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Escrito en colaboracin con Jess Ruiton Cabanillas, Magster en Economa, Jefe de la Oficina de Inversiones del Ministerio de Agricultura. Para la redaccin de la presente Gua se ha utilizado un amplio conjunto de materiales. Aunque esta mencin no es exhaustiva, el autor desea destacar los trabajos de Practical Concepts Inc, el Banco Interamericano de Desarrollo, la Comisin Europea y la Agencia Noruega de Desarrollo. As mismo, los textos de Ian Mitroff Convierta problemas en soluciones y Charles Gallagher, Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en Administracin.
una amplia gama de transformacin, desde la modernizacin del estado hasta la transformacin de la estructura productiva y del comercio exterior.
ANATOMIA DE UN PROYECTO
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
OBJETIVOS OBJETIVOS Efectos e Efectos e impactos impactos sobre la sobre la poblacin poblacin
RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION
En este contexto, el problema fundamental del desarrollo se configura de la siguiente manera: los ingresos de la poblacin son tan bajos que la mayora de ellos gasta la totalidad en bienes de consumo, sin mayor margen de ahorro para financiar la adquisicin de bienes de capital. Como prcticamente no existe inversin neta, el stock de capital per capita no crece, el progreso tecnolgico es lento o inexistente. Como resultado de todo ello, el crecimiento econmico es lento o sencillamente nulo.
POSIBILIDADES DE DESARROLLO Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el rpido crecimiento econmico, tendr las siguientes alternativas: En principio, puede explorar la posibilidad de mejorar la eficiencia en algunos sectores, ya sea mediante la reorganizacin de los procesos productivos, la generacin de nuevos productos o la incorporacin de algn progreso tecnolgico. Sin embargo, aun cuando mediante la productividad se pueda elevar mediante la reorganizacin y optimizacin del uso de los recursos existentes, siempre ser necesaria fomentar la inversin para alcanzar el desarrollo. El punto verdaderamente crucial del proceso de desarrollo esta en la capacidad de promover un incremento sustantivo en el nivel de inversin, lo cual exige un incremento igualmente sustantivo en los niveles de ahorro. Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la inversin, el crecimiento sostenido rpido depender de un desplazamiento en la distribucin del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensin a ahorrar o de una tributacin continua, implcita o explicita, que mantenga el consumo a un nivel suficientemente inferior al de la produccin. El desarrollo, sin embargo, no es solamente un problema macroeconmico de asegurar un alto nivel de inversin. Esta tiene que realizarse en las direcciones adecuadas pues de lo contrario, sus frutos, pobres, no contribuiran a alimentar la espiral de crecimiento econmico.
En las ultimas dcadas, el concepto de desarrollo econmico esta relacionado al de competitividad. La creciente globalizacin de la economa torna indispensable la participacin de un pas en el comercio global en cuyo caso la competitividad de sus productos y empresas resulta ser el factor ms importante. El Estado sin embargo, tiene la responsabilidad de crear un entorno propicio para el desarrollo de la competitividad empresarial. En el marco de su definicin ms abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y universal, un proyecto de inversin implica la utilizacin de determinados recursos y su transformacin en determinados productos o resultados a travs de la realizacin de determinadas actividades. Como en cualquier acto de produccin, una inversin es en el fondo un proceso de transformacin de insumos en productos. En este proceso, se generan dos flujos: Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o insumos. Otro de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.
Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y beneficios. Toda inversin exige la reduccin de algn beneficio en el presente - tal es, genricamente, su costo- con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro. Pero los costos y beneficios acontecen en momentos distintos, siguiendo la lgica de la siembra y la cosecha, por lo que resulta indispensable tomar en consideracin el tiempo para eva-
luar la rentabilidad, privada o social, asociada a la inversin, y con ello, operativizar el anlisis costo-beneficio. DIAGRAMAS DE FLUJO Para realizar el anlisis de proyectos resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de flujo. Estos permiten visualizar las caractersticas principales de toda inversin, toda vez que: Constituye una pre-visin de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de un proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias. Esboza una ubicacin en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales se producen los ingresos y egresos. Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada) o criterios relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social). Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica del concepto de proyecto. En esencia, estos diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios, y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en toda evaluacin de proyectos: Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversin inicial y costos operativos. Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingresos operativos y valor de salvamento. El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto. El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos frente a los costos. En los proyectos de cooperacin tcnica internacional suele hablarse de rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la rentabilidad empresarial. El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo. El grfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo proyecto.
