Este apenas um deles. Como que colocamos a nossa empresa, o nosso produto ou servio, posicionado de tal forma que, de facto, o preo no seja a principal preocupao do nosso cliente? Esta semana pare um pouco para pensar com a sua equipa comercial. Peguem num flipchart e desenhem duas colunas. Numa coloquem as ameaas que o Vosso produto ou servio enfrenta actualmente. Noutra coloquem as oportunidades com que o mercado e as falhas da concorrncia vos esto a presentear.
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E para cada ameaa procurem criar duas ou trs oportunidades para balancear as coisas em termos comerciais. Ser que este exerccio resolve tudo? Claro que no, mas pode abrir novos horizontes e demonstrar Vossa equipa comercial que provavelmente ainda tem muitas armas com que lutar.
Onde que est o seu corao como lder?

Junto das pessoas que lidera? Ou... Junto da direco da empresa? Um dos grandes dilemas que encontramos hoje em dia na gesto de equipas prende-se com o facto de muitas das chefias intermdias das empresas terem um p de cada lado. Ou seja, ficam presos entre o facto de terem de agradar equipa versus terem tambm de agradar gesto de topo. Mas afinal de contas, qual ser o nosso papel no meio disto tudo? que somos presos por ter co e presos por no ter. Por um lado, temos de ouvir as queixas das pessoas que lideramos, por outro temos de lhes dar na cabea, pois temos indicaes para o fazer. Muitas das vezes, mais fcil desculparmos a nossa actuao dizendo: "Eu sei que vocs tm razo, mas a empresa tomou esta deciso..." Se, numa primeira fase, isto pode parecer que nos ajuda como lderes, alinhando com a equipa, por outro, acaba pode ser uma sepultura que estamos a cavar a mdio e longo prazo. Chegar uma altura no nosso percurso como lderes em que as pessoas que so lideradas por ns comearo a pensar: "Ele d-nos sempre razo, mas nunca faz nada para isto mudar." E, quer queiramos, quer no, o nosso papel como lderes ficar fragilizado. Todos temos de estar alinhados nas empresas, gesto de topo, chefias intermdias e quadros. Todos devemos reportar as nossas preocupaes e lev-las at s nossas chefias directas. Mas, a partir de um determinado ponto, temos de tomar decises e tocar todos pela mesma batuta. fcil fazer isto? Claro que no. um dos problemas com que mais nos deparamos quando realizamos os levantamentos de necessidades nos programas de liderana que implementamos nos nossos clientes.
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No entanto, temos obrigatoriamente de dar o primeiro passo no sentido de avanarmos todos na mesma direco. Por isso, aconselhamos os seguintes passos para resolver este problema: Discutir abertamente todos os problemas que temos com os membros de equipa e com as chefias de topo; Decidir se est nas nossas mos resolver o problema; Se estiver nas nossas mos resolver o problema, devemos colocar o processo de resoluo em andamento; Se no estiver, devemos colocar a questo a quem de direito; Fazer com que alinhem todos pelas decises que se tomarem superiormente para a resoluo do problema. Aps realizarmos estes passos, devemos ser muito directos, fazendo sentir s pessoas que lideramos que o tempo de se queixarem j terminou. O importante aqui que, mesmo que a deciso que se tome superiormente no seja a mais indicada, alinhemos todos pela mesma deciso e avancemos. melhor uma empresa alinhada por uma deciso menos eficaz do que uma empresa desalinhada sempre a discutir a resoluo ideal. Mas ser que existe uma deciso ideal? Conhecem alguma soluo que agrade a todos?
Quer motivar a sua equipa comercial?

