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La gestin del ciclo de proyectos sociales y el enfoque del marco lgico*

David Medianero Burga


Economista, Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UNMSM

1. ROL DE LOS PROYECTOS EN EL DESARROLLO


Desde una perspectiva amplia, los proyectos sociales constituyen intervenciones ms bien puntuales en el desarrollo de un pas. Representan acciones temporales del estado o de organizaciones que cumplen funciones de servicio pblico, como las ONG, destinadas a la solucin de determinados problemas, en el entendido de que estos impiden la satisfaccin de determinadas necesidades sociales. Desde esta perspectiva, pues, los proyectos sociales son, esencialmente, proyectos de desarrollo. Ahora bien, que se entiende por desarrollo, en particular por desarrollo econmico? El desarrollo econmico es un concepto relacionado al de crecimiento econmico, aunque estos distan de ser trminos equivalentes. Se puede denominar crecimiento al proceso que consiste en seguir teniendo lo mismo, pero en mayor cantidad; mientras que el desarrollo implica algn cambio significativo en la tasa de crecimiento, en las estructuras del pas, o en ambas cosas a la vez. Como es reconocido en la literatura especializada, la mayora de los pases pobres requieren de cambios estructurales para dejas atrs la pobreza y alcanzar los niveles de vida comparables al que se observa en los pases ricos. Por lo tanto, requieren emprender un proceso de desarrollo y no meramente uno de crecimiento econmico, aunque el desarrollo sin crecimiento es imposible. El problema esencial del desarrollo es la transicin de una economa pobre, de crecimiento lento, a una economa que para alcanzar niveles dignos de ingresos para sus habitantes necesita crecer a tasas mas altas, lo que a su vez demanda la realizacin de cambios estructurales. Estos pueden comprender

Escrito en colaboracin con Jess Ruiton Cabanillas, Magster en Economa, Jefe de la Oficina de Inversiones del Ministerio de Agricultura. Para la redaccin de la presente Gua se ha utilizado un amplio conjunto de materiales. Aunque esta mencin no es exhaustiva, el autor desea destacar los trabajos de Practical Concepts Inc, el Banco Interamericano de Desarrollo, la Comisin Europea y la Agencia Noruega de Desarrollo. As mismo, los textos de Ian Mitroff Convierta problemas en soluciones y Charles Gallagher, Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en Administracin.

una amplia gama de transformacin, desde la modernizacin del estado hasta la transformacin de la estructura productiva y del comercio exterior.

ANATOMIA DE UN PROYECTO

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

OBJETIVOS OBJETIVOS Efectos e Efectos e impactos impactos sobre la sobre la poblacin poblacin

RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION

EVALUACION DE RESULTADOS EVALUACION DE RESULTADOS


PAISES EN DESARROLLO Los pases pobre, conocidos con el nombre de pases en desarrollo, presentan un conjunto de caractersticas generalizables. 1. Un ingreso per capita inferior a los mil dlares anuales, muy distante de los pases desarrollados que en el extremo superior se sitan por encima de los 30,000 dlares. 2. Una tasa de crecimiento de la poblacin relativamente elevada, situada al mismo nivel o por encima de la tasa de crecimiento del PBI. 3. Una estructura de produccin sesgada hacia la produccin de productos agropecuarios y, en general, con predominancia del sector primario. 4. Una distribucin del ingreso muy desigual, en la unos pocos concentran gran parte del ingreso nacional. 5. Una estructura de comercio exterior basado en la exportacin de productos primarios, con bajos niveles de valor agregado y bajos niveles de competitividad.

En este contexto, el problema fundamental del desarrollo se configura de la siguiente manera: los ingresos de la poblacin son tan bajos que la mayora de ellos gasta la totalidad en bienes de consumo, sin mayor margen de ahorro para financiar la adquisicin de bienes de capital. Como prcticamente no existe inversin neta, el stock de capital per capita no crece, el progreso tecnolgico es lento o inexistente. Como resultado de todo ello, el crecimiento econmico es lento o sencillamente nulo.

POSIBILIDADES DE DESARROLLO Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el rpido crecimiento econmico, tendr las siguientes alternativas: En principio, puede explorar la posibilidad de mejorar la eficiencia en algunos sectores, ya sea mediante la reorganizacin de los procesos productivos, la generacin de nuevos productos o la incorporacin de algn progreso tecnolgico. Sin embargo, aun cuando mediante la productividad se pueda elevar mediante la reorganizacin y optimizacin del uso de los recursos existentes, siempre ser necesaria fomentar la inversin para alcanzar el desarrollo. El punto verdaderamente crucial del proceso de desarrollo esta en la capacidad de promover un incremento sustantivo en el nivel de inversin, lo cual exige un incremento igualmente sustantivo en los niveles de ahorro. Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la inversin, el crecimiento sostenido rpido depender de un desplazamiento en la distribucin del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensin a ahorrar o de una tributacin continua, implcita o explicita, que mantenga el consumo a un nivel suficientemente inferior al de la produccin. El desarrollo, sin embargo, no es solamente un problema macroeconmico de asegurar un alto nivel de inversin. Esta tiene que realizarse en las direcciones adecuadas pues de lo contrario, sus frutos, pobres, no contribuiran a alimentar la espiral de crecimiento econmico.

En las ultimas dcadas, el concepto de desarrollo econmico esta relacionado al de competitividad. La creciente globalizacin de la economa torna indispensable la participacin de un pas en el comercio global en cuyo caso la competitividad de sus productos y empresas resulta ser el factor ms importante. El Estado sin embargo, tiene la responsabilidad de crear un entorno propicio para el desarrollo de la competitividad empresarial. En el marco de su definicin ms abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y universal, un proyecto de inversin implica la utilizacin de determinados recursos y su transformacin en determinados productos o resultados a travs de la realizacin de determinadas actividades. Como en cualquier acto de produccin, una inversin es en el fondo un proceso de transformacin de insumos en productos. En este proceso, se generan dos flujos: Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o insumos. Otro de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.

Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y beneficios. Toda inversin exige la reduccin de algn beneficio en el presente - tal es, genricamente, su costo- con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro. Pero los costos y beneficios acontecen en momentos distintos, siguiendo la lgica de la siembra y la cosecha, por lo que resulta indispensable tomar en consideracin el tiempo para eva-

luar la rentabilidad, privada o social, asociada a la inversin, y con ello, operativizar el anlisis costo-beneficio. DIAGRAMAS DE FLUJO Para realizar el anlisis de proyectos resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de flujo. Estos permiten visualizar las caractersticas principales de toda inversin, toda vez que: Constituye una pre-visin de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de un proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias. Esboza una ubicacin en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales se producen los ingresos y egresos. Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada) o criterios relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social). Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica del concepto de proyecto. En esencia, estos diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios, y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en toda evaluacin de proyectos: Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversin inicial y costos operativos. Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingresos operativos y valor de salvamento. El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto. El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos frente a los costos. En los proyectos de cooperacin tcnica internacional suele hablarse de rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la rentabilidad empresarial. El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo. El grfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo proyecto.