BENEFICIOS
Rendimiento
Tiempo
1 Riesgo
COSTOS
4. Realizar el anlisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus posibles medios de neutralizacin. 5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el monitoreo y evaluacin ex post del proyecto.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto. As, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generacin de empleo, entonces el propsito estar necesariamente propuesto como un incremento en los niveles de inversin, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, econmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otras.
necesaria reposicin de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.
FIGURA N 3
EL MARCO LOGICO
OBJETIVOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS
FIN: El objetivo de desarrollo al que contribuye el pyecto. PROPOSITO: El objetivo del proyecto propiamente dicho. Es el objetivo inmediato. COMPONENTES/ PRODUCTOS: La metodologa o estrategia de intervencin del proyecto. ACTIVIDADES: La ingeniera del proyecto o proceso para obtener cada componente.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratgico, el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no producen informacin ni tampoco genera decisiones.
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TABLA N 2. MODELO DE MARCO LOGICO, ELABORADO POR LEON ROSSENBERG, UN DOCUMENTO HISTORICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS IMPORTANTES
Fin del programa: El objetivo ms amplio al que contribuye el Proyecto. Incremento de ingreso de los pequeos agricultores en la Regin del Noroeste.
Medidas del logro del Fin: 1. Ingreso de los agricultores promedio incrementado de $ 100 por ao en 1976 a $130 por ao en 1978. 2. Ingreso de los pequeos agricultores incrementado $ 79 a $ 110 en el mismo perodo.
1a Cifras de ventas y comercializacin. 1b Cifras de impuestos. 1c Informes de Agentes Extensionistas. 2a Igual que en 1.
Relacionadas con importancia a largo plazo del programa /proyecto. 1. La inflacin no excede del 12% anual. 2. Suficientes objetos de lujo disponible para que los agricultores gasten su ingreso disponible. 3. Agricultores protegidos contra comerciantes inescrupulosos.
Indicadores del logro del propsito: Situacin Final del Proyecto Propsito del Proyecto: Incremento de la produccin de arroz de los pequeos agricultores en la Regin Noroeste. 1. 30,000 agricultores (que poseen 7 has. o menos) incrementan rendimiento de produccin de arroz en un 50% entre octubre de 1976 a octubre de 1978. 2. El arroz cosechado por los pequeos agricultores en 1978 es de mejor o igual calidad (x % partido) que el arroz cosechado por los mismos agricultores en 1976. 3. 95% de los agricultores compran semillas de alto rendimiento para la estacin de siembra de 1979.
1a Registros de Cosecha: Dpto. de agricultura, encuestas de agentes extensionistas. 1b Registro en 1976 del Dpto. de Agricultura. 2a Revisin y anlisis por expertos del Dpto. de Agricultura. 3a Registro del Sistema Crediticio. 3b Encuestas a agricultores para satisfaccin del Proyecto.
Que afecta al enlace Propsito Fin 1. Precio del arroz no baja de X $/tonelada en 1976 y X $/tonelada en 1978. 2. La produccin total incrementada en cada cosecha. 3. No ocurre desperdicio o dao en el sistema de comercializacin y almacenamiento.
Productos: 1. Sistema de distribucin de fertilizantes de arroz de alto rendimiento en sitio funcionando. 2. Agricultores entrenados. 3. Sistema crediticio en sitio funcionando.
Dimensin de productos necesarios y suficientes para lograr el Propsito: 1a. 10 centros de distribucin construidos hasta 12/78 1b. X tn. de fertilizantes y X tn. de semillas distribuidos al grupo seleccionado hasta 12/78. 1c. 95% de todas las compras canceladas en el periodo de dos meses desde su adquisicin. 2a. 35,000 agricultores entrenados hasta 12/78. 2b. 969 de aquellos entrenados usan adecuadamente nuevas teoras de siembra y cultivo. 3a. $8millones emitidos en crditos a 25,000 pequeos agricultores en 1978, por 30 oficinas de crdito de la regin. 3b. La tasa de incumplimiento no excede 2% del total de los prstamos. 3c. Los trminos de crdito son aceptables para los lderes agrcolas locales.