Nos tempos que correm, quem no quer? Hoje em dia, uma das coisas que mais nos pedem nos programas de formao medida na rea comercial prende-se precisamente com esta questo. Motivar as equipas dos nossos clientes. Mas afinal de contas como que conseguimos atingir estados de motivao permanentes ou, pelo menos, mais duradoiros do que habitual? muito fcil fazer um discurso motivador, colocar as equipas nos pncaros e fazer com que andem 1 ou 2 dias mais alegres. O difcil dar aos vendedores aquilo que necessitam para que cada um deles ande mais motivado e consiga contrariar na sua cabea a mensagem crise. Brinco muitas vezes com as equipas com quem trabalho sobre a questo do Sino. como nos Estados Unidos, quando se atinge algo de bom nas empresas, seja uma venda, seja uma qualquer outra meta, toca-se uma sineta e d-se lugar histeria colectiva para celebrar.
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A comparao que fao normalmente com Portugal assenta no facto de sermos latinos e, em Portugal, ser importante celebrar, mas ser necessrio mais do que isso. O problema da motivao o mesmo que o dos sapatos. Confuso? Vai ver que a ideia simples. Pense comigo, cala o mesmo nmero que o seu colega? E se cala, usa o mesmo tipo de sapatos que ele? Na maior parte das vezes no. Eu posso gostar de sapatos bicudos, o meu colega pode gostar de sapatos mais arredondados frente e a por diante. Com a motivao passa-se exactamente a mesma coisa. Especialmente nas equipas comerciais. J per se falar de equipa na vertente comercial se torna, por vezes, um contra-senso. Porqu? Porque por norma o comercial um espcime isolado. Na maior parte do tempo trabalha sozinho e s se sente parte de uma equipa nas famosas reunies de vendas, em que normalmente leva na cabea caso no esteja dentro dos nmeros. E nos dias que correm, como muitos deles esto abaixo da linha, o momento equipa acaba por ser algo penoso. Um momento que muitas vezes deveria ser a recarga semanal de energia e motivao por parte das chefias est a tornar-se mais um instrumento de tortura do que outra coisa. Uma das recomendaes que tenho feito aos meus clientes nos ltimos tempos a de alterar esta estratgia. Em vez de estarem a analisar nmeros de vendas de cada vendedor nas reunies semanais, passem a faz-lo em privado com cada um deles. No espao que sobra, dediquem-se a criar um verdadeiro esprito de equipa e de partilha e criao de novas solues para os problemas que as empresas enfrentam. Dividam as reunies em dois momentos: Primeiro, o momento da caixa do choro! No sabe o que ? No outro dia, numa equipa com a qual estava a trabalhar, pedi autorizao ao Director Comercial e ao Director Geral para tentar algo de diferente. Cheguei na segunda-feira de manh com um caixote de papelo decorado com recortes dos Jornais com notcias da crise. Abri a reunio instituindo a partir dali o momento do choro.
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Cada vendedor podia apenas queixar-se de uma coisa m que lhe tivesse acontecido na semana anterior. Poderia ser um negcio que perdeu ou qualquer outra situao que no tivesse corrido bem. De seguida, tinham de escrever essa situao num papel e coloc-lo dentro do caixote, falando depois sobre ela no tempo mximo de 3 minutos. Aps os 3 minutos, a palavra passava para outro. Sendo esta uma equipa de 20 vendedores, este processo ainda demorou algum tempo. Mas o tom mais leve que imprimimos ao momento e a sineta que eu levei para a reunio que era tocada aos 2,5 minutos fez com que todos respeitassem o tempo e at brincassem com a situao. No final fechou-se a caixa e mais ningum foi autorizado a falar ou discutir o tema crise durante a prxima semana. De seguida, deu-se lugar ao 2 momento. O momento da caixa das solues. Fui buscar l fora outra caixa, mas desta vez decorada com notcias de empresas Portuguesas que, embora em crise, estavam a conseguir singrar e a ter sucesso. O processo desta vez foi inverso. Cada um tinha de escrever num papel uma sugesto, coloc-lo na caixa e tinha novamente 3 minutos para falar sobre ela. No final, foram eleitas as melhores solues, sendo que ficaram numa lista mais pequena as cinco a colocar em marcha durante a prxima semana. Foram atribudas responsabilidades individuais e andou-se com o processo para a frente. Este pequeno exerccio tem vrios princpios psicolgicos por debaixo. No temos tempo neste artigo de os focar todos e os explicar com detalhe. Mas, se pensarem, no primeiro momento demos espao equipa para se queixar, conseguir o compromisso em focar-se no positivo. No segundo momento, fechamos esse assunto e focamos a equipa toda nas solues, em vez de no problema. Esta apenas um forma simples, mas eficaz, de aumentar a motivao na sua equipa comercial. Muitas mais existem dentro das nossas ferramentas de trabalho.
A sua empresa tem Urubus?