Figura N Diagrama de flujo

BENEFICIOS

Rendimiento

Tiempo

1 Riesgo

COSTOS

2. ENFOQUE DEL MARCO LGICO


2.1 Definicin del marco lgico
El marco lgico, como es ampliamente conocido, es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en diseo de proyectos de desarrollo y en la gestin integral del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID a comienzos de la dcada de los setenta (1), la matriz del marco lgico proporciona un mtodo claro e integral para la formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El marco lgico es un instrumento de planificacin de primer orden que permite a los expertos en proyectos: 1. Especificar las actividades que conducen a los productos (o componentes) requeridos para lograr un determinado propsito y contribuir al logro de un fin u objetivo de desarrollo. 2. Especificar de modo preciso los recursos necesarios para la ejecucin de las actividades de un proyecto. 3. Establecer los indicadores de procesos y resultados, as como las correspondientes fuentes de verificacin.

4. Realizar el anlisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus posibles medios de neutralizacin. 5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el monitoreo y evaluacin ex post del proyecto.

El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto. As, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generacin de empleo, entonces el propsito estar necesariamente propuesto como un incremento en los niveles de inversin, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, econmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otras.

RECUADRO N 1: EVOLUCION HISTORICA DEL MARCO LOGICO


El xito obtenido a partir de 1969 por la Agencia Internacional para el Desarrollo AID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos, mediante el uso del marco lgico, di lugar a que otras agencias de financiamiento del desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal fue, por ejemplo, el caso de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica GTZ - , que en los aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en algunos de sus proyectos. En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direccin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. El ZOPP incorpor nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de talleres con participacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Luego de la adopcin del marco lgico en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ, este enfoque se difundi en forma rigurosa por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, aun existan importantes instituciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una

necesaria reposicin de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.

2.2 Cmo es el marco lgico?


El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin: 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructuradas. 2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos. 3. Los medios de verificacin de los indicadores. 4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto. Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto: 1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable. 2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya concluido. 3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o resultados.

FIGURA N 3

EL MARCO LOGICO
OBJETIVOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS

FIN: El objetivo de desarrollo al que contribuye el pyecto. PROPOSITO: El objetivo del proyecto propiamente dicho. Es el objetivo inmediato. COMPONENTES/ PRODUCTOS: La metodologa o estrategia de intervencin del proyecto. ACTIVIDADES: La ingeniera del proyecto o proceso para obtener cada componente.

El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratgico, el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no producen informacin ni tampoco genera decisiones.

RECUADRO 2. ANLISIS COSTO - BENEFICIO Y MARCO LOGICO


La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razn, se ha convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc. En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de esos beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el anlisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de anlisis costo-efectividad.

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TABLA N 2. MODELO DE MARCO LOGICO, ELABORADO POR LEON ROSSENBERG, UN DOCUMENTO HISTORICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS IMPORTANTES

Fin del programa: El objetivo ms amplio al que contribuye el Proyecto. Incremento de ingreso de los pequeos agricultores en la Regin del Noroeste.

Medidas del logro del Fin: 1. Ingreso de los agricultores promedio incrementado de $ 100 por ao en 1976 a $130 por ao en 1978. 2. Ingreso de los pequeos agricultores incrementado $ 79 a $ 110 en el mismo perodo.

1a Cifras de ventas y comercializacin. 1b Cifras de impuestos. 1c Informes de Agentes Extensionistas. 2a Igual que en 1.

Relacionadas con importancia a largo plazo del programa /proyecto. 1. La inflacin no excede del 12% anual. 2. Suficientes objetos de lujo disponible para que los agricultores gasten su ingreso disponible. 3. Agricultores protegidos contra comerciantes inescrupulosos.

Indicadores del logro del propsito: Situacin Final del Proyecto Propsito del Proyecto: Incremento de la produccin de arroz de los pequeos agricultores en la Regin Noroeste. 1. 30,000 agricultores (que poseen 7 has. o menos) incrementan rendimiento de produccin de arroz en un 50% entre octubre de 1976 a octubre de 1978. 2. El arroz cosechado por los pequeos agricultores en 1978 es de mejor o igual calidad (x % partido) que el arroz cosechado por los mismos agricultores en 1976. 3. 95% de los agricultores compran semillas de alto rendimiento para la estacin de siembra de 1979.

1a Registros de Cosecha: Dpto. de agricultura, encuestas de agentes extensionistas. 1b Registro en 1976 del Dpto. de Agricultura. 2a Revisin y anlisis por expertos del Dpto. de Agricultura. 3a Registro del Sistema Crediticio. 3b Encuestas a agricultores para satisfaccin del Proyecto.

Que afecta al enlace Propsito Fin 1. Precio del arroz no baja de X $/tonelada en 1976 y X $/tonelada en 1978. 2. La produccin total incrementada en cada cosecha. 3. No ocurre desperdicio o dao en el sistema de comercializacin y almacenamiento.

Productos: 1. Sistema de distribucin de fertilizantes de arroz de alto rendimiento en sitio funcionando. 2. Agricultores entrenados. 3. Sistema crediticio en sitio funcionando.

Dimensin de productos necesarios y suficientes para lograr el Propsito: 1a. 10 centros de distribucin construidos hasta 12/78 1b. X tn. de fertilizantes y X tn. de semillas distribuidos al grupo seleccionado hasta 12/78. 1c. 95% de todas las compras canceladas en el periodo de dos meses desde su adquisicin. 2a. 35,000 agricultores entrenados hasta 12/78. 2b. 969 de aquellos entrenados usan adecuadamente nuevas teoras de siembra y cultivo. 3a. $8millones emitidos en crditos a 25,000 pequeos agricultores en 1978, por 30 oficinas de crdito de la regin. 3b. La tasa de incumplimiento no excede 2% del total de los prstamos. 3c. Los trminos de crdito son aceptables para los lderes agrcolas locales.

1a. Registros del Proyecto. 1b. Registros de Proyectos, encuestas del agente extensionista. 1c. Registros cuentas por pagar. 2a Registros del proyecto. 2b Informes de agentes extensionistas. 2c Chequeos en sitio por el gerente del Proyecto. 3a Registro del Sistema Crediticio. 3b Informe de agentes extensionistas.