1a. Registros del Proyecto. 1b. Registros de Proyectos, encuestas del agente extensionista. 1c. Registros cuentas por pagar. 2a Registros del proyecto. 2b Informes de agentes extensionistas. 2c Chequeos en sitio por el gerente del Proyecto. 3a Registro del Sistema Crediticio. 3b Informe de agentes extensionistas.
Que afectan al enlace Producto - Propsito: 1. Los agentes extensionistas supervisan correctamente el uso de fertilizantes por los agricultores. 2. Hay una precipitacin pluvial de 10 pulgadas entre mayo y octubre de cada ao. 3. El precio de la semilla de soya permanece en los niveles de 1976 de modo que los agricultores permanecern con el proyecto de arroz y no cambiarn a soya.
Insumos: actividades y tipos de recursos. Nivel de esfuerzos/gastos por cada actividad. 1a. Disear sistema de distribucin. 1b. Construir facilidades de almacenamiento. 1c. Entrenar personal. 2a. Reclutar agricultores. 2b. Preparar facilidades de entrenamiento y materiales. 2c. Llevar a cabo entrenamiento. 3a. Contratar especialistas en crditos. 3b. Preparar procedimiento del sistema 3c. Entrenar personal. 1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 3a. 6 meses/hombre $h. 12 meses/hombre $h. 36 meses/hombre $h 24 meses/hombre $h 24 meses/hombre $h 36 meses/hombre $h TOTALES $. 15,000 1800,000 150,000 100,000 200,000 150,000 2415,000 a Registro del gerente del proyecto. b Registros e informes de los subcontratistas. c Informes del gerente del proyecto
Que afectan al enlace Insumo - Producto: 1. Los agricultores estn dispuestos a aceptar nuevos mtodos de cultivo. 2. Los precios del fertilizante no se exceden de % ..... por tonelada 3. Se puede reclutar localmente 150 agentes agrcolas extensionistas.
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As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.
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FIGURA N 4
FIN
SUPUESTOS SUPUESTOS
PROPSITO
SUPUESTOS SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS SUPUESTOS
ACTIVIDADES
SUPUESTOS SUPUESTOS
a.
Lgica vertical
El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto esta bien diseado, debe obtenerse como vlido que: Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para producir el componente;
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Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propsito del proyecto; No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito del proyecto; Si se logra el propsito, el proyecto contribuir al logro del fin; El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para alcanzar el propsito del proyecto; el propsito se encuadra dentro del fin o directriz.
RECUADRO N 4. EJEMPLO: PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA DEL CUERO Y EL CALZADO"
El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO, presenta la lgica vertical siguiente: FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que promuevan la permanencia de los puestos de trabajo. PROPOSITO: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva del cuero y el calzado. PRODUCTOS O COMPONENTES: 1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles. 2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, formacin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la calidad y la productividad. 3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la participacin de MYPES en dichos eventos comerciales. ACTIVIDADES PARA EL PRIMER COMPONENTE 1.1. Crear el comit promotor del proyecto en Junn. 1.2. Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin de pieles. 1.3. Organizar un centro de acopio piloto. 1.4. Realizar talleres demostrativos de capacitacin en Junn. Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.
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b.
Lgica horizontal
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico: Proposicin p: condicin necesaria (objetivo) Proposicin q: condicin suficiente (supuesto) Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico)
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedar despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto. La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.
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FIGURA N 5
LGICA DEL PROYECTO: PROMOCIN DEL EMPLEO A TRAVS DEL INCREMENTO DE LA PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD AGRICOLA DEL MAZ AMILACEO EN CHOTACAJAMARCA
Mayor empleo e ingresos para los pequeos productores agrcolas.
Precios estables en el mercado local. Ingresos por concepto de otras actividades se mantienen
COMPONENTES 1. El grupo de pequeos productores de M.A. del Distrito de Chota estn organizados y participan activamente a travs de la ronda campesina. 2. El conjunto de pequeos productores de M.A. empadronados estn capacitados en tcnicas de produccin sostenibles (manejo integrado de plagas y fertilizantes). 3. El total de productores de M.A. han recibido asistencia tcnica oportuna que respondi a sus necesidades y exigencias de su Unidad Agropecuaria. 4. Los pequeos productores de M.A. seleccionados se ha beneficiado con crditos en insumos durante dos campaas agrcolas y han cumplido con la devolucin del crdito. 5. Se han organizado a los productores para comercializar el excedente pro-
ACTIVIDADES COMPONENTE 3 1. Elaborar el plan de asistencia tcnica y capacitar al equipo tcnico. 2. Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel de las unidades agropecuarias. 3. Instalar y conducir las parcelas demostrativas. 4. Realizar practicas agronmicas para la conduccin del cultivo. 5. Ejecutar las labores de cosecha y post cosecha segn plan de siembra.