Um dos fenmenos mais comuns nos ecossistemas das empresas tem a ver com a vivncia e convivncia de todo o tipo de espcies. Hoje, na nossa edio do National Geographic, gostaria de me centrar na espcie Urubu.
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Pelo nome no deve estar a ver quem so, mas se eu comear a descrev-lo talvez identifique uns quantos na sua empresa. Vestem normalmente de negro, ou no. Chegam de manh, trazendo atrs de si um rasto de destruio emocional, elctrica e biolgica. Quando passam, as luzes fundem-se, as plantas murcham e de repente todos sua volta comeam a sentir os efeitos nefastos das suas palavras ou, melhor dizendo, das suas corrosivas palavras. de facto uma espcie estranha. Quando sexta-feira estamos todos contentes porque o fim-de-semana est porta e camos na asneira de comentar esse facto com eles, o seu comentrio tpico passa por algo do gnero: S faltam dois dias para segunda-feira. Esta espcie tem tambm caractersticas vampricas. Quando lhes falamos de um eventual projecto com o qual estamos entusiasmados, tm sempre uma palavra simptica para o deitar por terra. Mas sempre com a melhor das intenes. J os identificou? Claro que sim. Agora num registo um pouco mais srio. Este tipo de pessoas normalmente no se d conta do mal que provoca nas empresas. As pessoas tm uma capacidade inata de influenciar positiva ou negativamente as pessoas sua volta com a sua energia e com o seu estado de esprito. Se no tomamos nota do nosso registo emocional e o deixamos vaguear livremente, mais cedo ou mais tarde podemos estar a tirar a energia de que a nossa empresa tanto precisa. Como lderes, temos de dar ateno ao facto de que o exemplo tem de vir de cima. Temos na nossa mo a capacidade para motivar, mas tambm para desmotivar com a mesma facilidade. Se os lderes devem ser seguidos, principalmente pelo exemplo, que liderados acha que iremos ter, caso no tenhamos a capacidade para gerir o nosso estado emocional? Claro! Vai ser um pouco complicado. A gesto emocional do lder pode ser to simples como no despejarmos as nossas frustraes em cima dos liderados, ou to complexa como no deixarmos transparecer para baixo questes mais delicadas que estejam a existir. Por vezes o trabalho do lder precisamente conseguir funcionar como almofada para pancadas maiores que venham dos lados ou de cima. Este escudo que o lder propicia sua equipa por vezes fundamental ao bom funcionamento da mesma. Verso 6.0 Publicado em: 05-03-2010 Pgina 298 de 305
Em muitas situaes do meu passado como gestor tive precisamente de adoptar esta postura. A do Farol que guia o barco atravs da tempestade. E por vezes precisamente em momentos de tempestade que os lderes se afirmam ou se forjam de uma forma mais eficaz. E quando troveja e o mar fica agitado quando surgem com mais frequncia os Urubus. Sejam eles o lder que no aguenta a presso emocional da situao e a descarrega na sua equipa, seja no seio da equipa algum dos elementos que por medo se erga como um Urubu. Numa situao normal dir-se-ia que o melhor a fazer com estas pessoas afast-las da equipa. Normalmente contagiam o ambiente da equipa e funcionam como foras de bloqueio quando queremos levar o barco a bom porto. Mas numa situao de crise, normalmente esta no uma situao vivel. A nica forma jogar com os elementos que temos, melhores ou piores. Caso a pessoa em questo at tenha valor, uma das formas de lidar com ela precisamente traz-la para o nosso lado e dar-lhe responsabilidade. Provavelmente est a pensar: Mas e ele no vai estragar tudo?. Provavelmente sim. Provavelmente teremos ainda de lidar com a frustrao dos outros elementos da equipa por termos dado a responsabilidade ao Urubu e no a eles, que at so melhores. Mas por vezes um mal necessrio. Ao for-lo a uma responsabilidade, podem ocorrer duas situaes: Ele at cumpre e temos o problema resolvido Ele no cumpre e a sua influncia sobre a equipa fica bastante reduzida claro que uma situao de compromisso, mas em situaes de crise trata-se precisamente disso. Compromisso. Como lder, nestas situaes ajuda perceber a forma como os nossos liderados funcionam como pessoas, o que que as faz correr, e, acima de tudo, como criar empatia com cada um deles, fundamental. Caso queira aumentar as suas hipteses de sucesso como lder, inscreva-se j no nosso workshop de Liderana Intrapessoal.
Estratgias de Coaching
Todos os Directores comerciais ou gestores de equipas de vendas, sabem que tm de passar pelo menos "algum" tempo a acompanhar (fazer coaching) os elementos da sua equipa.
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No entanto, muitas vezes somos apanhados na confuso do dia-a-dia das nossas agendas e negligenciamos as nossas responsabilidades de coaching. Esta deciso especialmente perniciosa, se tivermos novos elementos na equipa. Vendedores sem experincia necessitam de um acompanhamento mais personalizado do que os vendedores mais veteranos. claro que um grande investimento de tempo, energia e recursos. Mas no longo prazo algo que poder aumentar em muito a performance da Vossa equipa. Quem nos conhece dos nossos cursos de formao, sabe que adoramos estratgias. Gostaramos agora de vos deixar uma estratgia para se tornarem melhores no processo de coaching dos Vossos vendedores. 1. Coloquem de parte tempo para o processo de coaching A chave principal para uma estratgia de coaching eficaz alocar tempo todas as semanas para o processo. Por exemplo, marquem reunies semanais com cada elemento onde possam em conjunto com o vendedor analisar a sua evoluo. No se fiquem pelas habituais trivialidades deste tipo de reunies. Vo mais fundo! Analisem todos os aspectos, desde os objectivos pessoais do vendedor, questes especficas de cada cliente, falhas de skills que podem estar a atrapalhar o vendedor e principalmente que passos que tm de ser dados para o vendedor ser mais produtivo. Estabeleam metas e objectivos concretos que permitam manter o vendedor no seu caminho, enquanto constri os seus skills de vendas e comea a perceber cada vez melhor o processo da venda. Lembrem-se que qualquer que seja a forma que escolham, para comunicar com o novo vendedor, o feedback essencial em todo este processo. Ele permite aumentar a confiana dos novos vendedores ao sentirem-se acompanhados em todo o processo. E sabemos bem a importncia da confiana para um novo vendedor! 2. Acompanhem os Vossos vendedores muito difcil de analisar onde que os novos vendedores esto a falhar, se no os acompanharem. Vo com os Vossos vendedores para o terreno, observem "in loco" onde que eles esto a ter maiores dificuldades na interaco com os clientes ou at mesmo a falhar no processo da venda. Uma boa regra, dependendo do tamanho da equipa, acompanharem o vendedor pelo menos uma ou duas vezes por ms numa visita.
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Tornem esta prtica algo comum no seio da Vossa equipa. No o tornem um processo aleatrio em que cada vez que dizem a um vendedor que o vo acompanhar, ele fique a pensar o que que fez de mal para ter tal "castigo". Se no tm tempo de o fazer, porque no emparelhar vendedores antigos com vendedores novos? Sabemos que isto prejudicial ao processo da venda, mas se se pretende que os vendedores mais antigos possam um dia vir a ocupar posies de chefia de equipa, pode ser um bom comeo. 3. Sejam proactivos No esperem que um vendedor venha ter convosco com um problema. Quando finalmente decidirem vir ter convosco, os danos podem j ter sido irreparveis. Acima de tudo os problemas que ele est a enfrentar podero j ter feito danos a nvel da sua confiana, que fundamental no processo da venda. Em vez disso, procurem cada vendedor pelo menos, uma vez por ms e perguntem-lhe com que as coisas esto a correr. De preferncia numa reunio organizada precisamente para esse efeito. No o faam num ambiente muito informal como na hora do caf ou num encontro no corredor. Faam com que isso seja uma prtica regular. Em ltimo caso, nem que o faam regularmente por telefone. Mas faam um esforo por acompanhar melhor os Vossos novos vendedores. Com a dificuldade que hoje em dia temos de conseguir arranjar "Bons Vendedores" a melhor estratgia ser com certeza form-los. Numa situao destas, a abordagem do coaching fundamental para o sucesso da sua equipa!
Quais so os ingredientes para ser um bom gestor de uma equipa comercial?