Que afectan al enlace Producto - Propsito: 1. Los agentes extensionistas supervisan correctamente el uso de fertilizantes por los agricultores. 2. Hay una precipitacin pluvial de 10 pulgadas entre mayo y octubre de cada ao. 3. El precio de la semilla de soya permanece en los niveles de 1976 de modo que los agricultores permanecern con el proyecto de arroz y no cambiarn a soya.

Insumos: actividades y tipos de recursos. Nivel de esfuerzos/gastos por cada actividad. 1a. Disear sistema de distribucin. 1b. Construir facilidades de almacenamiento. 1c. Entrenar personal. 2a. Reclutar agricultores. 2b. Preparar facilidades de entrenamiento y materiales. 2c. Llevar a cabo entrenamiento. 3a. Contratar especialistas en crditos. 3b. Preparar procedimiento del sistema 3c. Entrenar personal. 1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 3a. 6 meses/hombre $h. 12 meses/hombre $h. 36 meses/hombre $h 24 meses/hombre $h 24 meses/hombre $h 36 meses/hombre $h TOTALES $. 15,000 1800,000 150,000 100,000 200,000 150,000 2415,000 a Registro del gerente del proyecto. b Registros e informes de los subcontratistas. c Informes del gerente del proyecto

Que afectan al enlace Insumo - Producto: 1. Los agricultores estn dispuestos a aceptar nuevos mtodos de cultivo. 2. Los precios del fertilizante no se exceden de % ..... por tonelada 3. Se puede reclutar localmente 150 agentes agrcolas extensionistas.

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2.3 La lgica de un proyecto


El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto, base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos filosficos y cientficos. Cuanto ms estrecho sean los vnculos de causa a efecto entre los objetivos y entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As: Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (las relaciones de actividades con resultados, de resultados con el propsito y de propsito con el fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso. Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados. En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones: Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos. Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.

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RECUADRO N 3. HIPTESIS SOBRE ELDESARROLLO


Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse deber confirmar o recusar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos o mas variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a comprobacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo marco lgico se est elaborando. En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposicin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.

FIGURA N 4

POR QU ES UN MARCO LGICO?

FIN

SUPUESTOS SUPUESTOS

PROPSITO

SUPUESTOS SUPUESTOS

RESULTADOS

SUPUESTOS SUPUESTOS

ACTIVIDADES

SUPUESTOS SUPUESTOS

a.

Lgica vertical
El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto esta bien diseado, debe obtenerse como vlido que: Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para producir el componente;
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Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propsito del proyecto; No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito del proyecto; Si se logra el propsito, el proyecto contribuir al logro del fin; El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para alcanzar el propsito del proyecto; el propsito se encuadra dentro del fin o directriz.

RECUADRO N 4. EJEMPLO: PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA DEL CUERO Y EL CALZADO"
El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO, presenta la lgica vertical siguiente: FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que promuevan la permanencia de los puestos de trabajo. PROPOSITO: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva del cuero y el calzado. PRODUCTOS O COMPONENTES: 1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles. 2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, formacin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la calidad y la productividad. 3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la participacin de MYPES en dichos eventos comerciales. ACTIVIDADES PARA EL PRIMER COMPONENTE 1.1. Crear el comit promotor del proyecto en Junn. 1.2. Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin de pieles. 1.3. Organizar un centro de acopio piloto. 1.4. Realizar talleres demostrativos de capacitacin en Junn. Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.

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b.

Lgica horizontal
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico: Proposicin p: condicin necesaria (objetivo) Proposicin q: condicin suficiente (supuesto) Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico)

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedar despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto. La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.

RECUADRO N 5. ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO


En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrcola, se sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables. Si Y bles. ENTONCES Aumenta la productividad agrcola. Los precios de los productos agrcolas se mantienen estaLos campesinos obtienen mayores ingresos.

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FIGURA N 5

LGICA DEL PROYECTO: PROMOCIN DEL EMPLEO A TRAVS DEL INCREMENTO DE LA PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD AGRICOLA DEL MAZ AMILACEO EN CHOTACAJAMARCA
Mayor empleo e ingresos para los pequeos productores agrcolas.

Estabilidad econmica na-

Incremento de la produccin y productividad agrcola del maz amilceo en Chota - Cajamarca

Precios estables en el mercado local. Ingresos por concepto de otras actividades se mantienen

COMPONENTES 1. El grupo de pequeos productores de M.A. del Distrito de Chota estn organizados y participan activamente a travs de la ronda campesina. 2. El conjunto de pequeos productores de M.A. empadronados estn capacitados en tcnicas de produccin sostenibles (manejo integrado de plagas y fertilizantes). 3. El total de productores de M.A. han recibido asistencia tcnica oportuna que respondi a sus necesidades y exigencias de su Unidad Agropecuaria. 4. Los pequeos productores de M.A. seleccionados se ha beneficiado con crditos en insumos durante dos campaas agrcolas y han cumplido con la devolucin del crdito. 5. Se han organizado a los productores para comercializar el excedente pro-

SUPUESTOS: Condiciones climticas favorables para el cultivo de maz amilceo.

ACTIVIDADES COMPONENTE 3 1. Elaborar el plan de asistencia tcnica y capacitar al equipo tcnico. 2. Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel de las unidades agropecuarias. 3. Instalar y conducir las parcelas demostrativas. 4. Realizar practicas agronmicas para la conduccin del cultivo. 5. Ejecutar las labores de cosecha y post cosecha segn plan de siembra.

SUPUESTOS: Existen productores de M.A. interesados en capacitarse y capacitadores calificados Continuidad del programa de asistencia tcnica.

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c. Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones: Primero, uso de los insumos en las actividades del proyecto. Segundo, generacin de los resultados a partir de las actividades. Tercero, obtencin del propsito como efecto combinado de los productos. Cuarto, contribucin del propsito del proyecto al logro del fin u objetivo de desarrollo. Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, excede el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que crean valor para la sociedad. El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.

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RECUADRO N 6. CADENA DE VALOR AGREGADO


En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organizacin que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, disear los productos, reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.

FIGURA N 6

EJEMPLO: PROYECTO DE INSTALACION DE AGUA POTABLE


Objetivos
Inmediatos Insumos Actividades Productos Efectos De Desarrollo Impacto

Resultados
Tuberas, pilones, expertos, etc. Instalacin de tuberas y pilones; capacitacin, informacin a mujeres; administracin comunal. Veinte pilones de agua instalados en la comunidad; 1000 galones de agua potable diario. Enfermedades digestivas reducidas, mas tiempo disponible para las mujeres. Mayor calidad de vida de las mujeres, con salud mejorada y mayor disponibilidad de tiempo para su participacin en el desarrollo.