SUPUESTOS: Existen productores de M.A. interesados en capacitarse y capacitadores calificados Continuidad del programa de asistencia tcnica.
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c. Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones: Primero, uso de los insumos en las actividades del proyecto. Segundo, generacin de los resultados a partir de las actividades. Tercero, obtencin del propsito como efecto combinado de los productos. Cuarto, contribucin del propsito del proyecto al logro del fin u objetivo de desarrollo. Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, excede el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que crean valor para la sociedad. El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.
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FIGURA N 6
Resultados
Tuberas, pilones, expertos, etc. Instalacin de tuberas y pilones; capacitacin, informacin a mujeres; administracin comunal. Veinte pilones de agua instalados en la comunidad; 1000 galones de agua potable diario. Enfermedades digestivas reducidas, mas tiempo disponible para las mujeres. Mayor calidad de vida de las mujeres, con salud mejorada y mayor disponibilidad de tiempo para su participacin en el desarrollo.
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3.
PROGRAMACION
Sostenibilidad Impacto Eficacia Eficiencia Pertinencia Identificacin de problemas Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas
Evaluacin Identificacin
Informes de seguimiento
Ejecucin y Seguimiento
Diseo
Documento de proyecto
APROBACION
3.1
Programacin global
En el contexto del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, se entiende por programacin global a la definicin general de la estrategia de desarrollo a nivel de pas o a otro nivel que sea relevante para la institucin que realiza el planeamiento. En esta etapa, que constituye una etapa previa a la preparacin propiamente dicha de un proyecto, se determinan las prioridades nacionales, sectoriales o temti-
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cas del pas y podra ya sugerir varias ideas de proyectos que deberan ser desarrolladas en etapas posteriores del ciclo. La estrategia de desarrollo de un pas, que se expresa en sus objetivos estratgicos, se determina mediante el anlisis de los macro problemas centrales, a travs de un proceso mas o menos participativo en el que participan los mas altos niveles dirigenciales y decisorios de un pas. En esta etapa, los planificadores se concentran nicamente en el Fin del marco lgico y en sus respectivos indicadores y verificadores. Como es obvio, un pas puede tener varios fines, que corresponden precisamente a los objetivos estratgicos determinados a travs de un proceso de consultas y frecuentemente haciendo uso de mtodos de planificacin como el popular FODA, que acta como un mtodo de planificacin complementario al Enfoque del Marco Lgico. Ms adelante, cuando se precisan los proyectos, estos sern necesariamente aquellos que permitan concretar uno o ms de los fines previamente seleccionados.
3.2
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TABLA N 4 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE IDENTIFICACIN INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS
El resultado ms importante en esta etapa es la elaboracin de perfiles de proyectos (o de estudios de pre-factibilidad, como se le conoce en la cooperacin europea) para cada uno de los objetivos generales de desarrollo, as como la seleccin de las entidades ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define, tambin, la necesidad de estudios adicionales para determinado proyecto. As por ejemplo, en el sistema de inversin publica del Per, el Ministerio de Economa y Finanzas, rgano rector, podra requerir de la elaboracin de un Estudio de Factibilidad como condicin necesaria para la declaracin de viabilidad del proyecto.
filas del marco lgico: por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los beneficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel de actividades), que reflejan el costo de la ejecucin del proyecto. Lo relevante en la evaluacion ex ante del proyecto es la evaluacion social; es decir, la comparacin de los beneficios que el proyecto acarreara a la poblacin beneficiaria y a la sociedad en general, con los costos para el estado y para la sociedad en general. Sin embargo, por trmino medio, en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una evaluacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente aquellos recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora. Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios no se pueden valorizar, toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promocin de la equidad de gnero y de los proyectos de conservacin del medio ambiente. En estos y otros casos similares, se debe emplear una variante del anlisis costo-beneficio conocida como anlisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos, expresados en trminos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovidos, numero de nios atendidos, etc.