1. Entender: Entender bem o produto/servio que vendem e transmitir aos seus comerciais quais os benefcios para o cliente. Entender a sua empresa, os seus competidores, e a sua indstria. Estes dois factores so duas das condicionantes mais importantes de criao de credibilidade perante a equipa comercial. Entender a sua equipa, tanto de uma forma colectiva como individual, e utilizar esse conhecimento para trazer ao de cima o melhor de cada um deles. 2. Preocupar-se: Preocupar-se verdadeiramente com cada uma das pessoas da equipa. Como parte deste processo, conseguem distinguir o que de facto importa para estas pessoas, tanto como indivduos, bem como membros da equipa.
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Preocupar-se com os clientes, o que poder significar que querem de facto fornecer o melhor servio/produto possvel. Mesmo que para isso tenham de dar ao cliente o seu nmero de telefone particular. Por exemplo, para resolver um problema que surja fora de horas ou fazer uma visita ao projecto ao fim de semana para garantir a correcta resoluo do problema. Preocupar-se com os resultados. Para eles uma condio absolutamente visceral, o atingir das metas e objectivos propostos. 3. Ensinar: Passar pelo menos 25% a 33% do seu dia a realizar acompanhamento e formao no terreno, direccionando a sua ateno para o tero do meio da sua equipa de vendas. Porqu? Porque reconhecem que ao elevar o desempenho dos seus vendedores medianos, iro condicionar a que a sua actuao seja cada vez mais semelhante das estrelas da sua equipa e da contribuir ainda mais para os resultados. 4. Inspirar: Conseguir inspirar as suas equipas para colocao a si prprias de objectivos elevados e de excelncia. Ao mesmo tempo proporcionar-lhes as ferramentas e a confiana necessria para os atingir. Conseguir derrubar barreiras, fazendo com que as coisas aconteam dentro da empresa em nome da sua equipa. Comunicar bem e frequentemente, para que a sua equipa, saiba com o que conta, o que esperado deles e acima de tudo, que sero sempre ouvidos em qualquer situao. Finalmente, liderar pelo exemplo. Idealmente, um gestor de uma equipa comercial dever ter a capacidade de Walk the Talk e nunca pedir aos seus comerciais algo que ele prprio no consiga ou no queira fazer.
4 Perguntas para realizar em todos os negcios