* Tomado de materiales de capacitacin de OIT, 2000.

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3.

EL MARCO LOGICO EN LA GESTION DEL CICLO


Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lgico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico como enfoque para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de anlisis, tales como la identificacin de problemas, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas; y que finalmente concluyen en una matriz que es, precisamente, la matriz del marco lgico. Como enfoque, el concepto de marco lgico esta ntimamente vinculado al ciclo de proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto. La gestin de proyectos en base al enfoque del marco lgico se realiza en cinco etapas bsicas: identificacin, formulacin y evaluacin ex-ante, planificacin operativa, ejecucin y evaluacin ex-post.

FIGURA N 7 CICLO DEL PROYECTO

PROGRAMACION
Sostenibilidad Impacto Eficacia Eficiencia Pertinencia Identificacin de problemas Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas

Evaluacin Identificacin

Matriz de planif. del proyecto

Informes de seguimiento

Ejecucin y Seguimiento

Diseo

Viabilidad: tcnica, mercado, econmica. Plan operativo. Presupuesto. Impacto y sostenibilidad.

Realizacin de operaciones Plan de implementacin

Documento de proyecto

APROBACION

3.1

Programacin global
En el contexto del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, se entiende por programacin global a la definicin general de la estrategia de desarrollo a nivel de pas o a otro nivel que sea relevante para la institucin que realiza el planeamiento. En esta etapa, que constituye una etapa previa a la preparacin propiamente dicha de un proyecto, se determinan las prioridades nacionales, sectoriales o temti-

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cas del pas y podra ya sugerir varias ideas de proyectos que deberan ser desarrolladas en etapas posteriores del ciclo. La estrategia de desarrollo de un pas, que se expresa en sus objetivos estratgicos, se determina mediante el anlisis de los macro problemas centrales, a travs de un proceso mas o menos participativo en el que participan los mas altos niveles dirigenciales y decisorios de un pas. En esta etapa, los planificadores se concentran nicamente en el Fin del marco lgico y en sus respectivos indicadores y verificadores. Como es obvio, un pas puede tener varios fines, que corresponden precisamente a los objetivos estratgicos determinados a travs de un proceso de consultas y frecuentemente haciendo uso de mtodos de planificacin como el popular FODA, que acta como un mtodo de planificacin complementario al Enfoque del Marco Lgico. Ms adelante, cuando se precisan los proyectos, estos sern necesariamente aquellos que permitan concretar uno o ms de los fines previamente seleccionados.

TABLA N 3 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE PROGRAMACIN


INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACIN FUENTES DE SUPUESTOS

3.2

Identificacin del proyecto: importancia del perfil


La identificacin es la fase en la que se identifican los proyectos que podran contribuir al logro del Fin o, en otras palabras, el logro de los objetivos de desarrollo seleccionados en la etapa anterior, de los cuales se van a colgar eventualmente los distintos proyectos de inversin. En esta etapa se identifica el problema especfico de desarrollo que se espera solucionar, as como las alternativas de inversin que podran contribuir a su solucin. El documento de perfil resultante selecciona a la mejor alternativa identificada, lo cual se expresa en la columna objetivos y supuestos del marco lgico. El resultado de esta etapa es una matriz en la que sealan los beneficios (Fin, Propsito y Resultados) y los costos (Actividades e Insumos), as como los riesgos del proyecto (Supuestos). En ocasiones, ya en esta etapa se desarrolla en forma preliminar la totalidad del marco lgico.

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TABLA N 4 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE IDENTIFICACIN INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS

El resultado ms importante en esta etapa es la elaboracin de perfiles de proyectos (o de estudios de pre-factibilidad, como se le conoce en la cooperacin europea) para cada uno de los objetivos generales de desarrollo, as como la seleccin de las entidades ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define, tambin, la necesidad de estudios adicionales para determinado proyecto. As por ejemplo, en el sistema de inversin publica del Per, el Ministerio de Economa y Finanzas, rgano rector, podra requerir de la elaboracin de un Estudio de Factibilidad como condicin necesaria para la declaracin de viabilidad del proyecto.

3.3 Diseo del proyecto: elaboracin del estudio de factibilidad


Esta etapa consiste en la cuantificacin y valorizacin (de ser posible) de los costos y beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de indicadores, en la que se exponen los indicadores del Fin, Propsito y Productos, as como los costos de las Actividades. En la columna de Medios de Verificacin se establecern las bases del ulterior monitoreo y evaluacin expost del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se determina con un alto grado de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto, incluyendo la evaluacion de impacto ambiental y las medidas de mitigacin que sean necesarias. El diseo de un proyecto comprende tanto el proceso de formulacin como de evaluacion ex ante, sobre la base de la alternativa de inversin seleccionada en la etapa de identificacin y que se encuentra contenida implcitamente en el marco lgico. Por lo tanto, a estas alturas del ciclo del proyecto, la matriz del marco lgico es completada y resume casi toda la informacin que proveen los anlisis conformantes del estudio de factibilidad: estudio de mercado, estudio tcnico y estudio econmicofinanciero, principalmente. El estudio de mercado se resume en los indicadores de propsito, al especificar la poblacin beneficiaria que ser atendida con el proyecto. El estudio tcnico esta contenido en los componentes y actividades y sus correspondientes indicadores. Finalmente, el estudio econmico-social esta contenido en dos
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filas del marco lgico: por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los beneficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel de actividades), que reflejan el costo de la ejecucin del proyecto. Lo relevante en la evaluacion ex ante del proyecto es la evaluacion social; es decir, la comparacin de los beneficios que el proyecto acarreara a la poblacin beneficiaria y a la sociedad en general, con los costos para el estado y para la sociedad en general. Sin embargo, por trmino medio, en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una evaluacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente aquellos recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora. Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios no se pueden valorizar, toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promocin de la equidad de gnero y de los proyectos de conservacin del medio ambiente. En estos y otros casos similares, se debe emplear una variante del anlisis costo-beneficio conocida como anlisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos, expresados en trminos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovidos, numero de nios atendidos, etc.

TABLA N 5 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE DISEO INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES
El resultado principal en esta etapa es la elaboracin de un Estudio de Factibilidad (llamado, tambin, Documento Tcnico-Financiero o Propuesta Definitiva de Proyecto), que una vez aprobado servir de base para la negociacin del financiamiento del proyecto.