TABLA N 5 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE DISEO INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES
El resultado principal en esta etapa es la elaboracin de un Estudio de Factibilidad (llamado, tambin, Documento Tcnico-Financiero o Propuesta Definitiva de Proyecto), que una vez aprobado servir de base para la negociacin del financiamiento del proyecto.
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TABLA N 6 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN OPERATIVA INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS
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proyecto se utilizan para la realizacin de las actividades previstas, con la intencin de obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio en el marco lgico y detallado posteriormente en el plan operativo.
Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar a realizar el Monitoreo y Evaluacin; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la columna de medios de verificacin. Al comparar los resultados reales con las metas establecidas en la columna de indicadores, se podr deducir la necesidad de realizar ajustes, tanto programticos como de ejecucin fsicofinanciero en el proyecto.
TABLA N 7 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EJECUCIN INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS
Al final de la ejecucin del proyecto, se deber decidir extender o dar por terminada la intervencin. En cualquier caso ser necesario realizar una evaluacion final del proyecto.
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mes de Conclusin de la Implementacin, Informes de Evaluacin del Desempeo e Informes de evaluacin del impacto. Los Informes de Conclusin del Proyecto analizan los resultados y evalan una operacin despus del trmino de cada operacin de financiamiento respaldada por el Banco. En la prctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el personal del propio Proyecto. Los Informes de Evaluacin del Desempeo de un proyecto evalan los proyectos en trminos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la eficiencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional. Estos evaluacion tienen el carcter de evaluaciones independientes, que son realizadas por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de Evaluacin y Operaciones del Banco.
Finalmente, los Informes de Evaluacin de Impacto evalan el valor econmico de los proyectos y los efectos a largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Estas "segundas miradas" a los proyectos se realizan cinco a ocho aos despus del cierre del desembolso del prstamo, demandan un costo relativamente alto y se deben realizar nicamente en el caso de proyectos considerados de inters estratgico para el Banco y para el pas beneficiario.
TABLA N 8 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EVALUACION INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS
En todos los casos, se espera que la evaluacion proporcione a la institucin ejecutora y al conjunto de involucrados del proyecto informacin confiable que permita extraer lecciones sobre determinados aspectos clave de la promocin al desarrollo, que permita elevar la calidad de las intervenciones en el futuro.
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vencin de plagas. En este caso una mejor definicin del problema puede ser perdida de cosecha por existencia de plagas. En el marco de los proyectos de promocin del empleo, los problemas por lo general se refieren a las debilidades de la poblacin beneficiaria que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado. Existen diversas formas de efectuar el anlisis de la situacin actual, siendo el ms usado el mtodo participativo de lluvia de ideas, que permite arribar a un registro de situacin, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la poblacin objetivo de la entidad ejecutora y a la identificacin del problema central. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso. Por ejemplo, si uno se pregunta: Se debe emplear un tratamiento quirrgico o quimioterapia para curar una enfermedad?, todos los dems tipos de tratamiento quedan excluidos del anlisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: Cul es el mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podr considerar distintos tipos de tratamiento, como los psicolgicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No tiene valor encontrar la mejor alternativa de solucin para el problema equivocado
Un error fundamental
Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto. Es preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la mejor solucin para el problema equivocado. EJEMPLO. En el anlisis de la problemtica de los productores rurales, es comn identificar como problema central la falta de crditos. Por lo tanto, se disean un conjunto de acciones para elevar el volumen de crditos a los campesinos. Sin embargo, esto podra ser en mas de un caso un craso error, ya que probablemente la falta de crditos que otorgue el sistema financiero podra deberse a otro problema, como por ejemplo la existencia de precios sumamente bajos de los productos de los campesinos, lo que afecta la rentabilidad y, por ende, la capacidad de pago de los potenciales sujetos de crdito. En otros casos, podran ser que estos tengan como problema principal, precisamente, su falta de condicin de sujetos de crditos, debido entre otros aspectos a la informalidad en la tenencia de la tierra. Los cuadros siguientes, basados en Ian Mitroff, Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes, ofrecen cinco expresiones de este error fundamental consistente en resolver bien un problema que no es el correcto, as como las medidas necesarias para evitarlo.
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Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.