Se forem como a maioria das pessoas que tm por funes coordenar equipas de vendas, umas das perguntas que mais devem fazer aos Vossos comerciais : O que que temos de fazer para fechar este negcio? No meu entender, e embora correcta, talvez no seja a melhor forma de fazer mover o negcio avante.
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No s estamos a colocar-nos na perspectiva errada (a nossa perspectiva e no a do cliente), mas tambm, o comercial Vos poder dar mil e uma respostas que provavelmente no levaro a venda a lado nenhum, se queremos de facto, entender o que deve ser feito. Porque no utilizar as seguintes 4 perguntas: 1. Como que o processo de compra do cliente? Processo de compra e processo de deciso variam grandemente de cliente para cliente. Os nossos comerciais, devem entender exactamente, o que que necessrio para o seu cliente realizar a compra daquilo que propuseram. Algumas das questes que o comercial poder colocar para entender o processo de compra podero incluir: O que que necessrio para os fundos existentes no oramento do cliente serem afectados a este projecto? Quem que est envolvido no processo de deciso? O que que seria necessrio para obter a aprovao de um valor no oramentado e quem que deveria ser envolvido no processo? Qual o poder de deciso (de tirar este de) da pessoa com quem o comercial est a falar? Acima de tudo tem ou no o poder, para assinar a encomenda? 2. Em que fase que est o processo de compra do cliente? importante saber se o cliente est a um dia ou dois de assinar o contrato, ou se ainda anda s voltas com o assunto na sua cabea e a pensar que tem de comprar qualquer dia. Na maioria dos casos, estaro algures no meio destes dois extremos. Compete ao comercial, descobrir exactamente onde que o cliente est neste processo. No entanto, no devemos esquecer, que quase todas as pessoas numa organizao, tm diferentes perspectivas de como as decises so feitas e em que ponto do processo de venda esto. Por causa deste facto o comercial deve tentar obter o maior nmero de perspectivas possveis e utiliz-las para tirar as suas prprias concluses. 3. Qual o prximo passo razovel que o cliente necessita de tomar? Se conseguirmos determinar onde o cliente est no processo de compra e o que necessrio ainda acontecer antes da assinatura da encomenda, os comerciais podero com alguma segurana, discernir um prximo passo que seja lgico mas acima de tudo razovel. Se estivermos a vender um projecto complexo, ser no mnimo absurdo, solicitar o fecho do negcio na 2 ou 3 visita ao cliente. A questo central :
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Quais sero os passos razoveis que o comercial poder pedir ao cliente para dar no sentido de mover-se da fase B para a fase C? 4. O que que temos de fazer para o cliente dar este passo? Assim que os comerciais entenderem o que o cliente tem de fazer no seu prprio ciclo de venda, e qual o prximo passo, que os comerciais estaro preparados para descortinar, o que que eles podero fazer para o fazer acontecer.
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Verso 6.

Autor: Jos de Almeida

Ideias & Desafios

Como Vender Mais e Melhor

Artigos Publicados de: Outubro de 2004 a Fevereiro de 2010

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COMUNICAO, INFLUNCIA E EMPATIA .................................................................... 54

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GESTO DE OPORTUNIDADES, NEGOCIAO E FECHO .............................................. 217

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