FUENTES DE SUPUESTOS VERIFICACION

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3.4 Etapa de preparacin de la ejecucin: importancia del plan operativo


Inmediatamente despus de aprobado el proyecto, y asumiendo que este ha empezado a recibir las asignaciones presupuestales correspondientes, se inicia la ejecucin del proyecto. En esta fase juega un rol crucial el instrumento denominado plan operativo del proyecto. El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de implementacin, es la herramienta que ha de servir de gua para las actividades y tareas concretas que estarn a cargo de la unidad ejecutora durante el periodo de ejecucin del proyecto. El rol especifico del operativo es asegurar una ejecucin correcta que permita el logro del propsito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluy la etapa de diseo. Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el documento de proyecto y la puesta en prctica de las operaciones concretas de la intervencin. Ello explica, adems, la elaboracin no slo de planes operativos para todo el periodo de ejecucin, llamados usualmente planes operativos generales (POG), sino tambin de planes operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada sub-periodo de ejecucin del proyecto. Desde la perspectiva del enfoque del marco lgico, el plan operativo consiste en la elaboracin del cronograma de actividades, incluyendo tanto el aspecto fsico como el financiero, haciendo una descripcin ms profunda y detallada del contenido de los casilleros de actividades y costos de la matriz.

TABLA N 6 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN OPERATIVA INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS

3.5 Ejecucin y monitoreo del proyecto


Luego de haber identificado y diseado el proyecto, y asumiendo que ha sido aprobado y financiado, e inmediatamente despus de elaborado el plan operativo, se da inicio a la fase de ejecucin o implementacin. En esta, los recursos asignados al

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proyecto se utilizan para la realizacin de las actividades previstas, con la intencin de obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio en el marco lgico y detallado posteriormente en el plan operativo.

Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar a realizar el Monitoreo y Evaluacin; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la columna de medios de verificacin. Al comparar los resultados reales con las metas establecidas en la columna de indicadores, se podr deducir la necesidad de realizar ajustes, tanto programticos como de ejecucin fsicofinanciero en el proyecto.

TABLA N 7 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EJECUCIN INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS

Al final de la ejecucin del proyecto, se deber decidir extender o dar por terminada la intervencin. En cualquier caso ser necesario realizar una evaluacion final del proyecto.

5.1 Evaluacin ex-post del proyecto


Despus de culminada la ejecucin del proyecto, debe realizarse el anlisis de los resultados, efectos e impactos del proyecto. En esta etapa, a travs del marco lgico se puede determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad del proyecto. Para ello ser necesario relacionar entre s las distintas filas y columnas del marco lgico, especialmente aquellos casilleros relacionados a los objetivos del proyecto. En trminos generales, se distinguen tres tipos de documentos en la etapa de evaluacion ex post. Los Informes de Termino del Proyecto, los Informes de Evaluacin de Resultados y los Informes de Evaluacion de Impacto. Estos documentos, sin embargo, como ocurre y se ha sealado para el caso de las etapas anteriores, pueden tomar denominaciones diversas, segn el pas o segn la fuente de financiamiento en el marco de cuya ayuda se desenvuelva el proyecto de inversin. As, por ejemplo, en el contexto del ciclo de los proyectos en el Banco Mundial, se habla de Infor-

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mes de Conclusin de la Implementacin, Informes de Evaluacin del Desempeo e Informes de evaluacin del impacto. Los Informes de Conclusin del Proyecto analizan los resultados y evalan una operacin despus del trmino de cada operacin de financiamiento respaldada por el Banco. En la prctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el personal del propio Proyecto. Los Informes de Evaluacin del Desempeo de un proyecto evalan los proyectos en trminos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la eficiencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional. Estos evaluacion tienen el carcter de evaluaciones independientes, que son realizadas por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de Evaluacin y Operaciones del Banco.

Finalmente, los Informes de Evaluacin de Impacto evalan el valor econmico de los proyectos y los efectos a largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Estas "segundas miradas" a los proyectos se realizan cinco a ocho aos despus del cierre del desembolso del prstamo, demandan un costo relativamente alto y se deben realizar nicamente en el caso de proyectos considerados de inters estratgico para el Banco y para el pas beneficiario.

TABLA N 8 MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EVALUACION INDICADORES OBJETIVOS DEL OBJETIVAMENTE PROYECTO VERIFICABLES FIN PROPSITO RESULTADOS ACTIVIDADES VERIFICACION FUENTES DE SUPUESTOS

En todos los casos, se espera que la evaluacion proporcione a la institucin ejecutora y al conjunto de involucrados del proyecto informacin confiable que permita extraer lecciones sobre determinados aspectos clave de la promocin al desarrollo, que permita elevar la calidad de las intervenciones en el futuro.

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4. PREPARACION DEL PROYECTO


La preparacin de un proyecto se efecta a lo largo de las fases de identificacin, diseo e, inclusive, tambin, en la etapa de evaluacion para efectos de aprobacin y preparacin de la ejecucin. En todos estos momentos se va dando forma al proyecto, lo cual se va reflejando en los documentos que emergen del proceso: perfil de proyecto, estudio de factibilidad, plan operativo u otros. Por otra parte, el resultado final del proceso, el documento final, es fruto no solo de la unidad formuladora del proyecto, sino tambin de los aportes de la unidad o agencia de evaluacion y la entidad financiadota, principalmente. Bajo el enfoque del marco lgico, la identificacin de proyectos se realiza mediante un proceso de cinco pasos consecutivos: Primero, el registro o diagnstico de la situacin socio-econmica de la poblacin potencialmente beneficiaria en el mbito geogrfico de intervencin, con el fin de identificar los principales problemas. Segundo, la elaboracin de un rbol de problemas, a fin de identificar el problema central de la poblacin, sus causas y efectos. Tercero, la elaboracin de un rbol de objetivos, para determinar el objetivo principal del proyecto, los posibles medios para alcanzarlo y los fines a los que dicho objetivo contribuir. Cuarto, la elaboracin de un rbol de alternativas, con el objeto de precisar el medio o la combinacin de medios elegidos como el ms eficiente desde el punto de vista tcnico. Quinto, la construccin de la columna de objetivos y supuestos de la matriz del marco lgico, con el cual queda determinado el contenido bsico del proyecto. En las etapas posteriores de diseo de un proyecto formulacin y evaluacin ex ante- se podrn realizar otros anlisis necesarios para tomar la decisin de inversin. Por regla general, un proyecto social es viable cuando representa, respecto al problema social identificado, la alternativa ptima desde el punto de vista tcnico y la alternativa de mnimo costo desde el punto de vista econmico. La identificacin de proyectos es un proceso eminentemente participativo, pues, se realiza con la informacin ofrecida por los diversos grupos involucrados, incluyendo por cierto las opiniones de los beneficiarios y del equipo de preparacin del proyecto. Por ello, en el primero de los pasos sealados se realiza, usualmente, un anlisis de los involucrados, a los efectos de identificar los principales problemas, expectativas y actitudes potenciales respecto a las actividades del proyecto.