Una aplicacin exhaustiva del mtodo cientfico implicara satisfacer tres requisitos de calidad en el anlisis de problemas: ** Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, que resulta claramente imposible. Una situacin mas comn es no saber todo sobre todo lo que hay que saber sobre un problema en particular. Conocer todas las alternativas. El mtodo cientfico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solucin a un problema. En muchos casos esto es posible. Algunas alternativas quedarn sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuntas alternativas existen, mucho menos cuales son. Ser objetivo. El objetivo del proceso no es una solucin ptima sino satisfactoria. Se define el problema y se establecen los criterios que la solucin debe cumplir. Se busca una solucin que satisfaga los criterios. Si se encuentran con facilidad muchas soluciones, se pueden elevar los criterios para reducir el nmero de opciones. Si por otra parte se encuentran muy pocas soluciones, los criterios se bajan.
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Charles A. Gallagher, Hugo J. Watson, Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en adminis-
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TABLA N 4. CINCO ESTRATEGIAS PARA EVITAR RESOLVER CON PRECISIN UN PROBLEMA QUE NO ES EL VERDADERO
Estrategia 1 Descripcin Escoger bien a los interesados No tomar nunca una decisin ni emprender una accin importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado critico; considerar por lo menos a dos interesados que puedan oponerse a las decisiones o acciones. 2 Ampliar las opciones No aceptar nunca una descripcin nica de un problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones distintas de cualquier problema que se considere importante 3 Plantear correctamente el problema No producir nunca formulaciones de problema importantes redactadas en funcin de variables nicamente tcnicas o nicamente humanas; esforzarse por producir por lo menos una en funcin de variables tcnicas y una en funcin de variables humanas 4 Ampliar los lmites del problema No trazar nunca los lmites de un problema importante de forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco mas all. 5 Estar preparado para manejar las paradojas No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentndolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en que se sita todo problema importante; en muchos casos las interacciones entre tales problemas son mas importantes que los problemas mismos.
Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.
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Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha. Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin.
Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del problema. Adems del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan el problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de importancia, tales como: rea o zona afectada, que ser la base para la ulterior definicin del mbito del proyecto. Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, Econmicos y culturales, entre otros. Magnitud del problema, en trminos de la cantidad o el porcentaje de la poblacin de referencia que es afectada por el problema. Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de prdida de vidas humanas o daos irreparables en general.
FIGURA N 8
RBOL DE PROBLEMAS
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La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite: Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas; Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines. De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto.
FIGURA N 9
RBOL DE OBJETIVOS
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Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de s los componentes son insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solucin podran ser: Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente, que buscan optimizar los recursos disponibles. Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional (con el nimo de optimizar los recursos disponibles).
Bajo el enfoque del marco lgico, el anlisis de alternativas se desarrolla en base a la comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos. Ello implica, por lo general, realizar lo siguiente: Excluir aqullos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros. Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en particular las relaciones entre ellas. Este anlisis permitir identificar alternativas independientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.
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Realizar un anlisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mnimo costo.
El anlisis econmico de las alternativas, sin embargo, no se agota en este punto. En las etapas posteriores de preparacin del proyecto, el anlisis deber realizarse en forma mas detallada.
En lo que respecta a la columna de supuestos, cabe sealar lo siguiente: Los medios del rbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la base para el llenado de la columna de supuestos. Se analizan, adicionalmente otros riesgos que afrontara el proyecto, con lo cual se completa la columna de supuestos.
Al final de la etapa de identificacin deben quedar claramente establecidos en el sentido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada para la solucin del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la etapa de identificacin del proyecto, se debe: Identificar el problema social o necesidad insatisfecha de la poblacin; Identificar los medios que podran adoptarse para lograr la solucin de dicho problema. Seleccionar el medio o combinacin de medios ms adecuados para el logro del objetivo del proyecto. Esto se constituye en la alternativa del proyecto.
Con ello, la etapa de identificacin del proyecto ha concluido. Ello se podr expresar documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme se va desarrollando la matriz del marco lgico, adicionando nueva informacin en los distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo,
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en nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas, estudios de factibilidad u otros.
FIGURA N 10
EL MARCO LOGICO
OBJETIVOS FIN. OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES INDICADORES DE IMPACTO VERIFICADORES SUPUESTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO
INDICADORES DE EFECTO
PRODUCTOS: OBJETIVOS ESPECIFICOS, RESULTADOS O COMPONENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES: ACCIONES POR CADA PRODUCTO
INDICADORES DE PRODUCTO
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
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Los componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Las actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
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luabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.