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RECUADRO N 7. METODO CIENTIFICO Y PROYECTOS


El proceso de identificacin de proyectos se rige grosso modo conforme al procedimiento establecido en el mtodo cientfico, tal y como este es reconocido desde que Sir Francis Bacn lo describiera hace mas de cien aos. Si bien la intencin inicial de Bacon fue establecer una gua para la investigacin cientfica, el mtodo es aplicable a cualquier rama de la administracin y del gobierno. El mtodo cientfico En las ciencias Definicin del problema Recoleccin de datos Formulacin de hiptesis Prueba de hiptesis Evaluacin de resultados Obtencin de conclusiones En proyectos Seleccin del problema central Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas Seleccin de la mejor alternativa Elaboracin de la propuesta de proyecto

4.1 Identificacin de problemas


El propsito de los proyectos de inversin social es resolver un problema o satisfacer una necesidad importante en determinado sector de la poblacin, razn por la cual la identificacin y anlisis de la situacin actual antecede a la preparacin propiamente dicha del proyecto. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesidades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en un anlisis objetivo de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, como paso indispensable en el proceso de formulacin de proyectos, permite identificar adecuadamente los problemas que sern abordados por los proyectos. Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo. Se puede resumir por la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe evitar definir el problema con la ausencia de una solucin determinada, pues una ausencia de solucin es la falta de una alternativa y dicha falta slo podr solucionarse con la existencia de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta, pues limita la bsqueda creativa de otras posibles soluciones. Por ejemplo, si la prdida de cosecha se define como un problema de falta de plaguicidas, esta definicin sugiere que la solucin es conseguir el plaguicida. Con ello se estar excluyendo a la postre otras posibles e importantes alternativas, como el control biolgico o la pre-

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vencin de plagas. En este caso una mejor definicin del problema puede ser perdida de cosecha por existencia de plagas. En el marco de los proyectos de promocin del empleo, los problemas por lo general se refieren a las debilidades de la poblacin beneficiaria que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado. Existen diversas formas de efectuar el anlisis de la situacin actual, siendo el ms usado el mtodo participativo de lluvia de ideas, que permite arribar a un registro de situacin, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la poblacin objetivo de la entidad ejecutora y a la identificacin del problema central. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso. Por ejemplo, si uno se pregunta: Se debe emplear un tratamiento quirrgico o quimioterapia para curar una enfermedad?, todos los dems tipos de tratamiento quedan excluidos del anlisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: Cul es el mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podr considerar distintos tipos de tratamiento, como los psicolgicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No tiene valor encontrar la mejor alternativa de solucin para el problema equivocado

Un error fundamental
Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto. Es preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la mejor solucin para el problema equivocado. EJEMPLO. En el anlisis de la problemtica de los productores rurales, es comn identificar como problema central la falta de crditos. Por lo tanto, se disean un conjunto de acciones para elevar el volumen de crditos a los campesinos. Sin embargo, esto podra ser en mas de un caso un craso error, ya que probablemente la falta de crditos que otorgue el sistema financiero podra deberse a otro problema, como por ejemplo la existencia de precios sumamente bajos de los productos de los campesinos, lo que afecta la rentabilidad y, por ende, la capacidad de pago de los potenciales sujetos de crdito. En otros casos, podran ser que estos tengan como problema principal, precisamente, su falta de condicin de sujetos de crditos, debido entre otros aspectos a la informalidad en la tenencia de la tierra. Los cuadros siguientes, basados en Ian Mitroff, Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes, ofrecen cinco expresiones de este error fundamental consistente en resolver bien un problema que no es el correcto, as como las medidas necesarias para evitarlo.

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TABLA N 9. CINCO CATEGORAS PARA RESOLVER BIEN UN PROBLEMA QUE NO ES EL CORRECTO


Tipo 1. Escoger mal a los interesados. Descripcin Hacer participar slo a un grupo pequeo de interesados en la formulacin de un problema, no haciendo caso de los dems y sobre todo de sus reacciones. Escoger muy pocas opciones para resolver el problema; no tener en cuenta un conjunto ms amplio de posibilidades. Emplear un conjunto demasiado limitado de disciplinas, funciones empresariales o variables, para expresar la naturaleza bsica del problema. Trazar los lmites o los alcances del problema de forma demasiado estrecha; no ser lo suficientemente incluyente. Concentrarse en una parte del problema en lugar de atender a todo el sistema; concentrarse en una parte que no es la importante; desconocer las conexiones entre las partes y el todo.

2. Seleccionar una serie demasiado limitada de opciones.

3. Redactar incorrectamente el problema.

4. Fijar lmites o alcances demasiado estrechos al problema. 5. No pensar sistemticamente.

Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.

Una aplicacin exhaustiva del mtodo cientfico implicara satisfacer tres requisitos de calidad en el anlisis de problemas: ** Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, que resulta claramente imposible. Una situacin mas comn es no saber todo sobre todo lo que hay que saber sobre un problema en particular. Conocer todas las alternativas. El mtodo cientfico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solucin a un problema. En muchos casos esto es posible. Algunas alternativas quedarn sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuntas alternativas existen, mucho menos cuales son. Ser objetivo. El objetivo del proceso no es una solucin ptima sino satisfactoria. Se define el problema y se establecen los criterios que la solucin debe cumplir. Se busca una solucin que satisfaga los criterios. Si se encuentran con facilidad muchas soluciones, se pueden elevar los criterios para reducir el nmero de opciones. Si por otra parte se encuentran muy pocas soluciones, los criterios se bajan.

**

Charles A. Gallagher, Hugo J. Watson, Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en adminis-

tracin. Mc Graw Hil, Mexico 2001.