Tipos de Indicadores
En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos detallados a continuacin: 1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto. 2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la definicin de estos indicadores puede ser difcil. 3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados. 4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de los costos.
FIGURA N 11
VERIFICADORES
SUPUESTOS
INDICADORES DE IMPACTO
PROPOSITO
INDICADORES DE EFECTO
RESULTADOS
INDICADORES DE PRODUCTOS
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES DE PROCESO
Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos yyproveen las bases para la evaluacin. objetivos proveen las bases para la evaluacin.
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Por la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.
FIGURA N 12
Propsito
Componentes
Actividades
Insumos
Costos
Medios de verificacin
Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores (8). Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin)
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Los medios de verificacin establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como: Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.
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Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podran representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.
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FIGURA N 13
RIESGOS Y SUPUESTOS
FUENTES DE RIESGOS
RIESGOS
SI
ES UN RIESGO NEUTRALIZABLE?
NO
MEDIOS DE NEUTRALIZACION
VERIFICACIN DE IMPROBABILIDAD
Cada supuesto esta asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable durante el periodo del proyecto
Riesgos y medios de neutralizacin
El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este anlisis (9). En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas. En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente. Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se hara una segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del pro-
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yecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en trminos de un riesgo negado. Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter no neutralizable pero no es probable de que ocurra durante la duracin del proyecto, el supuesto quedara expresado de la siguiente manera: No habr cada de los precios de los productos agrcolas Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser favorable, el supuesto podra ser: No habr sequa (para proyectos de lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa). No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).
Fuentes de riesgo
El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables pero en otras podran ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.
tificados. El equipo de diseo podra querer aclarar el propsito mediante la elaboracin de indicadores para la Situacin al Final del Proyecto (SFP). Una vez que el alcance del propsito de un proyecto es comprendido, el siguiente paso seria disear los productos o componentes del proyecto. El equipo del proyecto debe preguntarse que es lo que debe producirse para lograr el propsito. A continuacin se deben identificar las actividades y recursos requeridos para lograr los productos. Al hacerlo se habra concluido con el diseo del contenido sustancial del proyecto, en el contexto de la implementacin de un programa de desarrollo, mediante el uso del marco lgico en cascada. El sistema de articulacin de matrices, partiendo de un marco lgico maestro es til para poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un pas.
FIGURA N 14
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS
Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados del programa se convierten en proyectos individuales
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programa y como propsito a uno de los componentes del programa y as sucesivamente. FIGURA N 15
Programa
Proyecto
Actividades Actividades
Actividades Actividades
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Objetivos globales:
Resultados: 4.1 Enfoque con respecto al mantenimiento revisado y mejorado. 4.2 Implicacin efectiva del sector privado en el mantenimiento. 4.3 Cobertura de las carreteras por los equipos de mantenimiento mejorada. 4.4 Eficacia mejorada de los equipos de mantenimiento. 4.5 Apropiacin mejorada del mantenimiento de la red de carreteras secundarias.
Objetivo especifico:
Actividades: 4.1.1.. 4.2.1 Definir las competencias de las sociedades privadas de mantenimiento. 4.2.2 Elaborar y aplicar las medidas para desarrollar las capacidades de las sociedades privadas. 4.2.3 Establecer medidas incentivas para crear sociedades. 4.2.4 Someter las obras de mantenimiento a una licitacin 4.2.5 Supervisar regularmente las obras.
Resultados: 4.1.1.. 4.2.1 Competencias de las sociedades privadas de mantenimiento identificadas. 4.2.2 Medidas para desarrollar las capacidades de las sociedades. 4.2.3 Medidas incentivas para crear sociedades establecidas. 4.2.4 Obras de mantenimiento sujetas a una licitacin. 4.2.5 obras supervisadas regularmente. Actividades: 4.1.1.1.. 4.2.1.1 Enumerar sociedades exist. 4.2.1.2 Elaborar una investigacin 4.2.1.3 Realizar la investigacin 4.2.1.4 Sacar conclusiones 4.2.2.1..
Fuente: Comisin Europea, Manual Gestin del Ciclo de Proyecto. Marzo 2001.
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