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TABLA N 4. CINCO ESTRATEGIAS PARA EVITAR RESOLVER CON PRECISIN UN PROBLEMA QUE NO ES EL VERDADERO
Estrategia 1 Descripcin Escoger bien a los interesados No tomar nunca una decisin ni emprender una accin importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado critico; considerar por lo menos a dos interesados que puedan oponerse a las decisiones o acciones. 2 Ampliar las opciones No aceptar nunca una descripcin nica de un problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones distintas de cualquier problema que se considere importante 3 Plantear correctamente el problema No producir nunca formulaciones de problema importantes redactadas en funcin de variables nicamente tcnicas o nicamente humanas; esforzarse por producir por lo menos una en funcin de variables tcnicas y una en funcin de variables humanas 4 Ampliar los lmites del problema No trazar nunca los lmites de un problema importante de forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco mas all. 5 Estar preparado para manejar las paradojas No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentndolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en que se sita todo problema importante; en muchos casos las interacciones entre tales problemas son mas importantes que los problemas mismos.
Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.

4.2 Anlisis de problemas


Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente, con la ayuda de un instrumento metodolgico denominado rbol de problemas. El anlisis de efectos mediante la tcnica del rbol de problema consiste en representar grficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente: Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema hacia cada efecto inmediato.

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Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha. Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin.

Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del problema. Adems del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan el problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de importancia, tales como: rea o zona afectada, que ser la base para la ulterior definicin del mbito del proyecto. Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, Econmicos y culturales, entre otros. Magnitud del problema, en trminos de la cantidad o el porcentaje de la poblacin de referencia que es afectada por el problema. Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de prdida de vidas humanas o daos irreparables en general.

FIGURA N 8

RBOL DE PROBLEMAS

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4.3 Anlisis de objetivos


El propsito de este paso es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles soluciones al problema, las cuales podran ser expresadas como manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un rbol de objetivos: Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las races del rbol. Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. Ms propiamente son los objetivos del posible proyecto.

La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite: Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas; Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines. De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto.

FIGURA N 9

RBOL DE OBJETIVOS

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4.4 Anlisis de alternativas


Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual, distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el anlisis de alternativas consiste en la comparacin de tales alternativas en funcin de su localizacin, tecnologa, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribucin de los diferentes componentes, algunas de las alternativas de solucin podran ser: Construccin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Ampliacin de la oferta de cupos mediante subsidios a la poblacin de bajos ingresos. Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente en establecimientos que cuentan con la infraestructura suficiente para atender un mayor nmero de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de s los componentes son insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solucin podran ser: Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente, que buscan optimizar los recursos disponibles. Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional (con el nimo de optimizar los recursos disponibles).

Bajo el enfoque del marco lgico, el anlisis de alternativas se desarrolla en base a la comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos. Ello implica, por lo general, realizar lo siguiente: Excluir aqullos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros. Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en particular las relaciones entre ellas. Este anlisis permitir identificar alternativas independientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.

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Realizar un anlisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mnimo costo.

El anlisis econmico de las alternativas, sin embargo, no se agota en este punto. En las etapas posteriores de preparacin del proyecto, el anlisis deber realizarse en forma mas detallada.

4.5 Matriz de planificacin del proyecto


Llamamos matriz del proyecto al marco lgico en el cual se establece los objetivos y supuestos, a partir de la informacin contenida en el rbol de alternativas. Es decir, la matriz del marco lgico en la cual figuran los casilleros de las columnas de objetivos y supuestos. La columna de objetivos tiene los elementos siguientes: El Propsito se establece a partir del objetivo principal del rbol. El Fin se establece a partir del fin ltimo del rbol. Los Resultados se establecen a partir de los medios del rbol considerados dentro de la alternativa del proyecto. Las Actividades se establecen a partir de las ramificaciones de los medios del rbol considerados dentro de la alternativa. En el caso de que esto no existiera, se analiza cada Resultado para determinar las actividades correspondientes.

En lo que respecta a la columna de supuestos, cabe sealar lo siguiente: Los medios del rbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la base para el llenado de la columna de supuestos. Se analizan, adicionalmente otros riesgos que afrontara el proyecto, con lo cual se completa la columna de supuestos.

Al final de la etapa de identificacin deben quedar claramente establecidos en el sentido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada para la solucin del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la etapa de identificacin del proyecto, se debe: Identificar el problema social o necesidad insatisfecha de la poblacin; Identificar los medios que podran adoptarse para lograr la solucin de dicho problema. Seleccionar el medio o combinacin de medios ms adecuados para el logro del objetivo del proyecto. Esto se constituye en la alternativa del proyecto.

Con ello, la etapa de identificacin del proyecto ha concluido. Ello se podr expresar documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme se va desarrollando la matriz del marco lgico, adicionando nueva informacin en los distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo,

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en nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas, estudios de factibilidad u otros.

FIGURA N 10

EL MARCO LOGICO
OBJETIVOS FIN. OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES INDICADORES DE IMPACTO VERIFICADORES SUPUESTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO

PROPOSITO: OBJETIVO PRINCIPAL

INDICADORES DE EFECTO

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO

QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN

PRODUCTOS: OBJETIVOS ESPECIFICOS, RESULTADOS O COMPONENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES: ACCIONES POR CADA PRODUCTO

INDICADORES DE PRODUCTO

QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO

INIDICADORES DE PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO O INDICADORES DE INSUMOS

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno

Objetivos del proyecto


Empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes: El fin, que es la definicin de como el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) del sector. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas. El propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce una cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto.

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Los componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Las actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.

Indicadores y medios de verificacin


Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de fin, propsito y resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones. En tanto variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales: 1. Son caractersticas observables de algo. 2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos s al objetivo que pretenden medir. Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables directamente, en variables empricas o indicadores. Es importante que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin. El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente que es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a eva-

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luabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.

Tipos de Indicadores
En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos detallados a continuacin: 1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto. 2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la definicin de estos indicadores puede ser difcil. 3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados. 4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de los costos.

FIGURA N 11

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES


INDICADORES
FIN

VERIFICADORES

SUPUESTOS

INDICADORES DE IMPACTO
PROPOSITO

INDICADORES DE EFECTO

RESULTADOS

INDICADORES DE PRODUCTOS

PRODUCTOS

ACTIVIDADES

INDICADORES DE PROCESO

Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos yyproveen las bases para la evaluacin. objetivos proveen las bases para la evaluacin.

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Por la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.

FIGURA N 12

MARCO LGICO Y PRESUPUESTO Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Insumos

Costos
Medios de verificacin
Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores (8). Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin)

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Los medios de verificacin establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.

Supuestos y riesgos del proyecto


Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar el fracaso del proyecto, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo el control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo las siguientes: Los precios agrcolas se mantendrn estables Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos No habr rotacin del personal capacitado "La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual"

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como: Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.

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Riesgos y anlisis de sensibilidad


Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de su curso. El razonamiento es el siguiente: Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se obtienen los RESULTADOS Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene el PROPOSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podran representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.

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FIGURA N 13

RIESGOS Y SUPUESTOS
FUENTES DE RIESGOS

RIESGOS

SI

ES UN RIESGO NEUTRALIZABLE?

NO

MEDIOS DE NEUTRALIZACION

VERIFICACIN DE IMPROBABILIDAD

INCORPORACION EN COLUMNA DE OBJETIVOS

INCORPORACION EN COLUMNA DE SUPUESTOS

Cada supuesto esta asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable durante el periodo del proyecto
Riesgos y medios de neutralizacin
El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este anlisis (9). En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas. En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente. Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se hara una segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del pro-

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yecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en trminos de un riesgo negado. Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter no neutralizable pero no es probable de que ocurra durante la duracin del proyecto, el supuesto quedara expresado de la siguiente manera: No habr cada de los precios de los productos agrcolas Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser favorable, el supuesto podra ser: No habr sequa (para proyectos de lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa). No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).

Fuentes de riesgo
El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables pero en otras podran ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.

5. MARCO LGICO DE PROGRAMAS


La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes. En ocasiones una organizacin disea intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratgico, los cuales podran estar referidos a un sector en su conjunto, a una regin o a un tema importante, como por ejemplo la reforestacin del pas o la rehabilitacin del sistema de regado de todas la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado marcos lgicos en cascada, en el cual se estructuran varios marcos lgicos correspondientes a los distintos niveles de planificacin. En el contexto de la administracin de un programa, cuando se asigna un proyecto a un equipo de diseo, el fin y el propsito del marco lgico del proyecto ya estn iden42

tificados. El equipo de diseo podra querer aclarar el propsito mediante la elaboracin de indicadores para la Situacin al Final del Proyecto (SFP). Una vez que el alcance del propsito de un proyecto es comprendido, el siguiente paso seria disear los productos o componentes del proyecto. El equipo del proyecto debe preguntarse que es lo que debe producirse para lograr el propsito. A continuacin se deben identificar las actividades y recursos requeridos para lograr los productos. Al hacerlo se habra concluido con el diseo del contenido sustancial del proyecto, en el contexto de la implementacin de un programa de desarrollo, mediante el uso del marco lgico en cascada. El sistema de articulacin de matrices, partiendo de un marco lgico maestro es til para poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un pas.

FIGURA N 14

MARCO LOGICO EN CASCADA


PROGRAMA PROPOSITO - PROGRAMA

PRODUCTOS - PROGRAMA

PROYECTOS

PROYECTOS

PROYECTOS

Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados del programa se convierten en proyectos individuales

Programas, sub-programas y proyectos


En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: programa, sub-programa y proyectos. En estos casos, como en el ejemplo descrito en la tabla adjunta, el Plan tiene un fin, propsito, componentes y actividades. En el siguiente nivel, el programa tiene como fin al propsito del plan y como propsito a uno de los componentes del plan. Finalmente, el proyecto tiene como fin al propsito del

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programa y como propsito a uno de los componentes del programa y as sucesivamente. FIGURA N 15

MARCO LOGICO EN CASCADA


Plan
Objetivos Objetivos globales globales Objetivos Objetivos especficos especficos Resultados Resultados Objetivo Objetivo global global Objetivo Objetivo especfico especfico Resultados Resultados Objetivo Objetivo global global Objetivo Objetivo especfico especfico Resultados Resultados Actividades Actividades

Programa

Proyecto

Actividades Actividades

Actividades Actividades

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TABLA N 10. NIVELES DE INTERVENCION: DE PROGRAMAS A COMPONENTE


Programa del sector Transporte Objetivos globales: Competitividad nacional mejorada en los mercados internacionales. Inversiones aumentadas en los cultivos agrcolas para la exportacin. Abastecimiento de productos alimentarios estabilizado. Objetivo especifico: La red de carreteras satisface la demanda de transporte. Resultados: 1. Excesos de cargas de los camiones reducida en las carreteras. 2. Las carreteras estn mejoradas y rehabilitadas. 3. La red de carreteras est extendida. 4. Las carreteras estn mantenidas de mejor manera. Rendimiento mejorado del MdT. Actividades: 4.1 Revisar y mejorar el enfoque de mantenimiento. 4.2 Implicar aun ms al sector privado en el mantenimiento. 4.3 Mejorar la cobertura de las carreteras por los equipos de mantenimiento. 4.4 Mejorar la eficacia de los equipos de mantenimiento 4.5 Reforzar la apropiacin del mantenimiento de la red de las carreteras secundaras por los equipos comunales y municipales Proyecto de mantenimiento Componente relativo al sector privado

Objetivos globales: La red de carreteras satisface la demanda de transporte. Objetivo especifico:

Objetivos globales:

4. Las carreteras estn mantenidas de mejor manera.

4. Las carreteras estn mantenidas de mejor manera.

Resultados: 4.1 Enfoque con respecto al mantenimiento revisado y mejorado. 4.2 Implicacin efectiva del sector privado en el mantenimiento. 4.3 Cobertura de las carreteras por los equipos de mantenimiento mejorada. 4.4 Eficacia mejorada de los equipos de mantenimiento. 4.5 Apropiacin mejorada del mantenimiento de la red de carreteras secundarias.

Objetivo especifico:

4.2 Implicacin efectiva del sector privado en el mantenimiento.

Actividades: 4.1.1.. 4.2.1 Definir las competencias de las sociedades privadas de mantenimiento. 4.2.2 Elaborar y aplicar las medidas para desarrollar las capacidades de las sociedades privadas. 4.2.3 Establecer medidas incentivas para crear sociedades. 4.2.4 Someter las obras de mantenimiento a una licitacin 4.2.5 Supervisar regularmente las obras.

Resultados: 4.1.1.. 4.2.1 Competencias de las sociedades privadas de mantenimiento identificadas. 4.2.2 Medidas para desarrollar las capacidades de las sociedades. 4.2.3 Medidas incentivas para crear sociedades establecidas. 4.2.4 Obras de mantenimiento sujetas a una licitacin. 4.2.5 obras supervisadas regularmente. Actividades: 4.1.1.1.. 4.2.1.1 Enumerar sociedades exist. 4.2.1.2 Elaborar una investigacin 4.2.1.3 Realizar la investigacin 4.2.1.4 Sacar conclusiones 4.2.2.1..

Fuente: Comisin Europea, Manual Gestin del Ciclo de Proyecto. Marzo 2001.

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